成本可持續(xù)發(fā)展核心競爭力田立啟

成本可持續(xù)發(fā)展核心競爭力田立啟現(xiàn)在是1頁\一共有152頁\編輯于星期日

醫(yī)院績效管理的戰(zhàn)略選擇我國醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀評述以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的醫(yī)院績效管理設(shè)計思考我院績效管理的實踐醫(yī)院實施績效管理應(yīng)注意問題現(xiàn)在是2頁\一共有152頁\編輯于星期日第一部分

醫(yī)院績效管理的戰(zhàn)略選擇現(xiàn)在是3頁\一共有152頁\編輯于星期日當(dāng)前醫(yī)院管理存在的問題機構(gòu)臃腫，管理成本高：財政補助使醫(yī)院成本意識淡化、管理與評價方式（機構(gòu)、人員、床位）組織結(jié)構(gòu)不合理，工作效率低：現(xiàn)行的醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)（計劃經(jīng)濟模式）僵化、機構(gòu)重疊、權(quán)責(zé)不明、人浮于事、績效與獎懲脫鉤、效率低下素質(zhì)參差不齊，隊伍不穩(wěn)定：專家做院長、缺乏系統(tǒng)的醫(yī)院管理背景、對管理缺乏重視管理權(quán)責(zé)不明，機制僵化：院長負責(zé)制造成責(zé)、權(quán)、利不分，表現(xiàn)以下三個方面一是：責(zé)任不清，缺乏對院長的評價和約束機制。二是權(quán)利不明，院長雖然是法人代表，但既沒有干部的任免權(quán)，又不敢解除不稱職員工的勞資關(guān)系；但同時經(jīng)營決策權(quán)又相當(dāng)大。三是利益與績效分離，其業(yè)績好壞、貢獻大小未能體現(xiàn)出來。管理手段、管理方法落后,缺乏有效的激勵與約束機制

現(xiàn)在是4頁\一共有152頁\編輯于星期日未來醫(yī)院管理的發(fā)展趨勢

管理的有效性如何承擔(dān)更多的社會責(zé)任如何提升知識員工的工作效率如何制定實施醫(yī)院未來的發(fā)展戰(zhàn)略如何提升醫(yī)院的核心競爭力現(xiàn)在是5頁\一共有152頁\編輯于星期日醫(yī)院為什么需要績效管理？績效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略落地的載體績效管理是構(gòu)建和強化醫(yī)院文化的工具績效管理是醫(yī)院價值分配的基礎(chǔ)績效管理是提升醫(yī)院管理的有效手段現(xiàn)在是6頁\一共有152頁\編輯于星期日績效的概念

績效是結(jié)果績效是行為績效是結(jié)果與行為的統(tǒng)一體現(xiàn)在是7頁\一共有152頁\編輯于星期日以目標(biāo)為導(dǎo)向以財務(wù)為導(dǎo)向以戰(zhàn)略為導(dǎo)向財務(wù)型績效管理目標(biāo)型績效管理戰(zhàn)略型績效管理醫(yī)院績效管理的發(fā)展過程現(xiàn)在是8頁\一共有152頁\編輯于星期日財務(wù)型績效評價系統(tǒng)的局限性

責(zé)任會計系統(tǒng)的不適應(yīng)過分重視取得和維持短期財務(wù)結(jié)果反映的是醫(yī)院過去和現(xiàn)在的經(jīng)營情況過分注重財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，忽視非財務(wù)指標(biāo)績效評價和醫(yī)院價值的不協(xié)調(diào)無法滿足管理創(chuàng)新對信息的需要現(xiàn)在是9頁\一共有152頁\編輯于星期日目標(biāo)型績效管理的局限性與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密只注重縱向分解，沒有注重橫向分解強調(diào)短期目標(biāo)的實現(xiàn)，忽視長期目標(biāo)關(guān)注對結(jié)果的評價現(xiàn)在是10頁\一共有152頁\編輯于星期日醫(yī)院績效評價系統(tǒng)的發(fā)展趨勢

績效評價納入戰(zhàn)略管理的全過程財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的相結(jié)合注重反映利益相關(guān)者的要求結(jié)果評價與實時動態(tài)過程評價相結(jié)合注重創(chuàng)新評價以形成持續(xù)核心競爭力注重對知識與智力資本等無形資產(chǎn)的評價注重對醫(yī)院整體業(yè)務(wù)流程的評價現(xiàn)在是11頁\一共有152頁\編輯于星期日第二部分

我國醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀評述現(xiàn)在是12頁\一共有152頁\編輯于星期日我國醫(yī)院績效管理模式以科室成本核算為基礎(chǔ)的績效管理模式

武漢同濟醫(yī)院、青醫(yī)附院以工作量核算為基礎(chǔ)的績效管理模式

山東千佛山醫(yī)院以學(xué)科建設(shè)為基礎(chǔ)的績效管理模式

四川大學(xué)華西醫(yī)院現(xiàn)在是13頁\一共有152頁\編輯于星期日以科室成本核算為基礎(chǔ)醫(yī)院績效管理模式特征

實施以“收入—支出”為分配依據(jù)的核算模式以科室為基礎(chǔ)來核算科室獎金提出“核心員工”概念，重視關(guān)鍵人才評價建立成本控制體系現(xiàn)在是14頁\一共有152頁\編輯于星期日實現(xiàn)收入與支出的配比，有利于成本控制以科室為對象，醫(yī)、護在一起核算獎金將BSC管理工具應(yīng)用于醫(yī)院績效管理，以科室為單元實施績效管理與評價，實行綜合性的全方位的評價對“核心員工”實施重點管理及獎勵，采用“二八定律”實施管理以科室成本核算為基礎(chǔ)醫(yī)院績效管理模式評述現(xiàn)在是15頁\一共有152頁\編輯于星期日同醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)的協(xié)調(diào)性管理所面臨的困境政府衛(wèi)生政策、物價收費政策的局限醫(yī)院內(nèi)部管理的一致性以科室成本核算為基礎(chǔ)醫(yī)院績效管理模式評述現(xiàn)在是16頁\一共有152頁\編輯于星期日

以工作量為基礎(chǔ)核算獎金建立績效類別，確立績效級差將工作量標(biāo)化完善的崗位與職位評價建立綜合考評體系以工作量為基礎(chǔ)的績效管理

模式特征現(xiàn)在是17頁\一共有152頁\編輯于星期日以工作量為基礎(chǔ)的績效管理

模式評述建立按效率分配的機制明細的崗位評價體系克服管理的困境設(shè)立關(guān)鍵考核指標(biāo)，并完善相應(yīng)評價體系現(xiàn)在是18頁\一共有152頁\編輯于星期日以工作量為基礎(chǔ)的績效管理

