戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制_第1頁(yè)
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戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制_第5頁(yè)
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目錄一、戰(zhàn)略偏差二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三、戰(zhàn)略控制四、平衡計(jì)分卡第一頁(yè),共51頁(yè)。王石談戰(zhàn)略評(píng)估與控制的重要性為了可持續(xù)發(fā)展,中國(guó)企業(yè)家應(yīng)該學(xué)會(huì)自我控制,正確評(píng)估現(xiàn)在,戒浮躁,踏踏實(shí)實(shí)做事——“讓靈魂跟上腳步”企業(yè)在快速發(fā)展當(dāng)中,尤其是機(jī)會(huì)非常好的情況下,確實(shí)面臨著很多選擇。這個(gè)時(shí)候企業(yè)一定要注意對(duì)自身發(fā)展戰(zhàn)略的評(píng)估,運(yùn)作一個(gè)企業(yè),我們一定要通過(guò)評(píng)估,使自己清楚的認(rèn)識(shí)到當(dāng)質(zhì)量和速度發(fā)生沖突時(shí)應(yīng)該怎么決定當(dāng)質(zhì)量和成本發(fā)生沖突時(shí)應(yīng)該怎么考慮,當(dāng)質(zhì)量和利潤(rùn)發(fā)生沖突時(shí)應(yīng)該怎么取舍對(duì)于萬(wàn)科來(lái)講,當(dāng)質(zhì)量和速度發(fā)生沖突時(shí),萬(wàn)科會(huì)選擇質(zhì)量第一,會(huì)把速度放慢一些。當(dāng)質(zhì)量和成本發(fā)生沖突時(shí),萬(wàn)科也會(huì)選擇質(zhì)量第一,寧肯犧牲成本。當(dāng)利潤(rùn)和質(zhì)量發(fā)生沖突的時(shí)候,萬(wàn)科是寧可利潤(rùn)少點(diǎn)也要保證質(zhì)量第二頁(yè),共51頁(yè)。為什么要進(jìn)行評(píng)價(jià)與控制戰(zhàn)略失效或偏差:企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)瞬息萬(wàn)變的外部環(huán)境動(dòng)態(tài)的內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略會(huì)變的過(guò)時(shí)局勢(shì)惡化之前對(duì)現(xiàn)在的問(wèn)題和潛在問(wèn)題采取有效措施早期失效在戰(zhàn)略實(shí)施初期,由于新戰(zhàn)略還沒(méi)有被全體員工理解和接受或者戰(zhàn)略實(shí)施者對(duì)新的環(huán)境、工作還不適應(yīng),就有可能導(dǎo)致較高的早期失效率偶然失效在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中,偶然會(huì)因?yàn)橐恍┮庀氩坏降囊蛩貙?dǎo)致戰(zhàn)略失效,這就是偶然失效晚期失效在戰(zhàn)略推進(jìn)一段時(shí)間之后,原先對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測(cè)與現(xiàn)實(shí)變化發(fā)展的情況之間的差距會(huì)隨著時(shí)間的推移變得越來(lái)越大戰(zhàn)略所依賴(lài)的基礎(chǔ)就顯得越來(lái)越糟,從而使失效率大為提高第三頁(yè),共51頁(yè)。戰(zhàn)略偏差發(fā)生的原因戰(zhàn)略目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇的戰(zhàn)略錯(cuò)誤用以實(shí)施戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤主管人員或作業(yè)人員不稱(chēng)職或玩忽職守缺乏激勵(lì)內(nèi)部缺乏信息溝通戰(zhàn)略偏差環(huán)境變化制定企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了新的變化,導(dǎo)致原定企業(yè)戰(zhàn)略與新的環(huán)境條件不相配合戰(zhàn)略本身的缺陷企業(yè)戰(zhàn)略本身有重大的缺陷或者比較籠統(tǒng),在實(shí)施過(guò)程中難以貫徹,企業(yè)需要修正、補(bǔ)充和完善在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中,受企業(yè)內(nèi)部某些主客觀(guān)因素變化的影響,偏離了戰(zhàn)略計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)主觀(guān)原因第四頁(yè),共51頁(yè)。目錄一、戰(zhàn)略偏差二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三、戰(zhàn)略控制四、平衡計(jì)分卡第五頁(yè),共51頁(yè)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略評(píng)價(jià):按照一定的標(biāo)準(zhǔn),考察并判斷戰(zhàn)略活動(dòng)的績(jī)效水平戰(zhàn)略評(píng)估概括為戰(zhàn)略分析評(píng)估,戰(zhàn)略選擇評(píng)估和戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估三個(gè)環(huán)節(jié)。本章關(guān)注的是戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的原則適用性:外部環(huán)境以及自身資源的匹配性,是否符合組織的使命和目標(biāo)可行性:是否有資源和能力實(shí)施可接受性:利潤(rùn)率的角度、風(fēng)險(xiǎn)、職位變化、主要利益相關(guān)者是否接受風(fēng)險(xiǎn)性:戰(zhàn)略的持續(xù)實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)的奉獻(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性:戰(zhàn)略遭受外部競(jìng)爭(zhēng)的程度第六頁(yè),共51頁(yè)。