知名公司HRD工作思路展示(極具參考價(jià)值)

結(jié)合跨國500強(qiáng)人力資源做法，考慮中國人力資源面臨的轉(zhuǎn)型，提出內(nèi)蒙古伊品戰(zhàn)略型人力資源架構(gòu)，簡稱SHRM（StrategicHumanResourceManagement),包括4大部分：

-基于業(yè)績和勝任力的職級晉升體系（Position)→解決員工職業(yè)生涯

-基于勝任力模型的培訓(xùn)開發(fā)體系-基于目標(biāo)管理（MBO）的績效管理體系(Performance)-基于職級和績效的薪酬管理體系（Payment)以上是人力資源管理中3P（Position/Performance/Payment)的關(guān)聯(lián)性搭建。說明第一頁，共43頁。Strategic注重戰(zhàn)略（未來）Process流程（靜態(tài)）People員工（動態(tài)）Operational注重操作(現(xiàn)在)④Changeagent變革推動①Strategicpartner戰(zhàn)略伙伴③EmployeeChampion員工激勵②AdministrationexpertHR專家現(xiàn)代企業(yè)SHRM角色求變？求穩(wěn)？支持管理層？支持員工？第二頁，共43頁?！尽咳瞬牌瞎緧徫恍枨蟮娜?。構(gòu)建員工成就理想和事業(yè)的平臺。細(xì)心選才精心育才放心用才誠心留才最大程度為員工創(chuàng)造快樂工作的人文環(huán)境，贏得員工的職業(yè)承諾與身心投入，建立職業(yè)化的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)公司的使命和愿望。A什么是人才B伊品人力資源管理的使命C伊品人力資源戰(zhàn)略的核心D伊品人力資源管理的任務(wù)招聘體系勝任力標(biāo)準(zhǔn)體系選拔機(jī)制職級/晉升體系組織發(fā)展體系個人發(fā)展計(jì)劃選拔機(jī)制培訓(xùn)開發(fā)體系薪酬福利體系領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展員工關(guān)系管理員工滿意管理目標(biāo)/績效體系-伊品人事哲學(xué)解析-第三頁，共43頁。戰(zhàn)略人力資源標(biāo)準(zhǔn)化體系圖(SHRM）②職位體系(職業(yè)生涯)-職務(wù)通道(職位等級)-任職資格體系（勝任力Model）-職位晉升③招聘/配置體系-招聘測評工具-招聘程序/錄用-人才繼任計(jì)劃SuccessionPlan⑤薪酬/福利體系-薪酬模式/薪酬結(jié)構(gòu)-薪酬水平/薪酬調(diào)整

-薪酬P(guān)ayTable維護(hù)-員工福利(國家/企業(yè))⑦員工關(guān)系-考勤&休假-入職&離職-員工活動-勞動合同-人事檔案-調(diào)動/晉升辦理

-員工溝通-員工紀(jì)律獎懲-勞資糾紛處理-員工滿意度ESS

-員工健康-E-HR信息系統(tǒng)①組織管理-組織結(jié)構(gòu)

-崗位設(shè)置/人員編制-部門職能管理

職位描述JD

-組織流程管理（流程設(shè)計(jì)）支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織⑥績效管理體系-PM業(yè)績評價(jià)(KPI)

-勝任力評價(jià)&IDP(360TAP)MBO目標(biāo)分解目標(biāo)設(shè)立中間盤點(diǎn)期末評價(jià)3~5年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃&目標(biāo)屬戰(zhàn)略管理Vision/Mission企業(yè)文化第四頁，共43頁。目錄3職務(wù)職級體系績效發(fā)展體系薪酬管理體系2145培訓(xùn)管理體系組織管理體系（略）員工關(guān)系體系（略）6第五頁，共43頁。職務(wù)職級體系–基本理論根據(jù)業(yè)務(wù)類似性

(職位序列)根據(jù)創(chuàng)價(jià)值流程的分類

（經(jīng)營單位)‘一個人’執(zhí)行的業(yè)務(wù)單位根據(jù)職務(wù)賦予給個人的具體工作根據(jù)職責(zé)的‘垂直’分類（職位級別）

根據(jù)業(yè)務(wù)特性的‘水平’分類（職位類別）房地產(chǎn)BU氨基酸BUFinanceProcurementStrategicExportAdministrationMarketSales職位職責(zé)職務(wù)角色職務(wù)群XIIFunction伊品事業(yè)群總部

HR總裁高級培訓(xùn)專員培訓(xùn)經(jīng)理培訓(xùn)專員培訓(xùn)助理招聘經(jīng)理招聘專員Associate垂直分類水平分類事業(yè)HR總監(jiān)HR管理HR總管HR培訓(xùn)職HR招聘職雞精BU法人HR經(jīng)理職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級職位晉升勝任模型第六頁，共43頁。值長主任經(jīng)理（副）副總經(jīng)理總經(jīng)理助理專員助理工程師工程師文員管理職專業(yè)職技術(shù)職1、管理職位通道、層級明顯→優(yōu)勢

2、專業(yè)、技術(shù)、操作職務(wù)企業(yè)內(nèi)部通道發(fā)展不明確，晉升條件無。如：助理晉升專員條件是什么？專員未來發(fā)展？3、各職位序列的對等關(guān)系模糊，職位轉(zhuǎn)換如何進(jìn)行?4、技術(shù)工人的發(fā)展通道無5、新員工如何進(jìn)入專業(yè)、技術(shù)序列職級模糊分析職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級職位晉升勝任模型伊品現(xiàn)狀第七頁，共43頁。內(nèi)蒙古伊品職務(wù)歸整后，設(shè)置如下：