模式評述

同醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)的協(xié)調(diào)性成本控制的有效性收入與成本的可比性醫(yī)院內(nèi)部管理的一致性短期與長期的一致性現(xiàn)在是19頁\一共有152頁\編輯于星期日以學(xué)科建設(shè)為基礎(chǔ)的績效管理模式特征以醫(yī)療小組為基礎(chǔ)的獎金核算，由醫(yī)院統(tǒng)一核算醫(yī)、護分開強調(diào)核心層的構(gòu)建以工作量、科研、技術(shù)為依據(jù)分配獎金完善的人事管理與考評體系系統(tǒng)的質(zhì)量管理體系現(xiàn)在是20頁\一共有152頁\編輯于星期日強調(diào)學(xué)科建設(shè)的重要性注重醫(yī)、教、研并行發(fā)展崗位與職位評價系統(tǒng)性、全面性同醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)性以學(xué)科建設(shè)為基礎(chǔ)的績效管理模式評述現(xiàn)在是21頁\一共有152頁\編輯于星期日以學(xué)科建設(shè)為基礎(chǔ)的績效管理模式評述

成本控制的有效性收入與成本的可比性政府衛(wèi)生政策、物價收費政策的局限現(xiàn)在是22頁\一共有152頁\編輯于星期日績效與分配模式的啟示

明確的發(fā)展戰(zhàn)略從戰(zhàn)略的層面思考績效考核與薪酬改革問題績效與薪酬是一項系統(tǒng)工程，涉及到醫(yī)療、人事、科研等眾多部門，需要完善的措施及系統(tǒng)的構(gòu)建重視對醫(yī)院核心人才的激勵機制建立重視醫(yī)院信息系統(tǒng)的建設(shè)有效的人力資源管理、醫(yī)療質(zhì)量管理、人才評價管理架構(gòu)關(guān)注醫(yī)、教、研并重發(fā)展建立同醫(yī)院規(guī)模、發(fā)展、外部環(huán)境相匹配的績效管理體系現(xiàn)在是23頁\一共有152頁\編輯于星期日第三部分

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的醫(yī)院績效管理的設(shè)計思考現(xiàn)在是24頁\一共有152頁\編輯于星期日我國醫(yī)院績效管理的調(diào)查

我們選擇了國內(nèi)30所醫(yī)院，共發(fā)放問卷600份，回收有效問卷468份，有效問卷的回收率為78%。同時我們還對A、B兩所醫(yī)院進行了實地訪談，以獲取第一手資料。通過問卷調(diào)查和實地訪談，本課題研究人員對目前中國醫(yī)院績效管理中存在的問題進行了分析和歸納。現(xiàn)在是25頁\一共有152頁\編輯于星期日我國醫(yī)院績效管理存在的問題現(xiàn)行績效評價體系與醫(yī)院戰(zhàn)略實施相脫節(jié)當(dāng)前醫(yī)院評價體系缺乏系統(tǒng)性考慮，未能有效體現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略現(xiàn)行考評體系側(cè)重于醫(yī)院內(nèi)部評價,容易忽視利益相關(guān)者績效評價指標(biāo)過于關(guān)注財務(wù)類，而忽視非財務(wù)類指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)不突出，績效評價指標(biāo)設(shè)置與評價結(jié)果的應(yīng)用存在矛盾現(xiàn)在是26頁\一共有152頁\編輯于星期日戰(zhàn)略績效管理的比較研究目的：研究績效評價與戰(zhàn)略的有效連接及對組織績效改進的影響。方法：選擇2所醫(yī)院進行研究，應(yīng)用t檢驗、秩和檢驗及卡方檢驗進行分析，比較2所醫(yī)院在績效考評及組織績效方面的差異，分析戰(zhàn)略性績效考評對醫(yī)院績效改進的影響。結(jié)果：醫(yī)院績效考評與醫(yī)院戰(zhàn)略相聯(lián)系對組織績效的改進具有顯著影響。現(xiàn)在是27頁\一共有152頁\編輯于星期日戰(zhàn)略績效管理的比較研究醫(yī)院績效考評與醫(yī)院戰(zhàn)略相聯(lián)系對整體組織績效的改進具有顯著影響戰(zhàn)略導(dǎo)向績效考評的實施對組織績效改進具有較強的因果關(guān)系戰(zhàn)略性績效考評是醫(yī)院提高核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要舉措

現(xiàn)在是28頁\一共有152頁\編輯于星期日醫(yī)院戰(zhàn)略績效管理流程程序

戰(zhàn)略績效管理的前期準(zhǔn)備描述你醫(yī)院的戰(zhàn)略連接戰(zhàn)略與績效戰(zhàn)略績效管理運作系統(tǒng)設(shè)計戰(zhàn)略績效變革實施推進現(xiàn)在是29頁\一共有152頁\編輯于星期日原景與使命

外部分析

內(nèi)部分析長期發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略業(yè)績評價

戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價

醫(yī)院戰(zhàn)略管理模型現(xiàn)在是30頁\一共有152頁\編輯于星期日醫(yī)院戰(zhàn)略評價系統(tǒng)工具整合

平衡計分卡

關(guān)鍵績效指標(biāo)法

目標(biāo)管理

利益相關(guān)者

整合的平衡計分卡整合的平衡計分卡現(xiàn)在是31頁\一共有152頁\編輯于星期日

醫(yī)院戰(zhàn)略

醫(yī)院的資源和能力

外部環(huán)境分析

戰(zhàn)略目標(biāo)

財務(wù)層面

病人層面

內(nèi)部流程

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

科室績效評價過程

員工績效評價過程

績效評價結(jié)果輸出

薪酬分配及其他反饋反饋

醫(yī)院戰(zhàn)略績效評價系統(tǒng)模型現(xiàn)在是32頁\一共有152頁\編輯于星期日案例

戰(zhàn)略目標(biāo)

“十二五”期間提出的戰(zhàn)略目標(biāo)是“努力建設(shè)一所區(qū)域醫(yī)療中心和現(xiàn)代化研究型醫(yī)院”基于學(xué)科建設(shè)的醫(yī)院績效管理體系設(shè)計現(xiàn)在是33頁\一共有152頁\編輯于星期日戰(zhàn)略績效管理前期準(zhǔn)備變革建議推進團隊編制推進計劃戰(zhàn)略績效管理建設(shè)前期調(diào)查開展前期宣傳、組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)收集所需信息資料現(xiàn)在是34頁\一共有152頁\編輯于星期日描述與界定戰(zhàn)略區(qū)域醫(yī)學(xué)中心、研究型醫(yī)院確定醫(yī)院應(yīng)該采取的具體策略界定醫(yī)院戰(zhàn)略核心能力與關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措現(xiàn)在是35頁\一共有152頁\編輯于星期日戰(zhàn)略環(huán)境掃描明確分析思路戰(zhàn)略分析繪制戰(zhàn)略地圖醫(yī)院戰(zhàn)略地圖繪制三步法現(xiàn)在是36頁\一共有152頁\編輯于星期日醫(yī)院戰(zhàn)略地圖繪制學(xué)科戰(zhàn)略發(fā)展地圖繪制職能部門戰(zhàn)略地圖繪制現(xiàn)在是37頁\一共有152頁\編輯于星期日

