人力資源管理概論模擬考試試卷ABCD

華東師范大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院

《人力資源管理概論》模擬考試試卷A

考試形式：閉卷考試時間：120分鐘

一、判斷題：請在題后的（）填上“J”或“義”（每題3分，共15分）

人才的概念大于人力資源的概念。（X）

管理者估計法是內(nèi)部人力資源需求預(yù)測的方法。（V）

培訓(xùn)是一種消費，而不是投入。（X）

招聘中應(yīng)避免的投射效應(yīng)是指主試者按照自己的價值準(zhǔn)則和偏好來評價應(yīng)試者

的特質(zhì)（J）

崗位說明書主要包括工作描述和工作規(guī)范兩部分。（V）

二、名詞解釋：（每題6分，共30分）

1、人力資源管理

答：各種社會組織對員工的一系列管理活動的總稱。

2、生涯高原

答：經(jīng)過立業(yè)與發(fā)展期的發(fā)展，大多數(shù)員工都能夠在組織中取得個人天賦所可能

允許的快速發(fā)展。此時，個人的潛力幾盡極限，在組織中可能接近頂點，因而發(fā)

展速度明顯放緩，甚至其外生涯的主要形式一一職位晉升較長時期保持不變，出

現(xiàn)所謂生涯高原現(xiàn)象。

3、寬帶薪酬

答：是指通過對常規(guī)的多等級和窄幅度的薪酬序列進行重新組合的方法形成一種

等級少和幅度寬的薪酬結(jié)構(gòu)。

4、培訓(xùn)

答：指組織為了實現(xiàn)組織自身和工作人員的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)組織實際情況和員工

發(fā)展需要，有目的、有計劃、有組織地對全體工作人員進行培訓(xùn)、教育和訓(xùn)練活

動，使之提高與工作相關(guān)的知識、技能、能力及態(tài)度等素質(zhì)，以適應(yīng)并勝任職位

工作。

5、結(jié)構(gòu)化面試

答：即模式化面試，在面試中，提問的系列問題及問題序列預(yù)先以面試提綱的形

式具體設(shè)定，面試過程按部就班、循序漸進的進行。

三、簡答（每題10分，共30分）

1、簡述工作分析在人力資源管理體系的作用。

作為工作分析的結(jié)果就是制定崗位說明書。崗位說明書主要包括哪些內(nèi)容？

2、請簡述報酬的結(jié)構(gòu)。

3、績效考核指標(biāo)設(shè)計的原則是什么？

1、答：工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，組織崗位的設(shè)置、人員招聘的要

求、薪酬方案制訂的標(biāo)準(zhǔn)、績效考核的評價標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)計劃的制定都要以對工作

的分析為基礎(chǔ)。崗位說明書主要包括工作描述（工作識別、工作編號、工作概要、

工作關(guān)系、工作職責(zé)、工作條件與工作環(huán)境）和工作規(guī)范（身體素質(zhì)、受教育程

度、工作經(jīng)驗和技能和心理素質(zhì)和職業(yè)品德）。

2、答：報酬是一個寬泛的概念，其外延包括經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬。其中，經(jīng)

濟報酬包含直接經(jīng)濟報酬和間接經(jīng)濟報酬兩部分，直接經(jīng)濟報酬即指以貨幣或現(xiàn)

金形式支付的薪酬，也就是通常所說的工資、薪金或薪資，間接經(jīng)濟報酬主要是

指絕大部分不直接以貨幣或現(xiàn)金形式支付的各種福利；非經(jīng)濟報酬包含工作價值

和工作環(huán)境兩部分

3、答：聰明（SMART）法則：具體化（指標(biāo)切合績效目標(biāo)、指標(biāo)適度細化或量化

指標(biāo)隨境況變化、）、可測量（指標(biāo)盡可能行為化、指標(biāo)具有可觀察性、績效數(shù)據(jù)

或信息具有可獲得性）、可達性（指標(biāo)經(jīng)過努力可以達到）、結(jié)果導(dǎo)向（指標(biāo)盡可

能以績效結(jié)果表述）、時限性（績效評估周期具有信度、關(guān)注績效的時間效率）。

四、案例分析題。(每題25分，共25分)

聯(lián)想集團從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人、20萬元資金發(fā)展到今天具有一定規(guī)模的

貿(mào)、工、技一體化的知名中國民營高科技企業(yè)，其擁有的大批優(yōu)秀人才是聯(lián)想成

功的關(guān)鍵之一，聯(lián)想的人力資源管理特色有：

(1)觀念的轉(zhuǎn)變：從“蠟燭"到''蓄電池”

