從五谷道場的興衰看中小企業(yè)突圍

從五谷道場的興衰看中小企業(yè)突圍中華品牌管理網(wǎng)，2009-8-18，作者：林岳

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共有(0)條評論我要評論標(biāo)簽：中小企業(yè)營銷策略本文2009年6月首發(fā)于《中國食品報(bào)》，轉(zhuǎn)載請注明出處。

不可否認(rèn)，五谷道場的“非油炸”方便面是近幾年來國內(nèi)食品行業(yè)少見的成功策劃案，品牌的差異化定位和大刀闊斧的宣傳攻勢，使得五谷道場在短短的一年時(shí)間做到了5億多的銷售額，榮登2006年“中國成長企業(yè)100強(qiáng)”的榜首，但是隨后因?yàn)槊つ康臄U(kuò)張和融資的失敗而導(dǎo)致資金鏈斷裂，演繹了一場中國式品牌“快起快落”的傳奇。五谷道場從無到有、從興到衰的經(jīng)歷都是值得我們中小食品企業(yè)學(xué)習(xí)和研究的，雖然目前的世界經(jīng)濟(jì)深不見底，但中國仍然是最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?，面對消費(fèi)行為越來越成熟的消費(fèi)者，以及信息化程度越來越高的互聯(lián)網(wǎng)社會，中小食品企業(yè)想靠炒作一個(gè)新概念來突圍是不切實(shí)際的。

認(rèn)清顛覆性產(chǎn)品的優(yōu)劣

改革開放三十多年來，方便面市場一直是康師傅、統(tǒng)一、華龍等油炸產(chǎn)品的天下。

直到2005年年初，美國加利福尼亞州政府對肯德基等企業(yè)提出訴訟，原因是其油炸產(chǎn)品含有可能致癌的丙烯酰胺，爾后我們國家衛(wèi)生部也發(fā)布公告，建議公眾減少食用油炸類食品，避免丙烯酰胺可能導(dǎo)致的健康危害。一則看似普通的食品安全新聞，卻被嗅覺靈敏的策劃人任立捕捉到了商機(jī)，一個(gè)大打健康牌、非油炸的綠色產(chǎn)品硬生生地在方便面市場中創(chuàng)造出一個(gè)新品類來，隨著陳寶國代言的廣告在央視等媒體狂轟亂炸，五谷道場品牌隨即響徹大江南北，銷量也節(jié)節(jié)攀升。

顛覆性的創(chuàng)新是最具影響力的創(chuàng)新，但同時(shí)它也是最具破壞性的創(chuàng)新。

五谷道場靠“非油炸”的概念劈開了一個(gè)新市場，但卻得罪了整個(gè)方便面行業(yè)，成為油炸巨頭們的眾矢之的，到最后連國家相關(guān)部門都站出來為油炸方便面說話，更加使五谷道場健康的概念失去了核心競爭力和公信力。實(shí)際上，任何企業(yè)的成長都需要良好的行業(yè)環(huán)境，同行應(yīng)該是合作共贏一起來做大市場蛋糕，而不是靠“攻擊你、成就我”來達(dá)到目的。這和豐田大花財(cái)力物力投資虧損的普銳斯混合動(dòng)力車是一樣的，節(jié)油環(huán)保的綠色汽車是一種發(fā)展趨勢，但其較高的價(jià)格和不夠大氣的外觀顯然很難得到中國消費(fèi)者的青睞，同樣的，對于更關(guān)注口味的方便面消費(fèi)者來說，價(jià)格高且不夠鮮美和筋道的五谷道場是不是真的“健康”，還需要一定時(shí)間的引導(dǎo)甚至是其他品牌的共同培育，才會使這個(gè)市場變得成熟?！胺怯驼ā弊屛骞鹊缊龀蔀榱诵袠I(yè)和政府?dāng)硨Α⒐铝⒌钠放?，如果?dāng)初在炒作出品牌知名度之后，轉(zhuǎn)而在“五谷雜糧健康面”的概念上做文章，也許五谷道場能走得更遠(yuǎn)。

