第一章供應鏈管理基礎演示文稿

第一章供應鏈管理基礎演示文稿現(xiàn)在是1頁\一共有156頁\編輯于星期日優(yōu)選第一章供應鏈管理基礎現(xiàn)在是2頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎供應鏈基本概念一、供應鏈的定義國家標準《物流術語》：生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶的上游與下游企業(yè)，所形成的網鏈結構。是指產品在達到消費者手中之前所涉及的原材料供應商、生產商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡，即由物料獲取、物料加工，并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和部門組成的一個網絡?，F(xiàn)在是3頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎一、供應鏈的定義馬士華：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。現(xiàn)在是4頁\一共有156頁\編輯于星期日FlowsinaSupplyChainCustomerInformationProductFundsSupplyChain現(xiàn)在是5頁\一共有156頁\編輯于星期日什么是供應鏈？現(xiàn)在是6頁\一共有156頁\編輯于星期日農戶工藝設備包裝分銷商食品商店客戶瓦楞紙生產廠商標生產商木材公司

一個谷類食品生產商的供應鏈

什么是供應鏈？谷粒谷類食品包裝食品包裝食品包裝食品現(xiàn)在是7頁\一共有156頁\編輯于星期日一個汽車企業(yè)的供應鏈銷售部門供應商（多于100個）

57個制造工廠發(fā)動機、沖壓件、傳動裝置鑄件、電氣設備、零件、塑料裝飾部件、電子燃料操作設備汽車裝配廠（19個）物料裝配計劃運輸工具排程提前生產計劃組件排程計劃流程倉庫裝配線接收運輸物料生產汽車零售商汽車部件定貨、發(fā)出船運新產品、生產技術、運輸信息要求購買高級運輸注意事項技術改變要求購買技術改變發(fā)出船運什么是供應鏈？現(xiàn)在是8頁\一共有156頁\編輯于星期日二、供應鏈的類型二、供應鏈的結構模型供應商制造裝配分銷零售用戶信息流資金流物流知識流供應源需求源供應商的供應商供應商制造商分銷商零售商用戶第一章供應鏈管理基礎現(xiàn)在是9頁\一共有156頁\編輯于星期日二、供應鏈的類型二、供應鏈的結構模型供應鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中一般有一個核心企業(yè)，節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產、分銷、零售等），以資金流、物流、信息流等為媒介實現(xiàn)整個供應鏈的不斷增值。第一章供應鏈管理基礎現(xiàn)在是10頁\一共有156頁\編輯于星期日

1、供應鏈始于顧客及其對產品和服務的需要供應商制造商倉儲或配送中心顧客供應鏈結構示意圖物流物流信息流現(xiàn)在是11頁\一共有156頁\編輯于星期日

2、它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關企業(yè)帶來收益?，F(xiàn)在是12頁\一共有156頁\編輯于星期日3、典型的供應鏈可能包括許多不同的環(huán)節(jié)：顧客零售商批發(fā)商或分銷商（倉儲或配送中心）制造商零部件或原材料供應商現(xiàn)在是13頁\一共有156頁\編輯于星期日戴爾計算機公司是運用商品供應鏈來支撐其競爭戰(zhàn)略的一個成功案例，其基本供應鏈模型是面向顧客直銷。供應商供應商供應商制造商顧客顧客顧客戴爾公司的供應鏈階段現(xiàn)在是14頁\一共有156頁\編輯于星期日供應商制造商分銷商零售商顧客供應商供應商制造商制造商分銷商分銷商零售商零售商顧客顧客

供應鏈環(huán)節(jié)每一個環(huán)節(jié)不一定出現(xiàn)在同一條供應鏈中?，F(xiàn)在是15頁\一共有156頁\編輯于星期日4、一條供應鏈上必定存在一個核心企業(yè)最初的供應商……2n3112n12…n1n…1……n12n1n1…n……第3～n層供應商第3～n的客戶

最終客戶核心企業(yè)第一層供應商第二層用戶第一層用戶第二層供應商

供應鏈系統(tǒng)的分層結構其他方框為核心企業(yè)供應鏈中成員企業(yè)現(xiàn)在是16頁\一共有156頁\編輯于星期日核心企業(yè)是不是只有制造企業(yè)？大型企業(yè)是不是一定是核心企業(yè)？現(xiàn)在是17頁\一共有156頁\編輯于星期日供應鏈強調的是一個網絡（供應商、企業(yè)、客戶、合作伙伴等）供應源需求源原輔料供應商供應商的供應商間接客戶直接客戶企業(yè)SRMERPCRM5、供應鏈的網鏈結構現(xiàn)在是18頁\一共有156頁\編輯于星期日供應鏈結構

S1S2S

nD1D2DnM1M2M3MnSMWRCNetwork網狀結構鏈狀結構供應鏈結構模型structuremodelofsupplychain現(xiàn)在是19頁\一共有156頁\編輯于星期日傳統(tǒng)的物流供應鏈供應商制造商分銷商用戶物流

物流物流信息流供應信息物流信息流供應信息現(xiàn)在是20頁\一共有156頁\編輯于星期日零售商用戶原材料商零部件供應商制造商分銷商物流需求信息供應信息共享信息供應鏈管理環(huán)境下的物流系統(tǒng)模型現(xiàn)在是21頁\一共有156頁\編輯于星期日6、網鏈關系強調以合作關系為紐帶。

