領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

5801111041蘇志軒化工111班領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)(leadership)與管理(management)不同，但是兩者不相同的原因與大多數(shù)人所認(rèn)為的并不一樣。領(lǐng)導(dǎo)既不玄妙也不神秘，它與“超凡魅力”或者其他異乎尋常的個(gè)性特征沒有關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)不是少數(shù)人的專利。領(lǐng)導(dǎo)未必優(yōu)于管理，也未必可以取代管理。確切地說，領(lǐng)導(dǎo)與管理是兩種互不相同而又互為補(bǔ)充的行為體系，各有自己的功能和特點(diǎn)。在日趨復(fù)雜、變化無常的商業(yè)環(huán)境中，兩者都是取得成功的必備條件。當(dāng)然，并非所有人都既擅長領(lǐng)導(dǎo)，又善于管理。一些人有能力成為出色的管理者，但是不能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者；另一些人具備巨大的領(lǐng)導(dǎo)潛力，卻由于種種原因很難成為優(yōu)秀的管理者。聰明的企業(yè)對這兩種人都很器重，并努力讓他們都成為團(tuán)隊(duì)的一部分。一旦公司弄明白領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的根本區(qū)別，就能夠開始培養(yǎng)自己的高層經(jīng)理，使他們既善于領(lǐng)導(dǎo)又善于管理。那么，領(lǐng)導(dǎo)與管理究竟有何不同呢？簡單地說，管理與處理復(fù)雜情況有關(guān)。管理的實(shí)踐和程序主要是對20世紀(jì)最重要的發(fā)展之一——大型組織的出現(xiàn)——所做出的一個(gè)反應(yīng)。如果沒有良好的管理，復(fù)雜的企業(yè)可能會(huì)雜亂無章，面臨生存危機(jī)。良好的管理給諸如產(chǎn)品的質(zhì)量和贏利能力等關(guān)鍵指標(biāo)帶來一定的秩序和連貫性。相比之下，領(lǐng)導(dǎo)與應(yīng)對變革有關(guān)。近年來領(lǐng)導(dǎo)變得如此重要，部分原因就是現(xiàn)在的商業(yè)世界競爭更加激烈、更加變化無常。導(dǎo)致這種變化的因素很多，其中包括技術(shù)更新速度加快、國際競爭加劇、政府對市場放松管制、資本密集型行業(yè)產(chǎn)能過剩、石油卡特爾缺乏穩(wěn)定性、垃圾債券的沖擊，以及勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的變化。變化的最終結(jié)果是，延續(xù)昨天的做法或者僅僅改進(jìn)5%，已不再能保證獲得成功。要在這種新的環(huán)境中生存下去并有效地進(jìn)行競爭，進(jìn)行重大變革就變得越來越有必要。更多的變革總是需要更多的領(lǐng)導(dǎo)力。以軍事做一個(gè)簡單的類比。在和平時(shí)期，一支軍隊(duì)一般只要上下各個(gè)等級的行政與管理都很完善，輔以集中在最高層的領(lǐng)導(dǎo)力，常常就能生存得很好。然而在戰(zhàn)時(shí)，一支軍隊(duì)在每個(gè)等級都需要很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。至今還沒有人知道如何有效地管理軍隊(duì)去打仗，軍隊(duì)打仗要靠領(lǐng)導(dǎo)。關(guān)于管理與領(lǐng)導(dǎo)，歷來有不少爭議，但隨著時(shí)代的發(fā)展，二者的區(qū)別日益凸顯出來：職能不同關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)職能，毛澤東說過：“領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，歸納起來，主要是出主意、用干部兩件事，一切計(jì)劃、決議、命令、指示等等都屬于‘出主意’一類。使一切主意見之實(shí)行，必須團(tuán)結(jié)干部，推動(dòng)他們?nèi)プ?，屬于‘用干部’一類?！边@里說的“出主意”，即定計(jì)劃、做決議等，簡言之，就是制定決策；“用干部”，是使用干部，推動(dòng)他們?nèi)プ觯谟?jì)劃決策制定之后推動(dòng)他人去執(zhí)行，而不是領(lǐng)導(dǎo)者自己親自去執(zhí)行。這就是說，領(lǐng)導(dǎo)的職能是制定決策和推動(dòng)決策的執(zhí)行。而管理職能則不同，它是執(zhí)行決策，貫徹與落實(shí)決策?？梢哉f領(lǐng)導(dǎo)包含引導(dǎo)、導(dǎo)向、帶領(lǐng)、指揮等義，管理大體有處理、辦理、運(yùn)用、安排等義。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)在于確定企業(yè)發(fā)展方向、產(chǎn)品銷售前景、發(fā)展速度等；管理者則關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗(yàn)、生產(chǎn)過程的具體組織。