戰(zhàn)略管理培訓(xùn)(新)-1

主要內(nèi)容當(dāng)代企業(yè)處在競爭日益激烈的環(huán)境之中，面對這種形勢，企業(yè)需要不斷地思考未來：以何種競爭優(yōu)勢自立于市場，以何種方式打造企業(yè)期望的競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略管理理論為企業(yè)重思未來提供了理論工具。戰(zhàn)略管理理論是一種啟發(fā)性理論，其作用在于拓寬決策者的戰(zhàn)略視野，豐富決策者的戰(zhàn)略思路，嚴(yán)密決策者的戰(zhàn)略邏輯。本著這種認(rèn)識，本講主要向大家介紹一些戰(zhàn)略管理的基本理論觀點。內(nèi)容包括：為什么制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略的內(nèi)容戰(zhàn)略管理過程好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略第一頁，共33頁。一、為什么制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略、規(guī)劃與計劃有區(qū)別嗎？規(guī)劃要虛一些，計劃要實一些？規(guī)劃是遠期的，計劃是近期的？戰(zhàn)略主要講原則，計劃主要講行動？“戰(zhàn)略毫無用處”，還是“戰(zhàn)略決定命運”？“我從不講戰(zhàn)略，現(xiàn)在市場變化這么快，你怎么知道五年之后會發(fā)生什么？”戰(zhàn)略決定命運一說，則強調(diào)戰(zhàn)略而不是細(xì)節(jié)的決定性作用。其實，大多數(shù)企業(yè)都有戰(zhàn)略，有些付諸于文字，有些只是存留在領(lǐng)導(dǎo)人的頭腦里。由于成文的戰(zhàn)略規(guī)劃為大多數(shù)大企業(yè)采用，許多人相信，戰(zhàn)略規(guī)劃能夠改進績效。企業(yè)為什么需要制定戰(zhàn)略？第二頁，共33頁。提前投入和部署的需要為了完成目標(biāo)，企業(yè)需要提前計劃和部署軍事戰(zhàn)略中關(guān)注“排兵布陣”、“糧草先行”，因為需要時間產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、經(jīng)營領(lǐng)域的調(diào)整需要提前準(zhǔn)備大型投資項目需要提前計劃，資金籌措需要時間企業(yè)購買設(shè)備、培訓(xùn)人員、建立采購聯(lián)系等等，需要時間部署力量不僅需要時間，而且要有一定的穩(wěn)定性組織結(jié)構(gòu)的頻繁調(diào)整，不利于專業(yè)知識和技能的積累廣義地講，企業(yè)的資源積累需要時間和持之以恒地進行，因此企業(yè)需要預(yù)先作出安排，并以一定的組織措施來保證這一進程的穩(wěn)定性。第三頁，共33頁。組織共識企業(yè)需要戰(zhàn)略的另一個原因，在于企業(yè)是一個多部門、多職能的組織。個人之間、部門之間需要相互配合，才能保證工作有序、高效地展開。戰(zhàn)略有助于形成組織內(nèi)部的共識，這是各部門、各單位之間默契配合的前提。管理研究發(fā)現(xiàn)，如果營銷部門與制造部門不能圍繞戰(zhàn)略形成共識，就會造成產(chǎn)銷沖突，進而影響企業(yè)的效率。軍隊作戰(zhàn)時，如果各部分不能協(xié)調(diào)行動，無法取得勝利。因此，軍隊在開展之前都會制定完備的戰(zhàn)略計劃。第四頁，共33頁。企業(yè)的方針需要改變一個組織機構(gòu)發(fā)展至一定規(guī)模和復(fù)雜程度時，就在保持其一致性和靈活方面出現(xiàn)困難。這就需要有一定的手段以確保組織機構(gòu)中的每一個人都與組織的基本目的保持某種聯(lián)系，否則，組織領(lǐng)導(dǎo)者就很容易沿著很久以前確定的方向盲目地前進，而不顧其周圍環(huán)境或組織其它部分已發(fā)生的變化?；貞浺幌?5年前的一些流行觀點，如“短平快”、“上樹摘桃”、“一度理論”，它們表達了對機會的渴望與追求，許多企業(yè)由于率先認(rèn)識到并不均等的機會而快速發(fā)展起來。今天的企業(yè)依然有發(fā)展機會，但今天的機會與十幾年以前我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中的機會有著本質(zhì)不同。企業(yè)發(fā)展需要以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，而不是盲目地追從機會。第五頁，共33頁。戰(zhàn)略的含義伊丹敬之：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)。Mason等：戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)如何達成目標(biāo)的聚焦的、整體的、外部導(dǎo)向的計劃。