供應鏈合作企業(yè)的合作關系類型是否都是一樣的呢？7、關鍵成員企業(yè)也并非只是大型企業(yè)。現(xiàn)在是22頁\一共有156頁\編輯于星期日汽車行業(yè)的供應鏈材料制造銷售公司法人消費者加工加工材料供應加工行業(yè)銷售現(xiàn)在是23頁\一共有156頁\編輯于星期日食品水產行業(yè)的供應鏈產地生產批發(fā)零售消費者專用業(yè)務網加工加工材料供應行業(yè)增值鏈加工加工國際調配因特網現(xiàn)在是24頁\一共有156頁\編輯于星期日日用雜貨行業(yè)的供應鏈材料生產行業(yè)地域增值鏈銷售批發(fā)業(yè)務零售消費者產品零件加工現(xiàn)在是25頁\一共有156頁\編輯于星期日家電行業(yè)的供應鏈材料一般零售批發(fā)銷售公司消費者系列零售店銷售公司生產材料供應加工加工加工現(xiàn)在是26頁\一共有156頁\編輯于星期日建筑行業(yè)供應鏈建筑專家（調查、計劃、設計、監(jiān)理）工程承包（設計、施工、監(jiān)理）行業(yè)管理協(xié)會用戶藍圖第一承包器材廠家建材廠家建材批發(fā)第一承包現(xiàn)在是27頁\一共有156頁\編輯于星期日醫(yī)藥行業(yè)供應鏈原料制藥批發(fā)藥店醫(yī)院消費者運輸行業(yè)增值鏈包裝管理委托生產現(xiàn)在是28頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎三、供應鏈的特征1．復雜性供應鏈節(jié)點企業(yè)涉及的跨度（層次）不同，供應鏈往往由多個不同類型甚至多國企業(yè)構成，所以供應鏈結構模式比一般單個企業(yè)的結構模式更為復雜。現(xiàn)在是29頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎三、供應鏈的特征1．復雜性為了企業(yè)戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需要，節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應鏈具有明顯的動態(tài)性。2．動態(tài)性現(xiàn)在是30頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎三、供應鏈的特征1．復雜性3．面向用戶需求供應鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求變動是供應鏈中信息流、產品／服務流、資金流運作的驅動源。2．動態(tài)性3．面向用戶需求現(xiàn)在是31頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎三、供應鏈的特征1．復雜性節(jié)點企業(yè)可以是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，增加了協(xié)調管理的難度。2．動態(tài)性3．面向用戶需求4．交叉性現(xiàn)在是32頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎第二節(jié)供應鏈基本概念一、供應鏈的含義與特點外部供應鏈是新的供應鏈的概念，它注重與外部資源、與其他企業(yè)的聯(lián)系，注重供應鏈的外部環(huán)境，它偏向于供應鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程，即將原材料轉換成產品到最終用戶的轉換過程，它是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。1．內部供應鏈和外部供應鏈二、供應鏈的類型從制造企業(yè)供應鏈的發(fā)展過程來看分外部供應鏈則是指涵蓋企業(yè)的與企業(yè)相關的產品生產和流通過程中所涉及的供應商、生產商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡?，F(xiàn)在是33頁\一共有156頁\編輯于星期日二、供應鏈的類型第一章供應鏈管理基礎第二節(jié)供應鏈基本概念基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩(wěn)定性較強根據(jù)供應鏈存在的穩(wěn)定性分：2．穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈基于相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態(tài)性較高在實際管理運作中，需要根據(jù)不斷變化的需求，相應地改變供應鏈的組成?，F(xiàn)在是34頁\一共有156頁\編輯于星期日二、供應鏈的結構模型四、供應鏈的類型第一章供應鏈管理基礎1．內部供應鏈和外部供應鏈從結構上講,內部供應鏈是指企業(yè)內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡。最初的供應鏈概念局限于企業(yè)的內部操作，注重企業(yè)內部各部門的協(xié)調，通過團隊精神和運行機制，以爭取更滿意的企業(yè)利益目標。第二節(jié)供應鏈基本概念從制造企業(yè)供應鏈的發(fā)展過程來看分現(xiàn)在是35頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎第二節(jié)供應鏈基本概念用戶需求處于不斷變化的過程中當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處于平衡狀態(tài)根據(jù)供應鏈容量與用戶需求的關系可以分為：3．平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現(xiàn)象時，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作，供應鏈則處于傾斜狀態(tài)。一個供應鏈具有一定的、相對穩(wěn)定的設備容量和生產能力（所有節(jié)點企業(yè)能力的綜合，包括供應商、制造商、運輸商、分銷商、零售商等）用戶需求供應鏈的容量用戶需求供應鏈的容量現(xiàn)在是36頁\一共有156頁\編輯于星期日二、供應鏈的類型4．盟主型供應鏈和非盟主型供應鏈第一章供應鏈管理基礎第二節(jié)供應鏈基本概念所謂盟主型供應鏈，即某一成員在供應鏈中占有主導地位，對其他成員具有很強的輻射能力和吸引能力，通常稱該企業(yè)為核心企業(yè)或主導企業(yè)。按供應鏈的主導主體控制能力分：盟主型供應鏈相對于非盟主型供應鏈，是比較典型的一種供應鏈類型。從供應鏈的主導主體分析，可以將供應鏈劃分為制造企業(yè)主導供應鏈、商業(yè)企業(yè)主導供應鏈和第三方物流企業(yè)主導供應鏈等形式?，F(xiàn)在是37頁\一共有156頁\編輯于星期日有效性與反應性供應鏈一、基于需求特征的產品類別分析