有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)是“帥才理論”，管理科學(xué)是“將才理論”，領(lǐng)導(dǎo)主“將將”，管理主“將兵”，這是不無道理的。有人會(huì)說：領(lǐng)導(dǎo)主決策，難道管理者就沒有決策了嗎？或者反過來說，難道領(lǐng)導(dǎo)者就沒有管理活動(dòng)了嗎？在這一問題上，我們認(rèn)為應(yīng)該用辯證的觀點(diǎn)來看待領(lǐng)導(dǎo)與管理活動(dòng)的區(qū)別，這里面有一個(gè)相對性的問題。廠長對于車間主任來說是領(lǐng)導(dǎo)，但相對于他的上級來說，他從事的一些工作就帶有管理的性質(zhì)；同樣一個(gè)車間主任對于班組長來說也是領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)層級有每個(gè)層級的決策內(nèi)容，我們不能認(rèn)為只有中央和省一級才有決策，基層就沒有決策，只不過決策的檔次不同罷了?？梢哉f任何一個(gè)層級中涉及到制定決策的活動(dòng)都應(yīng)該屬于領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。原理原則不同由于職能不同，領(lǐng)導(dǎo)的原理原則乃至方式方法都不同于管理。領(lǐng)導(dǎo)的職能是制定戰(zhàn)略決策，是決定組織的前途和命運(yùn)的大事，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須集中精力抓大事，或者說領(lǐng)導(dǎo)者要干領(lǐng)導(dǎo)的事。再高明的領(lǐng)導(dǎo)者也很難有精力去考慮決策執(zhí)行的過程中一切可能遇到的細(xì)節(jié)，更不用說去親自動(dòng)手了。古羅馬法典中就有這樣的話：“行政長官不宜過問瑣事”，中國古代叫做：“顧大局，棄細(xì)務(wù)”。這些說的都是一個(gè)道理，即領(lǐng)導(dǎo)者在于成事，而不在于親自干事。但是幾千年小生產(chǎn)方式根深蒂固的影響和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的積習(xí)，使不少領(lǐng)導(dǎo)干部養(yǎng)成了事事親為的習(xí)慣。被歷代稱為“賢相”的諸葛亮就是“蜀國政事無巨細(xì)，咸決于亮?！边@樣做的消極后果有三：一是拖垮了自己的身體，最后落得個(gè)“鞠躬盡瘁，死而后已”，精神可嘉，但實(shí)在不值得提倡；二是嚴(yán)重挫傷了下級的積極性，不利于接班人成長；三是給某些投機(jī)取巧之徒以可乘之機(jī)，累的累死，閑的閑死。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，由于不少人誤解了“身先士卒”和“領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該帶頭”的含義，片面強(qiáng)調(diào)“工人身上有多少油泥，車間主任身上也有多少油泥”，把車間主任定位成了“勞動(dòng)模范”。還有些領(lǐng)導(dǎo)者由于體制和自身觀念的原因，習(xí)慣于干瑣碎的具體工作，每天被下級指使得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，常常感嘆自己是“兩眼一睜，忙到熄燈”，其結(jié)果是你把時(shí)間交給了下級，下級卻把責(zé)任交給了你，成了名副其實(shí)的“反授權(quán)”。因此，領(lǐng)導(dǎo)要干領(lǐng)導(dǎo)的事，即抓大事不問瑣事，這是領(lǐng)導(dǎo)職能決定的領(lǐng)導(dǎo)工作的基本原則和基本方法。而管理原則則不同，管理者必須認(rèn)真考慮執(zhí)行過程中可能發(fā)生的種種細(xì)節(jié)問題以及解決它們的種種措施。這些細(xì)節(jié)措施對領(lǐng)導(dǎo)者來說，可以是不問的瑣事，而對管理者來說，則是大事，“失之毫厘，差之千里”，歷史上有很多由于細(xì)節(jié)上的失誤而導(dǎo)致整個(gè)工作失敗的案例。所以，管理工作的基本原則是不能忽視細(xì)節(jié)。成敗的標(biāo)準(zhǔn)不同（或目標(biāo)不同）無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者都有成功和失敗之分，誰都在追求成功避免失敗，但是兩者的成敗標(biāo)準(zhǔn)是不同的。如：一個(gè)廠長做出制造某個(gè)型號產(chǎn)品的決策，而各級管理人員則具體地計(jì)劃、組織去執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)決策，執(zhí)行的結(jié)果是產(chǎn)品又多又好，這就說明這個(gè)管理者執(zhí)行決策有效率。所以管理者追求的目標(biāo)就是效率，有效率的管理者就是成功的管理者。而領(lǐng)導(dǎo)者追求的不僅僅是效率，而是效能。