非油炸方便面在日本有超過四十年的歷史，但其市場占有率一直低于20%，原因是其制作工藝較繁瑣、成本較高，而且非油炸方便面遇開水不容易變軟，口味也沒有油炸的清爽、鮮美，所以消費(fèi)群體只有那些想控制脂肪攝入量的高血脂患者和愛美女性等。這從一個(gè)側(cè)面說明顛覆性產(chǎn)品雖然很時(shí)尚，但卻容易遠(yuǎn)離消費(fèi)的主流而被視為另類，鑒于此，中小食品企業(yè)在創(chuàng)新的時(shí)候，可以創(chuàng)造出自己在主流市場的“支流”，利用事件營銷、口碑營銷去做市場教育、引導(dǎo)消費(fèi)，但一定要注意不能“逆流而行”，在破局之后必須找到安身立命之本，否則就容易精疲力竭而溺死。

營銷策略的計(jì)劃與執(zhí)行

以王中旺為首的五谷道場管理團(tuán)隊(duì)顯然高估了項(xiàng)目的投資回報(bào)率，“只求成功、不計(jì)成本，只求整死對手、不想自己未來”的營銷策略顯然是失敗的另一個(gè)重要原因。五谷道場在上市的半年多時(shí)間里，燒掉了4億多的鈔票，僅廣告支出就接近2個(gè)億，還有其他巨額的擴(kuò)大生產(chǎn)線投資、渠道費(fèi)用、進(jìn)場費(fèi)用、增加員工的費(fèi)用等等，但現(xiàn)金收入?yún)s只有3億元，嚴(yán)重的入不敷出使得五谷道場陷入了資金危機(jī)，之后的挪用經(jīng)銷商貨款、扣押供應(yīng)商貨款和員工工資更是一種惡性循環(huán)，只能讓其墮落得更快。

導(dǎo)致五谷道場這樣狼狽不堪收場的，正是中國成長型企業(yè)的通病——急功近利和盲目擴(kuò)張。

從一開始的品牌定位、產(chǎn)品定價(jià)和營銷手段，五谷道場就已經(jīng)存在弊病，大肆的媒體宣傳不僅僅花掉了巨大的資金，還把自己引入了行業(yè)非主流的牛角尖，估計(jì)五谷道場的高層們都沒有考慮過：廣告打了以后有沒有效果？消費(fèi)者食用后口碑如何？重復(fù)購買率怎樣？產(chǎn)品在終端的分銷覆蓋率如何？渠道投資回報(bào)率有多少？有哪些方法可以激勵(lì)經(jīng)銷商多鋪貨？可惜那一刻他們已經(jīng)被短期的勝利沖昏了頭腦、失去了理智，甚至認(rèn)為自己的品牌已經(jīng)有了巨大的價(jià)值，開高價(jià)拒絕了一些財(cái)團(tuán)的融資，其結(jié)果顯而易見，同行和投資者都在等著看五谷道場的笑話。

所以，成長型的企業(yè)一定要時(shí)刻關(guān)注自己營銷策略的計(jì)劃與執(zhí)行，對于資金有限的企業(yè)就更是如此。一個(gè)營銷策略的制定，必須考慮產(chǎn)品定位、目標(biāo)人群、不同地域、不同渠道、不同宣傳媒體的差異，選擇適合自己的發(fā)展路線。例如在渠道上，五谷道場選擇與康師傅等強(qiáng)勢品牌正面博弈，必然在進(jìn)場費(fèi)用等渠道費(fèi)用上花費(fèi)巨大，加上自身資金和人員的有限，必定陷入進(jìn)了場卻沒貨可供的尷尬境地。五谷道場如果一開始別那么大手大腳，選擇個(gè)別央視頻道和一些收視率較高的省級衛(wèi)視打廣告，先從一線城市周邊的二三線城市開始，選擇“4-15個(gè)收銀臺”規(guī)模的中小型超市進(jìn)行重點(diǎn)攻擊，在“非油炸”的概念出名之后，對沃爾瑪?shù)却笮瓦B鎖超市實(shí)行直接供貨，把資金用在終端陳列、終端促銷和團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，并多做一些類似健康飲食咨詢和科普方面的活動(dòng)，引導(dǎo)消費(fèi)者逐漸向更健康的“非油炸五谷食品”靠攏，相信五谷道場發(fā)展的腳步會穩(wěn)健許多。

資金鏈及價(jià)值鏈管理

五谷道場有很大的野心，但在內(nèi)部管理上卻不那么用心。廣告費(fèi)用和渠道費(fèi)用的肆意揮霍，使得五谷道場的資金鏈很快就緊張起來，一方面生產(chǎn)線無法開足馬力，終端出現(xiàn)大面積斷貨，另一方面被拖欠工資的員工大量離開，一個(gè)用中型企業(yè)的斤兩在做大品牌的企業(yè)瞬間崩塌。