和每一個企業(yè)的成長歷史相類似，聯(lián)想也經(jīng)歷了初創(chuàng)、成長到成熟幾個階段。在

企業(yè)成長過程中，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層越來越認識到人的作用。1995

年，集團“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一

種觀念的更新。

蔣北麒先生說：“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。

而現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電?，F(xiàn)在的管

理強調(diào)人和崗位適配，強調(diào)人才的二次開發(fā)。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)

造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價

值，有利于自我成長?！?/p>

在激烈的人才搶奪戰(zhàn)中，聯(lián)想及時更新人才觀念，改變管理機制，聯(lián)想提出了自

己的嶄新理論：項鏈理論。就是說：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而

是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一

條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成

強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。

(2)在賽馬中識別好馬

聯(lián)想為那些肯努力、肯上進并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機會。聯(lián)想啟用年

輕人采取策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三個方面的含義：

A、要有“賽場”，即為人才提供合適的崗位；

B、要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導(dǎo)他們有秩序地競爭；

C、要制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學(xué)的績效考核和獎勵評估系統(tǒng)。

3、善于學(xué)習(xí)者善于進步

聯(lián)想很注重向世界知名的大公司請教。在人力資源管理上，IBM、HP等都是她的

老師，聯(lián)想和這些公司的人力資源部保持著親密的關(guān)系。同時，她與國際上一些

知名的顧問咨詢公司合作，引入先進的管理方法與觀念。他們和CRG咨詢公司合

作，參照該公司的“國際職位評估體系”在集團內(nèi)開展崗位評估，統(tǒng)一工薪項目，

推行“適才適崗、適崗適酬”的管理方針。

蔣北麒經(jīng)理介紹說：“適才適崗，要求首先對崗位進行分析評估，崗位職責(zé)明確

并有量化考核指標(biāo)；其次對員工的技能素質(zhì)、心理素質(zhì)和潛質(zhì)等進行分析。同時,

還必須有一套機制來保證適才適崗。通過建立企業(yè)內(nèi)部勞動力市場，通過輪崗制

度，來實現(xiàn)人和崗位的最佳配置。

問題：

1、請結(jié)合聯(lián)想的“項鏈理論”談?wù)勀銓θ瞬艔摹跋灎T”到“蓄電池”轉(zhuǎn)變的看

法，這反映了聯(lián)想從“人事管理”到“人力資源管理”的哪些方面的變化？（15

分）

2、聯(lián)想集團人力資源管理的哪些方面對我國企業(yè)有借鑒作用？（10分）

答：1、“蠟燭”到“蓄電池”主要反映了對人才的認識，“蠟燭”觀把人等同于

物；“蓄電池”把人視為“資本”，與此導(dǎo)致了整個對人的管理方式的改變，當(dāng)然

更直接的改變是從“重使用，輕開發(fā)”到“重開發(fā)，重激勵二聯(lián)想集團將“人

力資源管理”比喻為“項鏈工程”。她認為傳統(tǒng)的人事管理比較偏重于去尋找更

大、更亮的珍珠一一人才，認為只要有了珍珠就能做出美麗的項鏈來，企業(yè)就能

得到發(fā)展；而現(xiàn)在的聯(lián)想的人力資源管理則更注重串連珍珠的“線”的作用。這

就要求人力資源管理部門特別要做好人才的凝聚、管理和協(xié)調(diào)工作，在吸引、保

持人才的同時，要培養(yǎng)人才的協(xié)同合作精神，為人才安排能發(fā)揮作用的職位，最

終做出一串完美的“珍珠項鏈”。而從某種意義上說，聯(lián)想的人力資源管理系統(tǒng)

就充當(dāng)了這根“線”，它定位于集團的所有員工，定位于各業(yè)務(wù)部門，并把吸引

人才、激勵人才、保持人才和發(fā)展人才作為人力資源管理的主要內(nèi)容。

2、借鑒：（1）人力資源管理的重要性。正確的人才觀，重視人才、開發(fā)人才。

（2）為青年人提供機會。引入競爭機制，建立公平的競爭環(huán)境和制度，如考核

和獎勵體系。（3）借鑒外國企業(yè)的成功經(jīng)驗。學(xué)習(xí)。（4）科學(xué)的人力資源管理體

系：崗位評估；重視員工的技能；輪崗制；注重人崗匹配

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《人力資源管理概論》模擬考試試卷B

考試形式：閉卷考試時間：120分鐘

一、判斷題：請在題后的（）填上“J”或“義”（每題3分，共15分）

1、招聘中的模擬測試包括評價中心法、角色扮演法和個性測試法。（X）

2、職業(yè)生涯設(shè)計的通路包括橫向職業(yè)、縱向職業(yè)、橫縱向及雙通道職業(yè)生涯設(shè)