■三大層級：高級運(yùn)營層中間管理層員工執(zhí)行層■四大序列：管理序列專業(yè)序列營銷序列技術(shù)序列操作序列

■25個職類：見下圖①管理序列②專業(yè)序列③技術(shù)序列⑤操作序列基層管理中層管理高層管理人力資源行政后勤財(cái)務(wù)審計(jì)采購物流戰(zhàn)略運(yùn)營IT信息工程技術(shù)設(shè)備技術(shù)質(zhì)量技術(shù)工藝技術(shù)研發(fā)技術(shù)生產(chǎn)操作生產(chǎn)維修質(zhì)量分析倉儲物流廚工駕駛保衛(wèi)※裝卸工、保潔、輸煤、投料工、綠化工等體力性普工按

勞務(wù)派遣模式

管理，原因：-該崗位大都是40歲以上人員，素質(zhì)較低，流動性大

-他們不考慮個人職業(yè)發(fā)展-不納入人事體系管理，降低人力成本

-因流動大，可降低人事部門的工作量，集中精力關(guān)注核心員工的管理，是中國未來人事管理的發(fā)展趨勢④營銷序列市場管理國內(nèi)銷售國際銷售客戶服務(wù)職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級職位晉升勝任模型第八頁，共43頁。管理通道專業(yè)技術(shù)通道管理通道專業(yè)技術(shù)通道管理通道專業(yè)技術(shù)通道員工先注重專業(yè)技術(shù)，后根據(jù)個人特點(diǎn)再確認(rèn)個人發(fā)展方向員工先確認(rèn)管理或?qū)I(yè)技術(shù)，然后再做調(diào)整員工一開始就確認(rèn)管理或?qū)I(yè)技術(shù)，并超著目標(biāo)努力①③②職位序列層級對等表職層職級管理序列(M)專業(yè)序列(P)技術(shù)序列(T)營銷序列(S)操作序列（0）高級運(yùn)營層高級專業(yè)層M7董事

M6總經(jīng)理

M5副總經(jīng)理T6首席工程師

M4總監(jiān)P6高級專業(yè)經(jīng)理T5資深工程師S5資深營銷經(jīng)理中基管理層中級專業(yè)層M3經(jīng)理P5專業(yè)經(jīng)理T4高級工程師S4高級營銷經(jīng)理M2主任P4高級專員T3工程師S3營銷經(jīng)理O5高級技師員工層M1值長P3專員T2助理工程師S2營銷助理O4技師

P2助理T1技術(shù)員S1營銷代表O3高級技工

P1職員

O2技工

O1操作工

職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級職位晉升勝任模型第九頁，共43頁。

1、影響個人發(fā)展（職級晉升）的因素(職位任職資格）：

知識+經(jīng)驗(yàn)+業(yè)績+能力（勝任力）-勝任力：各職序勝任力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（模型）

-知識:通過建立各職級知識試題，書面考試測評-經(jīng)驗(yàn)：在本職級滯留年限，業(yè)績和能力突出者可不受經(jīng)驗(yàn)限制-業(yè)績：通過構(gòu)建KPI指標(biāo)，并階段測評來看個人目標(biāo)達(dá)成狀況2、各職位序列晉升條件（職位任職資格）:職級學(xué)歷（初任職級）職級晉升條件滯留年限業(yè)績（年度）勝任力（年度）綜合評價(jià)（業(yè)績+勝任力）P6高級經(jīng)理--

--

P5專業(yè)經(jīng)理

-5

-

-5年≥3個AP4高級專員

-4

-

-4年≥2個AP3專員研究生/一二本科4

-

-4年≥2個AP2助理三本/大專3

-

-3年≥1個AP1職員高中/中專3-

-3年≥1個A■P專業(yè)序列（任職資格）職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級職位晉升勝任模型※員工得S者，可不受年限限制，經(jīng)人事委員會討論確實(shí)是否晉升第十頁，共43頁?！鯰技術(shù)序列（任職資格）職級學(xué)歷（初任職級）職級晉升條件滯留年限業(yè)績（年度）勝任力（年度）綜合評價(jià)（業(yè)績+勝任力）T6首席工程師

--

-

-

T5資深工程師

-5

-

-5年≥2個AT4高級工程師

-4

--

4年≥2個AT3工程師

-4

--

4年≥2個AT2助理工程師研究生/一二本3

--

3年≥1個AT1技術(shù)員三本/大專/高職3-

-

3年≥1個A■S市場序列（任職資格）職級學(xué)歷（初任職級）職級晉升條件滯留年限業(yè)績（年度）勝任力（年度）綜合評價(jià)（業(yè)績+勝任力）S5資深經(jīng)理-

-

-

-

-

S4高級經(jīng)理

-4

--

4年≥2個AS3市場/銷售經(jīng)理

-4--

4年≥2個AS2助理經(jīng)理研究生/一二本科3--

4年≥2個A

S1市場/銷售代表三本/大專/高職3-

-3年≥2個A

職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級職位晉升勝任模型第十一頁，共43頁?！鯫操作序列（任職資格）職級學(xué)歷（初任職級）職級晉升條件滯留年限業(yè)績（年度）勝任力（年度）綜合評價(jià)（業(yè)績+勝任力）O5高級技師大專及以下-

--

-

O4技師大專及以下4

-

-4年≥3個AO3高級技工大專及以下4

--

4年≥2個AO2技工大專及以下3

--

3年≥1個AO1操作工大專及以下3-

-

3年≥1個A3、晉升時間■M管理序列公司對管理序列實(shí)施“任期制”，建立“能上能下”機(jī)制職級學(xué)歷（初任職級）職級晉升條件任期（年）業(yè)績（年度）勝任力（年度）綜合評價(jià)（業(yè)績+勝任力）M6總經(jīng)理