對于中小食品企業(yè)來說，老板的做事風(fēng)格和用人能力是非常重要的。曾經(jīng)是華龍經(jīng)銷商的王中旺雖然草根出身，卻深諳四兩撥千斤之道，但這種特殊的能力顯然用得過了火：廣告費(fèi)賒賬、各種固定資產(chǎn)投資的貸款、資金緊缺卻仍繼續(xù)投資生產(chǎn)線甚至還給學(xué)校捐款，也正是因?yàn)閾碛刑嗖涣钾?fù)債的原因，王中旺很難在出現(xiàn)資金窘境的時(shí)候成功融資，一直靠“借雞生蛋”發(fā)展起來的王中旺顯然已被投資者列為信用較低的對象。

五谷道場靠顛覆性概念風(fēng)靡一時(shí)，但卻倒在了資金鏈和價(jià)值鏈的斷裂上。一個(gè)成長型的食品企業(yè)一定要在健康的資金鏈上建立一條良性的價(jià)值鏈，企業(yè)的成功不是靠一個(gè)概念或是一個(gè)創(chuàng)意，更不是靠鋪天蓋地打廣告所取得的知名度，而是靠一條環(huán)環(huán)相扣、緊密配合、合作共贏的價(jià)值鏈來獲得的。從供應(yīng)商、經(jīng)銷商、終端商超、消費(fèi)者，再到內(nèi)部的研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)檢、物流、營銷等員工團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，都不得馬虎隨便，只要這個(gè)鏈條當(dāng)中的任何一個(gè)角色出現(xiàn)利益沖突，那么整個(gè)鏈條就很容易分崩離析，再好的創(chuàng)意也沒法變成實(shí)際效益。

結(jié)語

與其說五谷道場的失敗是資金運(yùn)作的失敗，不如說是企業(yè)營銷策略的失誤和執(zhí)行的天馬行空所導(dǎo)致。中小食品企業(yè)要在激烈的行業(yè)競爭中突圍，一定要有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及基于市場和價(jià)值鏈利益的創(chuàng)新，步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打，多關(guān)注每個(gè)項(xiàng)目的投資回報(bào)率，做到把有限的資源集中用到最有收益的項(xiàng)目上去。另外，中小食品企業(yè)也要重視職業(yè)經(jīng)理人的績效和考核，職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)分手的大部分原因是因?yàn)榕c老板的意見不和，一方急于見到業(yè)績，而另一方又覺得老板水平太低，歸根結(jié)底都是因?yàn)殡p方對項(xiàng)目的進(jìn)展預(yù)期不足，沒有清晰的計(jì)劃和步驟、沒有想到最壞的情況所致。建立一套基于營銷戰(zhàn)略的績效考核體系顯然也是非常重要的，這是中小企業(yè)發(fā)展的根基。

企業(yè)的經(jīng)營是一個(gè)“內(nèi)外兼修”的過程，任何急功近利和短視的做法都會把企業(yè)葬送在樂極生悲的路上。中小企業(yè)新產(chǎn)品上市十啟示中華品牌管理網(wǎng)，2009-7-30，作者：孟慶亮

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一、市場調(diào)研、發(fā)現(xiàn)商機(jī)

探尋企業(yè)的成功，一般來說有三種模式，機(jī)遇性成功、創(chuàng)意性成功、規(guī)范化管理成功，國內(nèi)目前成功的模式前兩種較多，但是隨著國內(nèi)市場的競爭加劇及市場的國際化程度提高，規(guī)范化管理所帶來的成功模式將是成功模式的發(fā)展方向，但是中國市場又不同于歐美市場，歐美市場更多的是成熟穩(wěn)定的消費(fèi)環(huán)境，而中國市場由于處于快速發(fā)展當(dāng)中，消費(fèi)環(huán)境趨于多元化，因此在考慮成功模式時(shí)，既要發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，制造創(chuàng)意，也要考慮規(guī)范化的成功模式相結(jié)合，尤其是產(chǎn)品上市前的市場調(diào)研，要通過必要的數(shù)據(jù)進(jìn)行論證，發(fā)現(xiàn)商機(jī)，但調(diào)研也要?jiǎng)?wù)實(shí)、簡單、快速，切不可盲目照搬西方營銷學(xué)理論，一定要和國情、企業(yè)多方面務(wù)實(shí)接合，如腦白金前期的市場調(diào)研論證就非常值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)，市場調(diào)研一般分為三個(gè)階段，一是產(chǎn)品調(diào)研，包括已有產(chǎn)品的上市調(diào)研和研發(fā)產(chǎn)品的調(diào)研，主要通過定性定量的調(diào)研方法確定出產(chǎn)品、品名、定位、定價(jià)等課題，二是新產(chǎn)品上市前的市場測試調(diào)研，主要是針對消費(fèi)者展開試用、首次重購、采用和購買頻率的調(diào)研；三是對企化方案的調(diào)研；而此處針對主要是對產(chǎn)品商機(jī)的論證?？傊?，經(jīng)過調(diào)研就是要論證自己的產(chǎn)品商機(jī)是填補(bǔ)市場空白，而不是填補(bǔ)企業(yè)空白。

