戰(zhàn)略分解會議事項說明

2013年戰(zhàn)略分解

會議引導

秦日焜第二部分戰(zhàn)略分解簡介什么是戰(zhàn)略分解？HavingTroublewithYourStrategy?ThenMapIt

通過可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為的過程。為什么要戰(zhàn)略分解？為什么要戰(zhàn)略分解？企業(yè)戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略高績效組織衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略“ifyoucan‘tdescribeit,youcan‘tmeasureit;ifyoucan‘tmeasureit,youcan‘tmanageit;ifyoucan‘tmanageit,youcan‘tattainit.”——RobertKaplan戰(zhàn)略澄清指標與重點責任分解解決戰(zhàn)略執(zhí)行中的四大障礙，是戰(zhàn)略成功實施的有力保障個人績效合約是上下級之間溝通的有效工具，也是雙方達成一致、并明確工作優(yōu)先級的方法，從而有效解決了戰(zhàn)略實施中的人員障礙問題戰(zhàn)略解碼會能使高層管理團隊在未來的遠景目標和行動重點上達成一致，達成“一個遠景、一個聲音”，有效解決了戰(zhàn)略實施中的遠景障礙問題通過戰(zhàn)略解碼，能幫助企業(yè)劃分職責邊界，并使企業(yè)的績效管理以戰(zhàn)略目標為導向，從而有效解決了戰(zhàn)略實施中的制度障礙問題中高層團隊建設(shè)：戰(zhàn)略解碼會是對現(xiàn)有工作方式的創(chuàng)新，它所營造的集思廣益、暢所欲言、頭腦風暴的氛圍，能使參與的管理者受到鼓舞打造高績效企業(yè)文化：通過引入戰(zhàn)略解碼、績效管理培訓等活動，還有助于向外界展現(xiàn)并突出企業(yè)關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行、關(guān)注績效結(jié)果的形象借助績效合約這種形式，每個管理者都能清楚地了解自己在公司整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中所承擔的職責，所需要達到的目標，從而有效解決了戰(zhàn)略實施中的行動障礙問題解除戰(zhàn)略實施障礙會議議程日期時間內(nèi)容第一天9:00主持人講解會議目的、議程、須達成的結(jié)果主持人講解研討方法：我們以什么樣的工作方式打贏這些硬仗（C-SORT）；工作文化分享10:00戰(zhàn)略重點（MWB）介紹及PK；戰(zhàn)略重點描述（是什么，不是什么，成功時的樣子，衡量標準）現(xiàn)場PK（一場仗30分鐘左右）總共3小時左右13:00午餐14:00根據(jù)主要驅(qū)動因素，分兩組制定行動計劃（基于前階段××公司內(nèi)部初步討論結(jié)果，進行完善修改）15:00大組匯報并確認戰(zhàn)略重點行動計劃（每場硬仗20-30分鐘）16:30個人績效合約介紹及權(quán)重討論（高層）17:00高層績效合約撰寫（基于前兩天各自撰寫的模板，進行完善修改）18:00績效合約PK最后集體討論決議部門及營業(yè)部PPC權(quán)重分配第二天9:00中層進場，主持人介紹前一天會議狀況9:10前一天工作回顧（高層團隊分別講述戰(zhàn)略重點，每個戰(zhàn)略重點在10-15分鐘，主帥講PPC）10:00總裁總結(jié)發(fā)言10:10分三至四組討論：制定戰(zhàn)略重點的中層細分行動計劃分組安排：（按硬仗分組、7-8人一組）11:30集體呈現(xiàn)，各小組的代表向大會匯報本組的討論成果，與會者挑戰(zhàn)12:30午餐13:30繼續(xù)呈現(xiàn)15:00中層PPC撰寫15:30個人呈現(xiàn)：個人績效合約（所有部門及營業(yè)部、每人10分鐘呈現(xiàn)+10分鐘他人挑戰(zhàn)/討論）17:30簽約儀式（備選）17:50總裁總結(jié)講話18:00介紹下一階段項目工作安排，布置任務(wù)18:15會議全部結(jié)束一個愿景、一個聲音明確戰(zhàn)略重點和2013年必須打贏的仗從公司到經(jīng)營班子達成共識，制定行動計劃自上而下簽訂績效合約績效回顧與獎懲措施上下同欲者勝軍中無戲言跟進與獎懲戰(zhàn)略解碼會議流程非贏不可：輸了就可能錯過最佳機遇或立刻造成被動局面