有效率的領(lǐng)導(dǎo)者不一定是成功的領(lǐng)導(dǎo)者，只有有效能的領(lǐng)導(dǎo)者才是成功的領(lǐng)導(dǎo)者。效能，又叫領(lǐng)導(dǎo)效能或組織效能。效能!目標(biāo)"效率，即效能取決于決策目標(biāo)是否正確、執(zhí)行決策是否有效率這兩大因素。只有決策目標(biāo)正確，執(zhí)行決策又有效率的領(lǐng)導(dǎo)者才是成功的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)前，我們更應(yīng)強(qiáng)調(diào)正確制定目標(biāo)這一因素，因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)工作中，很多的失誤是由于領(lǐng)導(dǎo)者信息不明，目標(biāo)不清，盲目拍板造成的。在有些企業(yè)里出現(xiàn)了一批“三拍”干部，即“遇事拍腦門，上當(dāng)拍大腿，破產(chǎn)拍屁股”，給黨的事業(yè)造成了極大的損失。原來，我們總是強(qiáng)調(diào)“時(shí)間就是金錢，效率就是生命”，但是對于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)來說，這句話就顯得有些落伍了，應(yīng)該改成“信息就是金錢，決策才是生命”更為恰當(dāng)。因?yàn)榧词谷罕姷姆e極性再高，產(chǎn)品生產(chǎn)得又多又好，但是市場上不需要，這到底是誰的責(zé)任呢？應(yīng)該說這完全是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，這就叫沒有效能。可以這么說，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者不以辛苦程度論優(yōu)劣，領(lǐng)導(dǎo)水平也不表現(xiàn)在能拿出多少種方案，最主要的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，讓專家拿方案，領(lǐng)導(dǎo)者最后做出決策，決策錯(cuò)誤才是最大的失職。過程不同美國領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家科特指出，領(lǐng)導(dǎo)過程有三大方面：1）確定經(jīng)營方向和變革戰(zhàn)略；2）聯(lián)系群眾；3）激勵(lì)和鼓舞。其結(jié)果是引起變革（或激烈的變革），并形成變革潛力，目的是為了自己打敗自己，如果不是自己打倒自己，就要被別人打倒。從某種意義上說，領(lǐng)導(dǎo)是為了打破已有的程序，由領(lǐng)導(dǎo)者造就改變，其核心是設(shè)定改革的方向；而管理則是為了維持秩序，它是在方向確定之后進(jìn)行計(jì)劃并完成計(jì)劃，是嚴(yán)格地按照程序進(jìn)行控制和解決問題。企業(yè)家應(yīng)該不斷提醒自己：“如果一個(gè)企業(yè)不是經(jīng)常改造自己，使自己不斷適應(yīng)新的任務(wù)和情況，而是平平常常地經(jīng)營管理下去，那么這個(gè)企業(yè)就會(huì)隨著時(shí)間的推移逐漸失去其意義，最終就會(huì)消失?！保ˋ熊比特）一般來說，在相對穩(wěn)定和繁榮時(shí)期，有限的領(lǐng)導(dǎo)和強(qiáng)有力的管理相伴似乎可以使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好，而在混亂或變革時(shí)期，有力的領(lǐng)導(dǎo)伴隨著有限的管理可能是企業(yè)運(yùn)作的要求。打一個(gè)比較形象的比喻，和平時(shí)期的軍隊(duì)只需要有好的行政和管理人員，但在戰(zhàn)爭時(shí)期，則更需要優(yōu)秀的各級軍事指揮員?？铺卣f，在30年前，當(dāng)一家公司的負(fù)責(zé)人真要容易得多；今天，我們比以往任何時(shí)候都需要更多更好有遠(yuǎn)見和自信心的領(lǐng)導(dǎo)人才，如果缺乏這類人才，公司就不可能繼續(xù)保持興旺?？铺氐倪@番話，也非常適合我國今天的企業(yè)。以上幾方面是領(lǐng)導(dǎo)與管理最基本的區(qū)別，由此還能引申出許多其他不同的特征，如管理工作雖然也需要軟科學(xué)和通才型知識結(jié)構(gòu)，但更多的管理業(yè)務(wù)屬于硬科學(xué)、硬技術(shù)，如財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、維修等，而領(lǐng)導(dǎo)工作則更多地依靠軟科學(xué)，如心理學(xué)、傳播學(xué)方面的知識。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)，西方的有關(guān)著作中做過如下分類：1、開拓創(chuàng)新型，又稱為“縱火犯”，縱火犯的特點(diǎn)是關(guān)心未來需求，工作有長期效益，但不關(guān)心細(xì)節(jié)。他們是總在創(chuàng)造的改革者，其特點(diǎn)是不知道什么時(shí)候上下班。2、守成型，又稱為“官僚主義者”，屬于注重行政管理的人，被稱做“官僚主義者”。