戰(zhàn)略是一個企業(yè)競爭致勝的理論，是贏的邏輯。薩羅納等聲稱“戰(zhàn)略中最重要的要素可能是企業(yè)為達成其目標(biāo)所采用的邏輯，···邏輯包含企業(yè)為什么會成功的核心論據(jù)”戰(zhàn)略是企業(yè)在競爭環(huán)境中，為創(chuàng)造價值和獲取價值而謀劃出的一個完整方案。價值和競爭是戰(zhàn)略思維的兩個相互關(guān)聯(lián)的焦點。第六頁，共33頁。例：咖啡杯中的戰(zhàn)略邏輯比較兩種陳述我們的戰(zhàn)略是成為低成本、面向大眾市場的生產(chǎn)商，以主導(dǎo)廉價咖啡杯市場。我們的戰(zhàn)略是成為低價的制造商并通過大眾市場渠道進行銷售，以主導(dǎo)廉價咖啡杯市場。我們在這些渠道中的低價格會帶來高銷量，因為在杯子的生產(chǎn)中存在規(guī)模經(jīng)濟，也將使我們成為低成本的生產(chǎn)商，這就使我們即使在價格很低時也能獲得可觀的利潤。第七頁，共33頁。企業(yè)面對的戰(zhàn)略課題在事業(yè)部或子公司層面，如何打造競爭優(yōu)勢？在同質(zhì)化競爭中，如何打造差異化優(yōu)勢？如何鎖定顧客？如何權(quán)衡質(zhì)量與成本？如何面對動蕩的外部環(huán)境？在集團公司層面，如何確定經(jīng)營領(lǐng)域？企業(yè)如何選擇成長的方向？如何調(diào)整公司的經(jīng)營結(jié)構(gòu)？如何提升子公司的經(jīng)營業(yè)績？第八頁，共33頁。集團公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略討論與下面三個基本問題相關(guān)的議題：公司將在什么樣的事業(yè)領(lǐng)域中競爭并發(fā)展？多元化或進入新產(chǎn)業(yè)？公司總部如何增強下屬經(jīng)營單位的競爭力？公司總部如何增強下屬經(jīng)營單位之間的協(xié)同合作聯(lián)系？

經(jīng)營戰(zhàn)略涉及企業(yè)（如集團下屬的事業(yè)部或子公司）在特定領(lǐng)域中實現(xiàn)目標(biāo)的方法，比如：為實現(xiàn)目標(biāo)，要打造什么樣的競爭優(yōu)勢？如何打造這些競爭優(yōu)勢？企業(yè)可以采取的行動步驟？第九頁，共33頁。二、戰(zhàn)略的內(nèi)容對于戰(zhàn)略，人們有著種種誤解，例如：我們集團的戰(zhàn)略，就是在五年之內(nèi)使經(jīng)營規(guī)模和利潤實現(xiàn)翻番，天津市的“三、五、八、十”戰(zhàn)略我們長期堅持一元投入帶來兩元外商投資，創(chuàng)造三元GDP的戰(zhàn)略。愿景不是戰(zhàn)略，績效也不是戰(zhàn)略。第十頁，共33頁。戰(zhàn)略鉆石戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)如何實現(xiàn)自身目標(biāo)的一個整體性的、外部導(dǎo)向的計劃——即如何與競爭者競爭。因此，一份戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)包括一整套完整的選擇方案。這些選擇可以被劃分為5種戰(zhàn)略要素。五個要素構(gòu)成所謂的“戰(zhàn)略鉆石”范圍：我們在哪里積極開展活動？工具：我們?nèi)绾蔚竭_那里？特色：我們?nèi)绾卧谑袌鲋蝎@勝？進程：我們的速度是多少以及行動的順序為何？邏輯：成功所循的道理是什么？范圍特色邏輯工具進程第十一頁，共33頁。界定范圍我們在哪里積極開展活動（以及付出多少努力）？我們要提供哪些產(chǎn)品種類？我們要利用哪些渠道？我們要進入哪些細(xì)分市場？我們要進入哪些地理區(qū)域？我們可以利用哪些核心技術(shù)？我們能夠制定哪些價值創(chuàng)造戰(zhàn)略？第十二頁，共33頁。選擇工具我們?nèi)绾蔚竭_那里？內(nèi)部發(fā)展？合資？許可/特許經(jīng)營？聯(lián)盟？并購？第十三頁，共33頁。明確特色我們?nèi)绾潍@勝？形象？定制化？價格？風(fēng)格？產(chǎn)品可靠性？產(chǎn)品上市速度？第十四頁，共33頁。安排進程我們的速度是多少以及和行動的順序為何？擴張速度行動順序第十五頁，共33頁。戰(zhàn)略邏輯戰(zhàn)略邏輯要考慮的主要問題，是我們?nèi)绾潍@得回報？我們對市場的假設(shè)是什么？經(jīng)由規(guī)模優(yōu)勢獲得的低成本？經(jīng)由范圍經(jīng)濟和模仿的優(yōu)勢獲得的低成本？由于卓越服務(wù)而獲得的溢價？由于專有產(chǎn)品屬性而獲得的溢價？幾種常見的戰(zhàn)略邏輯定位邏輯杠桿邏輯機遇邏輯第十六頁，共33頁。例：開發(fā)區(qū)“大循環(huán)”的戰(zhàn)略邏輯資源優(yōu)勢投資環(huán)境外商投資財政收入軟環(huán)境硬環(huán)境財政補貼土地開發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)質(zhì)量與價格制度建設(shè)戰(zhàn)略邏輯不一定能夠用簡單的線性結(jié)構(gòu)描述。