令人興奮：勝利之后，產(chǎn)生巨大、長期的效益

具體明確：不能模糊，如“改善客戶服務(wù)；或“更多地創(chuàng)新”分析公司戰(zhàn)略描述必須打贏的仗明確必須打贏的仗關(guān)鍵指標及行動計劃

必須打贏的仗是指具有決定性意義的戰(zhàn)略任務(wù)，它是戰(zhàn)略性的、影響全局和長遠的工作重點；必須打贏的仗內(nèi)容可以分為外部市場導向和內(nèi)部導向兩大方面。描述必須打贏的仗是什么？不是什么？成功時的樣子衡量指標有利因素阻礙因素123如何戰(zhàn)略分解—解碼框架團隊優(yōu)先重點工作衡量標準1、×××××××××2、×××××××××3、×××××××××4、×××××××××確定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略澄清指標與重點指標分解個人PBC公司愿景使命戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略目標KPIS財務(wù)客戶內(nèi)部流程學習成長財務(wù)的KPIs客戶的KPIs流程的KPIs學習成長的KPIs基本業(yè)務(wù)流程MM產(chǎn)品開發(fā)流程供應(yīng)流程HR/IT/財務(wù)愿景與使命財務(wù)：

規(guī)模擴張盈利性投資回報現(xiàn)金流學習成長：

IT建設(shè)干部培養(yǎng)任職資格培訓體系內(nèi)部流程：質(zhì)量成本服務(wù)周期客戶：

客戶關(guān)系市場份額客戶滿意指標團隊/組織×團隊×部門KPI客戶滿意度√√×××

年度重點工作工作1√

×××

如何戰(zhàn)略分解—戰(zhàn)略分解原則對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標支持：以公司戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)目標為基礎(chǔ)，自上而下垂直分解，從公司→部門→崗位，保證縱向承接一致性。

垂直一致性戰(zhàn)略分解核心原則1水平一致性對業(yè)務(wù)流程的支撐：以公司端到端流程為基礎(chǔ)，建立起部門間的連帶責任和協(xié)作關(guān)系，保證橫向一致性。2

均衡性和導向性指標選取應(yīng)均衡考慮，并體現(xiàn)部門的責任特色：指標選取應(yīng)結(jié)合平衡積分卡的四個維度和公司導向、部門責任均衡考慮。34KPI指標責任分解矩陣：落實部門對上級目標的承接和責任，為個人PBC確定提供依據(jù)。

責任層層落實戰(zhàn)略地圖：以平衡計分卡的四個層面目標為核心，通過分析相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖如何戰(zhàn)略分解—戰(zhàn)略分解方法描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖提高股東價值增長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率投資回報率(ROCE)產(chǎn)品優(yōu)勢客戶關(guān)系

客戶價值主張運營卓越

產(chǎn)品/服務(wù)特性

關(guān)系

形象選擇服務(wù)關(guān)系品牌“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”(創(chuàng)新流程)“增加客戶價值”

(客戶管理流程)“達到運營卓越”

(運營流程)

“成為良好的企業(yè)公民”