在當(dāng)前管理中，從我院的實際狀況看，應(yīng)該將我院的戰(zhàn)略目標(biāo)體系以知識積累及知識創(chuàng)新為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略理論來構(gòu)建，這種戰(zhàn)略觀的核心觀點是醫(yī)院知識積累及科研創(chuàng)新的能力決定著醫(yī)院可持續(xù)地發(fā)展、整合資源并獲得超越我們的競爭對手的核心競爭力。這些核心競爭力即我院同競爭對手相比所具有的、不容易被其他醫(yī)院超越或模仿的技術(shù)能力、科研能力、疑難危重病救治能力、管理能力等。將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)界定在核心競爭力理論的框架下，我院需要研究如何來提升核心競爭力問題，這需要解決實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略的切入點，即實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略管理的抓手問題。從目前國內(nèi)外成功醫(yī)院的實踐來看，以學(xué)科建設(shè)作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的切入點，通過學(xué)科的優(yōu)勢來實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是一條可行的路徑。現(xiàn)在是38頁\一共有152頁\編輯于星期日“十二五”醫(yī)院學(xué)科發(fā)展管理模型醫(yī)療市場學(xué)科建設(shè)管理流程員工福利現(xiàn)在是39頁\一共有152頁\編輯于星期日醫(yī)院的資源和技術(shù)外部醫(yī)療市場醫(yī)院戰(zhàn)略研究型醫(yī)院財務(wù)層面病人層面醫(yī)療流程科研與創(chuàng)新科室績效評價過程科室醫(yī)療組評價過程核心員工績效評價績效評價結(jié)果輸出薪酬分配及其他現(xiàn)在是40頁\一共有152頁\編輯于星期日連接戰(zhàn)略與績效編制醫(yī)院層面績效目標(biāo)與計劃、落實責(zé)任機制編制醫(yī)院科室層績效目標(biāo)與計劃、落實責(zé)任機制編制員工個人績效目標(biāo)與計劃、落實責(zé)任機制編制核心員工個人發(fā)展計劃現(xiàn)在是41頁\一共有152頁\編輯于星期日

醫(yī)院層面

科室層面

職位層級

醫(yī)院戰(zhàn)略戰(zhàn)略成功關(guān)鍵1戰(zhàn)略成功關(guān)鍵2戰(zhàn)略成功關(guān)鍵3戰(zhàn)略成功關(guān)鍵4科室價值貢獻1科室價值貢獻2科室價值貢獻3科室價值貢獻4科室職責(zé)科室職責(zé)

科室考核指標(biāo)關(guān)鍵成果領(lǐng)域1關(guān)鍵成果領(lǐng)域2關(guān)鍵成果領(lǐng)域3關(guān)鍵成果領(lǐng)域4崗位職責(zé)特殊問題

崗位考核指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)行為指標(biāo)能力指標(biāo)醫(yī)院績效考評指標(biāo)體系構(gòu)建現(xiàn)在是42頁\一共有152頁\編輯于星期日戰(zhàn)略績效管理運作系統(tǒng)設(shè)計

戰(zhàn)略績效管理流程制定戰(zhàn)略績效管理制度設(shè)計戰(zhàn)略績效管理架構(gòu)同薪酬及其他方面的有效結(jié)合現(xiàn)在是43頁\一共有152頁\編輯于星期日1．建立支持學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)保障體系如確定醫(yī)院在實施學(xué)科建設(shè)所需要的人員、技能、核心能力等資源；戰(zhàn)略實施往往需要對醫(yī)院學(xué)科的資源進行整合而影響到部分科室及員工的利益，尤其是一些專家及科室主任的利益。因此必須建立相關(guān)規(guī)章制度及措施以保障資源配置，從而促成學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)。

2．建立支持醫(yī)院學(xué)科建設(shè)的組織文化戰(zhàn)略文化的建設(shè)可以確立組織經(jīng)營核心理念，實現(xiàn)員工對于核心理念的認同，不斷地提高醫(yī)院員工戰(zhàn)略觀念，保障醫(yī)院戰(zhàn)略的實施。學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略績效管理應(yīng)注意問題現(xiàn)在是44頁\一共有152頁\編輯于星期日

3．建立醫(yī)院績效評價及薪酬管理系統(tǒng)醫(yī)院績效評價系統(tǒng)是醫(yī)院戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)的一部分，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證，醫(yī)院戰(zhàn)略是有效的績效評價和薪酬系統(tǒng)有效性發(fā)揮的根基。一方面體現(xiàn)在績效評價是醫(yī)院戰(zhàn)略形成和保證其貫徹始終的原則所在和溝通手段，另一方面績效評價又是監(jiān)控醫(yī)院戰(zhàn)略實施的主要工具。

4．建立醫(yī)院薪酬總量與醫(yī)院經(jīng)濟效益連接的機制即醫(yī)院的薪酬及福利的發(fā)放應(yīng)該同醫(yī)院經(jīng)濟效益的增長相匹配，并符合國家的方針政策。現(xiàn)在是45頁\一共有152頁\編輯于星期日第四部分

我院績效管理的實踐現(xiàn)在是46頁\一共有152頁\編輯于星期日醫(yī)院科室業(yè)績管理體系構(gòu)建

科室成本核算科室綜合目標(biāo)分類管理基于戰(zhàn)略的薪酬體系現(xiàn)在是47頁\一共有152頁\編輯于星期日實行以科室成本核算為基礎(chǔ)，以效益評價為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)，以系數(shù)分配為杠桿的分配模式

特征：重視效率、工作量、收入、支出等財務(wù)指標(biāo)，同時將質(zhì)量指標(biāo)同業(yè)績評價結(jié)合起來變動成本系數(shù)、差別工作量法、服務(wù)量同支出的配比存在問題：對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展重視不足

科室成本核算現(xiàn)在是48頁\一共有152頁\編輯于星期日

科室綜合目標(biāo)分類管理經(jīng)濟效益指標(biāo)：醫(yī)療收入、醫(yī)療支出、變動成本率、

管理費用率、設(shè)備利用率等指標(biāo)社會效益指標(biāo)：門診人次費用、每一出院病人費用、

藥品收入比重等工作量指標(biāo)：門診量、出院人數(shù)、手術(shù)例數(shù)等工作效率指標(biāo)：平均住院日、床位占用率、周轉(zhuǎn)率等醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：有關(guān)醫(yī)療及護理質(zhì)量的指標(biāo)創(chuàng)新指標(biāo)：科研、教學(xué)新技術(shù)應(yīng)用等方面指標(biāo)消費者評價指標(biāo)：醫(yī)德、醫(yī)風(fēng)等方面指標(biāo)科室管理與發(fā)展指標(biāo)：反映科室的基礎(chǔ)管理及可持續(xù)發(fā)展能力等方面的指標(biāo)現(xiàn)在是49頁\一共有152頁\編輯于星期日