第十七頁，共33頁。三、戰(zhàn)略管理過程計劃與變化的關(guān)系預(yù)測周期戰(zhàn)略與實施互動戰(zhàn)略管理是企業(yè)運用工具與系統(tǒng)框架開發(fā)并實施戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率。第十八頁，共33頁。戰(zhàn)略管理過程模型愿景與使命具體目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略實施外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析第十九頁，共33頁。愿景與使命的陳述愿景通常表達了一種長期的行動水平，且被設(shè)計為極具抱負(fù)，因為抱負(fù)促使企業(yè)通過挑戰(zhàn)外在競爭者以及質(zhì)疑內(nèi)部情況而得以發(fā)展。企業(yè)會利用他們的使命陳述去識別特定的核心概念，例如經(jīng)營的目的、存在的理由、價值觀和信念、行為標(biāo)準(zhǔn)或公司層面目標(biāo)。愿景與使命時常表述地較為模糊，所以不會阻礙企業(yè)達到既定目標(biāo)（或者至少立志要達到目標(biāo)）。當(dāng)愿景看起來無法實現(xiàn)時，模糊性賦予了改變戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)術(shù)的靈活性。內(nèi)容清楚且被頻繁引用的愿景和與使命陳述為正在進行的戰(zhàn)略變革提供了推動力與基本理論，幫助管理者在競爭形式的靜態(tài)層面和動態(tài)層面之間尋求平衡。第二十頁，共33頁。描述企業(yè)使命的例子OtisElevatorKeyMarket:

ToprovideanycustomerContribution:

ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.第二十一頁，共33頁。愿景與使命陳述的例子愿景愛立信：構(gòu)建人類全溝通世界豐田：提供安全放心、令人心動的駕乘感受，創(chuàng)造全球美好生活與富裕社會。奧的斯：成為以服務(wù)為特色的全球領(lǐng)袖企業(yè)—不僅僅是在電梯業(yè)界—更是在其他行業(yè)。華為：成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者使命華為：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁惠而浦：每個人滿懷激情地創(chuàng)造永遠忠誠的顧客。微軟：成為世界第一的創(chuàng)新性技術(shù)方案提供者，幫助世界上所有客戶與合作方充分實現(xiàn)其潛能。旭硝子：著眼未來，創(chuàng)造一個更加光明的世界。第二十二頁，共33頁。把社會價值融入到愿景和使命中企業(yè)完全可以通過創(chuàng)造社會價值來創(chuàng)造經(jīng)濟價值，許多社會發(fā)展議題都與企業(yè)的經(jīng)營密切相關(guān)。在“創(chuàng)造共享價值（CSV）”的時代，企業(yè)應(yīng)該把更多的共享價值取向融入到愿景和使命之中，而不是被迫承擔(dān)社會責(zé)任。第二十三頁，共33頁。設(shè)定發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的，而不是計算出來的。目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命；目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；目標(biāo)具有可測性，以便對企業(yè)的實際情況與目標(biāo)的差距進行檢核；目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。

第二十四頁，共33頁。環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系外部內(nèi)部過去現(xiàn)在未來組織沿革中形成的慣性力量，未解決的重大問題，組織具有的優(yōu)勢劣勢。環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產(chǎn)業(yè)的重大議題，競爭對手的行為特征。環(huán)境變化的趨勢，企業(yè)將面對的機遇與威脅以及成功關(guān)鍵因素。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)以及為實現(xiàn)目標(biāo)所需采取的行動。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認(rèn)清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即找出問題。。