計。（V）

3、馬爾科夫鏈預(yù)測分析法是內(nèi)部人力資源需求預(yù)測的方法。（X）

4、人力資源包含于勞動力資源當(dāng)中。（V）

5、薪酬設(shè)計的公平原則包括內(nèi)部公平和外部公平。（V）

二、名詞解釋：（每題6分，共30分）

1、人力資源

答:人力資源:存在于勞動人口之中的從事經(jīng)濟及社會活動并能創(chuàng)造價值的能力。

2、馬斯洛需求理論

答：馬斯洛需求理論：生理需求、安全需求、歸屬需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需

求。

3、工作分析

答：職位分析或職務(wù)分析，全面收集和分析與工作有關(guān)的信息并對其進行描述和

規(guī)范的過程，即采用一定的技術(shù)方法全面調(diào)查和分析組織中各種任務(wù)、職責(zé)、責(zé)

任等情況，并在這一基礎(chǔ)上對各種工作性質(zhì)及特征做出描述，對擔(dān)任各種工作所

需具備的基本資格條件作出決定。

4、職業(yè)生涯

答：就是指一個人一生中在就業(yè)領(lǐng)域從事各種職業(yè)工作或職位工作的經(jīng)歷過程。

5、360度績效考評法

答：對被考評人實施360度全方位的信息收集以增強績效評估的效度和信度，這

360度的考評人包括：主管考評、同事考評、下屬考評、顧客考評、自我評估、

其他評估。

三、簡答(每題10分，共30分)

1、培訓(xùn)的基本類型有哪些？

答：根據(jù)培訓(xùn)活動的性質(zhì)來劃分。根據(jù)培訓(xùn)活動的性質(zhì)，常將培訓(xùn)活動劃分為五

個類別，即知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、思維培訓(xùn)、觀念培訓(xùn)和心理培訓(xùn)；根據(jù)受訓(xùn)者

的職位類別或?qū)哟蝸韯澐?。如管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、生產(chǎn)作業(yè)人員、銷售

人員等職別加以設(shè)計的。按照受訓(xùn)者在組織中的職位層次高低來確定培訓(xùn)類型。

根據(jù)根據(jù)員工接受培訓(xùn)的時間與任職的關(guān)系來劃分。分為職前培訓(xùn)I、在崗培訓(xùn)和

離崗培訓(xùn)。

2、薪酬的“3P+M”決定論指的是什么？

答：指以職位(Position)、個人(Person)、績效(Performance)為主要因素，同

時兼顧外部市場(Market)的薪酬水平，以體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平和外部公平，使

薪酬對外具有吸引人才的競爭優(yōu)勢，對內(nèi)具有激勵員工的作用。

3、組織的人力資源規(guī)劃應(yīng)以什么為基礎(chǔ)？

答：以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，應(yīng)緊緊圍繞著組織的戰(zhàn)略建立未來的人力資源規(guī)

劃。內(nèi)容：包括總體計劃和業(yè)務(wù)計劃。業(yè)務(wù)計劃又分為人力資源補充計劃、調(diào)配

計劃、開發(fā)計劃、生涯計劃和報酬計劃。

四、案例分析題。(每題25分，共25分)

云南白藥作為一個有百年歷史的民族品牌，于1971年獨立建廠，1993年改制為

股份公司，同年在深交所上市，成為云南省第一家上市公司。在企業(yè)發(fā)展過程中,

“不患寡而患不均”、平均主義、大鍋飯之類國有企業(yè)分配制度的烙印深深地影

響和制約了企業(yè)。盡管從1993年開始，企業(yè)推行崗位技能工資制，但因其決定

薪酬高低的標(biāo)準(zhǔn)主要是工齡、學(xué)歷、職稱、職務(wù)等相對穩(wěn)定的“硬指標(biāo)”，缺乏

充分體現(xiàn)不同崗位的工作難度及對企業(yè)貢獻率的“軟指標(biāo)”。同時，崗位差距又

很小，總經(jīng)理拿最高的20崗，其與最低崗的員工每月工資相差僅200多元，一

個高級工程師與一般操作人員每月相差才幾十元。生產(chǎn)一線與輔助崗位的工資差

別每月也不超過百元，工齡長的員工幾乎沒有什么差別。如此分配導(dǎo)向下，輕松

的崗位如門衛(wèi)等人們爭先恐后，而臟、苦、累的崗位無人問津。

2001年上半年，集團公司著手實行薪點工資制前，曾組織專門班子調(diào)查員工對

現(xiàn)行崗位技能工資制的意見，結(jié)果62.8%的員工認為現(xiàn)行分配制度不合理或很不

合理，32.3%的員工認為平均主義嚴(yán)重或很嚴(yán)重。

水到渠成，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度適應(yīng)的薪酬分配制度，充分發(fā)揮工資的激勵和調(diào)