戰(zhàn)略評(píng)估的重要性戰(zhàn)略評(píng)估與一般的管理控制評(píng)價(jià)不同的是,戰(zhàn)略評(píng)估不僅需要評(píng)估公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況,還需要時(shí)刻保持對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化進(jìn)行監(jiān)控,從而確認(rèn)企業(yè)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是否發(fā)生了變化,以保證企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性,從而保證企業(yè)能夠隨著環(huán)境的變化,及時(shí)修正自身戰(zhàn)略方向,進(jìn)而提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力第七頁(yè),共51頁(yè)。三項(xiàng)基本活動(dòng)檢查企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)比較實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果采取糾正措施,確保行動(dòng)與計(jì)劃保持一致考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在因素檢驗(yàn)制定戰(zhàn)略前提的可靠性識(shí)別關(guān)鍵戰(zhàn)略因素的變化將關(guān)鍵因素的變化與戰(zhàn)略實(shí)施緊密聯(lián)系戰(zhàn)略績(jī)效的度量與偏差分析外部因素導(dǎo)致的偏差內(nèi)部因素導(dǎo)致的偏差采取糾正措施通過(guò)加強(qiáng)管理和監(jiān)督,確保工作于目標(biāo)接近或吻合根據(jù)目前的環(huán)境情況對(duì)既定戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整制定新的計(jì)劃第八頁(yè),共51頁(yè)。戰(zhàn)略評(píng)估的準(zhǔn)則理查德?魯梅爾特(RichardRumelt)戰(zhàn)略評(píng)估的四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)一致性一個(gè)戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策。三條準(zhǔn)則:換人后問(wèn)題仍然存在;一個(gè)部門(mén)的成功是另一個(gè)部門(mén)的失敗;問(wèn)題不斷上交協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)指在評(píng)價(jià)時(shí)既要考察單個(gè)趨勢(shì),又要考查組合趨勢(shì)。在戰(zhàn)略制定中將企業(yè)內(nèi)部因素與外部因素相匹配的困難之一在于,絕大多數(shù)變化趨勢(shì)都是與其他多種趨勢(shì)相互作用的結(jié)果,對(duì)此必須綜合考察優(yōu)越性經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域適合企業(yè)創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通常來(lái)自如下三個(gè)方面的優(yōu)越性:資源;技能;位置。對(duì)資源的合理配置可以提高整體效能,位置也可以在企業(yè)戰(zhàn)略中發(fā)揮關(guān)鍵作用

可行性

在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí),很重要的一點(diǎn)是要考察企業(yè)在以往是否已經(jīng)展示了實(shí)行既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術(shù)及人才內(nèi)部外部第九頁(yè),共51頁(yè)。有效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的特征戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)必須做到經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)應(yīng)能夠真實(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)過(guò)程不是要主導(dǎo)決策,而是要促進(jìn)相互理解和信任協(xié)調(diào)各分部及職能領(lǐng)域工作的困難性使大企業(yè)需要有更加完善、細(xì)致的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)系統(tǒng)不存在一種理想的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)系統(tǒng)第十頁(yè),共51頁(yè)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)框架行動(dòng)一:審視潛在的戰(zhàn)略基礎(chǔ)制定修正的IFE_Matrix制定修正的EFE_Matrix比較修正的與現(xiàn)行的比較修正的與現(xiàn)行的

IFE_MatrixEFE_Matrix是否有明顯的區(qū)別?行動(dòng)二:度量企業(yè)績(jī)效比較計(jì)劃的與實(shí)際的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程是否有明顯的區(qū)別?繼續(xù)實(shí)行現(xiàn)行計(jì)劃行動(dòng)三:采取糾正措施是是否否第十一頁(yè),共51頁(yè)。行動(dòng)一:檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)修正的IFE矩陣(revisedIFEMatrix)側(cè)重于企業(yè)在管理、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究開(kāi)發(fā)及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)方面優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)的變化修正的EFE矩陣(RevisedEFEMatrix)表明企業(yè)戰(zhàn)略如何對(duì)關(guān)鍵機(jī)會(huì)與威脅做出反應(yīng),還分析:(1)競(jìng)爭(zhēng)者曾對(duì)我們的戰(zhàn)略做出何種反應(yīng)?