第七篇外國(guó)品牌管理模式

第七篇外國(guó)品牌管理模式第1頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一目錄第一節(jié)美國(guó)的品牌管理模式第二節(jié)日本的品牌管理模式第三節(jié)德國(guó)的品牌管理模式第四節(jié)韓國(guó)的品牌管理模式第2頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一第一節(jié)美國(guó)品牌管理模式第3頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

所謂美國(guó)品牌管理模式，就是在美國(guó)歷史、美國(guó)文化傳統(tǒng)和價(jià)值準(zhǔn)則，以及美國(guó)管理理論、實(shí)踐及其獨(dú)特的美國(guó)企業(yè)文化的交互作用下生成的，有其自身獨(dú)自特點(diǎn)的品牌管理模式。第4頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一一、濃烈的個(gè)人主義和功利主義形成的現(xiàn)代意識(shí)管理模式

（一）個(gè)人主義的品牌管理模式強(qiáng)烈的個(gè)人奮斗意識(shí)，使得“追求卓越’、“永不自滿(mǎn)”成為美國(guó)品牌管理模式的基本原則，成為支配個(gè)人或公司的精抑力量。第5頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一美國(guó)個(gè)人主義滲透在品牌管理模式之上。美國(guó)個(gè)人主義宣揚(yáng)個(gè)人的價(jià)值和尊嚴(yán)應(yīng)當(dāng)受到尊重．每個(gè)人有權(quán)選擇自已的道路，他人不得干涉，這就使得美國(guó)的品牌管理模式有獨(dú)特的個(gè)性。第6頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（二）功利主義的品牌管理模式企業(yè)品牌的最終目的就是為了盈利，在這一點(diǎn)上美國(guó)的品牌管理模式當(dāng)中蘊(yùn)含的功利主義則可謂霸氣十足。第7頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一1、注重成本核算，注重經(jīng)濟(jì)效益他們把成本看作是最為重要的制勝因素，正因?yàn)槿绱?，增?qiáng)了品牌產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，使品牌在市場(chǎng)竟?fàn)幹姓紦?jù)了有利地位。第8頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一2、重視對(duì)職工的考評(píng)在美國(guó)，品牌經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，不管你出于何種動(dòng)機(jī)，只要工作努力，對(duì)企業(yè)賺錢(qián)有利，就是好的。這種考評(píng)的優(yōu)點(diǎn)在于它奉行能力主義，拒絕以身世、資歷、年齡和工齡作晉升的參照，也反對(duì)把學(xué)歷、文憑作為晉升的憑證，因而能夠使每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)晉升，并且比較公正客觀(guān)．讓人信服。第9頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（三）個(gè)人主義和功利主義的完美結(jié)合——現(xiàn)代意識(shí)管理美國(guó)品牌管理模式的特點(diǎn)之一，就是保持品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須具有適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的現(xiàn)代管理意識(shí)：一方面加強(qiáng)人才的開(kāi)發(fā)利用；一方面對(duì)其品牌經(jīng)營(yíng)者的員工進(jìn)行培訓(xùn)。第10頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一二、創(chuàng)新精神與智能資本管理美國(guó)的品牌管理模式無(wú)不體現(xiàn)著創(chuàng)新精神。可口可樂(lè)公司的飲料口味的不斷變化，麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l和各種快餐食品的不斷調(diào)整。李維斯牛仔褲的不斷革新，無(wú)不體現(xiàn)著美國(guó)品牌管理模式的創(chuàng)新精神和智能資本管理。第11頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（一）創(chuàng)新精神模式創(chuàng)造性是人類(lèi)的主體，更是美國(guó)品牌管理模式的主體。勇于創(chuàng)新的品牌經(jīng)營(yíng)者，他們進(jìn)行了許多品牌產(chǎn)品的創(chuàng)新；經(jīng)理人員喜歡去嘗試新的創(chuàng)意而不斷地去跳槽以尋求自己的發(fā)展機(jī)會(huì)。