生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)管理

生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)管理現(xiàn)在是1頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一

1生產(chǎn)管理新思維現(xiàn)在是2頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)決策營(yíng)銷決策財(cái)務(wù)決策生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策廠址選擇產(chǎn)品決策產(chǎn)品試制工藝設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃-物流控制車(chē)間生產(chǎn)出貨--配送基建工藝-設(shè)備配置廠區(qū)布置車(chē)間布置采購(gòu)生產(chǎn)管理模式和機(jī)制廣義工廠管理狹義工廠管理生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置...生產(chǎn)支持工廠設(shè)計(jì)成本控制質(zhì)量管理人力資源制造型企業(yè)的管理范疇和內(nèi)容現(xiàn)在是3頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一技術(shù)進(jìn)步不斷加速“產(chǎn)品”需求多元化產(chǎn)品更新?lián)Q代加快環(huán)境復(fù)雜不易預(yù)測(cè)趨于國(guó)際化…………市場(chǎng)環(huán)境新趨勢(shì)“3C”

的壓力顧客-Customer競(jìng)爭(zhēng)-Competition變化-Change多品種、小批量、（柔性）敏捷化現(xiàn)在是4頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一

顧客是上帝

銷售未預(yù)計(jì)的訂單變化新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品更改頻繁質(zhì)量?jī)r(jià)格交貨期快速響應(yīng)……訂單下達(dá)到工廠YESNO超時(shí)加班額外費(fèi)用

1.1市場(chǎng)變化和內(nèi)外部壓力生產(chǎn)計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、指揮停工待料積壓庫(kù)存設(shè)備故障質(zhì)量問(wèn)題供應(yīng)商管理........現(xiàn)在是5頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一1.2生產(chǎn)運(yùn)作管理公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的貢獻(xiàn)長(zhǎng)期負(fù)債長(zhǎng)期資產(chǎn)權(quán)益應(yīng)收款應(yīng)付款存貨資本利潤(rùn)A存貨B存貨C存貨收入制造成本銷售及行政費(fèi)用-++-+++--ROE=利潤(rùn)權(quán)益=（）利潤(rùn)收入（）收入資產(chǎn)（）負(fù)債+

權(quán)益權(quán)益現(xiàn)在是6頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一按工藝過(guò)程可分為兩類處理流程型和制造裝配型按材料流動(dòng)和處理集中程度分為三類大量(流水)、成批和單件小批量生產(chǎn)按顧客要求訂制程度分為兩類備貨生產(chǎn)和訂貨(按訂單)生產(chǎn)1.3不同生產(chǎn)類型的管理特征現(xiàn)在是7頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一按顧客要求定制程度可將制造裝配生產(chǎn)分為

備貨生產(chǎn)方式和訂貨生產(chǎn)方式備貨生產(chǎn)方式在對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，有計(jì)劃地生產(chǎn)出完工產(chǎn)品存貨并以存貨供應(yīng)顧客，產(chǎn)成品存貨是其最顯著的特點(diǎn)顧客定制程度很低生產(chǎn)效率高要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客需求生產(chǎn)管理的重點(diǎn)是按“量”組織生產(chǎn)過(guò)程各環(huán)節(jié)的平衡訂貨生產(chǎn)方式收到顧客訂單才按顧客要求進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、組織生產(chǎn)、發(fā)貨等工作各批的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等可能都不同產(chǎn)成品存貨較少生產(chǎn)管理的重點(diǎn)是確保交貨期，按“期”組織生產(chǎn)過(guò)程各環(huán)節(jié)的銜接平衡現(xiàn)在是8頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一還可將訂貨生產(chǎn)方式分為

訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式訂貨組裝方式預(yù)先生產(chǎn)出半成品存貨，按顧客要求組裝成不同的產(chǎn)品類似于備貨生產(chǎn)方式，零部件標(biāo)準(zhǔn)化和通用程度高，生產(chǎn)批量大，效率較高既適合采用流水線降低成本，也可滿足顧客不同要求代表著產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造綜合改進(jìn)的方向訂貨工程方式按顧客要求設(shè)計(jì)制造，即收到顧客訂單后先要進(jìn)行工程圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，之后進(jìn)行采購(gòu)、外協(xié)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和制造三種方式中訂貨工程方式的生產(chǎn)周期最長(zhǎng)，生產(chǎn)和作業(yè)管理的重點(diǎn)是縮短設(shè)計(jì)周期，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用水平訂貨制造方式按顧客要求制造，產(chǎn)品已設(shè)計(jì)好，可按計(jì)劃提前進(jìn)行采購(gòu)原材料并外委加工等工作產(chǎn)品生產(chǎn)期限等于生產(chǎn)周期，可縮短交貨期如果預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，造成原材料和外協(xié)件積壓生產(chǎn)和作業(yè)管理重點(diǎn)是加強(qiáng)預(yù)測(cè)和縮短采購(gòu)提前期和生產(chǎn)周期現(xiàn)在是9頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝準(zhǔn)備外購(gòu)與制造總裝配發(fā)運(yùn)按預(yù)測(cè)為庫(kù)存組織生產(chǎn)按訂單按預(yù)測(cè)組織零部件生產(chǎn)按訂單組織裝配按訂單組織加工與裝配按預(yù)測(cè)采購(gòu)部分原材料按訂單組織從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、加工、裝配、發(fā)運(yùn)全過(guò)程TGTGTGTG備貨生產(chǎn)型訂貨組裝型訂貨制造型訂貨工程型訂貨生產(chǎn)型和備貨生產(chǎn)型產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃內(nèi)容的比較TG：交貨提前期，交貨日期現(xiàn)在是10頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一生產(chǎn)過(guò)程是勞動(dòng)過(guò)程和自然過(guò)程的組合通過(guò)原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務(wù)的形式，將現(xiàn)金變成儲(chǔ)備資金，再變成生產(chǎn)資金，最后轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品資金，并在這一過(guò)程中實(shí)現(xiàn)增值。是功能、質(zhì)量和成本形成的過(guò)程生產(chǎn)過(guò)程的組成生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過(guò)程生產(chǎn)支持過(guò)程輔助生產(chǎn)過(guò)程基本生產(chǎn)過(guò)程生產(chǎn)過(guò)程現(xiàn)在是11頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過(guò)程產(chǎn)品圖紙、技術(shù)資料、工藝文件、工裝模具輔助生產(chǎn)過(guò)程動(dòng)力供應(yīng)、工裝模具制造、設(shè)備廠房維護(hù)基本生產(chǎn)過(guò)程原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品生產(chǎn)支持過(guò)程物資供應(yīng)、運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)管理等生產(chǎn)過(guò)程內(nèi)容現(xiàn)在是12頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一顧客需求生產(chǎn)類型生產(chǎn)過(guò)程組織就是根據(jù)顧客需求的特點(diǎn)和生產(chǎn)類型的性質(zhì)，對(duì)加工過(guò)程中的各種要素，包括加工設(shè)備、輸送裝置、工序、工作中心、在制品存放點(diǎn)等進(jìn)行合理的配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中的行程最短，通過(guò)時(shí)間最快和各種消耗最小，并且有利于提高生產(chǎn)過(guò)程滿足顧客要求和適應(yīng)環(huán)境變化的柔性。加工行程最短通過(guò)時(shí)間最快各種消耗最小加工設(shè)備輸送裝置工序工作中心WIP存放等等滿足顧客要求適應(yīng)環(huán)境變化生產(chǎn)過(guò)程組織現(xiàn)在是13頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一生產(chǎn)過(guò)程組織就是要合理地處理生產(chǎn)過(guò)程各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，其基本要求：生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性不發(fā)生或少發(fā)生不必要的中斷和停頓生產(chǎn)過(guò)程的協(xié)調(diào)(比例)性在生產(chǎn)能力上保持適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系生產(chǎn)過(guò)程的均衡(節(jié)奏)性生產(chǎn)負(fù)荷均勻或穩(wěn)定持續(xù)上升，避免時(shí)松時(shí)緊、或前松后緊的現(xiàn)象生產(chǎn)過(guò)程的經(jīng)濟(jì)性生產(chǎn)過(guò)程組織的基本要求現(xiàn)在是14頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定生產(chǎn)預(yù)算并監(jiān)督執(zhí)行情況；根據(jù)公司銷售計(jì)劃和訂單情況，制定生產(chǎn)計(jì)劃并監(jiān)督執(zhí)行情況；主持生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度會(huì)；現(xiàn)場(chǎng)跟蹤及資源協(xié)調(diào)參加公司經(jīng)營(yíng)會(huì)議，并做生產(chǎn)主題發(fā)言，就必要項(xiàng)目進(jìn)行專題報(bào)告負(fù)責(zé)就生產(chǎn)領(lǐng)域有關(guān)事宜與公司上下左右內(nèi)外進(jìn)行管理溝通和協(xié)調(diào)在生產(chǎn)方面是負(fù)責(zé)公司對(duì)外聯(lián)絡(luò)的代表。生產(chǎn)績(jī)效的收集、統(tǒng)計(jì)、分析、評(píng)估1.4生產(chǎn)計(jì)劃控制部門(mén)的主要職能現(xiàn)在是15頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)管理涉及的相關(guān)部門(mén)供應(yīng)商供應(yīng)生產(chǎn)車(chē)間銷售顧客技術(shù)管理設(shè)備管理質(zhì)量管理人事管理行政管理信息管理財(cái)務(wù)管理計(jì)劃管理安全管理儲(chǔ)運(yùn)管理計(jì)劃劃層控制層執(zhí)行層支持層服務(wù)層現(xiàn)在是16頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一個(gè)人素質(zhì)(個(gè)性及修養(yǎng))組織能力(橫向協(xié)調(diào)能力和團(tuán)隊(duì)合作精神)管理人員的能力掌握的綜合能力技術(shù)專長(zhǎng)知識(shí)面經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)等你們的觀點(diǎn)？對(duì)生產(chǎn)管理人員的要求現(xiàn)在是17頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一神奇的豐田汽車(chē)公司1980～1994，汽車(chē)界的霸主豐田英二，大野耐一質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、柔性、服務(wù)1990《改變世界的機(jī)器》1996《精益思想》敏捷制造1994《21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略》BPR1990《企業(yè)再造》1.5精益生產(chǎn)的價(jià)值流控制現(xiàn)在是18頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一全公司整體性利潤(rùn)增加消除消費(fèi)，降低成本柔性生產(chǎn)，提高競(jìng)爭(zhēng)力顧客滿意/忠誠(chéng)度準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)看板管理均衡化生產(chǎn)良好的外部協(xié)作質(zhì)量保證小批量生產(chǎn)同步化生產(chǎn)全面質(zhì)量管理自動(dòng)化設(shè)備的快速準(zhǔn)備設(shè)備的合理布置標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)多技能作業(yè)員全員參加的改善和合理化活動(dòng)企業(yè)教育，開(kāi)發(fā)人力資源不斷暴露問(wèn)題，不斷改善尊重人性，發(fā)揮人的作用精益生產(chǎn)方式體系構(gòu)造經(jīng)濟(jì)性適應(yīng)性現(xiàn)在是19頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一