(2)競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略曾發(fā)生了哪些變化?(3)主要競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)是否發(fā)生了變化?(4)競(jìng)爭(zhēng)者為何正在進(jìn)行某些戰(zhàn)略調(diào)整?(5)為什么有些競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略比其他的更為成功?(6)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)其現(xiàn)有市場(chǎng)地位和盈利水平滿(mǎn)意程度如何?(7)主要競(jìng)爭(zhēng)者在進(jìn)行報(bào)復(fù)之前還有多大容忍空間?(8)我們?nèi)绾尾拍芨行У嘏c競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行合作?第十二頁(yè),共51頁(yè)。評(píng)價(jià)還應(yīng)審視一些關(guān)鍵問(wèn)題我們的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)是否仍是優(yōu)勢(shì)?我們的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)是否有所加強(qiáng)?若是,在何處?我們的內(nèi)部弱點(diǎn)是否仍為弱點(diǎn)?現(xiàn)在我們是否又有了其他新的內(nèi)部弱點(diǎn)?若是,體現(xiàn)在何處?我們的外部機(jī)會(huì)是否仍為機(jī)會(huì)?現(xiàn)在是否有其他新的外部機(jī)會(huì)?若有,在何?我們的外部威脅是否仍為威脅?現(xiàn)在是否有其他新的外部威脅?若有,在何?我們是否能夠抵御敵意接管?第十三頁(yè),共51頁(yè)。行動(dòng)二:度量企業(yè)績(jī)效定量標(biāo)準(zhǔn):各種財(cái)務(wù)指標(biāo)被廣泛地用做戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的定量標(biāo)準(zhǔn)一些尤其適用于戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)比率有(1)投資收益率;(2)股本收益率;(3)盈利率(4)市場(chǎng)份額;(5)負(fù)債對(duì)權(quán)益比率(6)每股收益;(7)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率;(8)資產(chǎn)增長(zhǎng)率戰(zhàn)略家用財(cái)務(wù)比率進(jìn)行三種關(guān)鍵性比較將公司不同時(shí)期的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較將公司的業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)者的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較將公司的業(yè)績(jī)與產(chǎn)業(yè)平均水平進(jìn)行比較第十四頁(yè),共51頁(yè)。定量標(biāo)準(zhǔn)體系全面的評(píng)價(jià)體系還包括研發(fā)、生產(chǎn)、后勤等職能的指標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)包括公司在各戰(zhàn)略方向上業(yè)務(wù)的開(kāi)展情況、在各戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)開(kāi)展情況等財(cái)務(wù)指標(biāo)包括公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目數(shù)量、收入金額、毛利率、成本控制、款項(xiàng)回收等指標(biāo)管理指標(biāo)包括管理標(biāo)準(zhǔn)的制定、管理體系的完善、管理制度的創(chuàng)新、新管理方法的應(yīng)用等市場(chǎng)與客戶(hù)指標(biāo)包括客戶(hù)的滿(mǎn)意度、新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)、老客戶(hù)的流失、項(xiàng)目投標(biāo)成功率等指標(biāo)人力資源指標(biāo)包括人才的招聘、培養(yǎng)、規(guī)劃、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核等指標(biāo)第十五頁(yè),共51頁(yè)。定性標(biāo)準(zhǔn)西摩·蒂爾斯提出用于戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的6個(gè)定性問(wèn)題戰(zhàn)略是否與企業(yè)內(nèi)部情況相一致?戰(zhàn)略是否與外部環(huán)境相一致?從可利用資源的角度看,戰(zhàn)略是否恰當(dāng)?戰(zhàn)略所涉及的風(fēng)險(xiǎn)程度是否可以接受?戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)間是否恰當(dāng)?戰(zhàn)略是否可行?第十六頁(yè),共51頁(yè)。直覺(jué)性判斷是否在高—低風(fēng)險(xiǎn)投資間保持了適當(dāng)?shù)钠胶??是否在長(zhǎng)期—短期投資間保持了適當(dāng)?shù)钠胶??是否在?duì)慢速—快速增長(zhǎng)市場(chǎng)的投資間保持了適當(dāng)?shù)钠胶??企業(yè)如何平衡了對(duì)各分部的投資?各種備選戰(zhàn)略在何種程度上體現(xiàn)了對(duì)社會(huì)的責(zé)任?企業(yè)關(guān)鍵內(nèi)部—外部戰(zhàn)略因素間的關(guān)系是什么?主要競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本企業(yè)的各種戰(zhàn)略將做出何種反應(yīng)?第十七頁(yè),共51頁(yè)。行動(dòng)三:采取糾正措施糾正性措施應(yīng)當(dāng)能夠使企業(yè)更好地發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì),更好地利用外部機(jī)會(huì),更好地回避、減少或緩和外部威脅以及更好地彌補(bǔ)內(nèi)部缺點(diǎn)應(yīng)當(dāng)為糾正措施制定明確的實(shí)施時(shí)間表和適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)允許度糾正行動(dòng)會(huì)加強(qiáng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位第十八頁(yè),共51頁(yè)。