二、立足長遠(yuǎn)，規(guī)劃品牌

中小企業(yè)要立足長遠(yuǎn)發(fā)展的最重要的就是要必須實(shí)行品牌經(jīng)營。在實(shí)行品牌經(jīng)營的過程中要清楚的知道，品牌的規(guī)劃是和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系的，同時(shí)要清楚產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌的關(guān)系，這對企業(yè)的長期品牌計(jì)劃非常重要，一般地說產(chǎn)品品牌是企業(yè)品牌的基礎(chǔ)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品品牌都沒有成功，企業(yè)品牌是難以有影響的，寶潔公司曾做過一個(gè)這方面的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)有一定比率的消費(fèi)者僅然不知道其最知名的品牌飄柔出自寶潔，更何況中小企業(yè)，因此中小企業(yè)在品牌傳播上,如果產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌不同，就應(yīng)以產(chǎn)品品牌為主，切忌平均分配傳播費(fèi)用，當(dāng)然，產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌相同除外。

另外在實(shí)行品牌經(jīng)營時(shí)要注意以下原則：

1、品牌的命名、規(guī)劃及法律保證是品牌經(jīng)營的核心；

2、進(jìn)行市場調(diào)研論證品牌的命名和規(guī)劃的科學(xué)性；

3、運(yùn)用產(chǎn)品周期論進(jìn)行品牌的階段性運(yùn)作是品牌運(yùn)作的步驟；

4、品牌經(jīng)營有量變到質(zhì)變的過程，要眼光長遠(yuǎn)，步步為營；

5、合理的低成本市場傳播是穩(wěn)健的品牌傳播策略；

6、加強(qiáng)對渠道秩序的穩(wěn)定及利益保證是關(guān)鍵；

7、良好的產(chǎn)品售后服務(wù)是品牌生命力長青的保證；

8、產(chǎn)品的全面質(zhì)量管理確保消費(fèi)者利益；

9、產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)品的升級可保品牌的發(fā)展后勁；

10、要考慮品牌的國際化運(yùn)作，取一個(gè)好的洋品牌；

中小企業(yè)只要在這十個(gè)方面扎扎實(shí)實(shí)，立足長遠(yuǎn)，一定會造就堅(jiān)實(shí)的品牌。

三、規(guī)劃體系、整合資源

對于任何一家中小企業(yè)來說，不管是完全的第一次新產(chǎn)品上市，還是二戰(zhàn)產(chǎn)品上市，都會面臨缺人才、少資金的狀況，而且一般這種狀況時(shí)間會較長，因此如何在缺人才，少資金的狀況下開拓市場便是中小企業(yè)面對的一大難題，其第一步解決的高級市場策劃管理人才，如何招聘和任用高級人才，關(guān)鍵在產(chǎn)品、老板、機(jī)制三大方面，尤其是后兩者非常重要，因?yàn)槿绻呒壢瞬胚B產(chǎn)品都不認(rèn)可，其也不會到貴公司來工作，因此老板更為重要，常言道：老板的胸懷有多大，他的事業(yè)便有多大。建立一套快速溝通的決策系統(tǒng)和責(zé)權(quán)利對等的機(jī)制是高級人才發(fā)揮作用的前提，一般來說，高級人才推薦為佳，但是從學(xué)校一出門就一直在外資工作的人才要慎用，主要考慮的是水土不服，當(dāng)然如果老板把現(xiàn)狀告之，高級人才有靈活的市場策略除外，善于區(qū)分國內(nèi)與國外企業(yè)的區(qū)別，能招到有多體制企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)、并善于溝通的人才則是企業(yè)之福。對于高級人才以專職為主，對于市場一線人才就不要局限于是否企業(yè)員工或?qū)Ｐ母S企業(yè)做，關(guān)鍵是企業(yè)自身要多想辦法，讓他們把資金、網(wǎng)絡(luò)、時(shí)間多向企業(yè)方向靠。