通用弗雷明漢廠豐田高岡廠新聯(lián)公司弗里蒙特廠每車(chē)總裝工時(shí)311619每百車(chē)總裝缺陷數(shù)1354545每車(chē)總裝面積8.14.87.0平均庫(kù)存儲(chǔ)備2周2小時(shí)2天

資料來(lái)源：國(guó)際汽車(chē)計(jì)劃各國(guó)總裝廠調(diào)研1987年通用弗雷明漢廠、豐田高岡廠和新聯(lián)公司弗里蒙特廠對(duì)比現(xiàn)在是20頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一提前期縮短生產(chǎn)率提高在制品減少質(zhì)量改善空間利用0 25 50 75 100精益生產(chǎn)的典型利益現(xiàn)在是21頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一過(guò)量生產(chǎn)等待運(yùn)輸/搬運(yùn)不增值的工藝過(guò)程庫(kù)存多余的動(dòng)作產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題信息失真消除工廠中的八種浪費(fèi)現(xiàn)在是22頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一以客戶為導(dǎo)向的

精益價(jià)值流分析1、有效識(shí)別和轉(zhuǎn)化客戶需求2、繪制當(dāng)前價(jià)值流圖a)運(yùn)作流程圖（物流）b）管理過(guò)程分析（信息流）3、主要的問(wèn)題是什么？產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因是什么？

4、改進(jìn)（未來(lái)價(jià)值流圖）現(xiàn)在是23頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一精益/敏捷化的生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題需求1.市場(chǎng)需求節(jié)拍（市場(chǎng)的“脈搏”）2.成品庫(kù)存策略物流3.你在哪在可以使用連續(xù)流進(jìn)行運(yùn)作（“一個(gè)流”）4.為了控制上游過(guò)程，你需要在哪里使用“拉動(dòng)”系統(tǒng)？信息流5.你將把內(nèi)部關(guān)鍵控制計(jì)劃下達(dá)到哪個(gè)點(diǎn)6.你在關(guān)鍵計(jì)劃點(diǎn)如何均衡物流？7.你在關(guān)鍵計(jì)劃點(diǎn)的排程間隔是多少？支持性改進(jìn)8.為了使價(jià)值流良好運(yùn)行，你需要對(duì)過(guò)程進(jìn)行什么樣的改進(jìn)。現(xiàn)在是24頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一2、生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)現(xiàn)在是25頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一長(zhǎng)期計(jì)劃-長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，一般2-5年達(dá)到一定的技術(shù)指標(biāo)：盈利目標(biāo)、成本水平、勞動(dòng)生產(chǎn)率增加等制度生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模：投資總額、人員機(jī)構(gòu)、基建項(xiàng)目等確定產(chǎn)品和技術(shù)的發(fā)展方向：新產(chǎn)品的試制規(guī)劃等培訓(xùn)職工隊(duì)伍和提高集體福利生產(chǎn)的規(guī)劃環(huán)境治理及綜合利用等的規(guī)劃中期計(jì)劃-3到18個(gè)月，聯(lián)系長(zhǎng)期和短期計(jì)劃銷售計(jì)劃，年度綜合計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃和預(yù)算制定雇員、庫(kù)存、轉(zhuǎn)包策略短期計(jì)劃季度計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃:為月、旬、周、甚至日或班計(jì)劃現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度、派工計(jì)劃種類現(xiàn)在是26頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃生產(chǎn)預(yù)算主生產(chǎn)計(jì)劃詳細(xì)的工作排程產(chǎn)品決策需求預(yù)測(cè)和訂單勞動(dòng)力可獲得的原材料現(xiàn)有庫(kù)存外部生產(chǎn)能力(轉(zhuǎn)包)研究和開(kāi)發(fā)市場(chǎng)研究需求1月2月3月4月2.1市場(chǎng)預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃的銜接與平衡現(xiàn)在是27頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一年度銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃年度物料需求計(jì)劃年度設(shè)備需求計(jì)劃