權(quán)變計(jì)劃?rùn)?quán)變計(jì)劃是指在特定關(guān)鍵事件沒(méi)有按預(yù)期發(fā)生的情況下可采取的變通戰(zhàn)略只有那些非常重要的領(lǐng)域需要有權(quán)變計(jì)劃戰(zhàn)略家不能夠也沒(méi)有必要對(duì)所有領(lǐng)域的所有可能發(fā)生的事件都預(yù)先做出計(jì)劃在任何情況下,權(quán)變計(jì)劃應(yīng)當(dāng)盡可能地簡(jiǎn)單一些為企業(yè)所廣為采用的權(quán)變計(jì)劃若商業(yè)情報(bào)顯示主要競(jìng)爭(zhēng)者正在從特定的市場(chǎng)退出,本公司將如何做?若本公司銷(xiāo)售目標(biāo)未能達(dá)到,應(yīng)采取何種措施防止盈利損失?若對(duì)本公司新產(chǎn)品的需求超過(guò)原先計(jì)劃,應(yīng)采取何種措施以滿(mǎn)足這一更大的需求?若某些災(zāi)難性事件發(fā)生,如計(jì)算機(jī)系統(tǒng)出現(xiàn)故障,存在對(duì)本公司敵意接管的企圖,專(zhuān)利被盜用或發(fā)生大自然災(zāi)難等,公司應(yīng)采取何種行動(dòng)?若某種新技術(shù)使本公司的某些產(chǎn)品比預(yù)期的要提前過(guò)時(shí),公司應(yīng)采取何行動(dòng)?第十九頁(yè),共51頁(yè)。制定有效的權(quán)變計(jì)劃的7個(gè)步驟確認(rèn)可能使現(xiàn)行戰(zhàn)略失效的有利和不利的事件確定這些事件可能發(fā)生的環(huán)境條件及觸發(fā)點(diǎn)評(píng)價(jià)各種突發(fā)事件的影響,估計(jì)這些事件會(huì)帶來(lái)的益處與害處制定權(quán)變計(jì)劃。要確保這些計(jì)劃與現(xiàn)行戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟(jì)上的可行性評(píng)價(jià)各種權(quán)變計(jì)劃對(duì)事件的作用確定各關(guān)鍵突發(fā)事件的早期征兆并監(jiān)視之對(duì)于那些確實(shí)已顯現(xiàn)征兆的即將發(fā)生的事件,預(yù)先制定行動(dòng)計(jì)劃以獲取時(shí)間優(yōu)勢(shì)第二十頁(yè),共51頁(yè)。目錄一、戰(zhàn)略偏差二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三、戰(zhàn)略控制四、平衡計(jì)分卡第二十一頁(yè),共51頁(yè)。戰(zhàn)略控制類(lèi)型勞瑞格(P.Lorange)認(rèn)為,企業(yè)存在三種類(lèi)型的控制:戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制、作業(yè)控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)術(shù)控制作業(yè)控制控制類(lèi)型的相對(duì)重要性公司級(jí)經(jīng)營(yíng)單位或事業(yè)部級(jí)職能級(jí)第二十二頁(yè),共51頁(yè)。戰(zhàn)略控制方法預(yù)算是一種以財(cái)務(wù)指標(biāo)或數(shù)量指標(biāo)表示的有關(guān)預(yù)期成果或要求的文件--最廣泛使用的控制方法或戰(zhàn)略工具審計(jì)是客觀(guān)地獲取有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和事項(xiàng)的診斷的依據(jù),通過(guò)評(píng)價(jià)弄清所得論斷與標(biāo)準(zhǔn)之間的符合程度,并將結(jié)果報(bào)知有關(guān)方面的過(guò)程。審計(jì)過(guò)程基本上著重于注意一個(gè)企業(yè)作出的財(cái)務(wù)論斷,以及這些論斷是否符合實(shí)際獨(dú)立審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)場(chǎng)觀(guān)察是指企業(yè)的各階層管理人員(尤其是高管人員)深入到各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng),進(jìn)行直接觀(guān)察,從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,并采取相應(yīng)的解決措施預(yù)算控制方法審計(jì)現(xiàn)場(chǎng)觀(guān)察第二十三頁(yè),共51頁(yè)。戰(zhàn)略控制的類(lèi)別按時(shí)間按主體狀態(tài)按切入點(diǎn)123事前控制事后控制隨時(shí)控制避免型控制開(kāi)關(guān)型控制財(cái)務(wù)控制生產(chǎn)控制銷(xiāo)售規(guī)模控制質(zhì)量控制成本控制第二十四頁(yè),共51頁(yè)。按時(shí)間分類(lèi)事前控制由于事前控制是在戰(zhàn)略行動(dòng)成果尚未實(shí)現(xiàn)之前,通過(guò)預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果可能會(huì)偏離既定的標(biāo)準(zhǔn)。因此,管理者必須對(duì)預(yù)測(cè)因素進(jìn)行分析與研究。一般有三種類(lèi)型的預(yù)測(cè)因素①投入因素。即戰(zhàn)略實(shí)施投入因素的種類(lèi)、數(shù)量和質(zhì)量,將影響產(chǎn)出的結(jié)果。②早期成果因素。即依據(jù)早期的成果可預(yù)見(jiàn)未來(lái)的結(jié)果。③外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化,對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制因素。