-22年得1個A以上

-M5副總經(jīng)理

-22年得1個A以上

-M4總監(jiān)（副）

-22年得1個A以上-

M3經(jīng)理（副）

-3

--

3年得1個A以上M2主任

-3

--

3年得1個A以上M1值長

-3

--

3年得1個A以上※管理人員任期內(nèi)綜合評價(jià)不達(dá)標(biāo)者，全公司內(nèi)競聘實(shí)施，達(dá)標(biāo)者可連任下去，任屆不限01月20日前01月30日前2月25日前，3月1日實(shí)施職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級職位晉升勝任模型第十二頁，共43頁。Ⅱ、伊品勝任力模型結(jié)構(gòu)：①基礎(chǔ)勝任力+②專業(yè)勝任力+③領(lǐng)導(dǎo)力（戰(zhàn)略勝任力）

伊品5大職序勝任力標(biāo)準(zhǔn)，我們稱為“勝任力模型CompetencyModel”，構(gòu)建思路如下：基礎(chǔ)勝任力職務(wù)勝任力領(lǐng)導(dǎo)力（戰(zhàn)略勝任力）定義：伊品領(lǐng)導(dǎo)者的行為能力標(biāo)準(zhǔn)，它

領(lǐng)導(dǎo)伊品快速發(fā)展，決定伊品企業(yè)的管理水平

適應(yīng)對象：M序列管理者定義：伊品4大序列能力標(biāo)準(zhǔn)，它

幫助企業(yè)解決實(shí)際應(yīng)用專業(yè)技術(shù)

和業(yè)務(wù)問題

適應(yīng)對象：P/T/S/0序列員工定義：伊品價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)，它幫助企業(yè)員

工按規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)去踐行企業(yè)價(jià)值觀

適應(yīng)對象：M/P/T/S/0全體員工Ⅰ、確定勝任力素質(zhì)來源

-伊品核心價(jià)值觀-伊品氨基酸產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)-高績效員工特點(diǎn)（略）全體各職序管理職職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級職位晉升勝任模型第十三頁，共43頁。Ⅲ、伊品各職序勝任力素質(zhì)構(gòu)成內(nèi)蒙古伊品勝任力模型結(jié)構(gòu)基本勝任力O操作序列規(guī)范操作

設(shè)備操作故障解決改善意識保全能力職務(wù)勝任力模型P/T/S序列分析決策計(jì)劃組織商業(yè)意識專業(yè)性

人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力模型基礎(chǔ)勝任力模型全體員工創(chuàng)新

盡責(zé)誠信業(yè)績目標(biāo)達(dá)成

團(tuán)隊(duì)

客戶M管理序列模范帶頭

目標(biāo)激勵

輔導(dǎo)與指導(dǎo)

授權(quán)

創(chuàng)新與變革

人才培養(yǎng)職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級職位晉升勝任模型第十四頁，共43頁。Ⅳ、對各勝任力進(jìn)行定義描述，并分級。舉例：假設(shè)基本勝任力中針對全員的“客戶”勝任力素質(zhì)基本勝任力專業(yè)勝任力領(lǐng)導(dǎo)力定義了解伊品內(nèi)/外部客戶，建立關(guān)系，并維持。為提高服務(wù)內(nèi)/外部客戶的水準(zhǔn)而積極努力。站在內(nèi)/外部客戶的立場去思考，積極了解客戶需求，并竭力迅速滿足?？蛻絷P(guān)系聚焦伊品客戶需求Level12345678定期與客戶接觸，交換產(chǎn)品/服務(wù)的相關(guān)信息，并找出潛在的客戶群。積極應(yīng)對客戶要求，提供可信服務(wù)，并遵守承諾。為了維持服務(wù)客戶的水準(zhǔn)，積極確保所需資源，并支援其他成員為客戶服務(wù)。制定客戶服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，測定目前服務(wù)水準(zhǔn)。敏感應(yīng)對客戶要求，主動把握客戶需求。幫助客戶明確需求，把握、了解客戶需求產(chǎn)生的背景，并站在客戶的立場考慮。促成組織成員以客戶為中心進(jìn)行思考、行動，利用多種工具測定、調(diào)查客戶滿意度。為了持續(xù)提高客服質(zhì)量，調(diào)查、研究典型案例，尋找服務(wù)存在的問題和改善點(diǎn)。提供客戶服務(wù)正確認(rèn)識到誰是伊品內(nèi)/外部客戶。與客戶維持私交，成為其生活中的信息提供者和顧問。超前把握客戶的根本性需求較競爭對手更快地開發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)。定期監(jiān)測客戶需求的變化，預(yù)測未來的需求，并樹立應(yīng)對戰(zhàn)略。基礎(chǔ)勝任力素質(zhì)名稱：客戶職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級職位晉升勝任模型第十五頁，共43頁。職級基礎(chǔ)勝任力職務(wù)勝任力領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新誠信盡責(zé)團(tuán)隊(duì)客戶分析決策計(jì)劃組織商業(yè)意識專業(yè)性人際關(guān)系模范帶頭輔導(dǎo)指導(dǎo)授權(quán)創(chuàng)新變革目標(biāo)激勵人才培養(yǎng)管理職M6