年度人員需求計(jì)劃月度主生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)變化應(yīng)對(duì)方案周-日生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)線（車(chē)間）投放順序/派工/進(jìn)度跟蹤/調(diào)整對(duì)協(xié)配廠/供應(yīng)商的具體供貨指令年度計(jì)劃月度計(jì)劃周計(jì)劃現(xiàn)場(chǎng)控制月訂單預(yù)告能力平衡庫(kù)存策略真實(shí)訂單確認(rèn)生產(chǎn)任務(wù)單交期安排生產(chǎn)預(yù)算預(yù)告供應(yīng)商/外協(xié)廠生產(chǎn)計(jì)劃體系層次月度采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃銷售部計(jì)劃部物流部現(xiàn)在是28頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)(economicforecasts)通過(guò)預(yù)計(jì)通貨膨脹、貨幣供給、房屋開(kāi)工率及其他有關(guān)指標(biāo)來(lái)預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)周期技術(shù)預(yù)測(cè)(technologicalforecasts)預(yù)測(cè)會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生重要的新產(chǎn)品，從而帶動(dòng)新工廠和設(shè)備需求的技術(shù)進(jìn)步需求預(yù)測(cè)(demandforecasts)為公司產(chǎn)品或服務(wù)需求預(yù)測(cè)。這些預(yù)測(cè)也叫市場(chǎng)預(yù)測(cè)，決定公司的生產(chǎn)、生產(chǎn)能力及計(jì)劃體系，并使公司財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、人事做相應(yīng)的變動(dòng)。2.2預(yù)測(cè)現(xiàn)在是29頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一預(yù)測(cè)中的需求變異加速放大——“牛鞭效應(yīng)”時(shí)間顧客消費(fèi)量時(shí)間零售商訂貨量時(shí)間分銷商訂貨量時(shí)間供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃現(xiàn)在是30頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一影響預(yù)測(cè)的不確定性的因素顧客不確定性實(shí)際需求的波動(dòng)購(gòu)買(mǎi)力的波動(dòng)個(gè)性特征……生產(chǎn)者不確定性訂單/計(jì)劃的偏差質(zhì)量設(shè)備供應(yīng)管理…供應(yīng)者不確定性訂單/計(jì)劃的偏差質(zhì)量設(shè)備運(yùn)輸供應(yīng)……銜接協(xié)調(diào)不力環(huán)境、政策、法規(guī)未達(dá)成共識(shí)現(xiàn)在是31頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一預(yù)測(cè)方法定量預(yù)測(cè)(quantitativeforecasts)使用歷史數(shù)據(jù)或因素變量來(lái)預(yù)測(cè)需求的數(shù)學(xué)模型主觀或定性預(yù)測(cè)(qualitativeforecasts)將諸如決策者直覺(jué)、情緒、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)等綜合起來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)在實(shí)際中二者結(jié)合使用往往最為有效附錄說(shuō)明現(xiàn)在是32頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一時(shí)間需求分解周期季節(jié)模式趨勢(shì)水平隨機(jī)需求原始數(shù)據(jù)序列時(shí)間序列數(shù)據(jù)的分解時(shí)間現(xiàn)在是33頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一2.2（年度）綜合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

——生產(chǎn)預(yù)算綜合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)資源和需求之間的平衡所做的概括性設(shè)想，對(duì)產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫(kù)存等問(wèn)題所做的決策性描述綜合計(jì)劃不具體制定每一種產(chǎn)品詳細(xì)的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時(shí)間和車(chē)間及人員的任務(wù)產(chǎn)品-根據(jù)需求、加工、人員和設(shè)備的相似性，將產(chǎn)品分幾系列，以系列為單位來(lái)制定計(jì)劃時(shí)間-使用的時(shí)間是月，或雙月，或季度等人員-根據(jù)產(chǎn)品系列將人員分組，及需求變化給人員需求帶來(lái)的變化，決定加班或擴(kuò)大聘用等基本方針等轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預(yù)算現(xiàn)在是34頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一綜合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)成本最小/利潤(rùn)最大滿足顧客要求庫(kù)存控制生產(chǎn)的穩(wěn)定性人員水平變動(dòng)控制設(shè)備、設(shè)施的充分利用成本管理現(xiàn)在是35頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一2.3（月度）主生產(chǎn)計(jì)劃表現(xiàn)方式連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)的最終產(chǎn)品加工組裝生產(chǎn)型企業(yè)的零部件單件車(chē)間(訂貨生產(chǎn)型)企業(yè)的客戶訂單現(xiàn)在是36頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一綜合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與MPS的比較現(xiàn)在是37頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一本期五月滾動(dòng)計(jì)劃(2000.1-2000.5)很細(xì)1月細(xì)2月較細(xì)3月較粗4月粗5月更新的五月滾動(dòng)計(jì)劃(2000.2-2000.6)很細(xì)2月細(xì)3月較細(xì)4月較粗5月粗6月1月實(shí)際完成情況實(shí)際與計(jì)劃的差異計(jì)劃修正因素修正并更新計(jì)劃差異分析環(huán)境變化方針變化三方面好處：1、生產(chǎn)始終有切合實(shí)際的計(jì)劃作為指導(dǎo)2、長(zhǎng)中短期計(jì)劃銜接3、增大計(jì)劃的靈活性，提高生產(chǎn)組織的應(yīng)變能力滾動(dòng)計(jì)劃示意圖現(xiàn)在是38頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一編制主生產(chǎn)計(jì)劃主要考慮的