事后控制控制方式的重點(diǎn)是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標(biāo)準(zhǔn),把日常的控制工作交由職能部門(mén)人員去做,即在戰(zhàn)略計(jì)劃部分實(shí)施之后,將實(shí)施結(jié)果與原計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)相比較,由企業(yè)職能部門(mén)及各事業(yè)部定期地向戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào),由領(lǐng)導(dǎo)者決定是否有必要采取糾正措施隨時(shí)控制,即過(guò)程控制企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中關(guān)鍵性的過(guò)程或全過(guò)程,隨時(shí)采取控制措施,糾正實(shí)施中產(chǎn)生的偏差,引導(dǎo)企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進(jìn)行經(jīng)營(yíng)這種控制方式主要是對(duì)關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施進(jìn)行隨時(shí)控制第二十五頁(yè),共51頁(yè)。按主體狀態(tài)分類(lèi)避免型控制即采用適當(dāng)?shù)氖侄?,使不適當(dāng)?shù)男袨闆](méi)有產(chǎn)生的機(jī)會(huì),從而達(dá)到不需要控制的目的開(kāi)關(guān)型控制開(kāi)關(guān)型控制又稱(chēng)為事中控制或行與不行的控制。其原理是:在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中,按照既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)略行動(dòng),確定行與不行,類(lèi)似于開(kāi)關(guān)的開(kāi)與止開(kāi)關(guān)控制方法的具體操作方式由多種:直接領(lǐng)導(dǎo)。管理者對(duì)展覽活動(dòng)進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮,發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)及時(shí)糾正,使其行為符合既定標(biāo)準(zhǔn)自我調(diào)節(jié)。執(zhí)行者通過(guò)非正式的、平等的溝通,按照既定的標(biāo)準(zhǔn)自行調(diào)節(jié)自己的行為,以便和協(xié)作者配合默契共同愿景。組織成員對(duì)目標(biāo)、戰(zhàn)略宗旨認(rèn)識(shí)一致,在戰(zhàn)略行動(dòng)中表現(xiàn)出一定的方向性、使命感,從而達(dá)到殊途同歸、和諧一致、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)第二十六頁(yè),共51頁(yè)。按切入點(diǎn)分類(lèi)財(cái)務(wù)控制覆蓋面廣,是用途極廣的非常重要的控制方式,包括預(yù)算控制和比率控制生產(chǎn)控制即對(duì)企業(yè)產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期及服務(wù)等方面的控制,可以分為產(chǎn)前控制、過(guò)程控制及產(chǎn)后控制等銷(xiāo)售規(guī)??刂其N(xiāo)售規(guī)模太小會(huì)影響經(jīng)濟(jì)效益,太大會(huì)占用較多的資金,也影響經(jīng)濟(jì)效益,為此要對(duì)銷(xiāo)售規(guī)模進(jìn)行控制質(zhì)量控制包括對(duì)企業(yè)工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的控制成本控制通過(guò)成本控制使各項(xiàng)費(fèi)用降低到最低水平,達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的成本控制不僅包括對(duì)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、設(shè)計(jì)、儲(chǔ)備等有形費(fèi)用的控制,而且還包括對(duì)會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)、時(shí)間等無(wú)形費(fèi)用的控制第二十七頁(yè),共51頁(yè)??刂七^(guò)程目的與目標(biāo)組織的分部的部門(mén)的個(gè)人的第1步測(cè)量實(shí)際績(jī)效第2步用實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較第3步采取組織行動(dòng)第二十八頁(yè),共51頁(yè)??刂七^(guò)程的三要素確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)工作成績(jī)的規(guī)范,它用來(lái)確定戰(zhàn)略或計(jì)劃是否達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是整個(gè)企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);此外,在較低的組織層次上,個(gè)人制定的目標(biāo)或生產(chǎn)計(jì)劃都應(yīng)是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)同戰(zhàn)略目標(biāo)一樣,也應(yīng)當(dāng)是可定量的,易于衡量。選擇合適的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系主要取決于企業(yè)所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)及其戰(zhàn)略衡量與評(píng)價(jià)實(shí)際績(jī)效將實(shí)際成績(jī)與確立的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)箱比較,找出實(shí)際活動(dòng)成績(jī)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中是否存在問(wèn)題和存在什么問(wèn)題,以及為什么存在這些問(wèn)題的重要階段反饋對(duì)通過(guò)評(píng)價(jià)工作成績(jī)所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題,必須針對(duì)其所產(chǎn)生的原因采取糾正措施,這是戰(zhàn)略控制的目的所在第二十九頁(yè),共51頁(yè)。具體控制方法回避控制問(wèn)題在許多情況下,管理人員可以采取一些適當(dāng)?shù)氖侄?,避免不合適的情況發(fā)生,從而達(dá)到避免控制的目的。