創(chuàng)新精神不僅表現(xiàn)在企業(yè)品牌管理者的創(chuàng)新追求，而且也表現(xiàn)為普通成員的創(chuàng)新行為。第12頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（二）倡導(dǎo)“走智派”美國(guó)企業(yè)品牌紛紛將“智能資本”列入實(shí)施汁劃。以“走智派”道路為龍頭，不斷增加員工掌握的知識(shí)，擴(kuò)大其知識(shí)面，提高知識(shí)技能，通過(guò)一系列的有效措施，追求知識(shí)資本，為企業(yè)品牌帶來(lái)了巨大收益。第13頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一提高人的知識(shí)技能，培養(yǎng)高素質(zhì)的人才．是“走智派”道路的目標(biāo)和重點(diǎn)。正是因?yàn)槊绹?guó)品牌管理模式強(qiáng)化了智能資本管理促進(jìn)了美國(guó)品牌的發(fā)展，推動(dòng)了美國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)。第14頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

二、重視制度管理（一）制度管理模式在美國(guó)人看來(lái)．世界上的許多事物都是可以改變的，但法律卻要受到尊重、不能隨心所欲地輕易改變。美國(guó)的品牌管理模式的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)制度管理思想。第15頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一注意管理中的細(xì)節(jié)．對(duì)財(cái)務(wù)分析等手段特別看重和信賴(lài)，也就使得美國(guó)品牌具有清晰、明朗、一絲不茍的模式類(lèi)型。美國(guó)企業(yè)中的分工精細(xì)，內(nèi)容和工作任務(wù)比較明確，這種結(jié)構(gòu)發(fā)揮了品牌的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，完善了品牌管理模式。第16頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（二）突出創(chuàng)新化的技術(shù)開(kāi)發(fā)管理模式美國(guó)的企業(yè)深知?jiǎng)?chuàng)新化是技術(shù)開(kāi)發(fā)管理的關(guān)鍵，加上美國(guó)品牌管理模式本身所具有的創(chuàng)新能力和制度管理，美國(guó)品牌不斷增加創(chuàng)新開(kāi)發(fā)投資，建立了風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制．促進(jìn)了品牌的發(fā)展。第17頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一美國(guó)柯達(dá)公司提出“站在傳統(tǒng)與未來(lái)之間”開(kāi)發(fā)技術(shù)方案，將相片存入掌上電腦，并可通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行郵寄。此外，柯達(dá)還與英特爾、微軟，蘋(píng)果等公司合作發(fā)展電子技術(shù)，把新模式數(shù)字計(jì)算機(jī)語(yǔ)言的圖案在全球傳播。第18頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一重視制度管理和技術(shù)開(kāi)發(fā)管理模式，使美國(guó)品牌領(lǐng)先于世界。二十世紀(jì)末《商業(yè)周刊》世界排名的1000家大公司的前20名中，美國(guó)公司多達(dá)14家，前10名當(dāng)中則高達(dá)8家，其領(lǐng)先地位不言而喻。第19頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

四、重視人才激勵(lì)機(jī)制美國(guó)品牌在發(fā)展過(guò)程中逐步認(rèn)識(shí)到人才開(kāi)發(fā)管理的重要為了適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，把人才激勵(lì)與開(kāi)發(fā)放到了品牌發(fā)展中至關(guān)重要的位置。第20頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一美國(guó)品牌管理模式當(dāng)中有一重要組成都分，那就是企業(yè)品牌內(nèi)部人才激勵(lì)模式。在企業(yè)管理層當(dāng)中設(shè)立了知識(shí)主管職位，以加快人才的管理與使用；實(shí)施人才開(kāi)發(fā)計(jì)劃，以使人才水平提高，數(shù)量增加；改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)和分配制度，更加傾向于人才效益的發(fā)揮。第21頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一美國(guó)知名品牌的高級(jí)主管都直按參與人才的招聘過(guò)程，可以看出，人才已是美國(guó)品牌管理模式當(dāng)中不可缺少的一部分。美國(guó)吉列公司總裁阿爾·澤恩曾講過(guò)，他將40％的時(shí)間都用在公司內(nèi)外優(yōu)秀人才的選拔上。再如美國(guó)通用公司對(duì)每年挑選出的200名未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人，給予2.5萬(wàn)美元公司股票的獎(jiǎng)勵(lì)，7年后劃歸個(gè)人，用來(lái)鼓勵(lì)人才的奮力創(chuàng)新。第22頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