無論是第一次產(chǎn)品上市，還是二戰(zhàn)產(chǎn)品上市，企業(yè)都要考慮營銷模式的變革，恒量的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是是否有利于市場的低成本快速發(fā)展并保持較好市場秩序，只要能做到這一點(diǎn)，企業(yè)就可以單體系，也可多體系并重，關(guān)鍵是企業(yè)一定要制定一套可行的管理辦法，要保證市場的秩序，保證各級投資者，操作者的利益。四、目標(biāo)確定、控制推進(jìn)

任何一個(gè)商業(yè)市場計(jì)劃，目標(biāo)的確定都是非常重要的，在制定計(jì)劃的時(shí)候一定要?jiǎng)?wù)實(shí)，任何憑理論來測算市場規(guī)模的做法都是不可取的，但是確實(shí)有部份中小企業(yè)的老板卻是這樣來測算，尤其是有過成功歷史的，在快速消費(fèi)品及醫(yī)藥保健品行業(yè)，一般地說，一個(gè)好的產(chǎn)品在不同的行業(yè)要做到一個(gè)億左右的水平，大部分經(jīng)營較好的企業(yè)都要花上三至五年的時(shí)間，其中有許多還在沒做大之前或死掉，或停滯不前，只有極個(gè)別企業(yè)能做得較大，因此作為老板一定要考慮到你的產(chǎn)品、資源、網(wǎng)絡(luò)、體系及競爭等多種原因，如果是一個(gè)全新概念的產(chǎn)品更要謹(jǐn)慎從事，如某公司開發(fā)了一個(gè)較好的新產(chǎn)品，的確會有一個(gè)大的市場，老板也堅(jiān)信能做大，但是產(chǎn)品是一個(gè)全新的概念，由于其產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人也盲目樂觀，便大膽地設(shè)計(jì)了一個(gè)以預(yù)算制單獨(dú)的營銷模式，第一年投入500萬，產(chǎn)生3000萬的市場目標(biāo)，但是運(yùn)作一年下來，投入了400多萬，最后銷售不到20萬,并且無一分錢回款，由于對產(chǎn)品的預(yù)期過高，不管一切的進(jìn)行投入，又缺乏對過程的良好控制，不但最后新品種沒有推起來，而且拖垮了老產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)，目前這個(gè)企業(yè)已陷入困境。

因此，在一個(gè)新產(chǎn)品的上市過程中，我們要做一年短期、三年中期和長期的目標(biāo)規(guī)劃，尤其是第一年的短期目標(biāo)的制定最重要，常言道萬事開頭難，作為目標(biāo)制定的高層管理者一定要知己知彼，將目標(biāo)詳細(xì)化為可操作的行動(dòng)計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算，要考慮競爭及各種風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)在運(yùn)作過程中要對目標(biāo)進(jìn)度要進(jìn)行流程規(guī)范化管理，及時(shí)糾錯(cuò)。當(dāng)影響目標(biāo)的各種要素發(fā)生改變的情況下，要調(diào)整目標(biāo)，既不可以夜郎自大，盲目樂觀，也不可謹(jǐn)小慎微，浪費(fèi)戰(zhàn)機(jī)。同時(shí)對所有新開市場前六個(gè)月的目標(biāo)要以占領(lǐng)終端為主，銷售為輔，后六個(gè)月要兩個(gè)目標(biāo)同時(shí)考核，另外費(fèi)效比和銷售回款周期也是兩個(gè)較好的管理參數(shù)。另外在制定目標(biāo)時(shí)還要清楚贏虧平衡點(diǎn)在哪，要根據(jù)財(cái)力狀況快速度過起動(dòng)期，長期虧損的目標(biāo)體系是不能適應(yīng)絕大多數(shù)國內(nèi)中小企業(yè)的。