節(jié)作用已經(jīng)刻不容緩。2001年6月，在聘請的外部專家的指導(dǎo)下，云南白藥集

團股份有限公司薪點制在員工的千呼萬喚中呱呱墜地。

薪點工資制即依據(jù)工作分析和職位評價的結(jié)果確定薪點，由薪點確定工資收入的

新型工資制度。從云南白藥集團的實踐中看，全公司經(jīng)過清理、合并和科學(xué)評價，

確定158個崗位，即158個薪點。崗位之間拉開薪點差距，同一崗位之間又以個

人勞動技能不同劃分1至9檔，檔次不同，薪點也不同。與此同時，影響員工收

入的還有一個重要因素，即薪點工資率。薪點工資率與公司效益掛鉤，每月由財

務(wù)部門依據(jù)當(dāng)月公司效益狀況確定，薪點工資率高，員工的收入相對也高，薪點

工資率低，員工的收入相對也低。換句話說，公司的效益狀況與員工收入緊密聯(lián)

系在一起，形成“一榮俱榮，一損俱損”的利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的關(guān)系。

實行薪點工資制后，隨著關(guān)鍵崗位、重要崗位與一般崗位差距的拉大，員工的收

入發(fā)生了前所未有的變化。收入增加最多的每月多拿2000多元，收入降低最多

的少拿1000多元，大約20%的員工比原先工資有所降低。

薪點工資實行后，公司最先出現(xiàn)也是最引人注目的變化，就是原先崗位的“熱門”

與“冷門”掉了個個，原來的圖書管理、動物飼養(yǎng)、清潔、門衛(wèi)等“熱門”崗位

忽然變得冷清起來；而糖衣、混粉等臟苦累的“冷門”崗位也突然變得熱了起來，

許多員工爭著上崗。工資的激勵和調(diào)節(jié)作用已經(jīng)初見端倪。

實行該制度后，員工的工資都變''活”了。以薪點工資率為例，實行薪點工資制

以來，每月因公司效益狀況確定的薪點工資率不僅月月有差別，個別月份甚至差

別很大。最高一個月每個薪點為15元，最低一個月每個薪點僅為10.5元。對于

某個員工來說，盡管薪點相同，但每個月的收入仍有差別。薪點工資制中還規(guī)定，

對員工生產(chǎn)和工作的績效進行考核，依據(jù)被考核者當(dāng)月工作計劃完成情況、工作

業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等方面因素進行綜合評分，以考核結(jié)果確定員工薪點

的百分比?？己朔?檔，分別為優(yōu)秀、良好、合格、末位，當(dāng)月考核獲得優(yōu)秀者，

可領(lǐng)當(dāng)月薪點的120%；良好為100%；合格為80%；末位則為50機其中優(yōu)秀的比

例為10%,良好為70%,合格為15%,末位為5猊也就是說，每個月有30%的員

工可能領(lǐng)到高于或低于自己的薪點。

因而實行薪點工資制后，員工的收入更多地與個人對企業(yè)的貢獻和企業(yè)的效益掛

鉤，過去那種干多干少一個樣、相對穩(wěn)定的分配機制已經(jīng)不復(fù)存在，工資袋由“死”