8

88

8

8888M5

8

88

8

8888M48

8

888

886666M36868666

8

666666M24646464

6

4446

6M14644444

4

4446

4

人力資源P68888

88

888

6P56888

66

888

6P46666

66

666

4P34666

44

666

4P24444

44

444

2P12444

22

244

2Ⅴ、M/P/S/T/O各職級與勝任力等級進(jìn)行對應(yīng)匹配，如下圖：※每年1月進(jìn)行能力測評，方法：①員工由上司評價(jià)②

主任以上可進(jìn)行360評價(jià)職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級職位晉升勝任模型EXAMPLE第十六頁，共43頁。內(nèi)蒙古伊品各職序勝任力模型制定日程計(jì)劃：NO職序6月7月8月9月10月11月12月1管理職制定

2專業(yè)職制定

3技術(shù)職制定

4營銷職制定

5操作職制定

6討論確認(rèn)

▲

7年度能力測評

82013能力開發(fā)

職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級職位晉升勝任模型第十七頁，共43頁。目錄3職務(wù)職級體系績效發(fā)展體系薪酬管理體系2145培訓(xùn)管理體系組織管理體系（略）員工關(guān)系體系（略）6第十八頁，共43頁。環(huán)境:項(xiàng)目陸續(xù)投產(chǎn)培訓(xùn)特點(diǎn)：建立培訓(xùn)體系和流程企業(yè)文化培訓(xùn)成熟初步開發(fā)勝任力課程建立培訓(xùn)講師體系發(fā)展方向：培訓(xùn)組織體系順暢,嘗試項(xiàng)目課程開發(fā)2012201420152013了解學(xué)習(xí)培訓(xùn)Project創(chuàng)新培訓(xùn)引入課程1234通過員工能力提升，實(shí)現(xiàn)個人業(yè)績和組織目標(biāo)-個人職業(yè)得到初次發(fā)展環(huán)境：企業(yè)精細(xì)發(fā)展階段培訓(xùn)特點(diǎn)：創(chuàng)新培訓(xùn)形式領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)提升開始引入外界培訓(xùn)發(fā)展方向：培訓(xùn)項(xiàng)目創(chuàng)新與多樣化.環(huán)境：項(xiàng)目全部達(dá)產(chǎn)培訓(xùn)特點(diǎn)：-完善培訓(xùn)體系和流程-培訓(xùn)項(xiàng)目化-注重培訓(xùn)效果發(fā)展方向：-項(xiàng)目培訓(xùn)成熟-培訓(xùn)效果最大化環(huán)境：探索階段新項(xiàng)目建設(shè)培訓(xùn)特點(diǎn)：整理培訓(xùn)思路共享培訓(xùn)方案發(fā)展方向：-建立培訓(xùn)目標(biāo)和方向，-建立HR培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)方向人才獲得人員激勵、開發(fā)&評價(jià)人才成長&發(fā)展晉升培訓(xùn)方向目標(biāo)培訓(xùn)課程體系OJT在崗培訓(xùn)體系內(nèi)蒙古伊品2012~2015(3年)培訓(xùn)思路第十九頁，共43頁。職級內(nèi)容入門培訓(xùn)OT基礎(chǔ)勝任力培訓(xùn)職務(wù)勝任力培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)晉級培訓(xùn)

高級運(yùn)營層

高級專業(yè)層

中間管理層

中級專業(yè)層

中間管理層

中級專業(yè)層

P/T/S/O員工層

職級內(nèi)容入門培訓(xùn)基本勝任力培訓(xùn)專業(yè)勝任力培訓(xùn)通用勝任力培訓(xùn)晉級培訓(xùn)培訓(xùn)時機(jī)不固定按計(jì)劃不固定按計(jì)劃按計(jì)劃培訓(xùn)方式OffJTOFFJT/OJTOFFJT/OJTOFFJTOFFJT培訓(xùn)講師內(nèi)部內(nèi)部/外部內(nèi)部內(nèi)部/外部內(nèi)部愿景/使命價(jià)值觀發(fā)展史質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量方針商務(wù)禮儀安全文書寫作公司制度產(chǎn)品知識創(chuàng)新誠信盡責(zé)團(tuán)隊(duì)客戶各專業(yè)課程人際關(guān)系商業(yè)意識分析決策計(jì)劃組織等模范帶頭輔導(dǎo)指導(dǎo)目標(biāo)激勵授權(quán)變革人才培養(yǎng)

職責(zé)培訓(xùn)任職資格職業(yè)發(fā)展職級勝任力

基于各職級勝任力模型的培訓(xùn)課程體系計(jì)劃1-3年，每個勝任力素質(zhì)開發(fā)1套教材課程，并實(shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)方向目標(biāo)培訓(xùn)課程體系OJT在崗培訓(xùn)體系第二十頁，共43頁。Mentor導(dǎo)師OJT員工部門長部門兼職培訓(xùn)管理者HR人事監(jiān)督提供OJT指導(dǎo)文件

等Mentor導(dǎo)師培訓(xùn)Mentor及

Mentor講師培養(yǎng)提供Mentor手冊

樹立OJT方針

OJT運(yùn)營過程OJT經(jīng)費(fèi)協(xié)助選拔Mentor導(dǎo)師OJT運(yùn)營

OJT相關(guān)材料運(yùn)營過程及結(jié)果管理推薦Mentor

設(shè)定OJT業(yè)務(wù)監(jiān)督結(jié)果評價(jià)樹立OJT計(jì)劃

OJT實(shí)施及反饋

結(jié)果評價(jià)