基于戰(zhàn)略的醫(yī)院薪酬管理體系醫(yī)院應(yīng)該如何經(jīng)營我們?nèi)绾卧诮?jīng)營中獲勝人力資源對我們?nèi)儆泻巫饔脴I(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略、愿景、價值觀人力資源戰(zhàn)略薪酬管理體系員工態(tài)度和行為競爭優(yōu)勢整體薪酬制度如何幫助我們獲勝

社會環(huán)境競爭環(huán)境法律環(huán)境薪酬戰(zhàn)略、薪酬管理、薪酬決定薪酬同醫(yī)院戰(zhàn)略的相融性現(xiàn)在是50頁\一共有152頁\編輯于星期日科室成本核算與業(yè)績評價現(xiàn)在是51頁\一共有152頁\編輯于星期日

“成本是許多企業(yè)決策的核心。企業(yè)之所以必須密切注意成本是因為每一美元的成本都會減少企業(yè)的利潤”。

薩繆爾森現(xiàn)在是52頁\一共有152頁\編輯于星期日

醫(yī)院成本的特征

醫(yī)療服務(wù)的無形性生產(chǎn)與消費的同時性隨意可分性質(zhì)量同成本呈正相關(guān)醫(yī)療成本標(biāo)準(zhǔn)的不確定性作業(yè)屬性現(xiàn)在是53頁\一共有152頁\編輯于星期日

影響成本的因素醫(yī)院的規(guī)模：產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)、決定固定成本的高低醫(yī)院設(shè)備：決定固定成本的高低醫(yī)院的效率水平：減少單位服務(wù)項目成本中的人工支出、降低單位服務(wù)項目成本中的固定費用醫(yī)院的管理水平：管理的有效性及創(chuàng)新、科學(xué)合理的激勵與約束機制醫(yī)院的資源利用效果：減少人工支出、物耗支出固有因素微觀因素客觀因素

—國家經(jīng)濟政策：金融政策、衛(wèi)生政策價格政策、財政政策現(xiàn)在是54頁\一共有152頁\編輯于星期日

醫(yī)院成本現(xiàn)狀分析

醫(yī)療服務(wù)低成本收費，國家補償不足醫(yī)院成本費用意識淡溥，衛(wèi)生資源利用效率不高成本核算不實，信息失真，醫(yī)院潛虧嚴(yán)重設(shè)備購置不考慮成本效率醫(yī)院人力狀況成本上升，醫(yī)院成本加大科學(xué)技術(shù)發(fā)展，植入導(dǎo)入人體材料普遍使用，使醫(yī)療成本增加不合理、不科學(xué)使用藥品醫(yī)院競爭造成不適宜的硬件設(shè)施，過多過高配置導(dǎo)致成本上升醫(yī)院管理體制不完善，導(dǎo)致管理有效性下降醫(yī)療保險制度使成本上升現(xiàn)在是55頁\一共有152頁\編輯于星期日

醫(yī)院成本核算的形式

醫(yī)院級成本核算(一級)科室成本核算(二級)項目成本核算診次、床日成本核算單病種成本核算現(xiàn)在是56頁\一共有152頁\編輯于星期日醫(yī)院成本核算的內(nèi)容醫(yī)院成本核算的基本的框架醫(yī)院總成本醫(yī)療成本藥品成本各直接科室成本各間接科室成本各科室藥品成本各直接科室總成本服務(wù)項目成本病種成本現(xiàn)在是57頁\一共有152頁\編輯于星期日

科室成本核算及業(yè)績評價的原則

兼顧國家、醫(yī)院、職工三者的利益體現(xiàn)多勞多得，按能分配原則體現(xiàn)質(zhì)量、效率、效益優(yōu)先，兼顧公平的原則體現(xiàn)績效掛鉤，以質(zhì)獎懲的原則有利于醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展有利于醫(yī)院綜合能力的提高現(xiàn)在是58頁\一共有152頁\編輯于星期日

醫(yī)院科室成本核算的模式

核算科室的全部收入和全部支出核算科室的醫(yī)療收入和醫(yī)療支出僅核算科室的收入僅核算科室的支出僅核算科室的醫(yī)療收入僅核算科室的醫(yī)療業(yè)務(wù)支出現(xiàn)在是59頁\一共有152頁\編輯于星期日科室成本核算的具體做法收入控制與核算收入構(gòu)成：

床位收入、治療收入、手術(shù)收入(80%)

護理費收入、診查費收入、其它收入管理重點：

規(guī)范收入行為、嚴(yán)格收費標(biāo)準(zhǔn)鼓勵科室強化技術(shù)勞務(wù)含量為主的結(jié)構(gòu)調(diào)整鼓勵新技術(shù)、新項目的研究與使用現(xiàn)在是60頁\一共有152頁\編輯于星期日重點控制指標(biāo)單病種費用藥品比例－5%獎懲平均住院日－出院人數(shù)床位使用率－實際占用床日手術(shù)頻率－手術(shù)指標(biāo)現(xiàn)在是61頁\一共有152頁\編輯于星期日醫(yī)院住院收入=每床日費用x實際占用床日數(shù)病床使用率=實際占用總床日數(shù)實際開放總床日數(shù)病床周轉(zhuǎn)次數(shù)=出院總?cè)藬?shù)平均開放病床數(shù)出院者平均住院日=出院者實際占用總床日數(shù)出院總?cè)藬?shù)每床日費用=出院病人費用平均住院日x100%

縮短平均住院日同住院收入的關(guān)系現(xiàn)在是62頁\一共有152頁\編輯于星期日住院總收入=x病床使用率x實際開放總床日數(shù)出院病人費用平均住院日有效病床使用率=有效占用總床數(shù)實際開放總床數(shù)X100%現(xiàn)在是63頁\一共有152頁\編輯于星期日住院天數(shù)收入增量II′出院者平均住院日同平均住院收入的關(guān)系平均收入現(xiàn)在是64頁\一共有152頁\編輯于星期日支出控制與核算科室支出構(gòu)成直接成本支出辦公用品、被服材料、其它材料用品、低值易耗品、醫(yī)療用印刷品、衛(wèi)生材料間接成本支出儀器設(shè)備折舊(15‰、8‰、科研)、維修費(材料、4元/小時)、水電費(三級表)、工資及福利、房屋占用費(4元/月/平方米)、管理費用、其它控制原則：樹立節(jié)支意識、鼓勵科室降低單位醫(yī)療成本現(xiàn)在是65頁\一共有152頁\編輯于星期日