變“活”了。

薪酬分配制度改革帶來的另一個明顯變化，就是各部門之間協(xié)調(diào)性大大增強。比

如，原先各部門經(jīng)理往往站在各自角度說話，各唱各的調(diào)，薪酬分配制度改革后，

由于各部門經(jīng)理實行上下左右360度的考核，公司利益高于一切的觀念深深扎

根，各部門之間加強了協(xié)調(diào)。

問題：

1、薪點工資制與以往的工資制相比有什么區(qū)別，有哪些優(yōu)點？其靈活性體現(xiàn)在

哪些方面？要實施好該制度，應(yīng)該注意哪些方面？請結(jié)合案例加以論述。（15分）

2、你認為崗位評價對薪點工資制的制定有怎樣的關(guān)系？你認為哪些人群會擁護

薪點工資制，為什么？（10分）

答：

1、薪點工資制是以崗位為中心，根據(jù)員工所在崗位在整個公司中的價值大?。◢?/p>

位評定點數(shù)）和公司經(jīng)濟效益，以薪點工資率和薪點數(shù)乘積的形式表示工資多少

的一種工資制度。薪點工資制加大了對員工的工作態(tài)度、能力、業(yè)績等因素的考

核；突出了員工崗位對組織技績效相對貢獻度；重要崗位得以凸現(xiàn)；同時把員工

的工資還與公司效益掛鉤，讓員工更關(guān)心組織的成長；并強化年終考核獎懲；更

大更正確的激勵作用，激勵員工往重要的、復(fù)雜的、責(zé)任大的崗位傾斜，起到正

確的引導(dǎo)作用；促進部門間的協(xié)調(diào)和合作。

其靈活性體現(xiàn)在：工資與各自崗位掛鉤；還與公司效益掛鉤；與工作績效的

考核結(jié)果掛鉤。

要充分發(fā)揮崗位薪點工資制的優(yōu)越性，在該制度的實施過程中，應(yīng)該注意以

下幾點：（1）嚴(yán)格進行崗位的分類。企業(yè)崗位效益薪點工資制是以崗位要素為主

體的工資分配模式，必須首先對企業(yè)崗位類別進行劃分。（2）確定定崗位薪點標(biāo)

準(zhǔn)。（3）建立嚴(yán)格的考核機制。崗位要素點按考核結(jié)果實行動態(tài)管理，以職工勞

動質(zhì)量、勞動責(zé)任、勞動繁簡和貢獻大小評定工資檔次。（4）改革之前進行充分

調(diào)研。如案例中。

2、崗位評價是薪點工資制制定的基礎(chǔ)。擁護該制度的員工應(yīng)該是其所在崗位在

企業(yè)中相對居于重要崗位的，是企業(yè)的核心員工，個人能力和工作績效比較好的，

因為這些都是該工資制度的標(biāo)準(zhǔn)。

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《人力資源管理概論》模擬考試試卷c

考試形式：閉卷考試時間：120分鐘

一、判斷題：請在題后的（）填上“J”或“義”（每題3分，共15分）

1、暈輪效應(yīng)是績效評估中評估主體誤差之一。（V）

2、商業(yè)保險屬于員工福利之一。（V）

3、薪酬的“3P+M”原則中職位、個人因素是指內(nèi)部公平、績效、外部市場因素

是指外部公平。（X）

4、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是現(xiàn)代培訓(xùn)發(fā)展的方向。（V）

5、招聘要以工作分析職位基礎(chǔ)。（V）

二、名詞解釋：（每題6分，共30分）

1、人力資源管理

答：各種社會組織對員工的一系列管理活動的總稱。

2、管理者估計法

答：是人力資源計劃中人力資源需求預(yù)測方法之一。指由組織各級管理者根據(jù)自

己的經(jīng)驗和直覺來確定組織未來時期所需人力資源種類和數(shù)量的方法。

3、人力資源信息系統(tǒng)

答：也可稱之為人力資源管理信息系統(tǒng)，是指為人力資源計劃和人力資源管理其

他環(huán)節(jié)的決策提供數(shù)據(jù)信息而建立起來的具有一定組織體系、運行程序以及相關(guān)

技術(shù)設(shè)施的有機整體。

4、生涯錨

答：生涯錨是由美國生涯專家施恩提出，指一種“更加清晰的職業(yè)自我觀”，分

為五種類型：技術(shù)/職能型生涯錨；管理能力型生涯錨；安全型生涯錨；創(chuàng)造型

生涯錨；自主型和獨立型生涯錨。

5、無領(lǐng)導(dǎo)討論法

答：由若干名受試者共同進行，他們組成一個群體，模擬某一種討論會情境，就

某一給定的問題展開討論。討論群體中不確定或推選領(lǐng)導(dǎo)人或主持人，主試者不

參與其中，各受試者可自由平等地進行討論。主試者通過錄像的方式來觀察每一

位受試者在討論中的表現(xiàn)，如能否發(fā)表自己的獨立見解，是否傾聽他人的不同意

見，是否能有效地說服他人，是否能主動發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，以及在討論和發(fā)言中的