(法規(guī)與環(huán)境流程)提升無形資產(chǎn)的價值及對戰(zhàn)略的貢獻人力資本(技能、知識、技能)信息資本(系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò))組織資本(文化、領(lǐng)導力、協(xié)調(diào)一致、團隊工作)財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面單位成本資產(chǎn)利用新的營收來源客戶利潤貢獻客戶爭取客戶延伸顧客滿意功能價格時間質(zhì)量用戶體驗如何戰(zhàn)略分解—戰(zhàn)略分解方法魚骨圖：說明問題的特性，及主要影響因素、次要影響因素三者關(guān)聯(lián)性的一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的方法戰(zhàn)略分解的輸出1、組織戰(zhàn)略澄清圖；2、組織的關(guān)鍵衡量指標(KPI)；3、組織的年度重點工作及任務(wù)分解；第三部分戰(zhàn)略分解與部門PPC引導流程部門責任中心定位部門戰(zhàn)略牽引目標STEP1STEP2業(yè)務(wù)部門支持部門財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部運作層面學習成長層面STEP3確定要因確定解決方案STEP3戰(zhàn)略澄清魚骨圖審視戰(zhàn)略澄清圖STEP4確定部門衡量指標和重點工作確定部門責任分解矩陣STEP5STEP6引導流程戰(zhàn)略分解重要輸入1、公司整體戰(zhàn)略2、上級部門年度重點工作3、公司及上級部門對本部門(領(lǐng)域)的要求4、客戶對部門的要求5、本部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃6、本部門的短板建設(shè)7、本部門的組織架構(gòu)及職責8、其它等等第一步部門責任中心定位部門責任中心定位：根據(jù)部門職責，部門對組織的貢獻及投入資源的控制或影響程度而確定的相對責任歸屬。不同的部門責任定位直接影響組織對上級和流程目標的承接方式與范圍，進而影響考核要素的設(shè)計模式。明晰的責任中心定位是組織進行戰(zhàn)略分解的前提。責任中心定義舉例業(yè)務(wù)部門

(利潤/貢獻毛利中心)通過創(chuàng)造收入和控制相應(yīng)的成本，對公司利潤做出直接貢獻的業(yè)務(wù)部門各產(chǎn)品線支持部門

(費用中心)以最佳成本提供最佳服務(wù)或產(chǎn)品，對主業(yè)務(wù)部門提供支持和服務(wù)的部門人力資源部部門責任中心定位目的：

明確部門的主要職責類型，以便更好的評估和激勵；確定部門責任中心的原則：責任中心定位主要依據(jù)部門對產(chǎn)出和投入資源的控制或影響程度；各類責任中心定位并無等級差別，只是責任分工不同；基于部門業(yè)務(wù)管理模式的變化，其責任中心定位有可能是變化的；每一責任中心內(nèi)部的具體子部門責任中心定位可能與上級部門并不相同，具體與其應(yīng)負職責相關(guān)。確定部門責任中心的方法：與公司及上級溝通。第二步戰(zhàn)略牽引目標目的依據(jù)本部門責任中心定位，重點支撐公司年度目標、上級/流程目標和重點，確定本部門業(yè)務(wù)實施的核心目標，以支持公司戰(zhàn)略、上級/流程目標有效達成，并為下一步戰(zhàn)略澄清圖的制定指明方向。確定原則體現(xiàn)部門設(shè)置目的和獨特價值；直接支撐公司當年戰(zhàn)略導向和上級/流程目標；要求表述精煉，易于被大家理解；確定方法結(jié)合本部門獨特價值和責任中心定位，分析和提煉公司、上級、流程目標和重點中與本部門相關(guān)的核心內(nèi)容；依據(jù)確定的核心內(nèi)容，各小組總結(jié)出年度戰(zhàn)略牽引重點；全體成員進行討論和判斷，將部門各戰(zhàn)略牽引重點用一段話表述清楚。討論：部門的戰(zhàn)略牽引目標是什么步驟小組討論，組內(nèi)成員發(fā)表個人認識；(10分鐘)小組討論，輸出達成組內(nèi)共識的結(jié)論；(5分鐘)各組發(fā)表并評選最優(yōu)結(jié)論；(10分鐘)以最優(yōu)結(jié)論為基礎(chǔ)，全體討論輸出部門戰(zhàn)略牽引目標(10分鐘)部門戰(zhàn)略牽引目標范例交付體系XX年戰(zhàn)略牽引目標(獨特價值)1、主動參與制定項目交付方案，不斷優(yōu)化供應(yīng)保障策略，通過合同及時、齊套、高質(zhì)量的履行交貨，實現(xiàn)公司對客戶的交付承諾；2、不斷縮短運作周期，提高產(chǎn)品制造質(zhì)量，降低運作成本，構(gòu)筑公司供應(yīng)能力的比較競爭力；主動關(guān)注市場需求，實現(xiàn)快速響應(yīng)、高質(zhì)量、低成本和柔性的全球供應(yīng)鏈協(xié)同運作，增強綜合競爭優(yōu)勢，確保合同完美交付。第三步戰(zhàn)略澄清1、財務(wù)層面以財務(wù)術(shù)語描述戰(zhàn)略的有形成果長期股東價值收入增長提高客戶價值改善盈利模式增加收入機會…降低成本改善成本結(jié)構(gòu)減少現(xiàn)金支出減少缺陷,提高生產(chǎn)率提高資產(chǎn)利用率戰(zhàn)略澄清1、財務(wù)層面目的