成本項(xiàng)目正常生產(chǎn)成本(直接材料、直接人工、制造費(fèi)用)加班成本(隨加班時(shí)間和生產(chǎn)率增加而呈指數(shù)上升)改變生產(chǎn)率的成本(增加工人或增加外協(xié)加工增加的成本)庫(kù)存成本缺貨成本(由于缺貨造成的機(jī)會(huì)損失)現(xiàn)在是39頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一主生產(chǎn)計(jì)劃的編制依據(jù)現(xiàn)在是40頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一編制主生產(chǎn)計(jì)劃的注意點(diǎn)大量生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn)經(jīng)常保持一定的生產(chǎn)水平通過(guò)預(yù)測(cè)手段使設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力與需求量相適應(yīng)用庫(kù)存來(lái)調(diào)整銷售量和產(chǎn)量之間的差額新產(chǎn)品的生產(chǎn)和產(chǎn)品型號(hào)改變必須長(zhǎng)期有計(jì)劃地進(jìn)行成批輪番生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn)確定最佳投入順序和批量，減少工序的空閑和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間通過(guò)零件通用化和同類產(chǎn)品的安排減少工序需要更換的產(chǎn)品品種數(shù)從設(shè)備上、技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上來(lái)確定批量的標(biāo)準(zhǔn)單件小批生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn)正確估計(jì)交貨期盡量保持生產(chǎn)過(guò)程連續(xù)性隨時(shí)掌握工序的剩余能力，以靈活安排滿足要求現(xiàn)在是41頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一2.4物料需求計(jì)劃(MRP)確定MPS后，下一步就是要確保生產(chǎn)MPS所規(guī)定的產(chǎn)品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它資源能在需要時(shí)及時(shí)保質(zhì)保量地供應(yīng)MRP規(guī)定：生產(chǎn)什么和多少？外購(gòu)什么和多少？什么物料必須在什么時(shí)間訂貨或開(kāi)始生產(chǎn)？每次生產(chǎn)或外購(gòu)多少？等MRP中漏掉或延誤一個(gè)零件或一種原材料，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)無(wú)法完成或者延遲！現(xiàn)在是42頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一MRP的基本處理邏輯我們有什么？

我們需要什么？

我們要制造什么？

主生產(chǎn)計(jì)劃

物料需求計(jì)劃

MRP

庫(kù)存信息

物料清單

BOM

每一項(xiàng)加工件的建議計(jì)劃

·

需求數(shù)量

·

開(kāi)始日期和完工日期

每一項(xiàng)采購(gòu)件的建議計(jì)劃

·

需求數(shù)量

·

訂貨日期和到貨日期

生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃

采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃

現(xiàn)在是43頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一人員能力數(shù)量實(shí)際工作時(shí)間、出勤率技術(shù)水平設(shè)備能力設(shè)備和生產(chǎn)作業(yè)空間的數(shù)量水平開(kāi)動(dòng)率完好率管理能力經(jīng)驗(yàn)的成熟程度管理方法、水平和工作態(tài)度三種能力的總和2.5生產(chǎn)能力平衡現(xiàn)在是44頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一生產(chǎn)能力-企業(yè)全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)(主要生產(chǎn)設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)備、動(dòng)力設(shè)備及有關(guān)廠房和生產(chǎn)建筑等)，在一定的時(shí)期內(nèi)，在一定的技術(shù)和組織條件下，所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大產(chǎn)量假設(shè)勞動(dòng)力人數(shù)合理配備，且原材料供應(yīng)充分，此時(shí)固定資產(chǎn)的生產(chǎn)能力常成為研究模型年末生產(chǎn)能力=年初生產(chǎn)能力+本年新增能力-本年減少能力生產(chǎn)能力分三類：設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力查定的生產(chǎn)能力-基本建設(shè)計(jì)劃和采取重大技術(shù)改造現(xiàn)有的生產(chǎn)能力-編制年度計(jì)劃確定生產(chǎn)指標(biāo)其它影響因素-原材料供應(yīng)和勞動(dòng)力因素等綜合設(shè)備能力原材料供應(yīng)勞動(dòng)力做計(jì)劃前，生產(chǎn)能力現(xiàn)在是45頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一能力決策與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)的關(guān)系如果競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)在交貨期上，應(yīng)該有較大的緩沖如果競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)在降低成本上，則盡量增大利用率，減少緩沖能力決策與設(shè)施規(guī)劃決策的關(guān)系能力擴(kuò)大通常伴隨設(shè)施擴(kuò)大或重選新址問(wèn)題能力決策與系統(tǒng)日常運(yùn)行決策的關(guān)系庫(kù)存策略：當(dāng)庫(kù)存水平較低時(shí)，設(shè)定較大的能力緩沖可幫助解決需求高峰時(shí)滿足需求的問(wèn)題；當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)排序、人員分配變動(dòng)不大時(shí)只需要較小緩沖當(dāng)人員安排靈活性較小時(shí)，大緩沖又可減少設(shè)備的超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)能力決策與其它決策的關(guān)系現(xiàn)在是46頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一改變庫(kù)存水平改變勞動(dòng)力數(shù)量通過(guò)工作時(shí)間改變生產(chǎn)率轉(zhuǎn)包使用非全日制雇員生產(chǎn)能力應(yīng)變的內(nèi)部方法現(xiàn)在是47頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一主動(dòng)影響需求高峰需求時(shí)期的延遲交貨不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn)生產(chǎn)能力應(yīng)變的外部方法現(xiàn)在是48頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一銷售和生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)安排