表情等，以此判斷受試者的表達、溝通、心態(tài)、人際交往等方面的能力。

三、簡答（每題10分，共30分）

1、簡述人力資源需求預(yù)測的方法。舉例一種具體的方法。

答：方法：定性預(yù)測法：德爾菲法、管理者估計法；定量預(yù)測法：趨勢分析法、

回歸預(yù)測法。

2、招聘的程序是什么？請展開簡要說明。

答：程序：籌劃（確定機構(gòu)、分析與招聘有關(guān)的信息、制訂出招聘方案）、招募

（選擇外部招募的途徑）、篩選（應(yīng)聘申請、資格審查、面試與測試）、錄用（確

定錄用者名單、訂立聘用合同、試用）。（具體展開說明加分）

3、簡述設(shè)計職業(yè)生涯通道的方式。

答：包括：橫向職業(yè)通道職業(yè)生涯設(shè)計；縱向；橫向和縱向通道；雙通道職業(yè)生

涯設(shè)計。

四、案例分析題。（每題25分，共25分）

西門子是世界上最大的電氣和電子公司之一，是中國最知名、最受愛戴和尊敬的

企業(yè)公民之一，也是在華擁有員工數(shù)最多的外商投資企業(yè)之一。西門子公司的招

聘流程包括制定招聘計劃、發(fā)布招聘信息、篩選簡歷、面試、測試和進入試用期

五個環(huán)節(jié)。

在制定招聘計劃的環(huán)節(jié)中，每年五、六月份，各個業(yè)務(wù)部門，根據(jù)上一年度業(yè)務(wù)

狀況和下一年度業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃（如業(yè)務(wù)量的擴大、業(yè)務(wù)范圍的拓展、組織結(jié)構(gòu)

的調(diào)整等），考慮并上報下一年度的招聘需求計劃。然后，在下年度中分時段、

分批進行招聘。

在發(fā)布招聘信息的環(huán)節(jié)，在西門子網(wǎng)站的軟件系統(tǒng)（ATS）上發(fā)布招聘信息，并

與外部人才網(wǎng)站鏈接，求職者可在線進行應(yīng)聘申請。該系統(tǒng)通過跟蹤軟件對求職

應(yīng)聘過程進行跟蹤記錄。同時，也通過其他多種途徑發(fā)布招聘信息。

在篩選簡歷階段，人力資源部門會按照招聘廣告中規(guī)定的具體要求（如學(xué)歷、專

業(yè)、工作經(jīng)驗等）進行篩選。篩選后，把合適的人選發(fā)送給招人部門，并與部門

經(jīng)理進行討論。

在面試環(huán)節(jié)，分為素質(zhì)模型、多眼原則、多輪面試、面試提問4個部分。其中，

素質(zhì)模型就是定義出17種能力，如主動性、學(xué)習(xí)性、溝通性、團隊合作、創(chuàng)造

性、變革性、戰(zhàn)略導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向、成果導(dǎo)向等意識及能力。然后，不同職位定

義出關(guān)鍵能力，如銷售職位的關(guān)鍵能力是主動性、溝通性、團隊合作、成果導(dǎo)向

等。多眼原則就是在面試中由更多的人從多側(cè)面、多角度對應(yīng)聘者進行考察，大

家在面試后交換各自的看法，最后形成結(jié)論性共識；對部門經(jīng)理等面試者進行事

先的培訓(xùn)，以掌握面試的知識及技能。多輪面試就是一般進行2-3輪面試（有些

職位進行更多輪的面試）；在某些職位（如秘書）應(yīng)聘者眾多的情況下，會在篩

選簡歷后進行“電話面試”，通過在電話交談來了解其英語及交流能力，以決定

是否進入正式面試；人力資源部門負責(zé)面試應(yīng)聘者的基本素質(zhì)，業(yè)務(wù)部門負責(zé)面

試應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)及技術(shù)能力。面試提問就是有一些屬于必問的常規(guī)問題。例如，