第二十五頁，共33頁。戰(zhàn)略確立了用以指導(dǎo)對行動進行選擇的框架。它是一種寬泛的表述，指出組織應(yīng)該生產(chǎn)什么種類的產(chǎn)品，以什么為基礎(chǔ)同競爭者的產(chǎn)品進行競爭，以及企業(yè)為了成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須具有或逐漸培養(yǎng)的資源和能力的類型。從這個意義上說，戰(zhàn)略是提出詳細(xì)行動計劃的起點，但它又勝過任何特定計劃的種種細(xì)節(jié)。戰(zhàn)略策劃是一個創(chuàng)造性思維的過程，戰(zhàn)略不可能從環(huán)境分析中推導(dǎo)出來，而應(yīng)該對環(huán)境分析中提出的問題給出一組可能的答案。戰(zhàn)略生成的方式可以是自下而上的。戰(zhàn)略策劃第二十六頁，共33頁。戰(zhàn)略決策中的直覺思維愛因斯坦說過，“我相信直覺和靈感”。許多科學(xué)家都認(rèn)為，一些有價值的研究思路并不是來自歸納或演繹邏輯，而是來自科學(xué)家的直覺和靈感。直覺思維在戰(zhàn)略決策和其他管理決策中也發(fā)揮著重要作用，試舉兩例：1986年鄧小平同志在天津開發(fā)區(qū)寫下“開發(fā)區(qū)大有希望”時，當(dāng)時沒有任何翔實的數(shù)據(jù)能夠讓人們預(yù)測開發(fā)區(qū)的未來。應(yīng)當(dāng)說，這種直覺思維是建立在這位偉人深邃的歷史觀和對發(fā)展的洞察力之上。喬布斯剛回到蘋果電腦公司，就看到iMac電腦的大膽設(shè)計。單純從分析思維與可靠性導(dǎo)向的角度來看，找不到任何數(shù)據(jù)可以證明iMac系列具有較強的市場吸引力。不過，渴求美好的事物是人們的天性，如果直覺判斷經(jīng)得住推敲的話，那么iMac系列就有機會獲得成功。直覺思維不是簡單思維或不計后果地“拍腦門”，而是一種常見的，而又特殊的思維方式。第二十七頁，共33頁。戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整制定必要的制度運用各種戰(zhàn)略實施工具戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該保證戰(zhàn)略與戰(zhàn)略實施之間的有效互動試比較中國與俄羅斯的改革戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)第二十八頁，共33頁。四、好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略幾乎所有的企業(yè)都在制定自己的戰(zhàn)略，但能夠取得實效的戰(zhàn)略為數(shù)不多。有些企業(yè)把制定戰(zhàn)略的任務(wù)完全委托給外部機構(gòu)，自己準(zhǔn)備坐享其成，有些則把領(lǐng)導(dǎo)臨時想到的幾個判斷當(dāng)成戰(zhàn)略的內(nèi)容，整個方案支離破碎。戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)長遠目標(biāo)的計劃，戰(zhàn)略引導(dǎo)行動。如果戰(zhàn)略不能轉(zhuǎn)化為行動，就變成了空談。戰(zhàn)略不是矩陣、圖表、模型等工具能創(chuàng)造出來的，而是能確定幾個關(guān)鍵問題，發(fā)現(xiàn)事半功倍的著力點，然后全力解決之。第二十九頁，共33頁。特拉法爾加海戰(zhàn)1805年10月21日，英國艦隊與法國、西班牙聯(lián)合艦隊在西班牙特拉法加角外海面相遇，英方以27艘戰(zhàn)艦對抗法西聯(lián)軍33艘戰(zhàn)艦，結(jié)果大獲全勝。法西艦隊有18艘艦船被擊沉或俘獲，有7000人當(dāng)了俘虜。英軍統(tǒng)帥納爾遜的戰(zhàn)略是：把全部艦隊分成雙路縱隊。一隊突擊敵艦隊中央，切斷其前后聯(lián)系；另一支攻擊敵人后衛(wèi)。這種陣型完全違背了海戰(zhàn)的“常識”。戰(zhàn)略的難點就是冒著敵方的炮火，把敵人沖斷。第三十頁，共33頁。好的戰(zhàn)略有哪些特點具有預(yù)見力，不是把未來當(dāng)做過去小松公司的180￥計劃NEC的C&C戰(zhàn)略邏輯清晰，沒有“斷裂”，有所創(chuàng)新，有所突破，不因循守舊目標(biāo)集中，重點突出，不撒芝麻鹽主題鮮明，能夠凝聚全員共識具有挑戰(zhàn)力，不流于平庸第三十一頁，共33頁。壞的戰(zhàn)略有哪些特點空話只談理念，沒有關(guān)于行動的內(nèi)涵故弄玄虛，如使用生僻的概念（安然公司的寬帶基準(zhǔn)交易）不能直面挑戰(zhàn)不能正視問題，顧左右而言他，即使戰(zhàn)略方案面面俱到，也沒有意義錯把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)遠大，無實