特點(diǎn)是有短期效率，屬于砌墻者。特點(diǎn)是理智，本本主義，患有“管理手冊”癥。3、實(shí)干型，又稱為“獨(dú)行俠”，是勤奮努力的實(shí)干家。獨(dú)行俠的特點(diǎn)是關(guān)注當(dāng)前需求，有短期效益，屬于砌磚者。特點(diǎn)是不會(huì)授權(quán)，有人形容這種人是每天第一個(gè)上班，最后一個(gè)下班。4、追隨者，又稱為“政治活動(dòng)家”和“超級跟屁蟲”，他們往往是以人際關(guān)系為中心。工作有長期效率，注重精神、團(tuán)隊(duì)組織、文化建設(shè)。以上四種類型各有其特色和優(yōu)勢。在領(lǐng)導(dǎo)層中和不同的時(shí)期都需要。尤其是今天的車間主任應(yīng)該具備以上一種或幾種特質(zhì)。綜上所述，領(lǐng)導(dǎo)型管理者首先應(yīng)具備如下兩個(gè)特點(diǎn)，或者說要強(qiáng)調(diào)這兩個(gè)特點(diǎn)。1、方向感——目標(biāo)明確。從這個(gè)意義上說，《西游記》中的哪個(gè)主人公可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)？唐僧，因?yàn)樗繕?biāo)明確。2、權(quán)力欲——統(tǒng)馭部署，建立權(quán)威。指揮別人完成任務(wù)，是領(lǐng)導(dǎo)者必備能力之一，否則就不是合格的領(lǐng)導(dǎo)者。車間主任們必須明白：高明的領(lǐng)導(dǎo)指揮得別人團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，笨拙的領(lǐng)導(dǎo)被別人支使得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。現(xiàn)在的車間主任們，常常走兩個(gè)極端：或事無巨細(xì)都親自決策，甚至親自動(dòng)手；或放任自流，只是對形勢做一下一般的分析，然后把尋找方案的任務(wù)完全交給部下。這兩種人都沒有階段性目標(biāo)或追蹤跟進(jìn)，形勢一不如意，就會(huì)沮喪，這種風(fēng)格只會(huì)給人蒙上陰影。從某種意義上說，領(lǐng)導(dǎo)不能是親自干事的，而是成事的和“鏟事”的。角色隨機(jī)性1、領(lǐng)導(dǎo)角色的多重性是方針政策的執(zhí)行者，是發(fā)展規(guī)劃的決策者，是群體活動(dòng)的組織者，是規(guī)章制度的建設(shè)者，是運(yùn)行過程的管理者，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者……。2、領(lǐng)導(dǎo)角色的同一性方向一致、職能相通、地位合法、素質(zhì)優(yōu)良3、領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異性領(lǐng)導(dǎo)是靈魂，管理是基礎(chǔ)；領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)率管理，管理落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于方向原則；其尚方寶劍是思想、疏導(dǎo)工作；管理側(cè)重于過程效率；其尚方寶劍是規(guī)章制度、恩惠政策。領(lǐng)導(dǎo)是柔性的軟科學(xué)出軟件；管理是剛性的硬科學(xué)出硬件。領(lǐng)導(dǎo)是代表集體，強(qiáng)調(diào)民主性、協(xié)調(diào)性、統(tǒng)領(lǐng)性、權(quán)變性；管理是首長負(fù)責(zé)，強(qiáng)調(diào)科學(xué)性、公開性、層次性、規(guī)范性。領(lǐng)導(dǎo)與管理是兩門似曾相識但內(nèi)質(zhì)不同的學(xué)問。就“似曾相識”而言，它們都是針對人與人、人與事、人與物關(guān)系而言的。但這兩門學(xué)問在內(nèi)質(zhì)上有顯見的不同。第一，基本矛盾不同。在管理中，組織與個(gè)人的矛盾，就是管理者與被管理者的矛盾，它是基本矛盾。這就決定了管理者與被管理者之間的矛盾是在管理學(xué)問上需要研究的主線。管理者用其所具有的權(quán)力，運(yùn)用計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)；控制職能和決策手段，驅(qū)使、支配、調(diào)動(dòng)被管理者的行為、資源和力量，有條件地達(dá)到管理者的目的，實(shí)現(xiàn)管理者的目標(biāo)。在領(lǐng)導(dǎo)中，領(lǐng)導(dǎo)者與作為被領(lǐng)導(dǎo)者的員工，是同甘苦共患難的同志、戰(zhàn)友、兄弟和朋友，如同魚與水、水與舟的關(guān)系。盡管他們之間在目標(biāo)展開、實(shí)現(xiàn)方式、模式、方針、政策上有可能產(chǎn)生分歧，但領(lǐng)導(dǎo)者與主體是員工的被領(lǐng)導(dǎo)者并沒有根本的利害沖突，兩者之間的矛盾，只能退位居后而不是基本矛盾，不能成為領(lǐng)導(dǎo)學(xué)問研究的主線。