每條供應鏈都有看上去相似但競爭方式差異很大的產品競爭方式差異很大的產品類型功能性產品：滿足客戶基本功能需要創(chuàng)新性產品：滿足特定需求生產的產品需求特征功能性產品創(chuàng)新性產品產品壽命周期超過2年

3個月-1年邊際貢獻率

5-20%

20-60%產品多樣性低(每一目錄10到20個)高(每一目錄上千)平均預測失誤率

10%

40-100%平均缺貨率

1-2%

10-40%季末降價率

0%

10-25%按訂單生產的提前期

6個月-1年

1天-2周現(xiàn)在是38頁\一共有156頁\編輯于星期日有效性與反應性供應鏈二、有效性供應鏈和反應性供應鏈功能性產品→邊際貢獻率低→缺貨損失不大→目標在于降低成本→有效性供應鏈。創(chuàng)新性產品→邊際貢獻率高→缺貨損失較大→快速響應需求變化→反應性供應鏈。有效性供應鏈反應性供應鏈基本目標以最低的成本供應可預測的需求對不可預測需求做出快速反應,使缺貨、降價、庫存盡可能低產品特征產品技術和市場需求平穩(wěn)產品技術和市場需求變化很大產品設計績效最大化而成本最小化模塊化，盡可能延遲產品差異定價策略邊際收益低，采取低價格策略邊際收益高，采取高價格策略訂貨提前期不增加成本縮短提前期大量投資縮短提前期制造策略保持較高設備利用率配置緩沖庫存，柔性制造庫存策略合理的最小庫存

規(guī)劃零部件和成品的緩沖庫存運輸策略低成本運輸快捷運輸供應商選擇以成本和質量為核心以速度、柔性和質量為核心現(xiàn)在是39頁\一共有156頁\編輯于星期日有效性與反應性供應鏈三、產品類別與運作模式相互匹配

可以預測不可預測變化很少變化很多品種少品種多價格穩(wěn)定價格先高后低利潤低利潤高功能性產品創(chuàng)新性產品匹配匹配不匹配不匹配市場需求運作資源反應性作業(yè)有效性作業(yè)柔性供應商合理配置庫存加工時間短快速反應低成本供應商庫存最小化利用率高低成本現(xiàn)在是40頁\一共有156頁\編輯于星期日有效性與反應性供應鏈四、有效性與反應性供應鏈的側重有效性供應鏈的運作目標集運運作

:批量運輸，降低成本質量保證

:全面質量管理→零缺陷的訂貨－發(fā)送－交貨模式降低成本：規(guī)?；\作提高效率反應性供應鏈的運作目標快速反應：預測消費者需求，高速的訂貨－發(fā)送運作

降低庫存：控制庫存資產和庫存周轉率

減少差異：定制和延遲現(xiàn)在是41頁\一共有156頁\編輯于星期日推動式與拉動式供應鏈一、推動式供應鏈一般是以制造企業(yè)的生產為中心，以制造商為驅動源點；傳統(tǒng)的供應鏈幾乎都屬于推式供應鏈，側重于供應鏈的效率；強調供應鏈各成員企業(yè)按基于預測的預先制定的計劃運行。供應商制造商分銷網絡批發(fā)商零售商消費者推動源點制造商零售商產品市場需求定單生產和分銷決策都根據(jù)長期的歷史需求預測結果做出，難以應付變化的市場需求；依據(jù)歷次訂單需求量預測來安排當期的生產決策，容易產生牛鞭效應；為了應對不缺貨而設置大量的安全庫存；服務水平下降，缺貨和積壓并存；訂貨提前期長，容易出現(xiàn)過時滯銷損失?，F(xiàn)在是42頁\一共有156頁\編輯于星期日推動式與拉動式供應鏈二、拉動式供應鏈以消費端的客戶需求為中心，以銷售商為驅動源點；供應商制造商分銷網絡批發(fā)商零售商拉動源點消費者拉動式供應鏈制造商零售商產品市場需求當期需求信息拉動式運作現(xiàn)在是43頁\一共有156頁\編輯于星期日推動式與拉動式供應鏈推動式與拉動式的比較推動式運作拉動式運作反應能力較差較好庫存過時風險較大較小庫存水平較大較小訂貨提前期一般較大一般較小服務水平一般較低一般較高對提前期長的產品支持好差運輸和制造的經濟規(guī)模較高較低現(xiàn)在是44頁\一共有156頁\編輯于星期日推動式與拉動式供應鏈三、推拉式供應鏈上游以推動式運作，而其余層次采用拉動式模式推動部分與拉動部分的接口處被稱為“推拉邊界”