五、實(shí)出兩種管理模式縱觀(guān)美國(guó)品牌的迅猛發(fā)展，不難看出美國(guó)品牌管理模式的發(fā)展，在一定程度上依賴(lài)于兩個(gè)突出的管理模式，那就是模塊組織管理模式和生態(tài)營(yíng)銷(xiāo)管理模式。第23頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（一）突出網(wǎng)絡(luò)化的“模塊組織管理”為了創(chuàng)造更多的品牌價(jià)值和財(cái)富，美國(guó)品牌經(jīng)營(yíng)者的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了由經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、社會(huì)活動(dòng)和組織形式組合構(gòu)成的模塊組織管理模式。使品牌具有“航空母艦”和獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的雙重優(yōu)勢(shì)。第24頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一以杜邦公司為例，杜邦公司將公司原有五個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)外加石油天然氣生產(chǎn)部門(mén)劃分成20個(gè)規(guī)模較小的部門(mén)，從而減少了中間環(huán)節(jié)，使得各部門(mén)經(jīng)理能夠運(yùn)作子市場(chǎng)，及時(shí)作出應(yīng)變決策，很快提高了經(jīng)營(yíng)實(shí)力與水平。第25頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

（二）生態(tài)營(yíng)銷(xiāo)管理模式所謂生態(tài)營(yíng)銷(xiāo)管理模式，就是將客戶(hù)、供應(yīng)商、生產(chǎn)廠(chǎng)家組成群體，相互依存、相互作用、相互連接的模式。第26頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一生態(tài)營(yíng)銷(xiāo)管理模式，使美國(guó)企業(yè)品牌在全球的激烈競(jìng)爭(zhēng)中取得了良好的成績(jī)。IBM公司通過(guò)自已的銷(xiāo)售隊(duì)伍銷(xiāo)售掌上領(lǐng)航員，美國(guó)3COM公司根據(jù)網(wǎng)絡(luò)信息，開(kāi)發(fā)出袖珍電腦掌上領(lǐng)艦員產(chǎn)品。此外，生態(tài)營(yíng)銷(xiāo)管理模式的運(yùn)用，使得美國(guó)知名品牌之間建立了廣泛的聯(lián)系，紛紛聯(lián)手，將對(duì)方作為系統(tǒng)中的一員。第27頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一案例：哈雷公司的品牌管理第28頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一第二節(jié)日本的品牌管理模式第29頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

一、日本品牌管理模式的形成正如任何企業(yè)文化都是民族文化的一部分一樣，日本的品牌管理模式與其民族文化特點(diǎn)、企業(yè)的環(huán)境也是分不開(kāi)的。第30頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（一）日本品牌管理模式是建立在其民族文化基礎(chǔ)之上的日本的品牌管理模式強(qiáng)調(diào)“忠”的精神，而日本的傳統(tǒng)民族文化恰恰提供了忠的沃土。日本傳統(tǒng)文化倡導(dǎo)家庭模式，日本民族的家庭模式逐漸的被移到日本的企業(yè)、公司、社團(tuán)當(dāng)中，進(jìn)而構(gòu)成了日本品牌管理模式的一部分。第31頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一日本品牌管理模式體現(xiàn)的另一個(gè)核心就是“恥的文化”，日本的傳統(tǒng)佛教文化與中國(guó)正宗的傳統(tǒng)儒教文化不同，強(qiáng)調(diào)通過(guò)深刻的自省，產(chǎn)生自我約束力．最后形成“內(nèi)制約型”的文化。