重點控制指標(biāo)

辦公用品2元/人其它材料4元/床電話費2元/人印刷品0.1元/人次、0.15元/床日主要消費材料－按工作量配比現(xiàn)在是66頁\一共有152頁\編輯于星期日關(guān)鍵問題收入藥品收入及檢查費不計入科室——信息不對稱、道德?lián)p害科室之間收入不進行分配——重視社會效益管理費用不計入科室成本——逆向選擇、不可控收入同支出配比、差別工作量法、變動成本系數(shù)科室指標(biāo)確認以改革前三年的平均水平及預(yù)測計算例外管理－自愿選擇現(xiàn)在是67頁\一共有152頁\編輯于星期日科室分類醫(yī)療檢查類科室：放射、檢驗、B超、心電圖等門診各診療科室：30%——入口住院科室：內(nèi)科、外科——24%、14%支持類科室：目標(biāo)管理、實體經(jīng)營行政管理類科室——目標(biāo)管理、獎金同醫(yī)療科室分離現(xiàn)在是68頁\一共有152頁\編輯于星期日質(zhì)量控制體系醫(yī)療工作質(zhì)量控制體系（2）醫(yī)技工作質(zhì)量控制體系（2）護理工作質(zhì)量控制體系（2）醫(yī)德醫(yī)風(fēng)控制體系（2）勞動紀(jì)律控制體系（2）環(huán)境衛(wèi)生控制體系（1）醫(yī)院感染控制體系（1）機關(guān)目標(biāo)責(zé)任控制體系（1）科研教育控制體系（1）現(xiàn)在是69頁\一共有152頁\編輯于星期日

獎金計算公式

獎金數(shù)量＝［接收益（工作量）提取的獎金±科室定額支出控制差異數(shù)±重點監(jiān)控指標(biāo)數(shù)量差異］×質(zhì)量控制體系系數(shù)分配方式一級分配

25%——政策選擇二級分配

醫(yī)院同科室之間分配——有效性、公平三級分配

科主任具有獎金分配權(quán)——發(fā)揮科主任的積極性，責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一現(xiàn)在是70頁\一共有152頁\編輯于星期日

有關(guān)問題

科室主任補貼——50%

行政人員獎金——系數(shù)分配

獎金案例

放射科：核磁、CT、工作量同支出配比

檢驗科：變動成本系數(shù)

手術(shù)室：差別工作量

重點因素指標(biāo)效率——有效性、資源有效配置

成本——低成本運行現(xiàn)在是71頁\一共有152頁\編輯于星期日

科室綜合目標(biāo)分類管理現(xiàn)在是72頁\一共有152頁\編輯于星期日現(xiàn)在是73頁\一共有152頁\編輯于星期日

科室綜合目標(biāo)分類管理介紹經(jīng)濟效益指標(biāo)：醫(yī)療收入、醫(yī)療支出、變動成本率、

管理費用率、設(shè)備利用率等指標(biāo)社會效益指標(biāo)：門診人次費用、每一出院病人費用、

藥品收入比重等工作量指標(biāo)：門診量、出院人數(shù)、手術(shù)例數(shù)等工作效率指標(biāo)：平均住院日、床位占用率、周轉(zhuǎn)率等醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：有關(guān)醫(yī)療及護理質(zhì)量的指標(biāo)創(chuàng)新指標(biāo)：科研、教學(xué)新技術(shù)應(yīng)用等方面指標(biāo)消費者評價指標(biāo)：醫(yī)德、醫(yī)風(fēng)等方面指標(biāo)科室管理與發(fā)展指標(biāo)：反映科室的基礎(chǔ)管理及可持續(xù)發(fā)展能力等方面的指標(biāo)現(xiàn)在是74頁\一共有152頁\編輯于星期日制定醫(yī)院總目標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整組織機構(gòu)及權(quán)責(zé)劃分醫(yī)院擬定科室目標(biāo)科室建議本部門應(yīng)達到的目標(biāo)執(zhí)行期間成果評估檢查組織實施成效及獎懲定期檢查科室實施剔除因素新增因素現(xiàn)在是75頁\一共有152頁\編輯于星期日現(xiàn)在是76頁\一共有152頁\編輯于星期日現(xiàn)在是77頁\一共有152頁\編輯于星期日現(xiàn)在是78頁\一共有152頁\編輯于星期日現(xiàn)在是79頁\一共有152頁\編輯于星期日

科室分類綜合目標(biāo)管理責(zé)任書

（2004.4～2007.4）

肝膽外科

科室分值：

96.9分

科室類別：A

類

院長簽字：吳力群科主任簽字：苗志敏

2004.3.302004.3.30

青島大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院

科室分類綜合目標(biāo)管理責(zé)任書

（2004.4～2007.4）

肝膽外科

科室分值：

96.9分

科室類別：

A

類

院長簽字：苗志敏

科主任簽字：吳力群

2004.3.302004.3.30

青島大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院

現(xiàn)在是80頁\一共有152頁\編輯于星期日現(xiàn)在是81頁\一共有152頁\編輯于星期日現(xiàn)在是82頁\一共有152頁\編輯于星期日現(xiàn)在是83頁\一共有152頁\編輯于星期日現(xiàn)在是84頁\一共有152頁\編輯于星期日現(xiàn)在是85頁\一共有152頁\編輯于星期日現(xiàn)在是86頁\一共有152頁\編輯于星期日現(xiàn)在是87頁\一共有152頁\編輯于星期日科室指標(biāo)的制定依據(jù)

質(zhì)量指標(biāo)：三級甲等醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)、山東省醫(yī)療質(zhì)量效益年活動的實施意見、醫(yī)療保險制度改革政策、醫(yī)院工作計劃、醫(yī)院日常管理規(guī)定、醫(yī)院管理評價標(biāo)準(zhǔn)等。

數(shù)量指標(biāo)：以制定方案前一年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為依據(jù)，結(jié)合科室的規(guī)模發(fā)展綜合制定?，F(xiàn)在是88頁\一共有152頁\編輯于星期日

醫(yī)技科室的工作量：2003年實際完成為三檔指標(biāo)，增加4%為二檔指標(biāo)，增加8%為三檔指標(biāo)。門診診療人次：2003年實際完成為三檔指標(biāo)，增加4%為二檔指標(biāo)，增加8%為一檔指標(biāo)。出院人數(shù)：2002年、2003年實際完成的加權(quán)平均數(shù)為三檔指標(biāo)，增加2%為二檔指標(biāo)，增加4%為一檔指標(biāo)。平均住院日：2003年12.2天為三檔指標(biāo)，二檔指標(biāo)12天，一檔指標(biāo)11.8天。各科室按此標(biāo)準(zhǔn)比例進行調(diào)整設(shè)置考核指標(biāo)。床位使用率：一檔為99%，二檔96%，三檔93%。財務(wù)指標(biāo)：以2002年、2003年實際完成數(shù)據(jù)的加權(quán)平均增加2%為三檔指標(biāo)，增加5%為二檔指標(biāo)，增加10%為一檔指標(biāo)。現(xiàn)在是89頁\一共有152頁\編輯于星期日