最終客戶推動方式基于歷史預測生產和補充零部件拉動方式根據(jù)最終客戶準確需求裝配產品原材料推拉邊界現(xiàn)在是45頁\一共有156頁\編輯于星期日推動式與拉動式供應鏈傳統(tǒng)電腦生產商的運作模式：備貨式生產（MaketoStock）問題：訂貨提前期長、交貨成本高、不能滿足個性化需求根據(jù)長期預測確定需求量供應商最終用戶生產裝配制造中心配送中心商店制造Push推動式成品庫存成品庫存成品庫存Dell電腦生產商的運作模式：采用推拉供應鏈模式總體預測、模塊化制造、延遲裝配策略供應商最終用戶生產裝配制造中心配送中心商店零件庫存根據(jù)預測生產推動根據(jù)需求和裝配線能力生產客戶需求牽引沒有成品庫存現(xiàn)在是46頁\一共有156頁\編輯于星期日5．有效性供應鏈和反應性供應鏈第一章供應鏈管理基礎第二節(jié)供應鏈基本概念一、供應鏈的含義與特點有效性供應鏈（EfficientSupplyChain）二、供應鏈的類型按供應鏈的功能模式（物理功能和市場中介功能）分也稱物質效率型供應鏈。是以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，并以盡可能低的價格有效地實現(xiàn)以供應為基本目標的供應鏈管理系統(tǒng)。此類產品需求一般是可以預測的，在整個供應鏈各環(huán)節(jié)中總是力爭存貨最小化，并通過高效率物流過程形成物資、商品的高周轉率，從而在不增加成本的前提下盡可能縮短導入期。選擇供應商時著重考慮服務、成本、質量和時間因素?，F(xiàn)在是47頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎第二節(jié)供應鏈基本概念一、供應鏈的含義與特點有效性供應鏈（EfficientSupplyChain）反應性供應鏈（ResponsiveSupplyChain）靈敏反應型供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的市場中介的功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應的供應鏈管理系統(tǒng)。此類產品需求一般是不可預見的，需要做到因商品脫銷、降價銷售和存貨過時所造成的損失最小化，因而生產系統(tǒng)需要準備足夠的緩沖生產能力，存貨需準備有效的零部件和成品的緩沖存貨，同時，需要以多種方式投資以縮短市場導入期。在選擇供應商時主要考慮速度、靈活性和質量。1．內部供應鏈和外部供應鏈二、供應鏈的類型5．有效性供應鏈和反應性供應鏈按供應鏈的功能模式（物理功能和市場中介功能）分現(xiàn)在是48頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎第二節(jié)供應鏈基本概念一、供應鏈的含義與特點在供應鏈管理設計中，功能性產品強調有效實物供給，創(chuàng)新性產品強調市場靈敏反應，無論是提高物質效率過程或提高市場靈敏反應過程都需要相應投資。根據(jù)企業(yè)產品及市場戰(zhàn)略創(chuàng)建供應鏈管理體系應當能夠提高設計的針對性，強化信息流、物流同期化程度，重點提高供應鏈實物效率過程或市場靈敏反應過程，實現(xiàn)和增加供應鏈給客戶帶來的附加價值。有效性供應鏈（EfficientSupplyChain）反應性供應鏈（ResponsiveSupplyChain）1．內部供應鏈和外部供應鏈二、供應鏈的類型5．有效性供應鏈和反應性供應鏈按供應鏈的功能模式（物理功能和市場中介功能）分現(xiàn)在是49頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎第二節(jié)供應鏈基本概念一、供應鏈的含義與特點5．有效性供應鏈和反應性供應鏈的比較二、供應鏈的類型按供應鏈的功能模式（物理功能和市場中介功能）分市場反應性供應鏈物理有效性供應鏈基本目標盡可能快地對不可預測的需求作出反應，使缺貨、降價、庫存最小化以最低的成本供應可預測的需求制造的核心配置多余的緩沖庫存保持高的平均利用率庫存策略安排好零部件和成品的緩沖庫存創(chuàng)造高收益而使整個供應鏈的庫存最小化提前期大量投資以縮短提前期盡可能縮短的提前期供應商的標準速度、質量、柔性成本、質量產品設計策略采用模塊化設計，盡可能差異化績效最大化、成本最小化現(xiàn)在是50頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎供應鏈管理概述對于供應鏈管理，曾有許多不同的定義和稱呼，如：快速反應（QuickResponse，QR）虛擬物流（VirtualLogistics，VL）連續(xù)補充（ContinuousReplenishment）有效用戶反應（EfficientConsumerResponse，ECR），等等。這些稱呼考慮的層次、角度不同，但都通過計劃和控制實現(xiàn)企業(yè)內部和外部之間的合作，實質上它們一定程度上都集成了供應鏈和增值鏈兩個方面的內容?，F(xiàn)在是51頁\一共有156頁\編輯于星期日一、供應鏈管理的涵義供應商制造裝配分銷零售用戶信息流資金流物流知識流供應源需求源供應商的供應商供應商制造商分銷商零售商用戶從供應鏈的構成分析，在供應鏈管理中僅強調對單個部門的物流活動進行控制是不夠的，必須要對整條供應鏈的所有環(huán)節(jié)或關系較近的幾個關鍵環(huán)節(jié)的物流活動進行協(xié)同運作，實施一體化管理。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。第一章供應鏈管理基礎供應鏈管理的結構現(xiàn)在是52頁\一共有156頁\編輯于星期日伊文斯（Evens）：供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。菲利浦（Phillip）：供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。供應鏈管理（supplyChainManagement，SCM）第一章供應鏈管理基礎一、供應鏈管理的涵義供應鏈管理的理解現(xiàn)在是53頁\一共有156頁\編輯于星期日美國物流協(xié)會：以提高企業(yè)個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對特定企業(yè)內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨企業(yè)邊界的運作進行戰(zhàn)術控制的問題。國家標準《物流術語》：GB/T18354-2001