第32頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（二）特殊的地理環(huán)境，也對(duì)獨(dú)特的日本品牌管理模式的形成產(chǎn)生了深刻的影響日本處于歐亞大陸東端，東臨太平樣，西瀕日本海，整個(gè)日本列島是南北條狀，南北兩端跨寒帶和亞熱帶．溫差大，加上日本列島常邊臺(tái)風(fēng)、火山、地震的襲擊，這些惡劣的氣候和條件，使日本最有危機(jī)意識(shí)。第33頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一日本民族富有進(jìn)取精神，具備征服團(tuán)難，擺脫困難的勇氣，使日本島國(guó)具有開(kāi)放性。因此，日本在長(zhǎng)期的歷史進(jìn)程中，接受、吸收、融合了東西方文化中殉優(yōu)秀因幸，因而形成了既不同于歐美．又有別于中國(guó)的特殊的日本民族丈化，進(jìn)而自然會(huì)對(duì)日本的品牌管理模式產(chǎn)生深刻的影響。第34頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（三）日本品牌管理模式的形成，還與日本二戰(zhàn)后所處的特殊歷史環(huán)境有關(guān)二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國(guó)，被美軍占領(lǐng)，美軍推行的民主化和美國(guó)文化，使日本文化結(jié)構(gòu)內(nèi)的近代資本主義因索，有了新的量的增長(zhǎng)和擴(kuò)張。日本吸收了西方的管理藝術(shù)，加之日本一貫是一個(gè)好勝、好斗的國(guó)家所以他們創(chuàng)造出了獨(dú)特的品牌管理模式。第35頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一二、日本品牌管理模式的優(yōu)越性日本品牌管理模式是獨(dú)特的，新穎別致的，那么它的特點(diǎn)何在呢？第36頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（一）集團(tuán)目標(biāo)與個(gè)人利益相融日本品牌管理模式很大的一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是日本企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)目標(biāo)與個(gè)人利益能夠很好地有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，這種集團(tuán)目標(biāo)并不否認(rèn)個(gè)人的利益和愿望，它使每個(gè)品牌的員工明白．自己與企業(yè)與品牌共存亡。日本企業(yè)品牌的集團(tuán)目標(biāo)與個(gè)人利益相融主要體現(xiàn)在：第37頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一1、利潤(rùn)和持續(xù)性的雙重經(jīng)營(yíng)目標(biāo)企業(yè)追求利潤(rùn)和追求持續(xù)性分別表明企業(yè)是一個(gè)利益集團(tuán)和一個(gè)共同體。企業(yè)職工的個(gè)人利益能夠通過(guò)企業(yè)品牌的發(fā)展而得到滿(mǎn)足和實(shí)現(xiàn)，則他們就可以為其付出一切。第38頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一2、主人翁意識(shí)利益一體感使品牌成員之間有著共同的紐帶，把自身的利益與集團(tuán)的利益，個(gè)人使命和團(tuán)體目標(biāo)融合在一起，有著自發(fā)的主人翁意識(shí)。第39頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一3、屬于個(gè)人的成就在日本，公司成員具有將自己的責(zé)任擴(kuò)展到所屬集團(tuán)范圍內(nèi)的意識(shí)，正是在這神意識(shí)的倡導(dǎo)下，集團(tuán)內(nèi)部個(gè)人的成就，都會(huì)被看作集團(tuán)全體的榮譽(yù)。集團(tuán)成員都能夠自覺(jué)地把企業(yè)品牌的發(fā)展和企業(yè)的利益放在首位。第40頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（二）強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神重視群體，是融匯了中國(guó)和印度文化要素的日本文化的傳統(tǒng)特征，日本文化把人看作是群體的人，而不是單個(gè)的個(gè)體。在這種原則下．群體利益受到極大的尊重，個(gè)人必須維護(hù)群體的和諧。按群體的要求統(tǒng)一行動(dòng)，甚至在必要時(shí)作出自我犧牲。