他們共同的理想、志向、目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的矛盾才是基本矛盾。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在率領(lǐng)作為被領(lǐng)導(dǎo)1者的員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的奮斗中，只能用無條件的影響、服務(wù)，而不是強(qiáng)制、驅(qū)使；用創(chuàng)新、創(chuàng)造而不是過時(shí)的經(jīng)驗(yàn)、方法來實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的共同目標(biāo)——進(jìn)步和發(fā)展。曾經(jīng)看到有文章這樣說：被管理者是管理者的“打工仔”，而領(lǐng)導(dǎo)者是被領(lǐng)導(dǎo)者的“打工仔”，這就是管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的形象區(qū)別。第二，本質(zhì)不同。管理的本質(zhì)是為解決相對固定時(shí)期或一定時(shí)期問題而采取的控制活動(dòng)，它是相對不同時(shí)期不同問題而進(jìn)行變動(dòng)的活動(dòng)，重點(diǎn)是提高企業(yè)營運(yùn)能力，獲得效益。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是為使企業(yè)得到進(jìn)步和發(fā)展，提高員工收入而要解決的根本性問題。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者必須要有開拓精神、改革精神、創(chuàng)造精神。創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的實(shí)質(zhì)。管理的相對固定、具體與領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新、變革是有本質(zhì)不同的。第三，功能不同。管理與領(lǐng)導(dǎo)的功能是不同的，但又是相互連接著的。管理通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，把人、財(cái)、物、信息等資源按合理合法、高效低耗的要求組成有效運(yùn)作的系統(tǒng)，促使企業(yè)整體工作不斷前進(jìn)。對高層管理者來說，管理還通過決策來強(qiáng)化管理功能，用協(xié)調(diào)溝通各管理機(jī)構(gòu)間的聯(lián)合，以解決單一部門力量不足的問題，并用思想工作彌補(bǔ)強(qiáng)制管理的不足，減少管理者與被管理者的摩擦。領(lǐng)導(dǎo)者通過服務(wù)、帶領(lǐng)、影響和吸引力、向心力的提高，最大限度地團(tuán)結(jié)干部和群眾，充分地調(diào)動(dòng)一切積極因素，不斷為企業(yè)發(fā)展注入力量。只有領(lǐng)導(dǎo)與管理“各司其職”、“各顯其能”，才會(huì)有更大的效能。2第四，服務(wù)觀不同。管理中的服務(wù)是有條件的、有后報(bào)的，是由需要確定的。而在領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中所指的服務(wù)是一種無條件、無后報(bào)、全方位的服務(wù)。在管理科學(xué)中，一切管理活動(dòng)最終都是在改變被管理者的態(tài)度、行為，使其按管理者的意志、態(tài)度行事，并由管理者來評定。在領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中，一切領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)在于從根本上實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的利益最大化，并最終接受人民的評定。第五，創(chuàng)新地位不同。從管理上來看，創(chuàng)新不過是一種手段和方法，是取得管理效益、效率最好的投入。領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的認(rèn)識要深刻得多，它不僅認(rèn)為創(chuàng)新是推動(dòng)進(jìn)步、發(fā)展的動(dòng)力，而且把它定為領(lǐng)導(dǎo)者的使命和責(zé)任。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，不是是否為之，而是必須為之，不然就不配做領(lǐng)導(dǎo)者，至少不能當(dāng)個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。綜上所述，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上就是鼓勵(lì)一組人團(tuán)結(jié)一致向一個(gè)目標(biāo)奮斗，也就是說確立一個(gè)方向，并把該方向清楚的轉(zhuǎn)達(dá)給員工。