個人面談

監(jiān)督OJT相關(guān)人員角色分工圖OJT（Onthejobtraining)，即在崗培訓(xùn)，是各部門的上司重點(diǎn)指導(dǎo)業(yè)務(wù)技能，以有計(jì)劃性和持續(xù)性的培訓(xùn)培養(yǎng)下屬的過程-OJT適用人員：生產(chǎn)線操作工人（包括新員工、在職員工），也適合辦公室人員培訓(xùn)方向目標(biāo)培訓(xùn)課程體系OJT在崗培訓(xùn)體系第二十一頁，共43頁。目錄3職務(wù)職級體系績效發(fā)展體系薪酬管理體系2145培訓(xùn)管理體系組織管理體系（略）員工關(guān)系體系（略）6第二十二頁，共43頁。項(xiàng)目員工中層高層1、績效周期月度月度年度季度年度2、考核內(nèi)容個人績效KPI+GS組織績效（70%）+述職（30%）述職KPI（70%）+述職（30%）3、績效結(jié)果

S/A/B/C/D4、結(jié)果運(yùn)用區(qū)分員工固定部分月績效季績效年績效①績效工資高管40%﹣30%30%經(jīng)理60%20%﹣20%主任70%30%﹣﹣員工80%20%﹣﹣績效系數(shù)D-0C2-0.5C2-0.8B-1.0A2-1.1A1-1.2S-1.4②績效改善

③后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)績40%（≥70分）+態(tài)度30%④工資晉級員工是否晉級根據(jù)任職資格評定結(jié)果而定，管理者是否晉級由素質(zhì)能力評定結(jié)果而定年度考核平均成績?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級下調(diào)一檔⑤評優(yōu)（或獎金）

績效現(xiàn)狀績效構(gòu)成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運(yùn)用伊品現(xiàn)狀第二十三頁，共43頁。項(xiàng)目員工中層高層1、績效周期月度月度年度季度年度2、考核內(nèi)容個人績效KPI+GS組織績效（70%）+述職（30%）述職KPI（70%）+述職（30%）3、績效結(jié)果

S/A/B/C/D4、結(jié)果運(yùn)用區(qū)分員工固定部分月績效季績效年績效①績效工資高管40%﹣30%30%經(jīng)理60%20%﹣20%主任70%30%﹣﹣員工80%20%﹣﹣績效系數(shù)D-0C2-0.5C2-0.8B-1.0A2-1.1A1-1.2S-1.4②績效改善

③后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)績40%（≥70分）+態(tài)度30%④工資晉級員工是否晉級根據(jù)任職資格評定結(jié)果而定，管理者是否晉級由素質(zhì)能力評定結(jié)果而定年度考核平均成績?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級下調(diào)一檔⑤評優(yōu)（或獎金）

1、操作序列人員：產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等數(shù)據(jù)每月可出結(jié)果，適合月度評價(jià)2、專業(yè)、技術(shù)序列：有些項(xiàng)目性工作一個月內(nèi)不能完成，無法評價(jià)?！ㄗh：季度考核，月度跟蹤；3、營銷序列人員：開發(fā)客戶或匯款一個月內(nèi)可能完不成?！ㄗh：季度評價(jià)，月度跟蹤4、中層管理：績效周期為季度更全面體現(xiàn)業(yè)績是否完成，→可通過月度計(jì)劃報(bào)告監(jiān)控，但不做評價(jià)5、高管：追求年度效益，適合年度評價(jià)，季度跟蹤（即述職）,※月度評價(jià)工作量很大，搞不好非但有激勵，反而有負(fù)面影響，建議日常主要通過管理者的領(lǐng)導(dǎo)力來跟蹤與監(jiān)督績效現(xiàn)狀績效構(gòu)成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運(yùn)用第二十四頁，共43頁。項(xiàng)目員工中層高層1、績效周期月度月度年度季度年度2、考核內(nèi)容個人績效KPI+GS組織績效（70%）+述職（30%）述職KPI（70%）+述職（30%）3、績效結(jié)果

S/A/B/C/D4、結(jié)果運(yùn)用區(qū)分員工固定部分月績效季績效年績效①績效工資高管40%﹣30%30%經(jīng)理60%20%﹣20%主任70%30%﹣﹣員工80%20%﹣﹣績效系數(shù)D-0C2-0.5C2-0.8B-1.0A2-1.1A1-1.2S-1.4②績效改善

③后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)績40%（≥70分）+態(tài)度30%④工資晉級員工是否晉級根據(jù)任職資格評定結(jié)果而定，管理者是否晉級由素質(zhì)能力評定結(jié)果而定年度考核平均成績?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級下調(diào)一檔⑤評優(yōu)（或獎金）

1、操作序列：氨基酸產(chǎn)業(yè)KPI無法量化到班組內(nèi)工人，可考慮以完成一定工作任務(wù)為主的綜合績效；2、專業(yè)/技術(shù)/營銷序列，可以量化目標(biāo)，建議評價(jià)內(nèi)容：KPI（季度）+勝任力（年度）3、中層績效：GS工作目標(biāo)設(shè)定與KPI目標(biāo)設(shè)定是同樣內(nèi)容，KPI一般3·5項(xiàng)，對于與組織目標(biāo)無關(guān)的行為指標(biāo)，一般通過管理者領(lǐng)導(dǎo)力監(jiān)控，不做耗時的評價(jià)；4、高層績效：述職是對業(yè)績的自我評價(jià)，是評價(jià)的一種方法，不是評價(jià)內(nèi)容，述職作為評價(jià)內(nèi)容30%不合適；績效現(xiàn)狀績效構(gòu)成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運(yùn)用第二十五頁，共43頁。項(xiàng)目員工中層高層1、績效周期月度月度年度季度年度2、考核內(nèi)容個人績效KPI+GS組織績效（70%）+述職（30%）述職KPI（70%）+述職（30%）3、績效結(jié)果