利用計算機網絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等并進行計劃、組織、協(xié)調與控制。供應鏈管理（supplyChainManagement，SCM）第一章供應鏈管理基礎一、供應鏈管理的涵義供應鏈管理的理解現(xiàn)在是54頁\一共有156頁\編輯于星期日（1）供應鏈管理的范圍包括由供應商的供應商、客戶的客戶所構成的網鏈結構及所涉及的資源范疇。（2）供應鏈管理的目的是追求整個系統(tǒng)的效率和費用的有效性，使系統(tǒng)效益最大、總成本最低。（3）管理內容是圍繞網鏈各方經營主體、設施資源、功能服務等的一體化與集成管理，資源有效利用、資源整合將貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層直到作業(yè)層的決策、經營和作業(yè)管理活動之中。第一章供應鏈管理基礎一、供應鏈管理的涵義供應鏈管理的理解要點現(xiàn)在是55頁\一共有156頁\編輯于星期日是指購買者、供應商和顧客的聯(lián)盟以及他們共同努力達到一個更具有競爭力的先進組織的過程。第一章供應鏈管理基礎一、供應鏈管理的涵義集成化供應鏈管理（ISCM）與集成化供應鏈產品及過程設計生產/制造供應商分銷訂貨生產計劃及控制客戶①②③現(xiàn)在是56頁\一共有156頁\編輯于星期日二、供應鏈管理的內容第一章供應鏈管理基礎集成化供應鏈管理同步化、集成化生產計劃供應生產作業(yè)物流需求基于Internet/Intranet的全球信息網絡（信息共享）各種技術支持(一)供應鏈管理涉及的主要領域供應鏈管理研究的內容主要涉及到四個主要領域：供應、生產計劃、物流、需求現(xiàn)在是57頁\一共有156頁\編輯于星期日二、供應鏈管理的內容第一章供應鏈管理基礎戰(zhàn)略性供應商和用戶伙伴關系管理；供應鏈產品需求預測和計劃；全球節(jié)點企業(yè)的定位、設備和生產的集成化計劃、跟蹤和控制；企業(yè)內部與企業(yè)之間物料供應與需求管理；基于供應鏈管理的產品設計與制造管理；基于供應鏈的用戶服務和運輸、庫存、包裝等管理；企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題）；基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息原理。(一)供應鏈管理涉及的主要領域管理的內容還有!現(xiàn)在是58頁\一共有156頁\編輯于星期日二、供應鏈管理的內容供應鏈管理概述

1．隨機性問題

(二)供應鏈管理涉及的主要問題2．供應鏈結構性問題3．供應鏈全球化問題

4．協(xié)調機制問題什么問題？現(xiàn)在是59頁\一共有156頁\編輯于星期日二、供應鏈管理的內容第一章供應鏈管理基礎

1．隨機性問題

(二)供應鏈管理涉及的主要問題什么問題？供應商可靠性運輸渠道可靠性需求不確定性價格波動影響匯率變動影響隨機固定成本提前期的確定顧客滿意度的確定

現(xiàn)在是60頁\一共有156頁\編輯于星期日二、供應鏈管理的內容第一章供應鏈管理基礎

1．隨機性問題

(二)供應鏈管理涉及的主要問題2．供應鏈結構性問題什么問題？規(guī)模經濟性選址決策生產技術選擇產品決策聯(lián)盟網絡確定現(xiàn)在是61頁\一共有156頁\編輯于星期日二、供應鏈管理的內容第一章供應鏈管理基礎

1．隨機性問題

(二)供應鏈管理涉及的主要問題2．供應鏈結構性問題3．供應鏈全球化問題什么問題？貿易壁壘稅收政治環(huán)境產品差異性現(xiàn)在是62頁\一共有156頁\編輯于星期日二、供應鏈管理的內容第一章供應鏈管理基礎

1．隨機性問題

(二)供應鏈管理涉及的主要問題2．供應鏈結構性問題3．供應鏈全球化問題

4．協(xié)調機制問題什么問題？供應—生產協(xié)調生產—銷售協(xié)調庫存—銷售協(xié)調現(xiàn)在是63頁\一共有156頁\編輯于星期日三、供應鏈管理的理念與目標1．供應鏈管理的理念

1．面向顧客理念

2．雙贏和多贏理念3．管理手段、技術現(xiàn)代化現(xiàn)在是64頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎三、供應鏈管理的理念與目標2．供應鏈管理的目標（1）總成本最低化

總成本最低化目標并不是指運輸費用或庫存成本，或其他任何供應鏈物流運作與管理活動的成本最小，而是整個供應鏈運作與管理的所有成本的總和最低化。（2）客戶服務最優(yōu)化