而管理者他們建立了制度、創(chuàng)立了規(guī)則、創(chuàng)建公司運(yùn)轉(zhuǎn)程序以及確立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等等。管理者管理的是企業(yè)，而不是人，而領(lǐng)導(dǎo)者則領(lǐng)導(dǎo)的是人。領(lǐng)導(dǎo)才能就是確立企業(yè)的發(fā)展方向，管理技巧就是為企業(yè)提供一些制度，引導(dǎo)企業(yè)走向成功。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，通過學(xué)習(xí)我更清晰的明白了自身的責(zé)任，首先應(yīng)該明確企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)，管理制度與規(guī)則，并將之清楚地傳達(dá)給員工。其次，是針對目標(biāo)，按照既定的制度、方針、政策，引導(dǎo)帶領(lǐng)職工向著這個(gè)方向邁進(jìn)。而要帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，那么就要讓自身不斷的提高領(lǐng)導(dǎo)力，要不斷的掌握市場動(dòng)態(tài)，增強(qiáng)創(chuàng)新能力。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)與管理兩者間存在的差別與聯(lián)系，現(xiàn)代管理學(xué)界已有諸多的論述與分析，很少再有人會(huì)對這樣兩個(gè)接近的概念無法區(qū)分，甚至只要是對管理理論略知一二的人，也可以大致說出二者的差別。至于兩個(gè)概念的學(xué)界探討，就更是多不勝數(shù)，讓人應(yīng)接不暇。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)和管理兩個(gè)概念之間并沒有明顯差別，兩個(gè)概念可以替換使用。這樣的觀點(diǎn)隨著管理理論的發(fā)展，已經(jīng)逐漸淡出人們的視線。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是引領(lǐng)方向的活動(dòng)，是比管理更大的范疇，而管理是其中的特定內(nèi)容。與此觀點(diǎn)相反的是孔茨和韋里克等人的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為管理才是更大的范疇，而領(lǐng)導(dǎo)是其中的一個(gè)重要組成部分，是管理的一項(xiàng)重要職能或功能。迄今，孔茨等人的觀點(diǎn)在學(xué)界的支持者最多，仍具有很大的影響力。但是，科特的觀點(diǎn)，比孔茨又進(jìn)了一步，他不是局限于領(lǐng)導(dǎo)和管理誰包容誰的爭論，而是著眼于二者的差別。在一定意義上，可以說科特完成了對于領(lǐng)導(dǎo)與管理概念的再認(rèn)識，并且對這兩個(gè)理論的發(fā)展都產(chǎn)生了重大的作用。約翰？科特在《變革的力量：領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異》(AForceforChange：HowLeadershipDiffersManagement)一書中著重對管理和領(lǐng)導(dǎo)這兩個(gè)概念進(jìn)行了區(qū)分?？铺厥紫确謩e詳細(xì)論述了管理與領(lǐng)導(dǎo)的過程。在科特看來，管理的方法與過程大致分為計(jì)劃和預(yù)算、企業(yè)組織和人員配備、控制和解決問題這樣三個(gè)階段。類似的，領(lǐng)導(dǎo)的過程也有確定企業(yè)經(jīng)營方向、聯(lián)合群眾、激勵(lì)和鼓舞這樣三個(gè)階段。管理和領(lǐng)導(dǎo)的這三個(gè)階段，存在著對應(yīng)關(guān)系。簡單比較管理過程與領(lǐng)導(dǎo)過程，不難發(fā)現(xiàn)，管理要比領(lǐng)導(dǎo)更加關(guān)注細(xì)微環(huán)節(jié)的工作。管理側(cè)重微觀計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)更加注重宏觀規(guī)劃，盡管這樣的計(jì)劃或者規(guī)劃都有相應(yīng)的實(shí)施步驟。另外，管理更注重事，而領(lǐng)導(dǎo)更注重人。管理比領(lǐng)導(dǎo)對人員的要求更加詳細(xì)，管理中會(huì)明確每個(gè)工作人員的切實(shí)任務(wù)，而領(lǐng)導(dǎo)對人員的整合與團(tuán)隊(duì)要求更高，領(lǐng)導(dǎo)中對工作只會(huì)讓參與者了解大致方向。最后，管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依靠實(shí)質(zhì)性的監(jiān)控機(jī)制或手段，而領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更加依賴情感、價(jià)值觀的傾向性引導(dǎo)。