S/A/B/C/D4、結(jié)果運(yùn)用區(qū)分員工固定部分月績效季績效年績效①績效工資高管40%﹣30%30%經(jīng)理60%20%﹣20%主任70%30%﹣﹣員工80%20%﹣﹣績效系數(shù)D-0C2-0.5C2-0.8B-1.0A2-1.1A1-1.2S-1.4②績效改善

③后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)績40%（≥70分）+態(tài)度30%④工資晉級員工是否晉級根據(jù)任職資格評定結(jié)果而定，管理者是否晉級由素質(zhì)能力評定結(jié)果而定年度考核平均成績?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級下調(diào)一檔⑤評優(yōu)（或獎金）

總體來說：業(yè)績好壞決定員工的績效工資

-績效工資（月、季、年）與部門績效、公司績效、個人績效的關(guān)系在制度中從字面上看不是很明確-生產(chǎn)系統(tǒng)績效考核到車間主任級別，生產(chǎn)系統(tǒng)月末核定工資總額后在部門和車間內(nèi)部進(jìn)行二次分配→各部門員工S/A/B/C/D已經(jīng)在標(biāo)準(zhǔn)工資基礎(chǔ)上的二次分配，核算工資總額后再次二次分配是什么？公司年度KPI是全體員工的努力結(jié)果，建議將員工的月度績效工資分配至年度5-10%，與年度公司KPI完成掛鉤,讓員工不僅關(guān)注月份工作，更關(guān)注組織年度目標(biāo)績效系數(shù)：為操作方便，建議簡單化，按5個等級系數(shù)進(jìn)行，與等級對應(yīng)起來；因?yàn)榧罱Y(jié)果差不多?？冃КF(xiàn)狀績效構(gòu)成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運(yùn)用第二十六頁，共43頁。項(xiàng)目+員工中層高層1、績效周期月度月度年度季度年度2、考核內(nèi)容個人績效KPI+GS組織績效（70%）+述職（30%）述職KPI（70%）+述職（30%）3、績效結(jié)果

S/A/B/C/D4、結(jié)果運(yùn)用區(qū)分員工固定部分月績效季績效年績效①績效工資高管40%﹣30%30%經(jīng)理60%20%﹣20%主任70%30%﹣﹣員工80%20%﹣﹣績效系數(shù)D-0C2-0.5C2-0.8B-1.0A2-1.1A1-1.2S-1.4②績效改善

③后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)績40%（≥70分）+態(tài)度30%④工資晉級員工是否晉級根據(jù)任職資格評定結(jié)果而定，管理者是否晉級由素質(zhì)能力評定結(jié)果而定年度考核平均成績?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級下調(diào)一檔⑤評優(yōu)（或獎金）

員工是否晉級根據(jù)任職資格評定結(jié)果而定，管理者是否晉級由素質(zhì)能力評定結(jié)果而定→描述的是職位等級晉級，非工資晉級；工資調(diào)整影響因素：年度綜合評價(jià)（業(yè)績KPI評價(jià)結(jié)果+勝任力測評結(jié)果=綜合評價(jià)結(jié)果）評價(jià)為D者：公司有義務(wù)次年幫助開發(fā)他的能力（即勝任力開發(fā)），降職、解職不是根本目的，人性化考慮；評價(jià)為D者：當(dāng)年度績效工資已經(jīng)體現(xiàn)出差異，可以考慮次年薪酬調(diào)整的幅度大小，工資下調(diào)太嚴(yán)重，人性化考慮；績效現(xiàn)狀績效構(gòu)成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運(yùn)用第二十七頁，共43頁。伊品績效公司績效個人績效公司業(yè)績部門業(yè)績個人業(yè)績個人勝任力-為達(dá)成集團(tuán)業(yè)績，公司應(yīng)達(dá)成怎樣的業(yè)績？-為達(dá)成公司業(yè)績，部門應(yīng)達(dá)成怎樣的業(yè)績？-為達(dá)成部門業(yè)績，個人應(yīng)達(dá)成怎樣的業(yè)績？-為達(dá)成個人業(yè)績，我應(yīng)具備怎樣的能力？-公司KPI：導(dǎo)出與集團(tuán)目標(biāo)相承接的公司級目標(biāo)-部門KPI：導(dǎo)出與公司目標(biāo)相承接的部門目標(biāo)-個人KPI：導(dǎo)出與部門司目標(biāo)相承接的個人目標(biāo)1、企業(yè)績效管理的目的：發(fā)現(xiàn)員工績效差異，如何去提升個人能力并改善未來業(yè)績。2、內(nèi)蒙古伊品績效模型如下圖：對于上述體系，我們簡稱“伊品PDS體系（PerformanceAndDevelopmentSystem)”對伊品員工評價(jià)內(nèi)容：業(yè)績+能力（勝任力），態(tài)度歸為勝任力項(xiàng)績效現(xiàn)狀績效構(gòu)成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運(yùn)用未來模式第二十八頁，共43頁。內(nèi)蒙古伊品

績效發(fā)展程序-PDS

①目標(biāo)設(shè)立（KPI+勝任力）②中間盤點(diǎn)③績效評價(jià)伊品PDS業(yè)績勝任力伊品高潛質(zhì)人才績效現(xiàn)狀績效構(gòu)成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運(yùn)用

O操作序列：月度評價(jià)-P/T/S/M職：季度評價(jià)或跟蹤KPI年度評價(jià)勝任力年度測評

-時間：每年1~2月，公司年度經(jīng)營計(jì)劃發(fā)布后高高低伊品人才模型第二十九頁，共43頁。2、能力(勝任力)評價(jià)等級結(jié)果