物料計(jì)劃(MRP)供應(yīng)計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行粗略分割產(chǎn)量計(jì)劃能力計(jì)劃(CRP)主生產(chǎn)時(shí)序安排(MPS)銷售預(yù)測(cè)運(yùn)輸計(jì)劃運(yùn)輸行程安排執(zhí)行分銷計(jì)劃(DRP)庫(kù)存控制DRPMRPIT技術(shù)應(yīng)用：條碼射頻POSGPS………2.6生產(chǎn)計(jì)劃與物流管理信息系統(tǒng)現(xiàn)在是49頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一MRP的基本處理邏輯我們有什么？

我們需要什么？

我們要制造什么？

主生產(chǎn)計(jì)劃

物料需求計(jì)劃

MRP

庫(kù)存信息

物料清單

BOM

每一項(xiàng)加工件的建議計(jì)劃

·

需求數(shù)量

·

開(kāi)始日期和完工日期

每一項(xiàng)采購(gòu)件的建議計(jì)劃

·

需求數(shù)量

·

訂貨日期和到貨日期

生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃

采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃

現(xiàn)在是50頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次M電子掛鐘1件B機(jī)芯1件M長(zhǎng)鐘1件B鋁材8gB塑料200gM鐘盤(pán)1件M鐘框1件B電池1件M短鐘1件M秒鐘1件M盤(pán)面1件B塑料120gB鋁材6gB鋁材3g盤(pán)體1件M字膜1件B薄膜0.5g獨(dú)立需求件相關(guān)需求件M=自制件B=采購(gòu)件01234(裝選件)MBOM現(xiàn)在是51頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一交貨期10000裝配120001100013000140001210012200盤(pán)面裝配123001240013100注塑鐘框沖壓長(zhǎng)針12110沖壓長(zhǎng)針12110沖壓長(zhǎng)針12110覆膜1241012420采購(gòu)塑料采購(gòu)鋁材采購(gòu)鋁材采購(gòu)鋁材12411注塑盤(pán)體印字12421采購(gòu)薄膜采購(gòu)塑料進(jìn)口機(jī)芯采購(gòu)電池倒排計(jì)劃時(shí)間現(xiàn)在是52頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一MRP-----MATERIALREQUIREMENTPLANNING物料需求計(jì)劃MRPⅠ-----（MRP+CRP）閉環(huán)MRPMRPⅡ-----MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING制造資源計(jì)劃DRP-----DISTRIBUTIONRESOURCEPLANING分銷資源計(jì)劃MRP的發(fā)展現(xiàn)在是53頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一物流1.物料/地點(diǎn)2.地址/稅收3.庫(kù)存控制4.實(shí)際庫(kù)存5.采購(gòu)6.銷售報(bào)價(jià)7.銷售訂單/發(fā)票8.產(chǎn)品配置9.銷售分析10.11.現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)12.分銷計(jì)劃制造13.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)14.工藝流通程/工作中心15.配方/處理過(guò)程16.加工單17.車(chē)間管理18.重復(fù)生產(chǎn)19.質(zhì)量管理20.產(chǎn)品類計(jì)劃21.資源計(jì)劃22.預(yù)測(cè)/主生產(chǎn)計(jì)劃23.物料需求計(jì)劃(MRP)24.能力需求計(jì)劃(CRP)財(cái)務(wù)25.總帳26.多幣制27.應(yīng)收帳28.應(yīng)付帳29.工資30.成本管理31.現(xiàn)金管理32.33.34.多數(shù)據(jù)庫(kù)35.電子數(shù)據(jù)交換36.系統(tǒng)管理功能MRPⅡ系統(tǒng)的功能模塊現(xiàn)在是54頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一3、排產(chǎn)與控制現(xiàn)在是55頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一訂單—排產(chǎn)控制流程