供應鏈管理的實施目標之一，就是通過上下游企業(yè)協(xié)調一致的運作，保證達到客戶滿意的服務水平，吸引并保留客戶，最終實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化?，F(xiàn)在是65頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎三、供應鏈管理的理念與目標2．供應鏈管理的目標（3）總庫存成本最小化按照JIT管理思想，庫存是不確定性的產物，任何庫存都是浪費。因此，在實現(xiàn)供應鏈管理目標的同時，要使整個供應鏈的庫存控制在最低的程度。（4）總周期時間最短化供應鏈之間的競爭實質上是時間競爭，即必須實現(xiàn)快速有效客戶反應，最大限度地縮短從客戶發(fā)出訂單到獲取滿意交貨的整個供應鏈的總時間周期。

現(xiàn)在是66頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎三、供應鏈管理的理念與目標2．供應鏈管理的目標（5）物流質量最優(yōu)化達到與保持物流服務質量的水平，也是供應鏈管理的重要目標。而這一目標的實現(xiàn)，必須從原材料、零部件供應的零缺陷開始，直至供應鏈管理全過程、全方位質量的最優(yōu)化。

現(xiàn)在是67頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎三、供應鏈管理的理念與目標2．供應鏈管理的目標就傳統(tǒng)的管理思想而言，上述目標相互之間呈現(xiàn)出互斥性：客戶服務水平的提高、總時間周期的縮短、交貨品質的改善必然以庫存、成本的增加為前提，因而無法同時達到最優(yōu)。只要運用集成化管理思想，從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，改進服務、縮短時間、提高品質與減少庫存、降低成本是可以兼得的?，F(xiàn)在是68頁\一共有156頁\編輯于星期日四、供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別（1）供應鏈管理是對物流的一體化管理供應鏈管理把從供應商開始到最終消費者的物流活動作為一個整體進行統(tǒng)一管理，始終從整體和全局上把握物流的各項活動，使整個供應鏈的庫存水平最低，實現(xiàn)供應鏈整體物流最優(yōu)化。第一章供應鏈管理基礎庫存供應商最終用戶消費原材料在制品分銷銷售點分銷制造采購供應鏈管理范圍!現(xiàn)在是69頁\一共有156頁\編輯于星期日四、供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別（2）跨企業(yè)的貿易伙伴之間密切合作、共享利益和共擔風險在供應鏈中，企業(yè)不能僅僅依靠自己的資源來參與市場競爭，而要通過與供應鏈參與各方進行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，建立共同利益的合作伙伴關系，實現(xiàn)多贏。第一章供應鏈管理基礎現(xiàn)在是70頁\一共有156頁\編輯于星期日四、供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別（3）集成化管理。應用網絡技術和信息技術，重新組織和安排業(yè)務流程，實現(xiàn)集成化管理。現(xiàn)在是71頁\一共有156頁\編輯于星期日（4）供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。四、供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別第一章供應鏈管理基礎現(xiàn)在是72頁\一共有156頁\編輯于星期日與物流管理相比較的特點㈠1、供應鏈管理的互動特性物流是以存貨資產作為管理對象的。供應鏈管理是對存貨流動（包括必要的停頓）中的業(yè)務過程進行管理，它是對關系的管理，因此具有互動的特征。2、供應鏈管理成為物流的高級形態(tài)物流是通過操作功能的整合形成的，供應鏈管理則是通過渠道關系的整合形成的。從操作功能的整合到渠道關系的整合，使物流從戰(zhàn)術的層次提升到戰(zhàn)略高度，所以，供應鏈管理是物流在邏輯上的延伸?，F(xiàn)在是73頁\一共有156頁\編輯于星期日與物流管理相比較的特點㈡3、供應鏈管理決策的發(fā)展供應鏈管理決策在包含運輸決策、選址決策和庫存決策的物流管理決策的基礎上，增加了關系決策和業(yè)務流程整合決策，成為更高形態(tài)的決策模式。

4、供應鏈管理的協(xié)商機制供應鏈管理通過在節(jié)點企業(yè)之間建立協(xié)商機制，謀求成員之間的聯(lián)合和協(xié)調，減少或消除所有供應鏈成員企業(yè)所持有的緩沖庫存?，F(xiàn)在是74頁\一共有156頁\編輯于星期日與物流管理相比較的特點㈢5、供應鏈管理強調組織外部一體化供應鏈管理認為只有組織內部的一體化是遠遠不夠的，必須考慮在組織內部和組織之間不同層次上相互關聯(lián)的技術經濟問題，進行成本效益權衡。6、供應鏈管理對共同價值的依賴性供應鏈管理首先解決的是供應鏈伙伴之間信息的可靠性問題。如何管理和分配信息取決于供應鏈成員之間對業(yè)務過程一體化的共識程度。供應鏈管理是為了在供應鏈伙伴間形成一種相互信任、相互依賴、互惠互利和共同發(fā)展的價值觀和依賴關系，而構筑的信息化網絡平臺?，F(xiàn)在是75頁\一共有156頁\編輯于星期日與物流管理相比較的特點㈣7、供應鏈管理是“外源”整合組織供應鏈管理是在自己的“核心業(yè)務”基礎上，通過協(xié)作的方式來整合外部資源以獲得最佳的總體運營效益，除了核心業(yè)務以外，幾乎每件事都可能是“外源的”，即從公司外部獲得的。8、供應鏈管理是一個動態(tài)的響應系統(tǒng)高度動態(tài)的市場環(huán)境要求企業(yè)管理層能夠經常對供應鏈的運營狀況實施規(guī)范的監(jiān)控和評價，如果沒有實現(xiàn)預期的管理目標，就必須考慮可能的替代供應鏈并做出適當?shù)膽儭，F(xiàn)在是76頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎五、供應鏈管理的驅動要素