所有勝任力均滿足

期待水準(zhǔn)，

部分勝任力超出所有勝任力均滿足

期待水準(zhǔn)大部分勝任力滿足期待水準(zhǔn)，

部分勝任力未及達(dá)成期待水準(zhǔn)的勝任力數(shù)量與未達(dá)成的勝任力數(shù)量接近大部分勝任力未達(dá)成期待水準(zhǔn)SABCD3、綜合評價(jià)等級結(jié)果?所有目標(biāo)均達(dá)成，

部分超目標(biāo)達(dá)成?大部分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了以目前相應(yīng)工作經(jīng)驗(yàn)難以達(dá)成的卓越水準(zhǔn)的成果?所有勝任力滿足期望

水準(zhǔn)，部分勝任力超出?所有目標(biāo)均達(dá)成

?大部分超目標(biāo)達(dá)成，

業(yè)務(wù)執(zhí)行成果整體優(yōu)秀

?所有勝任力均滿足期望

水準(zhǔn)?大部分目標(biāo)達(dá)成，

部分目標(biāo)未達(dá)成

?大部分目標(biāo)達(dá)成，

業(yè)務(wù)執(zhí)行成果良好?大部分勝任力滿足期望

水準(zhǔn)，部分勝任力未及?目標(biāo)達(dá)成的項(xiàng)目數(shù)量與未達(dá)成的項(xiàng)目數(shù)量接近

?目標(biāo)達(dá)成的項(xiàng)目數(shù)量與未達(dá)成的數(shù)量基本相似，業(yè)務(wù)執(zhí)行成果需改善

?達(dá)成期望水準(zhǔn)的勝任力數(shù)量與未達(dá)成的勝任力數(shù)量接近?大部分目標(biāo)未達(dá)成?大部分目標(biāo)極大地未達(dá)成，業(yè)務(wù)執(zhí)行成果切實(shí)要求改善?大部分勝任力未達(dá)成

期望水準(zhǔn)ABCSD所有目標(biāo)均達(dá)成

部分超目標(biāo)達(dá)成

所有目標(biāo)均達(dá)成

大部分目標(biāo)達(dá)成

部分目標(biāo)未達(dá)成目標(biāo)達(dá)成的項(xiàng)目數(shù)量與未達(dá)成的項(xiàng)目數(shù)量接近大部分目標(biāo)未完成SABCD1、業(yè)績評價(jià)等級結(jié)果伊品每個員工未來將有3個評價(jià)結(jié)果：績效現(xiàn)狀績效構(gòu)成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運(yùn)用第三十頁，共43頁?！隹冃ХN類評價(jià)方法①業(yè)績評價(jià)→KPI達(dá)成度②勝任力評價(jià)（評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)按M/P/T/S/O序列勝任力體系）

-普通員工→上司評價(jià)法

-重點(diǎn)員工→360度測評法③綜合評價(jià)→以上2項(xiàng)綜合評價(jià)結(jié)果■評價(jià)對象績效周期①M(fèi)/P/S/T序列：

-業(yè)績：1次/3月

-勝任力：1次/年

-綜合：1次/年②

O序列：-個人績效：1次/月

-勝任力：1次/年

-綜合：1次/年■績效等級結(jié)果分配率（根據(jù)部門業(yè)績不同強(qiáng)制分布）個人公司超額達(dá)成全部達(dá)成大部分達(dá)成部分達(dá)成大部分未達(dá)成SABCDS5%A30%B50%C10%D5%績效現(xiàn)狀績效構(gòu)成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運(yùn)用總體是80/20法則第三十一頁，共43頁?！隹冃ЫY(jié)果運(yùn)用公司業(yè)績部門業(yè)績個人業(yè)績個人勝任力績效獎金年度調(diào)薪職級晉升培訓(xùn)開發(fā)綜合績效等級根據(jù)業(yè)績評價(jià)等級，個人獎金支付率差別化個人績效結(jié)果應(yīng)用在4個方面：獎金+調(diào)薪+晉升+培訓(xùn)開發(fā)，如下:績效現(xiàn)狀績效構(gòu)成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運(yùn)用第三十二頁，共43頁?！?/p>

KPI績效目標(biāo)計(jì)劃(樣表）員工***部門經(jīng)理***職位***績效期間2012/01~2012/12部門***評估日期2012/01/15NO績效領(lǐng)域（KPA）關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）權(quán)重計(jì)算方法2010實(shí)際超目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成1員工穩(wěn)定（25分）員工離職率10離職總?cè)藬?shù)/（期初人數(shù)+新進(jìn)人數(shù)）*100%9%6%7%8%12分10分8分員工滿意度25滿意度調(diào)查結(jié)果6570686630分25分20分2人才獲得（20分）

3勞資糾紛（10分）

…

□2011勝任力目標(biāo)計(jì)劃(樣表）NO項(xiàng)目具體內(nèi)容權(quán)重計(jì)算方法勝任力標(biāo)準(zhǔn)2010實(shí)際GAP2011計(jì)劃1基本勝任力客戶10%上司65(1)5誠信10%上司86(2)6創(chuàng)新10%

64(2)62專業(yè)勝任力

65(1)6

85(3)5

64(2)6

65(1)53領(lǐng)導(dǎo)力

86(2)6

6717

75(2)5

平均

5

6勝任力開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃&日程資源支持創(chuàng)新力①2012/05參加創(chuàng)新能力培訓(xùn)②2012/11創(chuàng)新力課題項(xiàng)目實(shí)踐脫崗培訓(xùn)