盡管管理和領(lǐng)導(dǎo)的定義不同，過程也有差別，科特絲毫不否認(rèn)兩者的相似之處。他認(rèn)為管理和領(lǐng)導(dǎo)都涉及到了對事情做出決定，都需要建立一個(gè)人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來完成計(jì)劃。也正是從這個(gè)角度出發(fā)，科特認(rèn)為管理和領(lǐng)導(dǎo)都是相對完整的行為體系。如果僅僅討論是管理包含了領(lǐng)導(dǎo)，或是領(lǐng)導(dǎo)包含了管理，都偏離了問題的本質(zhì)。爭論誰是誰其中的一部分，有點(diǎn)像小孩子爭論他們的父母誰更有權(quán)威那樣幼稚。那些認(rèn)為管理是領(lǐng)導(dǎo)過程中一部分的觀點(diǎn)，忽略了領(lǐng)導(dǎo)行為本身有自己的執(zhí)行過程，而認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是管理過程中一部分的觀點(diǎn)，則忽略了領(lǐng)導(dǎo)過程中有確定經(jīng)營方向的特性?？隙斯芾砗皖I(lǐng)導(dǎo)之間無法忽略的相似性之后，對于管理與領(lǐng)導(dǎo)兩者之間存在的顯著差異，科特具體從四個(gè)階段進(jìn)行了詳細(xì)區(qū)分。階段一：制定議程。這一階段中，管理主要表現(xiàn)為制定計(jì)劃、編制預(yù)算的過程，具體來說就是編制為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的具體步驟和行動(dòng)安排，并且對實(shí)行計(jì)劃過程中所需要的物資進(jìn)行安排。領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)為確定組織未來發(fā)展的方向，考慮組織發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)，對未來進(jìn)行規(guī)劃，制定宏觀的戰(zhàn)略，并且為將來可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)變革戰(zhàn)略。階段二：發(fā)展完成計(jì)劃所需的人力網(wǎng)絡(luò)。管理表現(xiàn)為企業(yè)組織和人員配備，即根據(jù)具體計(jì)劃的要求建立組織機(jī)構(gòu)，配備人員時(shí)要注意專業(yè)分工，給予他們完成任務(wù)所需的相應(yīng)權(quán)力，并承擔(dān)與此相符的責(zé)任，通過一定的規(guī)則制定和政策引導(dǎo)來保證計(jì)劃的實(shí)施，并且建立一定的監(jiān)督系統(tǒng)來監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)在這一階段表現(xiàn)為聯(lián)合群眾，具體來說就是將已經(jīng)確定的組織發(fā)展方向傳達(dá)給廣大員工，爭取有關(guān)人員的支持與合作，并以此來形成影響力，使達(dá)成共同愿景、接受組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟。階段三：執(zhí)行計(jì)劃。這一階段管理側(cè)重于控制、解決問題，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，立刻組織人員予以糾正，實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)督，保證計(jì)劃的完成。領(lǐng)導(dǎo)在這一過程中側(cè)重于激勵(lì)和鼓舞，具體而言就是對人們沒有得到滿足的基本需求予以滿足，鼓舞和激勵(lì)人們，尤其是在面臨變革過程中的各種障礙時(shí)，能夠保持士氣，堅(jiān)持不懈。階段四：實(shí)施結(jié)果。結(jié)果階段也是最后一個(gè)階段，管理在一定程度上實(shí)現(xiàn)了預(yù)期計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的過程中組織秩序得以維持，并且能夠持續(xù)發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果通常引起變革，常常還是劇烈變革，在變革中形成巨大的發(fā)展?jié)摿?，能夠很快地適應(yīng)新變化、新要求，隨時(shí)形成新的競爭力。除了上述各個(gè)階段的區(qū)別，領(lǐng)導(dǎo)和管理還有一個(gè)很基本也是最重要的不同點(diǎn)需要我們關(guān)注，那就是它們的功用不同。領(lǐng)導(dǎo)可能引起變革，但它自身無法保證組織按時(shí)間、按計(jì)劃完成預(yù)定任務(wù)，而管理可以使組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠維持組織秩序，但永遠(yuǎn)也不會(huì)引起變革。兩者相互結(jié)合，就可以帶來高效、有序的變革過程。在這里，科特明確地將引起變革的力量定義為領(lǐng)導(dǎo)，沿著這一思路，科特在領(lǐng)導(dǎo)與變革這一研究領(lǐng)域中越走越遠(yuǎn)。