第41頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一在日本，公司常往稱(chēng)之為“會(huì)社”，會(huì)社這個(gè)詞本身就具有“大家賴(lài)以生存的集團(tuán)”的意思，而日本人之所以能保持較好的配合關(guān)系也不能不說(shuō)群體的團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)重要的因素。因此，日本的企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)管理者與員工之間滲透著一種親屬式的團(tuán)結(jié)感。第42頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一日本企業(yè)具有傾向性極強(qiáng)的集團(tuán)主義，也正為此，企業(yè)內(nèi)相互依存與互助的機(jī)能規(guī)范比強(qiáng)，表現(xiàn)為職務(wù)上的互助和勞資關(guān)系。第43頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一與歐美企業(yè)不同，日本實(shí)行的是連帶責(zé)任制。賞罰分明，賞罰相共。即賞的差異不是很大，雖然得考慮職務(wù)與年資。而罰則實(shí)行“連罰”，從而激發(fā)了領(lǐng)導(dǎo)與職工相互合作的自覺(jué)性，當(dāng)然也增強(qiáng)了企業(yè)克服困難的力量。第44頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一在勞資關(guān)系方面，近代日本企業(yè)突破過(guò)去經(jīng)營(yíng)者單方面施恩的做法，將從前家族互助的方式引伸延用并予以制度化，演化成終身雇傭制、年功序列制及各種福利措施，用以獲得員工的認(rèn)同和忠誠(chéng)。第45頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（三）重視人性發(fā)展被世人譽(yù)為“世界級(jí)經(jīng)營(yíng)人才”的松下幸之助的基本信條，就是“從凡人身上挖掘不平凡的品質(zhì)”，僅從這一點(diǎn)就可以看出日本品牌管理模式的特點(diǎn)之一，就是重視人性的發(fā)展。日本品牌管理模式重視人性發(fā)展，激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性的具體方法，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第46頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一1、用家族主義的管理方式增強(qiáng)員工的歸宿感和榮譽(yù)感日本企業(yè)品牌的員工每到自己的生日、結(jié)婚紀(jì)念日等喜慶日子，都會(huì)受到品牌經(jīng)營(yíng)管理者們的祝賀。日本企業(yè)就是利用此種方式來(lái)緩解、疏通和協(xié)調(diào)上下級(jí)的關(guān)系，用以滿(mǎn)足員工的心理需要。第47頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一2、合理分配在日本有個(gè)理論，就是決不能為調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性而傷害了一批人的積極性。從中可以看出，日本企業(yè)品牌管理模式實(shí)行的年功序列工資制強(qiáng)化了企業(yè)品牌的凝聚力，使員工能夠安心做好本職工作。同樣，日本企業(yè)普遍實(shí)行職工對(duì)各自的工資都互不通氣的制度；這樣就可以避免員工之間的矛盾，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。第48頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一3、激勵(lì)制度在企業(yè)管理決策方面采用稟議制．同時(shí)各相關(guān)部門(mén)也進(jìn)行橫向立流和協(xié)商，實(shí)施由上而下，又由下而上的U型決策方式。從而激發(fā)了員工工作上的主動(dòng)性。此外，卓有成效的小集團(tuán)活動(dòng)，設(shè)立意見(jiàn)箱，實(shí)行班前會(huì)等也是日本企業(yè)品牌激勵(lì)員工的方式。第49頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一稟議制：是指決策者先將決策意向作為稟議文件下發(fā)到各級(jí)管理人員及基層，廣泛征求意見(jiàn)。這種由上至下，又由下到上的決策方式，不但可以把爭(zhēng)論解決在最終決策之前，保證了群體的“親和感”，而且由于職工的參與，使其看到了自己的價(jià)值和責(zé)任，從而激發(fā)了職工的主動(dòng)性。第50頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一4、注意對(duì)員工的培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容包括生產(chǎn)技能、企業(yè)文化、品牌管理模式等各方面的培訓(xùn)。第51頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（四）日本品牌管理模式的創(chuàng)新意識(shí)像日本這樣一個(gè)自然資源極度匱乏，人口眾多，地域狹小的島國(guó)，在戰(zhàn)后的幾十年里卻迅速崛起，成為世界經(jīng)濟(jì)大國(guó)，其間日本品牌管理模式的創(chuàng)新文化意識(shí)無(wú)疑發(fā)揮了重要的作用。