2000元費(fèi)用支援-------第三十三頁，共43頁。目錄3職務(wù)職級體系績效發(fā)展體系薪酬管理體系2145培訓(xùn)管理體系組織管理體系（略）員工關(guān)系體系（略）6第三十四頁，共43頁。目錄總部與下屬公司薪酬管理關(guān)系：■跨地域、跨國界集團(tuán)化企業(yè)，薪酬水平因地域社平工資有差異，故員工薪酬的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)差異化，具體是子公司制定標(biāo)準(zhǔn)（薪酬制度）后，報(bào)總部批準(zhǔn)；■總部在薪酬管理的技術(shù)方法上實(shí)施全集團(tuán)統(tǒng)一化；即：“薪酬方法統(tǒng)一化、薪酬標(biāo)準(zhǔn)差異化”

以下我將薪酬管理的技術(shù)方法做介紹：第三十五頁，共43頁。①伊品內(nèi)蒙薪酬策略②各職序薪酬模式④各職序市場薪酬調(diào)查③各職序薪酬結(jié)構(gòu)⑤內(nèi)外薪酬數(shù)據(jù)對比分析⑦薪酬維護(hù)&調(diào)薪機(jī)制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)與競爭行業(yè)、人才市場、社會發(fā)展情況相關(guān)與企業(yè)發(fā)展階段與員工勝任力水準(zhǔn)與過去員工業(yè)績達(dá)成度有關(guān)是確定薪酬水平的主要依據(jù)調(diào)查時機(jī)：新企業(yè)籌建全員薪酬調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整等⑥確定各職序薪酬標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)外部市場薪酬曲線確認(rèn)伊品員工實(shí)際薪酬數(shù)據(jù)在市場中的位置確認(rèn)各職級員工薪酬數(shù)據(jù)位置（外部比較）考慮內(nèi)部公平性，通過職級差異實(shí)現(xiàn)各職級薪酬形成寬帶，確保能夠晉薪新員工如何進(jìn)入薪酬體系晉升員工薪酬調(diào)整業(yè)績差異員工工資調(diào)整全員薪酬調(diào)整崗位調(diào)動如何調(diào)整薪酬薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲線薪酬模式/結(jié)構(gòu)薪酬與職級績效獎金策略調(diào)薪策略第三十六頁，共43頁。■外部競爭力—是決定伊品薪酬水平的基準(zhǔn)

（1）支付能力：考慮公司年薪總額；（2）勞動市場薪酬水平：通過薪酬調(diào)查得到競爭地區(qū)企業(yè)的薪酬水平，并以此作為確定薪酬水平的基礎(chǔ)；（3）公司人才競爭策略

■內(nèi)部公平性--體現(xiàn)伊品內(nèi)部員工之間工資差異化程度（1）職務(wù)價(jià)值差異：按職級體系差異,確定“薪酬等級表”（見下頁）；（2）員工貢獻(xiàn)度差異：根據(jù)員工業(yè)績評價(jià)，向其支付差別化的“績效獎金”（思路見下頁）；員工分類競爭地區(qū)薪酬策略車間工人、一般人員內(nèi)蒙古本地通用性企業(yè)-可以允許5~10%的流動率。競爭對手主要為當(dāng)?shù)赝?guī)模企業(yè).-薪酬策略：P50~P75分位值（中上競爭力）專業(yè)技術(shù)序列內(nèi)蒙古、東北內(nèi)、河北、山東等同行業(yè)稀缺人員：該部分人跳槽后會給公司帶來較大損失，必須確保其穩(wěn)定性，行業(yè)競爭對手是同行業(yè)。薪酬策略：市場P75分位值（上游策略）中高級人員全國核心人員：必須確保其穩(wěn)定性。同規(guī)模知名企業(yè)是競爭對象。薪酬策略：市場P75~90分位值（領(lǐng)先策略）薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲線薪酬模式/結(jié)構(gòu)薪酬與職級績效獎金策略調(diào)薪策略第三十七頁，共43頁。內(nèi)外薪酬數(shù)據(jù)對比分析：

-上圖說明，P1到P2級人員薪酬水平為市場25-35分位之間。根據(jù)薪酬策略，未來如何改善？

-

P4、P5以上為市場25分位以下，根據(jù)薪酬策略，未來如何改善？

伊品職級體系

5

10

薪酬

50分位值P3P4P220

P1P525分位值75分位值90分位值■伊品薪酬曲線對比分析伊品薪酬策略曲線70分位值伊品實(shí)際薪酬曲線

(此線為假設(shè)線，非真實(shí)數(shù)據(jù)線）薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲線薪酬模式/結(jié)構(gòu)薪酬與職級績效獎金策略調(diào)薪策略第三十八頁，共43頁。伊品人員薪酬模式備注管理/專業(yè)/技術(shù)序列崗位技能工資+績效獎金（工資）營銷序列提成工資銷售穩(wěn)定的話，僅僅獎金制也可操作序列技能工資+績效獎金（工資）■伊品付薪模式（薪酬3P原理）

-按職務(wù)價(jià)值(Position):適用辦公室人員，白領(lǐng)階層，一般采取職能工資制

-個人技能（Personality):適用技術(shù)類人員、不能量化的生產(chǎn)作業(yè)人員，一般采取技能工資制

-個人業(yè)績（Performance):適用營銷、能夠量化的生產(chǎn)作業(yè)人員，一般采取績效工資制(提成+計(jì)件)

-組合工資制：以上模式的組合薪酬總額基本工資績效獎金（工資）福利■薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)比例隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化，非一成不變。司齡津貼：是原國有企業(yè)模式，內(nèi)蒙伊品建立年度調(diào)薪機(jī)制，司齡津貼激勵作用不大，建議合并為工資中。薪酬管理