科研三檔作為課題負責(zé)人承擔(dān)一項廳市級課題。作為第一完成著鑒定一項國內(nèi)水平的成果，作為項目負責(zé)人或校局級成果獎。中級以上人員人均一篇論文。協(xié)辦一次市級學(xué)術(shù)會議，在市級學(xué)術(shù)會議上宣讀論文2次以上。參編專著一部護理人員有一篇非核心期刊發(fā)表，在市級以上學(xué)術(shù)會議上宣讀論文3次。

科研二檔

作為課題負責(zé)人承擔(dān)兩項以上廳市級課題。作為第一完成者獲得兩項國內(nèi)水平的堅定成果。作為項目前三位人員獲兩項以上廳市級成果獎。中級以上人員人均一篇論文，且有核心期刊論文或被CA、BA、MEDLINE收錄的論文一篇。主辦一次市級以上學(xué)會論文，在省級以上學(xué)會大會發(fā)言2次以上。副主編專著一部；參編專著2部以上。護理人員有1篇核心期刊論文發(fā)表

科研一檔

作為課題負責(zé)人承擔(dān)1項省部級以上課題或3項廳市級課題；作為第一完成者獲得一項國際水平或兩項國內(nèi)先進水平的堅定成果。獲一項廳市級二等獎或一項省部級以上獎。中級職稱以上人員人均一篇論文，且有中華級以上論文，或被SCI、EI、ISTP收錄論文?；蛴斜籆ABA、MENDLINE收錄的論文；不足一篇，有被SCI、EI、ISTP收錄論文兩篇，或有被CA、BA、MENDLINE收錄的論文4篇以上。科室主辦一次省級以上學(xué)術(shù)會議，主編專著一部；副主編兩部；獲得專利一項護理人員有3篇論文，有核心期刊兩篇現(xiàn)在是90頁\一共有152頁\編輯于星期日指標(biāo)賦值

科室管理：5分效益與效率：15分工作量：20分質(zhì)量指標(biāo)：40分科研：10分教學(xué)：5分科室發(fā)展5分現(xiàn)在是91頁\一共有152頁\編輯于星期日指標(biāo)分級

三檔指標(biāo)設(shè)計：一檔、二檔、三檔

賦分標(biāo)準(zhǔn)：一檔100%、二檔80%、三檔50%

特定性指標(biāo)：不設(shè)檔級。醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、社會綜合治理、計劃生育、醫(yī)療事故、重大醫(yī)療糾紛現(xiàn)在是92頁\一共有152頁\編輯于星期日以人為本質(zhì)量第一分檔分類自主選擇量化考核綜合評定優(yōu)等優(yōu)酬動態(tài)管理考核實施原則現(xiàn)在是93頁\一共有152頁\編輯于星期日

綜合評價和科室三年發(fā)展目標(biāo):

為年終和三年期末的考核指標(biāo)一票否決指標(biāo):

不分配分數(shù)，達不到標(biāo)準(zhǔn)該欄目分數(shù)全部扣除必達指標(biāo):

按一檔計分，達不到標(biāo)準(zhǔn)該項分數(shù)全部扣除

分檔指標(biāo):

一檔二檔三檔計分比例100%80%50%

達不到三檔指標(biāo)該項分數(shù)全部扣除

計分方法現(xiàn)在是94頁\一共有152頁\編輯于星期日科室分類

將科室分為A、B、C三類：90分以上為A類、70-89為B類科室、69分以下為C類科室。凡是選擇B類的科室，即使年終考核完成A類科室標(biāo)準(zhǔn)，也不能享受A類科室的待遇、凡是選擇C類的科室，即使年終考核完成B類科室標(biāo)準(zhǔn)，也不能享受B類科室的待遇。對于選擇A類的科室，按實際考核分數(shù)確定?，F(xiàn)在是95頁\一共有152頁\編輯于星期日科室選擇結(jié)果（第一輪）

共有48個科室簽署了綜合目標(biāo)分類管理責(zé)任書，全部選擇A類科室，平均分數(shù)97.71分。其中100分的9個科室，占19%。95分以下科室7個科室15%。有39個科室選擇二檔指標(biāo)?，F(xiàn)在是96頁\一共有152頁\編輯于星期日科室選擇結(jié)果（第二輪）74個科室全部選擇了A類，平均分

96.6分選擇100分的科室20個，占27%選擇95分以上的科室63個，占85%選擇95分以下的科室11個，占15%沒有科室選擇三檔指標(biāo)選擇二檔指標(biāo)的科室54個，占73%現(xiàn)在是97頁\一共有152頁\編輯于星期日組織體系規(guī)章制度考核評價獎懲兌現(xiàn)

考核架構(gòu)現(xiàn)在是98頁\一共有152頁\編輯于星期日三級質(zhì)量控制網(wǎng)絡(luò)一級質(zhì)控醫(yī)院質(zhì)量管理委員會二級質(zhì)控各職能部門三級質(zhì)控科室質(zhì)控小組規(guī)章制度及工作職責(zé)

科室分類綜合目標(biāo)管理實施意見現(xiàn)在是99頁\一共有152頁\編輯于星期日醫(yī)院質(zhì)量控制體系圖科室指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量人員管理文化建設(shè)經(jīng)濟效益工作效率工作量醫(yī)療質(zhì)量護理質(zhì)量設(shè)備管理院內(nèi)感染科研質(zhì)量教學(xué)質(zhì)量主管職能部門紀(jì)委黨辦醫(yī)務(wù)處門診部人事處醫(yī)務(wù)處護理部門診部黨辦宣傳處計生辦保衛(wèi)處愛衛(wèi)會計財處醫(yī)務(wù)處門診部醫(yī)務(wù)處門診部醫(yī)務(wù)處門診部統(tǒng)計信心科護理部設(shè)備處感染管理科科演處教育處分管院領(lǐng)導(dǎo)張曉蘭崔華青楊松凱王新生苗志敏楊松凱王新生崔華青王新生趙世華楊士進楊松凱王新生楊松凱王新生楊松凱王新生楊松凱苗志敏楊松凱董蒨現(xiàn)在是100頁\一共有152頁\編輯于星期日科室自查與職能監(jiān)督檢查相結(jié)合管理專家與臨床專家相結(jié)合縱向檢查與交叉檢查相結(jié)合日?？己伺c集中檢查相結(jié)合考核反饋整改復(fù)核檢查方式考核程序考核細則質(zhì)控小組自查自考職能部門月考核專項檢查半年工作質(zhì)量大檢查全年工作質(zhì)量大檢查考核方案現(xiàn)在是101頁\一共有152頁\編輯于星期日