銷售系統(tǒng)訂單夾J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4訂單抽取訂單，編制排產(chǎn)計(jì)劃現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)投放順序市場(chǎng)需求管理生產(chǎn)運(yùn)作控制管理現(xiàn)在是56頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一以市場(chǎng)為導(dǎo)向,統(tǒng)籌平衡內(nèi)外部資源保證按時(shí)交貨，提高合同/訂單履約率縮短生產(chǎn)周期，減少在制品合理利用資源和生產(chǎn)能力，降低料、工、費(fèi)排產(chǎn)原則與目標(biāo)現(xiàn)在是57頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一生產(chǎn)日程計(jì)劃每天每班給每條生產(chǎn)線/工作機(jī)臺(tái)安排生產(chǎn)任務(wù)的計(jì)劃,是最底層的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)排序具體產(chǎn)品的投入產(chǎn)出順序具體機(jī)臺(tái)的加工順序相關(guān)制造資源的的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)配人、機(jī)、料、法、環(huán)排產(chǎn)內(nèi)容現(xiàn)在是58頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一訂單的要素TQCSFTIMEQUANTITYCOSTSERVEFLEXIBILITY3.1生產(chǎn)訂單分析與管理訂單的分析1、已確定的客戶真實(shí)需求2、補(bǔ)充必要的庫(kù)存和周轉(zhuǎn)需要3、基于預(yù)測(cè)的需求Receive--Verify--Release--Trace--Adjust--Close現(xiàn)在是59頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一訂單優(yōu)先級(jí)管理的幾個(gè)原則客戶因素先來(lái)者優(yōu)先重要客戶優(yōu)先交貨期優(yōu)先超期罰金高者優(yōu)先……內(nèi)部因素最短總工時(shí)優(yōu)先最大價(jià)值在制品優(yōu)先含瓶頸工序優(yōu)先……還有:緊急系數(shù)……現(xiàn)在是60頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一緊急系數(shù)的計(jì)算CR-criticalRatio緊迫系數(shù)預(yù)訂交貨日期–當(dāng)前日期計(jì)劃生產(chǎn)提前期LSO-LeastSlackperoperation最小工序?qū)捲r(shí)間計(jì)劃交貨日期–當(dāng)前日期–尚需生產(chǎn)時(shí)間數(shù)值越小越緊急!!!剩余工序數(shù)現(xiàn)在是61頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一3.2總裝線的排產(chǎn)管理現(xiàn)在是62頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一流水線固定流水線移動(dòng)流水線單一對(duì)象流水線多對(duì)象流水線不變流水線成組流水線連續(xù)流水線間斷流水線可變流水線強(qiáng)制節(jié)拍流水線自由節(jié)拍流水線粗略節(jié)拍流水線自動(dòng)線機(jī)械化流水線手工流水線分類標(biāo)志對(duì)象移動(dòng)方式對(duì)象數(shù)目對(duì)象輪換方式連續(xù)程度節(jié)

奏

性機(jī)

械

化程度3.2總裝線的排產(chǎn)管理現(xiàn)在是63頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一總裝生產(chǎn)節(jié)拍計(jì)算TAKTTime

=(2

班/天)(7.5

小時(shí)/班)(5天/周)(60

分鐘/小時(shí)) 150臺(tái)

/周

=30

分鐘/臺(tái)可利用生產(chǎn)時(shí)間班/天2小時(shí)/班7.5天/周5分鐘/小時(shí)60客戶需求臺(tái)/周150例子：公司"A"采用每天2班，每班8小時(shí)工作制。每班有2次15分鐘休息，

每周的生產(chǎn)需求量為150臺(tái)。現(xiàn)在是64頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一…按階段生產(chǎn)...

多型號(hào)混合依據(jù)節(jié)拍時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)安排Month1Month2Month3Month4CFM56CF6-6CF6-80C1000600400Week1Week2Week3Week4CFM56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100Day1Day2Day3Day4CFM56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差較好最好最終裝配型號(hào)混合混流裝配線管理的重點(diǎn)：均衡化生產(chǎn)

Levelscheduling現(xiàn)在是65頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一均衡計(jì)劃和排程數(shù)量、品種、投放順序現(xiàn)在是66頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一現(xiàn)在是67頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一現(xiàn)在是68頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一適當(dāng)保留一些庫(kù)存現(xiàn)在是69頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一特別費(fèi)時(shí)的產(chǎn)品邊上走現(xiàn)在是70頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一部裝部裝部裝總裝配緩沖環(huán)節(jié)一般工序瓶頸工序3.3加工/（零）部件工序的排產(chǎn)管理現(xiàn)在是71頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一經(jīng)典的控制方法傳統(tǒng)方法-安全庫(kù)存-訂貨點(diǎn)現(xiàn)代經(jīng)典方法-MRPJIT看板網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃現(xiàn)在是72頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一3.3.1不確定需求的管理--安全庫(kù)存設(shè)置MAX=X+z×δ

現(xiàn)在是73頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一訂貨點(diǎn)下訂單安全庫(kù)存S經(jīng)濟(jì)訂貨批量Q3.3.2變化環(huán)境中的訂貨點(diǎn)法庫(kù)存時(shí)間平均庫(kù)存水平S+Q/2現(xiàn)在是74頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一訂貨點(diǎn)水平=(C+△C)(L+△L)=CL+C△L+L△C+△C△L安全庫(kù)存為了把安全庫(kù)存減小到最低限度，要控制兩個(gè)要素△L(訂貨至交貨的時(shí)間預(yù)測(cè)偏差)△C(物料消耗預(yù)測(cè)的偏差)我什么時(shí)候下訂單： 當(dāng)碰到訂貨點(diǎn)的時(shí)候我下多大的單： 經(jīng)濟(jì)批量最終會(huì)由于季節(jié)性系數(shù)進(jìn)行修正訂貨點(diǎn)的計(jì)算:現(xiàn)在是75頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一2)在變化環(huán)境中的定期訂貨法最高庫(kù)存定額訂貨最低庫(kù)存定額--安全庫(kù)存到貨