第52頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一1、強(qiáng)烈而持久的創(chuàng)新價(jià)值觀(guān)日本企業(yè)品牌的集團(tuán)主義精神的存在，它克服了東方和西方品牌管理模式的弱點(diǎn)，以其特有的組織結(jié)構(gòu)和文化特質(zhì)，保征了組織層次形成內(nèi)協(xié)外爭(zhēng)效應(yīng)，從而企業(yè)品牌的組織內(nèi)部和諧程度得到相應(yīng)提高，產(chǎn)生了較大的群體合力，向外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相對(duì)明顯。也正是品牌管理模式的創(chuàng)新意識(shí)的支柱。第53頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一2、培育極具個(gè)性的創(chuàng)新英雄日本品牌管理模式巧妙地利用符合品牌價(jià)值觀(guān)的文化網(wǎng)絡(luò)激發(fā)員工的創(chuàng)新行為，由此演化出個(gè)性創(chuàng)新英雄。這些個(gè)性英雄為企業(yè)員工提供了成就標(biāo)準(zhǔn)，成為強(qiáng)勁的創(chuàng)新激勵(lì)力量，從而使企業(yè)品牌管理模式更加生機(jī)勃勃，完美無(wú)缺。第54頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（五）善于從管理哲學(xué)高度把握，儒家倫理與制度理性并用眾所周知，中國(guó)古代文化是日本傳統(tǒng)文化的重要組成部分，而中國(guó)古代文化是以從整體上把握世界見(jiàn)長(zhǎng)，日本品牌管理模式吸收并在管理中將其發(fā)揚(yáng)光大。第55頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一松下幸之助建立的“松下帝國(guó)”，就憑借著他的松下哲學(xué)，不僅僅注意企業(yè)管理本身的整體性、創(chuàng)造性；而且將企業(yè)經(jīng)營(yíng)與服務(wù)奉獻(xiàn)提升人類(lèi)品質(zhì)，造福人類(lèi)結(jié)合起來(lái)。第56頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一在日本品牌管理模式當(dāng)中，他們發(fā)揚(yáng)了儒家追求“天人合一’的觀(guān)念和資本主義嚴(yán)謹(jǐn)法律形式精神，并且從價(jià)值觀(guān)、基本信念等方面進(jìn)行把握。幾乎每一個(gè)日本企業(yè)，都有自己的價(jià)值觀(guān)和基本信念。第57頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一如本田公司的本田精神：“本田公司一貫追求的是技術(shù)與人的結(jié)合，而不僅是生產(chǎn)摩托車(chē)”。松下公司倡導(dǎo)“松下生產(chǎn)人，也生產(chǎn)電器”的企業(yè)精神。日本企業(yè)將東西方品牌管理模式相結(jié)合，創(chuàng)造出一種新的管理的哲學(xué)。第58頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一日本企業(yè)家，特別是中小企業(yè)家，還認(rèn)真研究了《毛澤東選集》。他們讀書(shū)的動(dòng)機(jī)就是使他的小企業(yè)如何在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝大企業(yè)，以弱勝?gòu)?qiáng)。從資本家研究毛選可以看出日本的企業(yè)善于吸收，善于從哲學(xué)高度把握品牌管理模式。第59頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（六）弊端日本企業(yè)品牌管理模式擁有燦爛的發(fā)展前景，但90年代發(fā)生的亞洲金融危機(jī)嚴(yán)重波及日本，引起的日本企業(yè)品牌市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的下降也暴露了其企業(yè)品牌管理模式的弱點(diǎn)。第60頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一日本企業(yè)品牌管理模式的封閉式家族管理、終身雇傭制、強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神都有其劣根性的一面。因此，我國(guó)的品牌經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該認(rèn)真分析鑒別，取其精華、去其糟粕，使我國(guó)能夠發(fā)展起來(lái)具有強(qiáng)大適應(yīng)性和生命力的企業(yè)品牌管理模式。第61頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一第三節(jié)德國(guó)的品牌管理模式