具體的手段有:高效自動(dòng)化;管理集中化;風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān);轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具體活動(dòng)的控制保證企業(yè)職工能夠按照企業(yè)的預(yù)期進(jìn)行活動(dòng)的一種控制手段,其具體做法主要有以下三種方式行為限制;工作責(zé)任制;事前審查;結(jié)果控制績(jī)效控制系統(tǒng)(工作責(zé)任制)一般要求確定預(yù)期的績(jī)效范圍;根據(jù)績(jī)效范圍衡量效益;根據(jù)效益對(duì)那些實(shí)現(xiàn)績(jī)效的人員給予獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)沒(méi)有完成績(jī)效的人給予懲罰人員控制該控制系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),一般可以采用以下的手段加以解決實(shí)施職工訓(xùn)練計(jì)劃,改善工作分配,提高關(guān)鍵崗位上的人員的能力改進(jìn)上下級(jí)的溝通,使企業(yè)職工更清楚地知道與理解自己的作用,將自己的工作與企業(yè)中其他群體的工作很好地加以協(xié)調(diào)建立具有內(nèi)在凝聚力的目標(biāo)和高效協(xié)作的工作團(tuán)隊(duì),促成同事間的互相控制第三十頁(yè),共51頁(yè)。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的組成Phase1戰(zhàn)略控制系統(tǒng)Phase1業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)Phase1作業(yè)控制系統(tǒng)即以企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)為主體的控制系統(tǒng),關(guān)注的是與外部環(huán)境有關(guān)的因素和企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效這部分戰(zhàn)略控制職能由戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略規(guī)劃分組負(fù)責(zé),主要是對(duì)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成情況和戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行監(jiān)督和審計(jì)指對(duì)企業(yè)的主要下屬單位及主要戰(zhàn)略職能的控制,包括戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位和職能部門(mén)兩個(gè)層次,關(guān)注的是企業(yè)下屬單位在實(shí)現(xiàn)構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的各部分策略及中期計(jì)劃目標(biāo)的工作績(jī)效,檢查是否達(dá)到了企業(yè)戰(zhàn)略為他們規(guī)定的目標(biāo)這部分戰(zhàn)略控制由戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)的其他分組分別監(jiān)控相關(guān)的戰(zhàn)略職能實(shí)施情況,并提出改進(jìn)措施,主要是對(duì)各職能戰(zhàn)略的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成情況和戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行監(jiān)督和審計(jì)指對(duì)具體負(fù)責(zé)作業(yè)的工作人員日?;顒?dòng)的控制,關(guān)注的是員工履行規(guī)定的職責(zé)和完成作業(yè)性目標(biāo)的績(jī)效作業(yè)控制由各級(jí)層主管人員在日常工作中進(jìn)行,戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)只是負(fù)責(zé)檢查和監(jiān)督第三十一頁(yè),共51頁(yè)。成立戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)的組建原則:確認(rèn)首要領(lǐng)導(dǎo)的原則;由首要領(lǐng)導(dǎo)組閣的原則;能力相配的原則;協(xié)作原則;優(yōu)化組合原則建立了戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)之后,企業(yè)還要建立一套戰(zhàn)略控制控制網(wǎng)絡(luò),由戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)的各個(gè)部分分別負(fù)責(zé)對(duì)公司戰(zhàn)略的相關(guān)方面的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控與推進(jìn)調(diào)整現(xiàn)存的戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)成員選聘新人來(lái)組建新的戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制定公司的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃負(fù)責(zé)定期審計(jì)公司的戰(zhàn)略及其實(shí)施執(zhí)行情況負(fù)責(zé)監(jiān)控公司戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的特殊情況組建戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)的途徑選擇戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)的職能第三十二頁(yè),共51頁(yè)。戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃轉(zhuǎn)化企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整實(shí)施計(jì)劃包含在管理改進(jìn)實(shí)施計(jì)劃當(dāng)中各個(gè)方面的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃由公司戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)的相關(guān)人員負(fù)責(zé)制定應(yīng)將戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃分解成各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的年度工作計(jì)劃,乃至季度和月度工作計(jì)劃,使公司的戰(zhàn)略成為可以具體執(zhí)行的工作企業(yè)管理改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃企業(yè)人力資源戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃總體戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃第三十三頁(yè),共51頁(yè)。定期戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略評(píng)估方式以年度工作會(huì)議的形式進(jìn)行,由戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)及有關(guān)行業(yè)的專(zhuān)家對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略及其環(huán)境進(jìn)行評(píng)審與評(píng)估戰(zhàn)略環(huán)境掃描所謂掃描是指企業(yè)組織在決策中獲取所需信息的過(guò)程,意味著廣泛收集信息的活動(dòng)。這個(gè)過(guò)程的范圍包含由集中程度較低的觀(guān)察活動(dòng)到高度的計(jì)劃研究活動(dòng)戰(zhàn)略誤差原因評(píng)價(jià)目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而選擇的戰(zhàn)略錯(cuò)誤用以實(shí)施戰(zhàn)略的組織機(jī)構(gòu)的錯(cuò)誤主管人員或作業(yè)人員不稱(chēng)職或玩忽職守缺乏激勵(lì)組織內(nèi)部缺乏信息溝通環(huán)境壓力審計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃審查公司各項(xiàng)戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)的完成情況,并結(jié)合環(huán)境情況對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的完成情況進(jìn)行客觀(guān)的分析與研究定期戰(zhàn)略評(píng)估第三十四頁(yè),共51頁(yè)。戰(zhàn)略計(jì)劃調(diào)整或發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)根據(jù)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施情況的評(píng)估調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略,包括對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略?xún)?nèi)容的調(diào)整和對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的調(diào)整兩個(gè)方面戰(zhàn)略控制團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門(mén)和管理部門(mén)把調(diào)整的結(jié)果細(xì)化到公司的年度工作計(jì)劃乃至季度和月度工作計(jì)劃當(dāng)中,開(kāi)始公司戰(zhàn)略新的戰(zhàn)略實(shí)施年度計(jì)劃第三十五頁(yè),共51頁(yè)。目錄一、戰(zhàn)略偏差二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三、戰(zhàn)略控制四、平衡計(jì)分卡第三十六頁(yè),共51頁(yè)。目標(biāo)管理(MBO)全面管理系統(tǒng),由上司和下級(jí)共同決定具體的績(jī)效目標(biāo),并且定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況,并據(jù)此進(jìn)行考評(píng)與激勵(lì)發(fā)展過(guò)程:設(shè)立目標(biāo),業(yè)績(jī)考評(píng)與激勵(lì),戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)管理典型步驟制定組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略在經(jīng)營(yíng)單位和部門(mén)間分配主要的目標(biāo)各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門(mén)的具體目標(biāo)部門(mén)的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)管理者和下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況,并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)第三十七頁(yè),共51頁(yè)。一種以目標(biāo)進(jìn)行管理和考評(píng)的過(guò)程企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃工作前提關(guān)鍵成果領(lǐng)域上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人目標(biāo)可利用的必要資源為下屬初步推薦的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)的初步說(shuō)明下屬人員的目標(biāo)上級(jí)定期檢查進(jìn)度下屬人員正進(jìn)行業(yè)績(jī)正確衡量標(biāo)準(zhǔn)與幫助下屬取得的最終業(yè)績(jī)考評(píng)激勵(lì)新的輸入組織結(jié)構(gòu)第三十八頁(yè),共51頁(yè)。