存貨控制的方法庫(kù)存時(shí)間T1T2T3T4D訂貨看看D看Q1Q2訂貨Q3現(xiàn)在是76頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一最高庫(kù)存定額MAX的計(jì)算：MAX=(C+△C)(T+L+△L)=CT+CL+C△L+△CT+△CL+△C△L安全庫(kù)存加上周期時(shí)間為了把安全庫(kù)存減小到最低限度，要控制兩個(gè)要素△L(訂貨至交貨的時(shí)間預(yù)測(cè)偏差)△C(物料消耗預(yù)測(cè)的偏差)我什么時(shí)候下訂單： 定期訂貨時(shí)點(diǎn)我下多大的單： 最高庫(kù)存定額-(在庫(kù)存量+在途存量)現(xiàn)在是77頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一由一個(gè)計(jì)劃控制中心按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程，通過(guò)預(yù)測(cè)計(jì)算物料的需求量和各個(gè)生產(chǎn)階段對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)前置期，確定原材料、零部件和產(chǎn)品的投入產(chǎn)出計(jì)劃，向相關(guān)車(chē)間或工序以及供應(yīng)商發(fā)出生產(chǎn)和訂貨指令。各個(gè)生產(chǎn)車(chē)間和工序以及供應(yīng)商，按計(jì)劃安排進(jìn)行生產(chǎn)，把加工完的零部件送到后續(xù)車(chē)間和工序，并將實(shí)際完成情況反饋到計(jì)劃部門(mén)；生產(chǎn)多少，就送出多少，通過(guò)“送料制”，最終產(chǎn)品逐漸形成。計(jì)劃信息流同向指導(dǎo)推動(dòng)物流，這種方式稱為推進(jìn)式管理模式（PUSHSYSTEM)。其典型的先進(jìn)代表為MRP推進(jìn)式管理模式現(xiàn)在是78頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一批量產(chǎn)量/廢品因素儲(chǔ)備物料清單BOM渠道安排實(shí)際可獲得的產(chǎn)能時(shí)間

相關(guān)要素是否受控？輸入的是垃圾，輸出的也是垃圾！現(xiàn)在是79頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一客戶供應(yīng)商O(píng)EM采購(gòu)，供應(yīng)生產(chǎn)計(jì)劃客戶服務(wù)財(cái)務(wù)D+?????估計(jì)變化產(chǎn)生的財(cái)務(wù)影響D對(duì)問(wèn)題的確認(rèn)D+?生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整的周期D+??實(shí)際交付期限的估計(jì)D+???確認(rèn)被選擇的客戶D+????與供應(yīng)商/OEM協(xié)商延期出貨的相關(guān)內(nèi)容MRP/DRP/ERP的難題不是計(jì)劃而是計(jì)劃調(diào)整或重置現(xiàn)在是80頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一從最終產(chǎn)品裝配出發(fā)，由下游工序反向來(lái)啟動(dòng)上游的生產(chǎn)和運(yùn)輸。每個(gè)車(chē)間和工序都是“顧客”，按當(dāng)時(shí)的需要提出需求指令；前序車(chē)間和工序成為“供應(yīng)商”，按顧客的需求指令進(jìn)行生產(chǎn)和供應(yīng)，沒(méi)有需求就不進(jìn)行作業(yè)，實(shí)行“領(lǐng)料制”。需求信息流逆向拉動(dòng)物流，這種方式稱為拉動(dòng)式模式或牽引式模式（PULLSYSTEM)。3.3.4JIT--拉動(dòng)式管理模式現(xiàn)在是81頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一現(xiàn)在是82頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一7W2HWho,where,what,when,whom,which,whyHowso,howmuch看板表達(dá)了什么？一車(chē)間現(xiàn)在是83頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一按照不同的用途，看板可分為領(lǐng)料看板、生產(chǎn)看板、工序間看板、外協(xié)件看板等看板管理的應(yīng)用現(xiàn)在是84頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一MRP/DRP+JIT覆蓋

內(nèi)部供應(yīng)商1

分銷中心

協(xié)作廠商O(píng)EM

成品

原材料

市場(chǎng)拉動(dòng)式供應(yīng)鏈系統(tǒng)顧客MRP+JIT模式

外部協(xié)作廠商。。

內(nèi)部供應(yīng)商2總裝ERP現(xiàn)在是85頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一MRP和JIT的適用范圍JIT重復(fù)(大量)MRP不重復(fù)(批量或工作站)混合的MRP部分重復(fù)JIT混合的MRPMRP低高主進(jìn)度安排平穩(wěn)性物料清單平穩(wěn)性現(xiàn)在是86頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一追求物流的平衡，而非片面的能力平衡在瓶頸資源上損失1小時(shí)，就使整個(gè)系統(tǒng)損失1小時(shí)非瓶頸資源的利用率不由其本身決定，而是由瓶頸能力決定在非瓶頸資源上節(jié)省時(shí)間是沒(méi)有意義的為了提高整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出量，保證瓶頸資源滿負(fù)荷工作，可在瓶頸工序前設(shè)置緩沖（時(shí)間緩沖，庫(kù)存緩沖）對(duì)瓶頸工序的上、下游環(huán)節(jié)采用不同的計(jì)劃控制方式3.4優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OPT）的原則現(xiàn)在是87頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一“拉動(dòng)”與“推動(dòng)”的結(jié)合瓶頸下游上游推動(dòng)拉動(dòng)現(xiàn)在是88頁(yè)\一共有103頁(yè)\編輯于星期一根據(jù)不同的情況分別制定合理的運(yùn)輸批量和生產(chǎn)批量批量的大小不是恒定不變的，而是根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)置或調(diào)整生產(chǎn)提前期（周期）也不是恒定不變的，要采用有限能力方法來(lái)制定、平衡和調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OPT）的原則現(xiàn)在是89頁(yè)\一共有103