企業(yè)管理資料-家樂福選址實例分析文檔范本

家樂福選址實例分析1個“空降兵”“每次家樂福進(jìn)入1個新的地方,都只派1某工作人員個人來開拓市場.進(jìn)臺灣家樂福只派了1某工作人員個人,到中國內(nèi)地也只派了1某工作人員個人.”9月11日,家樂福的企劃行銷部總監(jiān)羅定中用這句令記者吃驚不已的話做他的開場白.羅解釋說，這第1某工作人員個人就是這個地區(qū)的總經(jīng)理，他所做的第1件事就是招1位本地人做他的助理.然后，這位空投到市場上的光桿總經(jīng)理，和他惟1的工作人員做的第1件事，就是開始市場調(diào)查他們會仔細(xì)地去調(diào)查當(dāng)時其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些產(chǎn)品的流通量很大,然后再去與各類供應(yīng)商談判，決定哪些商品會在將來家樂福店里出現(xiàn).1個龐大無比的采購鏈，完完全全從零開始搭建.這種進(jìn)入市場的方式粗看難以理解，但卻是家樂福在世界各地開店的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)操作手法.這樣做背后的邏輯是』個國家的生活形態(tài)與另1個國家生活形態(tài)經(jīng)常是大大不同的.在法國超市到處可見的奶酪，在中國很難找到供應(yīng)商;在臺灣10分熱銷的檳榔，可能在上海1個都賣不掉.所以，國外家樂福成熟有效的供應(yīng)鏈,對于以食品為主的本地家樂福來說其實意義不大.最簡單有效的方法，就是了解當(dāng)?shù)?，從?dāng)?shù)亟M織采購本地人熟悉的產(chǎn)品.1995年進(jìn)入中國市場后，短時間內(nèi)家樂福便在相距甚遠(yuǎn)的北京、上海和深圳3地開出了大賣場，就是因為他們各自獨(dú)立地發(fā)展出自己的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò).根據(jù)家樂福自己的統(tǒng)計，從中國本地購買的商品占了商場里所有商品的95%以上，僅2000年采購金額就達(dá)15億美元.除了已有的上海、廣東、浙江、福建、及膠東半島等各地的采購網(wǎng)絡(luò)，家樂福還會在今年年底分別在中國的北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州及深圳開設(shè)區(qū)域化采購網(wǎng)絡(luò).10字路口的商圈這個“空降兵”的落點(diǎn)注定是10字路口，因為Carrefour的法文意思就是10字路口，而家樂福的選址也不折不扣地體現(xiàn)這1個相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)所有的路都開在了路口，巨大的招牌500米開外都可以看得1清2楚.而1個投資幾千萬的店，當(dāng)然不會是拍腦袋想出的店址，其背后精密和復(fù)雜的計算，常令行業(yè)外的人士大吃1驚.根據(jù)經(jīng)典的零售學(xué)理論」個大賣場的選址需要經(jīng)過幾個方面的詳細(xì)測算：第1就是商圈內(nèi)的人口消費(fèi)能力.中國目前并沒有現(xiàn)有的資料（GIS人口地理系統(tǒng)）可資利用，所以店家不得不借助市場調(diào)研公司或者機(jī)構(gòu)的力量來收集這方面的數(shù)據(jù).有1種做法是以某個原點(diǎn)出發(fā)，測算5分鐘的步行距離會到什么地方,然后是10分鐘步行會到什么地方，最后是15分鐘會到什么地方.根據(jù)中國的本地特色，還需要測算以自行車出發(fā)的小片、中片和大片半徑，最后是以車行速度來測算小片、中片和大片各覆蓋了什么區(qū)域?如果有自然的分隔線,如1條鐵路線,或是另1個街區(qū)有1個競爭對手，商圈的覆蓋就需要依據(jù)這種邊界進(jìn)行調(diào)整.（參見上圖）然后，需要對這些區(qū)域進(jìn)行進(jìn)1步的細(xì)化，計算這片區(qū)域內(nèi)各個居住小區(qū)的詳盡的人口規(guī)模和特征的調(diào)查，計算不同區(qū)域內(nèi)人口的數(shù)量和密度、年齡分布、文化水平、職業(yè)分布、人均可支配收入等等許多指標(biāo).家樂福的做法還會更細(xì)致1些，根據(jù)這些小區(qū)的遠(yuǎn)近程度和居民可支配收入，再劃定重要銷售區(qū)域和普通銷售區(qū)域.第2,就是需要研究這片區(qū)域內(nèi)的城市交通和周邊的商圈的競爭情況.如果1個未來的店址周圍有許多的公交車,或是道路寬敞，交通方便.那么銷售輻射的半徑就可以大為放大.