當(dāng)場反饋周會反饋科主任會反饋內(nèi)部雜志《信息之窗》

內(nèi)部交流資料《質(zhì)量控制信息》質(zhì)量反饋機制現(xiàn)在是102頁\一共有152頁\編輯于星期日現(xiàn)在是103頁\一共有152頁\編輯于星期日現(xiàn)在是104頁\一共有152頁\編輯于星期日現(xiàn)在是105頁\一共有152頁\編輯于星期日

月考核縱向考核半年考核縱向考核年終考核綜合評定

考核形式與管理現(xiàn)在是106頁\一共有152頁\編輯于星期日獎懲管理

每月對科室完成情況進行評價，并及時將考核、評價的情況反饋給有關(guān)科室。達到A類的科室，其獎金的提成比例在原有基礎(chǔ)上增加2%。B類科室獎金的提成比例不變。C類科室獎金提取比例系數(shù)比原有提成比例下降2%。同時醫(yī)院在發(fā)放獎金時每月扣發(fā)10%，留待年終綜合評定時發(fā)放。假如科室能全面完成年度指標(biāo)，則將10%部分全部發(fā)放給科室，對于完不成全年任務(wù)的則不予發(fā)放

半年考核結(jié)果同效益獎金掛鉤年度考核結(jié)果同崗位薪酬掛鉤現(xiàn)在是107頁\一共有152頁\編輯于星期日醫(yī)院對全年考核完成A類的科室，將在下一年度的科研、醫(yī)療、人才、設(shè)備等方面給予積極的支持。對于B類科室將鼓勵其力爭升為A類，對C類科室將對其存在的問題進行全面分析，并及時的反饋給科室，指出其努力的方向。同是醫(yī)院將科室的綜合評價結(jié)果做為科主任聘用的重要參考依據(jù)?，F(xiàn)在是108頁\一共有152頁\編輯于星期日獎項設(shè)置十佳科室綜合指標(biāo)評定醫(yī)療質(zhì)量優(yōu)勝獎護理質(zhì)量優(yōu)勝獎感染控制最佳獎科研突出獎教學(xué)突出獎精神文明獎最佳綜合經(jīng)濟效益獎新技術(shù)新項目獎重大搶救獎管理優(yōu)秀獎現(xiàn)在是109頁\一共有152頁\編輯于星期日A類科室達91%10個科室獲“十佳科室”榮譽稱號

30個科室獲“優(yōu)勝科室”、“醫(yī)療質(zhì)量優(yōu)勝獎、護理質(zhì)量優(yōu)勝獎”等質(zhì)量單項獎

考核結(jié)果（第一輪）現(xiàn)在是110頁\一共有152頁\編輯于星期日將科室分為A、B、C三類進行綜合管理，體現(xiàn)了人性化的管理理念注重醫(yī)院財務(wù)指標(biāo)同非財務(wù)指標(biāo)有效地結(jié)合，在不同的領(lǐng)域設(shè)立目標(biāo)，克服了單純追求經(jīng)濟效益的弊端。科室綜合目標(biāo)分類管理有利于發(fā)揮團隊精神，避免個人主導(dǎo)和人際沖突，鼓勵團隊合作。增強科室凝聚力，通過目標(biāo)管理和自我控制，從要我做變成我要做。通過動態(tài)管理，促使科室的績效持續(xù)改進，有利于長期穩(wěn)定。通過資源的有效配置，實現(xiàn)醫(yī)院的非均衡發(fā)展科室綜合目標(biāo)分類管理優(yōu)點現(xiàn)在是111頁\一共有152頁\編輯于星期日

存在問題

對有關(guān)指標(biāo)考核流于形式指標(biāo)賦分權(quán)重缺乏合理性綜合考核評價不完善單純重視對團隊的評價現(xiàn)在是112頁\一共有152頁\編輯于星期日成功實施目標(biāo)管理系統(tǒng)的要素

全面預(yù)算支持薪酬回報機制的支持內(nèi)部流程的優(yōu)化良好的管理組織架構(gòu)崗位職責(zé)與任職資格體系的支持內(nèi)部人員的支持與配合管理者的偏好現(xiàn)在是113頁\一共有152頁\編輯于星期日基于戰(zhàn)略的醫(yī)院薪酬體系現(xiàn)在是114頁\一共有152頁\編輯于星期日醫(yī)院薪酬改革的環(huán)境分析

醫(yī)院管理體制改革民營醫(yī)院、外資醫(yī)院實業(yè)資本醫(yī)療市場競爭知識經(jīng)濟時代人力資源競爭國有醫(yī)院優(yōu)勢地位喪失：住房、退休、公費醫(yī)療現(xiàn)行醫(yī)院薪酬同醫(yī)療市場背離薪酬對組織戰(zhàn)略的影響：薪酬是資本投入醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展現(xiàn)在是115頁\一共有152頁\編輯于星期日

基于戰(zhàn)略的醫(yī)院薪酬管理體系醫(yī)院應(yīng)該如何經(jīng)營我們?nèi)绾卧诮?jīng)營中獲勝人力資源對我們?nèi)儆泻巫饔脴I(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略、愿景、價值觀人力資源戰(zhàn)略薪酬管理體系員工態(tài)度和行為競爭優(yōu)勢整體薪酬制度如何幫助我們獲勝

社會環(huán)境競爭環(huán)境法律環(huán)境薪酬戰(zhàn)略、薪酬管理、薪酬決定薪酬同醫(yī)院戰(zhàn)略的相融性現(xiàn)在是116頁\一共有152頁\編輯于星期日

薪酬

經(jīng)濟性報酬直接：現(xiàn)金間接：福利與服務(wù)基本工資獎金津貼長期激勵勞動保護休息日保險退休

非經(jīng)濟性報酬贊揚與地位

挑戰(zhàn)性工作責(zé)任感

學(xué)習(xí)機會

現(xiàn)在是117頁\一共有152頁\編輯于星期日薪酬設(shè)計應(yīng)考慮的環(huán)境因素行業(yè)水平人力資源市場狀況醫(yī)療市場競爭地域的社會經(jīng)濟狀況政策性影響醫(yī)院經(jīng)濟狀況管理者偏好現(xiàn)在是118頁\一共有152頁\編輯于星期日薪酬設(shè)計的戰(zhàn)略選擇薪酬目標(biāo)內(nèi)部一致性外部競爭力員工貢獻薪酬管理現(xiàn)在是119頁\一共有152頁\編輯于星期日薪酬目標(biāo)