簡要的自我介紹（學(xué)習(xí)及工作經(jīng)歷、做過什么項目及如何做的、有何成績或成就

等）；以前是否換過工作，變換工作的原因是什么？為什么想來西門子工作？未

來的打算及目標(biāo)（職業(yè)生涯設(shè)想）是什么？期望的薪酬水平多少？

在模擬測試環(huán)節(jié)，例如某年度西門子公司的某一業(yè)務(wù)部門計劃招聘銷售人員，有

24位應(yīng)聘者。西門子公司把24位應(yīng)聘者分兩組（每組12人），進行了兩天的模

擬測試。模擬測試以銷售職位的素質(zhì)（主動性、溝通性、團隊合作、成果導(dǎo)向等）

定義為方向，包括三個測試項目：英文演講、小組討論和角色扮演。英文演講中，

要求應(yīng)聘者就給定的題目進行英文演講。以考察其是否緊張、表達自己觀點的能

力、英語的流利程度、如何運用形體語言、是否善于使用會議室的工具等。小組

討論就是給定的情景是“如何在荒島上進行集體逃生”。以考察應(yīng)聘者在團隊中

如何表現(xiàn)自己、如何參與團隊互動、是否具備帶領(lǐng)團隊的自然影響力、討論問題

的思路的合邏輯性等。角色扮演就是讓應(yīng)聘者扮演銷售員，與客戶進行溝通及解

決客戶問題。以考察應(yīng)聘者是否有銷售感覺，如何接近客戶、了解客戶需求、解

決客戶問題。每一個測試項目都有觀察者給應(yīng)聘者打分。三個項目結(jié)束后，所有

觀察者集中在一起。對每一位應(yīng)聘者的表現(xiàn)進行綜合討論，最后，從24位應(yīng)聘

者中選拔出綜合素質(zhì)比較好的6位加以錄用。

最后是進入試用期環(huán)節(jié)，在試用期中進一步考察應(yīng)聘者實際工作能力。

問題：

請結(jié)合招聘的理論及方法分析西門子公司招聘的程序及其特點。（10分）該公司

招聘面試及測試中都采用了哪些方式？這些方式各自的特點又是什么？（15分）

請展開分析。

答：

招聘的程序包括籌劃、招募、篩選、錄用。西門子公司的招聘流程包括制

定招聘計劃、發(fā)布招聘信息、篩選簡歷、面試、測試和進入試用期五個環(huán)節(jié)，基

本按照這個程序進行。制定招聘計劃就是屬于籌劃環(huán)節(jié)，基于企業(yè)合理的人力資

源規(guī)劃和科學(xué)的工作分析基礎(chǔ)上制定的招聘計劃是成功招聘的基礎(chǔ)。發(fā)布招聘信

息是屬于招募環(huán)節(jié)。選擇合適的招募途徑以發(fā)布招聘信息，來吸引優(yōu)秀的人才進

入企業(yè)的招聘范圍。其中，外部招募的途徑有直接申請、員工推薦、職業(yè)介紹機

構(gòu)招募（行業(yè)協(xié)會和聯(lián)合會等）、校園招募、獵頭公司招募、場館式招募、廣告

招募、網(wǎng)上招募等（還可具體展開分析）。篩選簡歷、面試、測試都屬于篩選環(huán)

節(jié)。有效的測試、面試方式有助于企業(yè)怎樣選擇合適的人才。試用期屬于錄用及

其后期環(huán)節(jié)。該公司的招聘基本是一個完整的招聘程序。

面試中，該公司采用了素質(zhì)模型、多眼原則、多輪面試、面試提問的方式。

素質(zhì)模型是人力資源管理中經(jīng)典的理論，是現(xiàn)在很多企業(yè)在招聘采用和依據(jù)的模

型，即能力分為五個方面:知識與技能、價值觀、自我認識、品質(zhì)與動機。個體

素質(zhì)就像漂浮在洋面上的冰山，其中知識和技能是屬于裸露在水面上的表層部

分，這部分是對任職者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，但它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)

別開來，這些素質(zhì)是容易被測量和觀察的，因而也是容易被模仿的。內(nèi)驅(qū)力、社

會動機、個性品質(zhì)、自我形象、態(tài)度等屬于潛藏于水下的深層部分的素質(zhì)，這部

分稱為鑒別性素質(zhì)，是區(qū)分績效優(yōu)異者與平平者的關(guān)鍵因素，職位越高，鑒別性

素質(zhì)的作用比例就越大。對個人績效最重要的是最底層的成就動機。多眼原則則

更加趨于客觀和公正的評價。多輪面試也是盡量提高招聘的有效性。面試按照提

問的技術(shù)方法不同分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和混合式面試三種，按照參加

面試的人數(shù)多少可分為個別面試和集體面試兩種，按照面試輪次又可分為初試、

復(fù)試和錄用面試三種。面試提問又可分為封閉式提問、開放式提問、假設(shè)式提問、

連珠式提問、知識提問、要求性提問。

模擬測試方法中較為通用的有公文框法、角色扮演法、無領(lǐng)導(dǎo)群體討論法

以及綜合性的評價中心法等，該企業(yè)采用的是英文演講、小組討論和角色扮演。

英文演講考察應(yīng)聘者表達自己觀點的能力、英語的流利程度等。小組討論即無領(lǐng)

導(dǎo)群體討論法，可以考察應(yīng)聘者的分析能力、語言表達能力以及說服力等，是現(xiàn)