上海的大賣場都非常聰明，例如家樂福古北店周圍的公交線路不多，家樂福就干脆自己租用公交車定點(diǎn)在1些固定的小區(qū)間穿行，方便這些離得較遠(yuǎn)的小區(qū)居民上門1次性購齊1周的生活用品.當(dāng)然未來潛在銷售區(qū)域會受到很多競爭對手的擠壓，所以家樂福也會將未來所有的競爭對手計算進(jìn)去.傳統(tǒng)的商圈分析中，需要計算所有競爭對手的銷售情況，產(chǎn)品線組成和單位面積銷售額等情況，然后將這些估計的數(shù)字從總的區(qū)域潛力中減去，未來的銷售潛力就產(chǎn)生了.但是這樣做并沒有考慮到不同對手的競爭實力，所以有些商店在開業(yè)前索性把其它商店的短板摸個透徹，以打分的方法發(fā)現(xiàn)他們的不足之處，比如環(huán)境是否清潔，哪類產(chǎn)品的價格比較高，生鮮產(chǎn)品的新鮮程度如何等，然后依據(jù)這種精確制導(dǎo)的調(diào)研結(jié)果進(jìn)行具有殺傷力的打擊.當(dāng)然1個商圈的調(diào)查并不會隨著1個門店的開張大吉而結(jié)束.家樂福自己的1份資料指此顧客中有60%的顧客在34歲以下,70%是女性，然后有28%的人走路,45%通過公共汽車而來.所以很明顯，大賣場可以依據(jù)這些目標(biāo)顧客的信息來微調(diào)自己的商品線.能體現(xiàn)家樂福用心的是，家樂福在上海的每家店都有小小的不同.在虹橋門店，因為周圍的高收入群體和外國僑民比較多，其中外國僑民占到了家樂福消費(fèi)群體的40%,所以虹橋店里的外國商品特別多，如各類葡萄酒，各類泥腸，奶酪和橄檻油等，而這都是家樂福為了這些特殊的消費(fèi)群體特意從國外進(jìn)口的.南方商場的家樂福因為周圍的居住小區(qū)比較分散，干脆開了1個迷你SHOPPINGMALL,在商場里開了1家電影院和麥當(dāng)勞,增加自己吸引較遠(yuǎn)處的人群的力度.青島的家樂福做得更到位,因為有15%的顧客是韓國人,干脆就做了許多韓文招牌.高流轉(zhuǎn)率與大采購超市零售業(yè)的1個誤區(qū)是，總以為大批量采購壓低成本是大賣場修理其它小超市的法寶，但是這其實只是“果”而非“因”.商品的高流通性才是大賣場真正的法寶.相對而言，大賣場的凈利率非常低』般來說只有2—4%,但是大賣場獲利不是靠毛利高而是靠周轉(zhuǎn)快.而大批量采購只是所有商場商品高速流轉(zhuǎn)的集中體現(xiàn)而已,而體現(xiàn)高流轉(zhuǎn)率的具體支撐手段，就是實行品類管理(CategoryManagement)，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu).根據(jù)沃爾瑪與寶潔的1次合作，品類管理的效果是銷售額上升32.5%,庫存下降46%,周轉(zhuǎn)速度提高11%.而家樂福也完全有同樣的管理哲學(xué).據(jù)羅介紹,家樂福選擇商品的第1項要求就是要有高流轉(zhuǎn)性,比如，如果1個商品上了貨架走得不好，家樂福就會把它30厘米的貨架展示縮小到20厘米.如果銷售數(shù)字還是上不去，陳列空間再縮小10厘米.如果沒有任何起色，那么寶貴的貨架就會讓出來給其它的商品.家樂福這些方面的管理工作全部由電腦來完成，由POS機(jī)實時收集上來的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)1的匯總和分析，對每1個產(chǎn)品的實際銷售情況,單位銷售量和毛利率進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控.這樣做，使得家樂福的商品結(jié)構(gòu)得到充分的優(yōu)化，完全面向顧客的需求，減少了很多資金的擱置和占用.涉及具體營運(yùn)的管理，羅特意用“RetailisDetail"這句簡潔無比的英語來解釋.舉生鮮食品為例，流運(yùn)的每1個過程點(diǎn)都要加1個控制點(diǎn)，從農(nóng)田里采摘上來，放在車上，放在冷庫里，放到商場貨架上，全都要加以整理剔除和品質(zhì)控制.然后生鮮食品放在貨架上被第1批顧客采購了以后,還要進(jìn)1步的整理.所有的這1切，都需要對1些細(xì)節(jié)進(jìn)行特別的關(guān)注.家樂福在這方面發(fā)展出1套非常復(fù)雜的程序和規(guī)則.例如說食品進(jìn)油鍋的時候油溫是多少度，切開后肉類保鮮的溫度是多少度，多少時間必須要進(jìn)行1次清理貨架，商品的貼標(biāo)簽和商品新鮮度的管理,全都有詳詳細(xì)細(xì)的規(guī)定用規(guī)章制度以確保自己“新鮮和相關(guān)質(zhì)量”的賣點(diǎn)不會走樣變形,為了使規(guī)章制度能夠被不折不扣的執(zhí)行，工作人員的培訓(xùn)也完全是從顧客的角度出發(fā)的，讓他們把自己當(dāng)成