提供組織成功的最終定義，表明戰(zhàn)略實施和執(zhí)行是否對盈余改進有所貢獻。確定原則財務(wù)策略目標應(yīng)體現(xiàn)部門責任和責任中心定位；財務(wù)策略目標應(yīng)支撐戰(zhàn)略牽引目標的達成；財務(wù)策略必須有利于組織長期、可持續(xù)發(fā)展；確定方法基于部門職責和責任中心定位確定可為公司作出的財務(wù)方面的貢獻(提高效率，增加收入，規(guī)模增長，風險控制等)；基于戰(zhàn)略牽引目標識別重點的財務(wù)策略；討論：財務(wù)層面包含什么步驟小組討論，組內(nèi)成員發(fā)表個人認識；(10分鐘)小組討論，輸出達成組內(nèi)共識的結(jié)論；(5分鐘)各組發(fā)表并評選最優(yōu)結(jié)論；(10分鐘)以最優(yōu)結(jié)論為基礎(chǔ)，全體討論輸出財務(wù)層面包含內(nèi)容；(10分鐘)戰(zhàn)略澄清2、客戶層面描述組織的目標客戶及價值主張目標客戶客戶價值主張價格選擇功能可用性用戶體驗服務(wù)伙伴關(guān)系品牌豐富的節(jié)目用戶體驗好，使用方便，良好的服務(wù)具有吸引力的價格…戰(zhàn)略澄清2、客戶層面目的界定組織的目標客戶，識別目標客戶的價值主張/訴求，為下一步確定實現(xiàn)價值主張的核心流程提供目標。確定原則必須明確目標細分客戶并識別其價值主張，而非滿足所有客戶的偏好；不同類型的目標客戶應(yīng)分別識別不同的價值主張；對部門而言，客戶不僅包含外部客戶，還包含內(nèi)部客戶；對內(nèi)部客戶而言，價值增長應(yīng)描述服務(wù)的結(jié)果，過程性要求放在內(nèi)部層面；客戶價值主張的實現(xiàn)應(yīng)對財務(wù)層面有支撐作用；客戶價值主張的實現(xiàn)應(yīng)能夠?qū)δ繕丝蛻魟?chuàng)造差異化、可持續(xù)的價值；確定方法對客戶進行細分，確定目標客戶；分析目標客戶的價值主張；確定客戶層面的目標(針對目標客戶的策略目標，形成差異化的價值主張)討論：客戶層面包含什么步驟小組討論，組內(nèi)成員發(fā)表個人認識；(10分鐘)小組討論，輸出達成組內(nèi)共識的結(jié)論；(5分鐘)各組發(fā)表并評選最優(yōu)結(jié)論；(10分鐘)以最優(yōu)結(jié)論為基礎(chǔ)，全體討論輸出客戶層面包含內(nèi)容；(10分鐘)戰(zhàn)略澄清3、內(nèi)部流程層面描述組織對戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要影響的幾個關(guān)鍵流程選擇獲得保持增長挽留客戶管理機會識別組合管理設(shè)計/開發(fā)發(fā)布上市創(chuàng)新管理項目管理工程管理支持及改進研發(fā)管理數(shù)據(jù)管理風險管理產(chǎn)品改進問題管理運營管理市場行銷管理:品牌\渠道以及產(chǎn)品銷售運營管理:持續(xù)向客戶提供服務(wù)客戶管理:建立并利用客戶關(guān)系創(chuàng)新管理:開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)/流程和關(guān)系研發(fā)管理:持續(xù)研發(fā)項目管理/工程管理及支持管理市場管理品牌管理合同管理合作管理市場/行銷戰(zhàn)略澄清3、內(nèi)部流程層面目的實現(xiàn)兩個關(guān)鍵企業(yè)戰(zhàn)略要素：為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張、為財務(wù)層面的生產(chǎn)率要素改善流程并降低成本；是下一步識別戰(zhàn)略人力資源/信息/組織資本的前提。確定原則應(yīng)支撐財務(wù)層面和客戶層面目標的實現(xiàn)；應(yīng)為傳遞差異化價值主張和提高生產(chǎn)率的最重要的少數(shù)核心管理，而非簡單的流程匯總；確定方法確定能對客戶層面的目標實現(xiàn)起決定性作用的要素；確定能對財務(wù)層面的目標實現(xiàn)起決定性作用的要素；對篩選出的關(guān)鍵要素進行歸類；討論：內(nèi)部流程層面包含什么步驟小組討論，組內(nèi)成員發(fā)表個人認識；(10分鐘)小組討論，輸出達成組內(nèi)共識的結(jié)論；(5分鐘)各組發(fā)表并評選最優(yōu)結(jié)論；(10分鐘)以最優(yōu)結(jié)論為基礎(chǔ)，全體討論輸出內(nèi)部流程層面包含內(nèi)容；(10分鐘)戰(zhàn)略澄清4、學習與成長層面