海爾OEC管理法OEC(OverallEveryControlandClear)全方位地對(duì)企業(yè)的每位員工、每天所做的每件事進(jìn)行認(rèn)真控制和清理,做到日事日畢、日清日高OEC管理法包括目標(biāo)體系、日清控制體系、有效激勵(lì)機(jī)制三個(gè)部分是一種強(qiáng)化管理,取得高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、高效率、精細(xì)化、系統(tǒng)化和持之以恒業(yè)績(jī)的管理方法目標(biāo)體系決策層確定的總目標(biāo)在每年12月進(jìn)行下一年度目標(biāo)制定目標(biāo)包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率和管理工作等方面內(nèi)容有目標(biāo)值、工作進(jìn)度、完成期限與實(shí)施部門(mén)各執(zhí)行層確定目標(biāo)制定每月目標(biāo)計(jì)劃,形成控制總賬與分目標(biāo)作業(yè)層確定目標(biāo)形成每個(gè)崗位、員工、每天應(yīng)達(dá)到之目標(biāo)責(zé)任,各自工作控制臺(tái)賬第三十九頁(yè),共51頁(yè)。日清控制體系縱向(生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)控制)質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物料消耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等管理者現(xiàn)場(chǎng)2小時(shí)巡查一次,記錄與評(píng)價(jià)員工對(duì)比7個(gè)方面要求,填寫(xiě)3E(每天、每人、每事)日清卡,交班組長(zhǎng)橫向(職能管理控制)按月度目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)施控制,每天將完成值與目標(biāo)值、上期完成值加以比較,薄弱或問(wèn)題以糾偏單反饋臨時(shí)工作填寫(xiě)活頁(yè)控制第四十頁(yè),共51頁(yè)。激勵(lì)機(jī)制管理人員每天按日清實(shí)際完成值與目標(biāo)值、上期完成值比較結(jié)果,確定為ABC三級(jí),A-超過(guò),B-持平,C-下降每月達(dá)到95%比率:A;60%以下:C,兩者中間:B工資:A=1.5B,C=0.5B現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員7個(gè)方面工作責(zé)任價(jià)值的考核獎(jiǎng)懲制度如質(zhì)量:干錯(cuò)1個(gè)=白干100個(gè);干廢一個(gè)=原料成本10%處罰每日“紅”“黃”券用人機(jī)制完善三工(優(yōu)秀、合格、試用)并存,動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換管理人員:金、銀、銅獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員:希望獎(jiǎng),合理化建議獎(jiǎng);信得過(guò)班組將和自主管理獎(jiǎng)第四十一頁(yè),共51頁(yè)。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(BalancedScoreCard,BSC)是一項(xiàng)績(jī)效考核的工具,也是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制中常用的管理工具由RobertKaplan&DavidNorton在20世紀(jì)90年代初提出的。影響力深遠(yuǎn)的考核工具75年來(lái)最具影響力的管理工具之一——《哈佛商業(yè)評(píng)論》產(chǎn)生背景:財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行失去控制專(zhuān)注于財(cái)務(wù)指標(biāo)的測(cè)評(píng)存在缺陷只會(huì)衡量過(guò)去發(fā)生的事情,且不全面企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的不均衡第四十二頁(yè),共51頁(yè)。核心內(nèi)容簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),平衡計(jì)分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識(shí)、技能和系統(tǒng)(學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度)才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和效率(內(nèi)部流程角度)使公司能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)(客戶(hù)角度)從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值(財(cái)務(wù)角度)基于此,平衡計(jì)分卡從企業(yè)的四個(gè)層面做出了平衡考核財(cái)務(wù)績(jī)效(FinancePerformance)客戶(hù)需求(SatisfiedNecessaryofCustomer)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新(StudyandInnovation)內(nèi)部流程(InternalOperationalProcess)第四十三頁(yè),共51頁(yè)。平衡計(jì)分卡到底平衡什么外部衡量和內(nèi)部衡量、定量和定性、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡愿景與戰(zhàn)略要在財(cái)務(wù)方面取得成功,我們應(yīng)當(dāng)向股東展示什么?財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)為了達(dá)到愿景,我們應(yīng)當(dāng)向客戶(hù)展示什么?客戶(hù)需求要在財(cái)務(wù)方面取得成功,我們應(yīng)當(dāng)向股東展示什么??jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程要在財(cái)務(wù)方面取得成功,我們應(yīng)當(dāng)向股東展示什么?學(xué)習(xí)與創(chuàng)新第四十四頁(yè),共51頁(yè)。運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力第四十五頁(yè),共51頁(yè)。戰(zhàn)略性的平衡記分卡管理戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和反饋制訂

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