供應鏈管理者必須對影響供應鏈運營的相對獨立的主要驅動要素—庫存、運輸、設施和信息，在反應能力和盈利水平之間進行平衡1.庫存2.運輸3.設施4.信息現(xiàn)在是77頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎五、供應鏈管理的驅動要素

1.庫存2.運輸3.設施4.信息庫存的改變會在很大程度上影響整個供應鏈的反應能力和盈利水平。廠商可以通過提高庫存水平來增強反應能力，然而，庫存量的增大將增加廠商的成本，從而降低盈利水平。反之，減少庫存會提高廠商的盈利能力，卻又降低了反應能力?，F(xiàn)在是78頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎第三節(jié)供應鏈管理概述五、供應鏈管理的驅動要素

1.庫存2.運輸3.設施4.信息運輸有多種方式與多種路徑的組合可供決策與選擇，不同組合有各自不同的運營特點。選擇更為快捷的運輸方式，提高供應鏈的反應能力，意味著要支付更高的運輸成本，降低了盈利能力。選擇速度較慢的運輸方式，降低運輸成本，提高盈利能力，但意味著必須以降低反應能力為代價?，F(xiàn)在是79頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎供應鏈管理概述五、供應鏈管理的驅動要素

1.庫存2.運輸3.設施4.信息設施無論是生產場所還是儲存場所，有關設施的選址、功能和靈活性決策對供應鏈的績效有著決定性的作用。一家汽車零配件分銷商為了提高自己的反應能力，可以選擇在靠近消費者的地方建設許多倉儲設施，但這樣做會降低盈利水平。若為了追求利盈利，它可能會減少倉庫數(shù)量，這樣做又會降低反應能力?，F(xiàn)在是80頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎五、供應鏈管理的驅動要素