描述如何將人力、技術(shù)、組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略

組織資本文化協(xié)調(diào)一致領(lǐng)導力團隊工作

信息資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)

人力資本技能知識價值人力資本(戰(zhàn)略能力)：執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力信息資本(戰(zhàn)略信息)：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識運用和基礎(chǔ)設(shè)施能力組織資本(戰(zhàn)略環(huán)境):執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的動員和維持變革流程的組織能力戰(zhàn)略澄清4、學習成長層面目的通過無形資產(chǎn)驅(qū)動內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績效的提高，在向客戶、股東和社區(qū)傳遞價值時發(fā)揮最大的杠桿作用。確定原則無形資產(chǎn)應(yīng)關(guān)注支撐內(nèi)部層面確定的關(guān)鍵流程運作所需的特殊能務(wù)和特征(人力\組織\信息資本)；確定方法確定為有效支撐核心流程運作，在團隊、員工能力提升方面的關(guān)鍵策略；確定為有效支撐核心流程運作，在信息基礎(chǔ)設(shè)施及信息系統(tǒng)建設(shè)方面的關(guān)鍵策略；確定為保證戰(zhàn)略有效實施，在文化、領(lǐng)導力、協(xié)調(diào)一致、團隊工作等方面的關(guān)鍵策略；討論：學習成長層面包含什么步驟小組討論，組內(nèi)成員發(fā)表個人認識；(10分鐘)小組討論，輸出達成組內(nèi)共識的結(jié)論；(5分鐘)各組發(fā)表并評選最優(yōu)結(jié)論；(10分鐘)以最優(yōu)結(jié)論為基礎(chǔ)，全體討論輸出學習成長層面包含內(nèi)容；(10分鐘)第四步審視戰(zhàn)略澄清圖業(yè)務(wù)規(guī)劃輸出與短木板建設(shè)要求組織職責與責任中心定位上級要求流程要求財務(wù)在財務(wù)業(yè)績方面我們向股東展示什么學習與成長為達到業(yè)績指標我們學習掌握什么,改變與創(chuàng)造什么客戶為實現(xiàn)業(yè)績規(guī)劃,我們應(yīng)當向顧客展示什么內(nèi)部流程為股東和顧客滿意,我們要把哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做得最好戰(zhàn)略目標審視戰(zhàn)略澄清圖目的審視財務(wù)、客戶、內(nèi)部、學習與成長層面的內(nèi)部一致性，以及與戰(zhàn)略牽引目標、業(yè)務(wù)規(guī)劃與短木板建設(shè)、上級/流程要求的一致性。確定原則戰(zhàn)略地圖四個維度應(yīng)層層支撐，并支撐戰(zhàn)略牽引目標的實現(xiàn)；戰(zhàn)略地圖各項要素應(yīng)包含業(yè)務(wù)規(guī)劃最核心的內(nèi)容；戰(zhàn)略地圖各項要素應(yīng)體現(xiàn)對上級和流程目標的支撐；第五步

確定部門衡量指標和重點工作長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值客戶價值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系品牌