領(lǐng)導(dǎo)行為的首要職能是引起變革，良好有效的領(lǐng)導(dǎo)行為能夠確定企業(yè)正確的變革方向，從而影響經(jīng)營方向的擬定。企業(yè)經(jīng)營方向的確定是領(lǐng)導(dǎo)行為的核心，而這一核心卻常常被人們同計(jì)劃尤其是長期計(jì)劃的擬定混為一談。計(jì)劃屬于管理過程，首要目的是維護(hù)秩序，不同于企業(yè)經(jīng)營方向的擬定，更不會(huì)引起變革。計(jì)劃還常常應(yīng)用于控制過程，通過定期對于真實(shí)執(zhí)行情況和計(jì)劃的比照，可以發(fā)現(xiàn)偏差，糾正問題。一個(gè)好的計(jì)劃對于現(xiàn)代企業(yè)而言相當(dāng)重要，可以使得企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)相互協(xié)調(diào)，有序統(tǒng)一，但是再好的計(jì)劃也無法替代對經(jīng)營方向的確定，更無法替代領(lǐng)導(dǎo)行為。作為領(lǐng)導(dǎo)行為的一個(gè)過程，經(jīng)營方向的確定側(cè)重于擬定遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略，而不是編制計(jì)劃。遠(yuǎn)景目標(biāo)指對于某一事物未來狀況的描述，可以起到明確的指導(dǎo)作用，同時(shí)還可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用，一個(gè)好的遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)該兼具需要性和可行性。由于目的不同，計(jì)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)無法相互替代，計(jì)劃可以幫助人們持續(xù)地展開工作，而遠(yuǎn)景目標(biāo)或者戰(zhàn)略往往引起產(chǎn)品、市場甚至企業(yè)經(jīng)營方式的變革。相當(dāng)多的企業(yè)對此區(qū)分不清，因此造成了管理過多而領(lǐng)導(dǎo)不力。在缺乏經(jīng)營目標(biāo)的情況下一味強(qiáng)調(diào)計(jì)劃，往往會(huì)造成計(jì)劃與變革的沖突，一旦情況有所變化，尤其是出現(xiàn)突發(fā)性變化，都要重新制定計(jì)劃，這會(huì)耗費(fèi)大量時(shí)間和精力。而當(dāng)經(jīng)營方向明確時(shí)，尤其是當(dāng)計(jì)劃成為經(jīng)營方向的補(bǔ)充和細(xì)化說明時(shí)，則計(jì)劃可以發(fā)揮出巨大的作用，并且反過來檢驗(yàn)經(jīng)營方向的恰當(dāng)程度。值得強(qiáng)調(diào)的是，遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的確定并不是模糊不清的、憑空想象的，而是要經(jīng)過大量的資料搜集和分析，進(jìn)行可行性判斷的邏輯推理過程。領(lǐng)導(dǎo)的第二個(gè)核心問題是聯(lián)合群眾，也就是讓組織中的成員了解、接受確定的經(jīng)營方向，并且努力實(shí)現(xiàn)這個(gè)經(jīng)營方向。在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中，沒有任何一個(gè)成員是完全獨(dú)立的，組織中很重要的一項(xiàng)工作就是成員之間的相互聯(lián)系，尤其是當(dāng)組織想要進(jìn)行變革時(shí)，這種相互聯(lián)系就顯得十分重要。如果各類成員不能有效地組織聯(lián)系起來，變革的目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn)。在這里，屬于領(lǐng)導(dǎo)行為的“聯(lián)合群眾”和管理當(dāng)中的“組織”行為需要加以區(qū)別。管理中的“組織”行為側(cè)重于建立用人體制、建立工作關(guān)系結(jié)構(gòu)，并為這一結(jié)構(gòu)配備相應(yīng)的工作人員，根據(jù)具體情況還有可能采取培訓(xùn)和指導(dǎo)手段，使得人員與工作相配套。從本質(zhì)上而言，這種“組織”活動(dòng)還是為了執(zhí)行整個(gè)計(jì)劃。而“聯(lián)合群眾”活動(dòng)相比“組織”而言，要復(fù)雜得多，并且面臨著人際交流上的巨大挑戰(zhàn)。聯(lián)合群眾工作中的溝通，目標(biāo)群體不僅包括相關(guān)工作活動(dòng)的負(fù)責(zé)人，還有相關(guān)的工作人員、供應(yīng)商、顧客等。也就是說，這樣的交流不僅可能涉及到幫助執(zhí)行遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人，還包括可能阻礙執(zhí)行的人。這樣比較，會(huì)發(fā)現(xiàn)管理和領(lǐng)導(dǎo)在這個(gè)問題上的難度并沒有可比性。通用電氣公司總裁杰克？韋爾奇JackWelc