五、以點(diǎn)帶面、步步為營

在中國做市場必須正視中國市場國土面積大，城市化程度低，多民族，消費(fèi)行為的多層次及地域文化的差別等市場環(huán)境的特點(diǎn)，除極個(gè)別企業(yè)和產(chǎn)品外，任何一個(gè)企業(yè)和產(chǎn)品要想在中國市場做大做透都是不現(xiàn)實(shí)和不可能實(shí)現(xiàn)的。因此，企業(yè)在上市新產(chǎn)品時(shí)必須根據(jù)企業(yè)資源、產(chǎn)品、體制、網(wǎng)絡(luò)等多種情況來開展?fàn)I銷推廣，對于全新的公司推全新的產(chǎn)品，企業(yè)最好在打造樣板市場后進(jìn)行招商或向外部拓展，以便避免營銷方案的失誤造成無法挽回的損失。對于老企業(yè)上市新產(chǎn)品，切忌將新產(chǎn)品導(dǎo)入已有所有網(wǎng)絡(luò)，在上市前一定要將產(chǎn)品理念及市場推廣計(jì)劃告之網(wǎng)絡(luò)操作者，沒有認(rèn)同是很難做好新產(chǎn)品的，同時(shí)要分析你的網(wǎng)絡(luò)可利用程度，分析你的市場經(jīng)理的能力、知識和認(rèn)知情況。任何一個(gè)不到位，都難以讓新產(chǎn)品賣好。因此在操作過程中，先集中力量，在全國市場中選幾個(gè)不同類型市場的區(qū)域市場，先幫助他們獲得局部成功，然后再總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對整個(gè)全國市場進(jìn)行宣傳，尤其是多體系并存，需要融底價(jià)承包人或代理商的資金和網(wǎng)絡(luò)的就更重要，再導(dǎo)入其他不同市場，通過不斷總結(jié)，不斷開拓，最終將新產(chǎn)品推廣開來。

六、重點(diǎn)突出，有所不為

這里指的有兩個(gè)方面，一是指產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，二是不可做的地區(qū)堅(jiān)決放棄。

所謂產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，主要指的是企業(yè)多產(chǎn)品的上市，一定要主導(dǎo)產(chǎn)品突出，不能沒有重點(diǎn)，另外是必要的產(chǎn)品退出。如筆者所在的企業(yè)在上市好娃娃系列產(chǎn)品時(shí)就及時(shí)退出了一些生產(chǎn)量少，銷售量更少的產(chǎn)品，由于及時(shí)對產(chǎn)品線進(jìn)行調(diào)整，好娃娃系列產(chǎn)品成長很快，并迅速成長為公司的明星產(chǎn)品。因此，在上市新產(chǎn)品時(shí)有一條鐵律須記住，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品線太長時(shí)，企業(yè)明星產(chǎn)品的地位必將變得脆弱。同時(shí)對于做銷售來說，最大的目的就是通過扎實(shí)的產(chǎn)品經(jīng)營，獲取最大的銷售回款，進(jìn)而獲得最大的利潤。因此在產(chǎn)品的推廣過程中如何減少應(yīng)收款，如何防止呆帳和死帳的發(fā)生便是新產(chǎn)品上市應(yīng)當(dāng)考慮的。在推廣中能現(xiàn)款的盡量現(xiàn)款，不能現(xiàn)款的地區(qū)如果商業(yè)回款環(huán)境極差，沒有把握，該放棄就放棄，待做出影響后，讓你的重點(diǎn)客戶去覆蓋。有所為，重點(diǎn)突出推廣某一產(chǎn)品固然重要，但是在合適的時(shí)機(jī)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，區(qū)域市場調(diào)整，有所不為，主動(dòng)退出某一產(chǎn)品，或是某一不營利的較知名產(chǎn)品；或是退出某一不利市場區(qū)域?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展更重要，因?yàn)橹挥汹A利才是中小企業(yè)上市新產(chǎn)品的唯一選擇。

七、利益分配、合理穩(wěn)定

根據(jù)企業(yè)的銷售體系的多元化，在利益分配上也要實(shí)行多元化，差異化。概括性地說：風(fēng)險(xiǎn)大，利益空間大；投資大，利益率高；反之，則小。企業(yè)在沒有能力開拓全國市場的情況下，一定要根據(jù)實(shí)際情況，銷售體系的情況讓利給別人，一般地說，現(xiàn)款的底價(jià)代理其銷售利潤空間最大，鋪貨的底價(jià)承包次之，企業(yè)又鋪貨，又投資的利益空間最小。通過利益的合理分配，充分激發(fā)各級人員的投資信心，從而達(dá)到全面整合社會各種資源的目的，促進(jìn)產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場。如果要達(dá)到這一點(diǎn)，還有一點(diǎn)是應(yīng)當(dāng)考慮的，即投入的回報(bào)周期，一般來說，一個(gè)產(chǎn)品的正常經(jīng)營情況是“一年虧，二年平，三年贏”，也就是說，一個(gè)會做市場，