在最普遍采用的方法。角色扮演法可以了解受試者的實際領(lǐng)導(dǎo)和管理能力以及工

作風(fēng)格。

華東師范大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院

《人力資源管理概論》模擬考試試卷D

考試形式：閉卷考試時間：120分鐘

一、判斷題：請在題后的（）填上“J”或“義”（每題3分，共15分）

1、能動性、有效性、社會性、可再生性是人力資源的四大特點。（X）

2、績效評估中的（SMART）法則：特殊化、可測量、可達性、結(jié)果導(dǎo)向、時限性。

（X）

3、制定薪酬方案時不需要職位評價。（X）

4、與傳統(tǒng)考核相比，績效評估中被評估者有參與到評估當(dāng)中。（V）

5、情景模擬法是經(jīng)典培訓(xùn)方法之一。（V）

二、名詞解釋：（每題6分，共30分）

1、人力資源計劃

答：也稱人力資源規(guī)劃，是指組織為有效利用人力資源和實現(xiàn)組織及個人的發(fā)展

目標(biāo)而進行的有關(guān)未來人力資源供求預(yù)測以及綜合平衡的種種活動。

2、人力資源供給預(yù)測

答：組織為實現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來一段時間內(nèi)HR需求量進行估算的過程。

3、評價中心法

答：評價中心不是指一個地方或機構(gòu)，而是一種綜合性的測試方法。評價中心在

測驗中，混合使用模擬測驗的各種具體方法以及其他一些技術(shù)手段，具有較高的

效度和信度，因而被越來越多的組織所采用。它既可以用來在應(yīng)聘者中選拔管理

人才，也可以用于現(xiàn)職管理人員的績效評估；既可以用來選拔或評價基層管理人

員，又可以用于選拔或評價高層管理者。

4、績效評估

答：績效評估又稱考核、考評或績效評價等，是指按照一定的程序、方法及標(biāo)準(zhǔn)

而定期對組織中工作人員的工作績效狀況進行科學(xué)的評估。

5、報酬

答：組織成員在從事工作或勞動后所獲得的各種回報或酬勞。

三、簡答（每題10分，共30分）

1、請簡述培訓(xùn)評估的柯克帕特里克的四級評估模型。

答：四級分別是：反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為、結(jié)果。（具體展開說明加分）

Level1反應(yīng)評估（Reaction）：評估被培訓(xùn)者的滿意程度;

Level2.學(xué)習(xí)評估（Learning）：測定被培訓(xùn)者的學(xué)習(xí)獲得程度;

Level3.行為評估（Behavior）：考察被培訓(xùn)者的知識運用程度;

Level4.成果評估（Result）：計算培訓(xùn)創(chuàng)出的經(jīng)濟效益。

2、薪酬設(shè)計的公平原則指什么？請簡要說明。

答：外部公平（與外部可比地區(qū)、行業(yè)、組織及職位的薪酬水平保持大體平衡）

和內(nèi)部公平（職位相對價值決定薪酬等級及基本薪酬、工作績效決定績效薪酬、

設(shè)計合理的薪酬等級差距）。

3、招聘的途徑有哪些？請簡述說明。

答：有：1、直接申請2、員工推薦3、職業(yè)介紹機構(gòu)招募（行業(yè)協(xié)會和聯(lián)合會等）

4、校園招募5、獵頭公司招募6、場館式招募7、廣告招募8、網(wǎng)上招募（具體

展開說明加分）

四、案例分析題。（每題25分，共25分）

A公司和B公司是武漢市的兩家房地產(chǎn)公司，A公司是深圳某集團公司在武漢新

成立的子公司，各種制度比較完善，但執(zhí)行不到位，帶有國企的痕跡。B公司是

一家新成立的房地產(chǎn)公司，企業(yè)處于快速發(fā)展階段，但各種制度還不健全。這兩

家公司都引入了相似的績效考核體系。

A公司的具體情況：組織結(jié)構(gòu)明晰，權(quán)責(zé)較分明：A公司的組織結(jié)構(gòu)比較合理，

基本上符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。各部門間的分工比較清楚，權(quán)責(zé)比較分明。崗

位職責(zé)明晰：由于A公司是上市公司的全資子公司，各種制度還較健全，每個部

門都制訂了崗位職責(zé)，每個員工對自己該干什么都比較清楚。年初已制定好各級

目標(biāo)：有明確的發(fā)展目標(biāo)，并在公司內(nèi)部也實行了目標(biāo)的分解，每個部門都有明

確的年度目標(biāo)。不足之處是目標(biāo)的制訂沒有考慮環(huán)境的變化，有些目標(biāo)沒能落實。

但總的說來，各級目標(biāo)是明確的。年中考核，與工資不掛鉤：實施本項目時是上

半年，進行的是上半年度的考核，是作為一種試行，沒有與薪酬等掛鉤。但對考

核成績不好的員工提出了警告。所以員工對年終的考核非常重視，下半年的工作

完成的很出色。溝通效果好，觸動