第62頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一一、縮短工時(shí)，提高勞動(dòng)著的生產(chǎn)積極性德國(guó)品牌與別國(guó)模式很大的不同之處在于德國(guó)企業(yè)倡導(dǎo)工時(shí)不斷減少，工資不短上升的做法，應(yīng)該講，這個(gè)措施十分有效。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，30年來(lái)德國(guó)工人年工時(shí)減少500個(gè)小時(shí)，生產(chǎn)力卻保持強(qiáng)勁的上升勢(shì)頭。因?yàn)閱T工的工時(shí)減少，而工資不斷上升的做法符合人們的心理需求，使人們感到受到了尊重，也就調(diào)動(dòng)了廣大企業(yè)品牌員工的積極性，進(jìn)而促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展。第63頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一二、研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用的大量投入獨(dú)創(chuàng)性開(kāi)發(fā)研究，可以避開(kāi)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。為了能夠在激烈的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地，德國(guó)品牌的獨(dú)創(chuàng)性研究費(fèi)用投入逐年加大。到目前為止，研究費(fèi)用已占國(guó)民生產(chǎn)總值的2.9％。因?yàn)橹匾暘?dú)創(chuàng)性的研究，能夠使員工發(fā)揮極大的創(chuàng)造力，所有德國(guó)品牌管理模式倡導(dǎo)企業(yè)中的每一個(gè)人都能自覺(jué)地參與研究開(kāi)發(fā)，為企業(yè)品牌發(fā)展做出自已的貢獻(xiàn)。第64頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一三、強(qiáng)調(diào)綠色品牌經(jīng)營(yíng)模式LIFE稱(chēng)為生命計(jì)劃，是1992年由歐洲理事會(huì)設(shè)立的，設(shè)立的目的是通過(guò)具體項(xiàng)目來(lái)貫徹和發(fā)展歐共體的環(huán)保政策，改善成員國(guó)的環(huán)境質(zhì)量。第65頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一德國(guó)企業(yè)品牌十分重視環(huán)保投入，以求建立企業(yè)品牌的綠色營(yíng)銷(xiāo)模式，強(qiáng)化環(huán)保立場(chǎng)態(tài)度。給品牌消費(fèi)者以健康向上，無(wú)污染的品牌優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而促進(jìn)品牌產(chǎn)品的銷(xiāo)售，完善企業(yè)品牌的形象。對(duì)于那些造成污染較大的企業(yè)更是不惜耗費(fèi)巨資，用于環(huán)保事業(yè)。第66頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一如德國(guó)的巴斯夫公司僅其下屬的路德.維希工廠(chǎng)所花的環(huán)保費(fèi)用就高達(dá)11億馬克。德國(guó)企業(yè)在環(huán)境保護(hù)方面采取了多項(xiàng)措施，給世人耳目一新和質(zhì)量能夠信任的感覺(jué)，真正樹(shù)立了為品牌消費(fèi)者服務(wù)的良好印象。如德國(guó)大眾汽車(chē)公司設(shè)置了各種保護(hù)環(huán)境的原則，例如規(guī)定在開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)汽車(chē)的一切活功中，力爭(zhēng)把對(duì)環(huán)境造成的影響減少到最小程應(yīng)等等，正因?yàn)槿绱?，德?guó)大眾汽車(chē)生產(chǎn)的各類(lèi)轎車(chē)廣受消費(fèi)者的歡迎。第67頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一四、經(jīng)濟(jì)管理體制變化，對(duì)品牌管理模式的形成產(chǎn)生重大影響德國(guó)是實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的國(guó)家，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)作為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強(qiáng)心劑，調(diào)動(dòng)了企業(yè)的積極性，但競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)造成品牌壟斷，所以國(guó)家進(jìn)行一定的經(jīng)濟(jì)干預(yù)，以求保證市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行。