孟慶亮，中國十大杰出營銷人，一個(gè)從基層到高層、一個(gè)在多種體制企業(yè)實(shí)戰(zhàn)、經(jīng)念極為豐富、敢于創(chuàng)新及善于整合的人。做過的企業(yè)中有中國百強(qiáng)“湘鋼”、世界百強(qiáng)“亨氏”、天士力制藥、南山乳業(yè)、正清集團(tuán)正好制藥、太陽石藥業(yè)等，擔(dān)任過多家制藥企業(yè)、醫(yī)藥公司、健康食品的營銷顧問及管理顧問/p>

/E_mail:dnmqL2008@126.com）民營中小企業(yè)的戰(zhàn)略選擇中華品牌管理網(wǎng)，2009-7-30，作者：巍然

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共有(0)條評論我要評論標(biāo)簽：民營中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇近幾年，民營企業(yè)家談?wù)撟疃嗟脑掝}之一就是如何把企業(yè)做大做強(qiáng)，這方面有不少成功的例子。但是就整體而言，中小型尤其是小型民營企業(yè)依然占絕對多數(shù)，大型企業(yè)數(shù)量少。如果再仔細(xì)分析一下就不難發(fā)現(xiàn)，與“規(guī)模小”聯(lián)系的另一個(gè)鮮明特點(diǎn)是“地方性”。例如：我國有釀酒企業(yè)3．7萬家，幾乎每個(gè)縣，甚至許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有白酒廠、啤酒廠。即使最大的幾家釀酒企業(yè)，全國市場占有率也很低。

這其中不排除有制度的原因，不能否認(rèn)我國目前市場分割的狀況還普遍存在，國內(nèi)統(tǒng)一大市場在許多行業(yè)尚未形成。但我們同時(shí)也必須看到另外一個(gè)事實(shí)，那就是在同樣的制度環(huán)境下，類似聯(lián)想、海爾、長虹、希望集團(tuán)等企業(yè)能夠發(fā)展壯大的一個(gè)共同原因，就是它們都有明確的戰(zhàn)略選擇。柳傳志先生就曾把“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”視為聯(lián)想發(fā)展的三要素，其中含義值得深思。

這里，我們看一家小企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略從而快速發(fā)展的例子。星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關(guān)村，創(chuàng)業(yè)時(shí)僅有3名員工，不足2萬元的資產(chǎn)。經(jīng)過6年的苦心經(jīng)營，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達(dá)300人、資產(chǎn)近2個(gè)億的集團(tuán)公司，公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等10幾個(gè)領(lǐng)域，經(jīng)營的產(chǎn)品多達(dá)500余種。公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實(shí)高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運(yùn)籌與把握能力。具體體現(xiàn)在5個(gè)方面：

1．善于在大企業(yè)未涉足的領(lǐng)域中求生存。小企業(yè)要想生產(chǎn)大規(guī)模的系列產(chǎn)品是不現(xiàn)實(shí)的，也是沒有生命力的。小企業(yè)必須清楚地了解那些產(chǎn)品是大企業(yè)不能生產(chǎn)或不愿生產(chǎn)的。小企業(yè)就是要活躍在大企業(yè)無力或無心涉足的領(lǐng)域，學(xué)會在這些領(lǐng)域中求得生存和發(fā)展。

2．充分利用中關(guān)村科技人才資源優(yōu)勢。星際公司在企業(yè)文化中有一個(gè)非常強(qiáng)烈的觀念：科技人員素質(zhì)低，就不能研制、開發(fā)高質(zhì)量的新產(chǎn)品，在市場上也就沒有競爭力。小企業(yè)盡管規(guī)模小，但必須用一流的科技力量從事開發(fā)工作，以求在最短的時(shí)間內(nèi)把產(chǎn)品推向市場。星際借助中關(guān)村科技人員，凝聚了一批高素質(zhì)的科技人員，公司不斷推出符合市場需求的新產(chǎn)品，并緊緊抓住幾種核心產(chǎn)品進(jìn)行連續(xù)生產(chǎn)，迅速擴(kuò)大了市場規(guī)模，站穩(wěn)了腳跟。