薪酬應(yīng)該怎樣支持醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略？如何適應(yīng)整體環(huán)境中的文化約束和法律約束？內(nèi)部一致性通常又稱為內(nèi)部公平性，是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計和工作之間的關(guān)系，它強調(diào)薪酬設(shè)計的重要性，即薪酬結(jié)構(gòu)支持醫(yī)院的工作流程、要對所有員工公平、要有利于使員工的行為與組織目標(biāo)相符現(xiàn)在是120頁\一共有152頁\編輯于星期日外部競爭力是指醫(yī)院薪酬支付水平與醫(yī)療市場的競爭對手薪酬水平之間的關(guān)系。它具有相對性，即與其競爭對手相比。員工貢獻

是指醫(yī)院對員工業(yè)績的相對重視程度薪酬管理沒有有效的管理，世界上最美好的薪酬制度也會毫無用處?，F(xiàn)在是121頁\一共有152頁\編輯于星期日

影響薪酬的因素影響薪酬的因素內(nèi)部因素個人因素外部因素醫(yī)院負擔(dān)能力醫(yī)院經(jīng)營狀況醫(yī)院發(fā)展能力薪酬政策醫(yī)院文化人才價值觀工作表現(xiàn)資歷水平工作技能工作年限工作業(yè)績崗位及職務(wù)地區(qū)及行業(yè)差異勞動力市場供求社會經(jīng)濟環(huán)境與薪酬相關(guān)的法律法規(guī)勞動力價格水平地區(qū)生活指數(shù)現(xiàn)在是122頁\一共有152頁\編輯于星期日關(guān)于醫(yī)院薪酬的展望醫(yī)院的人力成本將逐步上升薪酬制定的根據(jù)將會反映市場而不是工作本身的價值薪酬設(shè)計將會反映醫(yī)院戰(zhàn)略并更富有彈性薪酬分配的形式由貨幣主導(dǎo)型向資本主導(dǎo)型過度薪酬的支付方式將呈現(xiàn)多樣化現(xiàn)在是123頁\一共有152頁\編輯于星期日基于職位（職稱）的薪酬體系重視過去業(yè)績的管理、對過去的評價基于績效的薪酬體系重視過程的管理、現(xiàn)實的評價基于戰(zhàn)略的薪酬體系重視醫(yī)院核心價值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)、重視醫(yī)院發(fā)展的內(nèi)在價值驅(qū)動因素我國醫(yī)院薪酬體系的發(fā)展過程現(xiàn)在是124頁\一共有152頁\編輯于星期日

醫(yī)院現(xiàn)行薪酬體系評價工資失去激勵作用，獎金成為激勵的主要動因醫(yī)院薪酬差距相差太小現(xiàn)行工資制度缺乏公平性沒有有效的考核基礎(chǔ)、缺乏分配依據(jù)沒有將醫(yī)院戰(zhàn)略與理念設(shè)計進去現(xiàn)在是125頁\一共有152頁\編輯于星期日醫(yī)院薪酬管理存在問題原因透析

衛(wèi)生人力資源市場人力薪酬政策醫(yī)療市場薪酬狀況現(xiàn)在是126頁\一共有152頁\編輯于星期日薪酬分配基本命題誰創(chuàng)造了價值？價值分配量值創(chuàng)造了多少價值？價值分配形式現(xiàn)在是127頁\一共有152頁\編輯于星期日薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵要素

獎勵適當(dāng)?shù)娜霜剟畹姆绞竭m當(dāng)獎勵的水平適當(dāng)獎勵適當(dāng)?shù)氖卢F(xiàn)在是128頁\一共有152頁\編輯于星期日薪酬水平對組織業(yè)績的影響

薪酬水平控制運作費用（人力成本）提高素質(zhì)，增加工作經(jīng)驗減少技術(shù)人員流失減少與薪酬有關(guān)的糾紛增加高素質(zhì)員工現(xiàn)在是129頁\一共有152頁\編輯于星期日薪酬水平?jīng)Q策影響因素分析

美國197家公司1978和1983年薪酬影響因素公司的生產(chǎn)率或勞動成本公司預(yù)期利潤當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鰻顩r和工資率所屬行業(yè)消費價格指數(shù)上升公司內(nèi)部的工資形式此工資方案對其它公司方案工資水平的影響公司內(nèi)部的福利形式罷工的潛在損失全國勞動力市場狀況和工資比率其它行業(yè)的主要工會組織所屬行業(yè)當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鰻顩r和工資率公司預(yù)期利潤公司的生產(chǎn)率或勞動成本消費價格指數(shù)上升此工資方案對其它公司方案工資水平的影響罷工的潛在損失公司內(nèi)部的工資形式公司內(nèi)部的福利形式其它行業(yè)的主要工會組織全國勞動力市場狀況和工資比率12345678910111983年1978年級別現(xiàn)在是130頁\一共有152頁\編輯于星期日薪酬水平策略選擇

領(lǐng)先型策略跟隨型策略滯后型策略現(xiàn)在是131頁\一共有152頁\編輯于星期日

薪酬目標(biāo)領(lǐng)先型跟隨型滯后型+=-+=

？

？

=++=-

？？

？薪酬策略留住能力吸納能力勞動成本控制減少員工對薪酬的不滿提高效率現(xiàn)在是132頁\一共有152頁\編輯于星期日薪酬總量規(guī)模的約束條件

工資支出（不含藥品）比率40%工資支出收入比率21%效率——邊際效率人力資源配置——人力資本邊際成本營業(yè)邊際比率0.1現(xiàn)在是133頁\一共有152頁\編輯于星期日工作分析確定工作分析信息的用途搜集與工作有關(guān)的背景信息，設(shè)計組織圖和工作流程圖搜集工作分析的信息同承擔(dān)工作的人共同審查所搜集的信息編寫工作說明書和工作規(guī)范現(xiàn)在是134頁\一共有152頁\編輯于星期日崗位評價比較醫(yī)院各個職位的相對重要性，得出職位等級序列為醫(yī)院薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)方法：ORC職位分析評估法：知識技能、崗位復(fù)雜程度、崗位責(zé)任、人際關(guān)系、管理幅度、操作技能、科研創(chuàng)新、工作環(huán)境現(xiàn)在是135頁\一共有152頁\編輯于星期日醫(yī)院層級類別及層級系數(shù)層級子級層級系數(shù)AA112345610A21234568A31234567BB11234566B21234565CC11234564C21234563DD11234562D21234561.5EE11234561.2E21234561現(xiàn)在是136頁\一共有152頁\編輯于星期日醫(yī)院薪酬模式選擇及適應(yīng)范圍

年薪制：醫(yī)院高層管理層、職能科室負責(zé)人、醫(yī)療業(yè)務(wù)科室主任

專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級工資制：醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人員、其它專業(yè)技術(shù)人員

崗位技能工資制：護理、行政及服務(wù)人員現(xiàn)在是137頁\一共有152頁\編輯于星期日薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計基本工資（崗位、年資、福利補貼）40%績效工資（獎金）60%