第68頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一隨著各國(guó)品牌管理模式的發(fā)展變化，也給德國(guó)品牌管理模式一定的啟示。為了改變社會(huì)保障比重過(guò)大等負(fù)面影響，德國(guó)借鑒了美國(guó)品牌管理模式當(dāng)中的一些做法，完善和改進(jìn)了德國(guó)品牌管理模式。運(yùn)用高科技手段，進(jìn)行技術(shù)改造和把所有企業(yè)均放入市場(chǎng)實(shí)行公平競(jìng)爭(zhēng)，這就是具體的做法。第69頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一五、推行雙軌教育培訓(xùn)制度，改變管理者與職工之間的關(guān)系雙軌制教育培訓(xùn)制度是德國(guó)對(duì)職員進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)的摸式．這是一種學(xué)校教育與工廠(chǎng)、企業(yè)培訓(xùn)并重的雙重教育系統(tǒng)制度。案例：保時(shí)捷品牌歷程第70頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一第四節(jié)韓國(guó)的品牌管理模式的扭曲

第71頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一一、扭曲的韓國(guó)1997年經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來(lái)，以韓國(guó)第二大鋼鐵企業(yè)韓寶集團(tuán)破產(chǎn)為起點(diǎn)，掀起了大宇、起亞、真露等大企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)高潮。1997年10月份，韓元匯率持續(xù)下跌，股票拋售成風(fēng)。貸款利率急劇上升。而為了擺脫危機(jī)，韓國(guó)被迫向國(guó)際貨幣基金組織申請(qǐng)?jiān)?，這也就意味著韓國(guó)喪失了部分經(jīng)濟(jì)自主權(quán)……第72頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一韓國(guó)面臨著戰(zhàn)后最為嚴(yán)重的危機(jī)，時(shí)人戲稱(chēng)之為扭曲的韓國(guó)。那么，為什么經(jīng)濟(jì)一直保持高速增長(zhǎng)的、到1995年人均GDP突破萬(wàn)美元大關(guān)，進(jìn)出口處于世界第12位的韓國(guó)會(huì)如此之快的不堪一擊呢？第73頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一二、韓國(guó)品牌管理模式扭曲的原因俗話(huà)說(shuō)：“冰凍三尺，非一日之寒’，韓國(guó)企業(yè)品牌管理模式的危機(jī)是韓國(guó)品牌管理模式各種弊端長(zhǎng)期積聚的結(jié)果。第74頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（一）企業(yè)品牌的盲目擴(kuò)張韓國(guó)各大品牌均實(shí)行擴(kuò)大外在規(guī)模、多元化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，注重?cái)U(kuò)張和市場(chǎng)占有率而忽視獲利率。雖然這種擴(kuò)張戰(zhàn)略在經(jīng)濟(jì)迅速增長(zhǎng)時(shí)期還是可行的，但當(dāng)經(jīng)濟(jì)已增長(zhǎng)到極限時(shí)，大的集團(tuán)為了生存，就必須不斷地?cái)U(kuò)張下去，從而形成“高投入，低產(chǎn)出”的惡性循環(huán)。第75頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一例如真露集團(tuán)近年來(lái)不斷向啤酒、零售、建筑等行業(yè)擴(kuò)張，1996年其屬下企業(yè)達(dá)24家，然而由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)疲軟等原因，使1996年擴(kuò)充企業(yè)幾乎全部虧損，導(dǎo)致了集團(tuán)的解體。第76頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（二）家族經(jīng)營(yíng)觀(guān)念的惡果韓國(guó)的一些大企業(yè)集團(tuán)同其它南亞國(guó)家相同，那就是家族色彩過(guò)重。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)根本沒(méi)有分離，其主要股東是個(gè)人及其家族，整個(gè)家族形成對(duì)企業(yè)的核心控股權(quán)，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的控制。第77頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期一家長(zhǎng)通常擔(dān)任