3．成本控制。小企業(yè)采購原材料的價(jià)格一般要比大企業(yè)高，加上企業(yè)規(guī)模較小等原因，極易使綜合成本高于大企業(yè)。因此，小企業(yè)必須比大企業(yè)更加嚴(yán)格地進(jìn)行成本和價(jià)格核算。在核算中還要注意把彌補(bǔ)不可避免的風(fēng)險(xiǎn)和失誤所造成的損失考慮在內(nèi)。對此，星際公司的產(chǎn)品定價(jià)策略始終堅(jiān)持科學(xué)理性的原則，對客戶的購買需求和能力總是能夠做出十分精確的判斷。這樣，既保證了產(chǎn)品銷路，又保證了企業(yè)可觀的盈利能力。

4．橫向聯(lián)合，依附發(fā)展。在長期的市場實(shí)踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，那就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。小企業(yè)除了應(yīng)生產(chǎn)別人不能與你競爭的專用產(chǎn)品外，還應(yīng)找到一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應(yīng)自己的產(chǎn)品。這樣，自己的產(chǎn)品就會有穩(wěn)定的銷路，生產(chǎn)也能保持相對的穩(wěn)定性。公司在成立4年后的2000年找到一個(gè)國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線，同時(shí)企業(yè)的知名度也得到空前提高。

5．資本運(yùn)作。2001年，星際公司又抓住了企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化的市場需求，除生產(chǎn)可靠的網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品外，還提供一整套基于企業(yè)全面應(yīng)用的網(wǎng)絡(luò)銷售方案，受到企業(yè)用戶的普遍歡迎。在對市場規(guī)模進(jìn)行認(rèn)真評估的基礎(chǔ)上，星際公司積極與國外的客戶進(jìn)行合作磋商，就全面開發(fā)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用軟件尋找理想的投資伙伴，兩個(gè)月后，依靠多年來星際在業(yè)界建立的的良好聲譽(yù)，吸引了美國著名的世威爾系統(tǒng)有限公司為星際注資1000萬美元，共同成立了星際集團(tuán)。由于有了這樣一批穩(wěn)定的大企業(yè)作為長期客戶，使星際公司的未來高速發(fā)展有了更為堅(jiān)實(shí)的保障。

北京中關(guān)村“電子一條街”5000多家民營企業(yè)，生存超過5年的只有不到500家，超過8年的企業(yè)不到150家。星際公司就是在這樣一種大背景下脫穎而出的，這其中的關(guān)鍵就是戰(zhàn)略選擇得當(dāng)。眼下，民營中小企業(yè)的成活率很低，平均壽命只有2.9歲。企業(yè)不怕小，怕的是不能利用船小好調(diào)頭、機(jī)制靈活這種優(yōu)勢。星際公司正是在充分認(rèn)清自己的實(shí)力及競爭環(huán)境的情況下，采取了諸如特別適合小企業(yè)的“夾縫”中求發(fā)展型戰(zhàn)略，及依附型經(jīng)營戰(zhàn)略，并不斷降低成本，嚴(yán)格核算，吸引高素質(zhì)的科技人員，不斷研制開發(fā)新產(chǎn)品，增強(qiáng)自身競爭力，從而在競爭空前激烈的的中關(guān)村以小搏大，謀取了企業(yè)長足發(fā)展的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。

那么在中國目前的制度和市場環(huán)境下，究竟有哪些戰(zhàn)略是可供民營中小企業(yè)選擇的呢？

1．資源導(dǎo)向性戰(zhàn)略

所謂資源導(dǎo)向型戰(zhàn)略是指中小企業(yè)依賴本地區(qū)不太適宜大企業(yè)發(fā)展需要的資源條件而求得生存與發(fā)展的戰(zhàn)略類型。其中的資源條件主要是指本地區(qū)的特有資源，如旅游資源、礦產(chǎn)資源、人才人力資源。企業(yè)可以具體從事地區(qū)資源開發(fā)、旅游服務(wù)業(yè)、特產(chǎn)品及工藝品的開發(fā)生產(chǎn)及貿(mào)易活動(dòng)。

2．產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型戰(zhàn)略

所謂產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型戰(zhàn)略是指中小企業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動(dòng)以及目前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)某一方面的薄弱之處而制定本企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和措施。這一戰(zhàn)略的成