1.庫存2.運輸3.設施4.信息信息包括整條供應鏈中有關庫存、運輸、設施、顧客等的數(shù)據(jù)資料和分析。信息為管理者提供決策依據(jù)，從而使供應鏈更具反應能力和盈利水平。在顧客需求拉動模式中，廠商利用及時、有效、豐富的顧客訂單信息和供應信息，在訂單履行時間內，快速合理地組織供應、生產和分銷配送等活動，既提高了整個供應鏈的反應能力，也提高了供應鏈的盈利能力。現(xiàn)在是81頁\一共有156頁\編輯于星期日供應鏈績效的驅動因素設施供應網絡中存貨儲存、組裝和制造的場所。有生產場所和儲存場所兩種主要的型式。庫存在供應鏈間所有原物料、在制品和完成品。存貨政策。運輸承擔供應鏈中各點間的存貨搬運。可采取模式和途程的許多組合型式?，F(xiàn)在是82頁\一共有156頁\編輯于星期日供應鏈績效的驅動因子信息是由供應鏈有關設施存貨、運輸和顧客等原始資料及分析所組成。有可能是供應鏈中最大的績效驅動因子。采購決定公司內部執(zhí)行或外包的工作。定價決定公司在供應鏈中流通的貨品和服務價格。現(xiàn)在是83頁\一共有156頁\編輯于星期日供應鏈績效的驅動要素競爭戰(zhàn)略供應鏈戰(zhàn)略庫存運輸設施信息效率反應能力跨職能驅動因素供應鏈決策制定的框架結構供應鏈的目標：在響應能力與贏利水平之間尋求平衡，以便和競爭戰(zhàn)略匹配。手段：利用供應鏈的6個驅動要素。運輸設施物流驅動因素現(xiàn)在是84頁\一共有156頁\編輯于星期日沃爾瑪競爭戰(zhàn)略：可信賴的、天天低價的多種大規(guī)模消費品的零售商，面對中低收入的大眾階層；供應鏈戰(zhàn)略：既強調贏利水平又強調相當強的響應能力；6個驅動要素設置：庫存：較低的庫存水平以維持一條贏利型供應鏈，沃爾瑪?shù)呐渌椭行拈_創(chuàng)了“越庫配送”（crossdock），這些貨物僅在配送中心作短暫停留，并被轉移到卡車上，再轉運到指定商店，僅在商店存儲；運輸：讓自己的運輸隊伍高速運轉以保持高水平的響應能力，雖然增加了成本，但減少了庫存，提高了產品可獲性；設施：連鎖店網絡中建有中央配送中心，以減少設施數(shù)目，提高利潤水平。沃爾瑪?shù)囊恍┝闶凵痰陜H在需求水平提高到有必要設置它們的地方建設，并由一個配送中心支持；沃爾瑪現(xiàn)在是85頁\一共有156頁\編輯于星期日信息：投入比其競爭對手還多的大量資金，投資4億美元由休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網，在以便充分利用信息所提供的好處，沃爾瑪將需求信息沿供應鏈一路向上反饋，一直傳到只生產所需產品的供應商。采購：沃爾瑪大量訂貨，使得它能夠利用規(guī)模經濟而更有效率；定價：沃爾瑪產品實行“每日低價”（EDLP），這樣可以確?？蛻粜枨蠓€(wěn)定，不會隨價格變化而發(fā)生波動。沃爾瑪利用所有的供應鏈驅動因素來達到響應性和贏利水平之間的恰當平衡，從而使競爭戰(zhàn)略與供應鏈戰(zhàn)略保持和諧。沃爾瑪現(xiàn)在是86頁\一共有156頁\編輯于星期日設施在供應鏈中的角色供應鏈中的處所。制造或儲存（倉儲）。在競爭策略中的角色經濟規(guī)模（效率性優(yōu)先）。增加設施的數(shù)目（響應性優(yōu)先）。Toyota和Honda?，F(xiàn)在是87頁\一共有156頁\編輯于星期日設施（續(xù)）總體權衡：響應性與效率性管理者在進行設施決策時所面臨的基本取舍是在設施數(shù)目、布局區(qū)位及類型（效率）所決定的成本與設施提供給消費者的快速響應之間作出選擇。設施數(shù)量多，設施和庫存高，但運輸成本低，響應時間短。設施柔性高，設施成本高，庫存低，響應時間短?，F(xiàn)在是88頁\一共有156頁\編輯于星期日設施（續(xù)）設施決策的組成角色工廠設施：決定設施性質為柔性、專用或兩者的結合；決定產品導向或功能導向的設施。倉庫和物流中心：決定采取越庫設施或儲存設施。位址集中式（效率性）與分散式（響應性）。其他考量因素（宏觀經濟因素、勞動力素質、勞動力成本、設施成本、基本設施情況、是否接近消費者、該公司其他設施的布局、稅收效應和其他戰(zhàn)略因素）產能（彈性或效率）大量產能過剩使設施非常靈活，并能應對需求的大起大落。然而，產能過剩也會增加成本，因此降低盈利水平現(xiàn)在是89頁\一共有156頁\編輯于星期日設施的衡量指標產能是設施最大的生產數(shù)量利用率是設施正在使用的產能的比例理論生產流程時間是在生產的任何階段完全不存在延遲時，生產一單位產品所需的時間實際平均流程時間是在特定時期如一個星期或一個月中，生產所有產品的實際平均時間流程時間效率是理論流程時間和實際平均流程時間的比率產品品種是每一生產設施生產的產品的數(shù)量加工/調整/停工/空閑時間是設施生產加工時間，設施調整準備的時間，設施因損壞而無法運作的時間，以及設施無產品生產而閑置的時間平均生產批量是每批產品的平均產量生產服務水平是準時足額完成生產訂單的比例現(xiàn)在是90頁\一共有156頁\編輯于星期日庫存在供應鏈中的角色存貨存在是因為供應和需求之間無法配合所致。存貨是供應鏈中成本主要來源，且對快速響應性具有很大的影響。庫存對供應鏈中的物料流程時間有顯著影響物品流動時間(materialflowtime)：物品進入及離開供應鏈的時間差產出率(throughput)銷售發(fā)生的速率。I＝DT（Little法則）I＝存貨；D＝產出率；T＝流程時間在供應鏈中存貨和流程時間是同義的?，F(xiàn)在是91頁\一共有156頁\編輯于星期日庫存在競爭戰(zhàn)略中的作用如果一家公司的競爭戰(zhàn)略要求高水平的響應能力，公司可以在靠近消費者的地方設置大容量的庫存如果一家公司的競爭戰(zhàn)略要求高水平的贏利能力，公司可以通過集中儲存減少庫存量隱含著一個權衡：較多庫存帶來的響應能力增強與庫存減少帶來的高效率提高之間的權衡。諾德斯特羅姆（Nordstrom）百貨公司的競爭戰(zhàn)略是以要求高度市場響應能力的高端消費者為目標，他們利用庫存來支持這些競爭戰(zhàn)略，該公司以多品種、大容量的貨物儲備確保高水平的現(xiàn)貨率。該公司的高庫存量使得其成本較高，但這些客戶愿意為諾德斯特羅姆公司的庫存所能達到的服務水平付款?，F(xiàn)在是92頁\一共有156頁\編輯于星期日庫存（續(xù)）庫存決策的組成周期庫存（Cycleinventory）用于滿足在供應商兩次送貨之間所發(fā)生的需求的平均庫存量大量庫存的成本和頻繁訂貨的成本之間的權衡安全庫存（Safetyinventory）應對需求量超過預期的情況而持有的庫存，是為應付不確定性需求的需在庫存積壓所帶來的成本和庫存缺貨所損失的銷售量之間權衡現(xiàn)在是93頁\一共有156頁\編輯于星期日庫存（續(xù)）季節(jié)庫存（Seasonalinventory）用來應對預測需求的波動而建立的庫存，在淡季建立庫存，為無法生產全部需求產品的旺季做準備需在保有額外的季節(jié)庫存的成本與產量彈性調整所帶來的成本之間權衡產品可獲性水平是指庫存的產品中能夠準時滿足需求那部分的比例需在選擇高產品可獲性水平而導致的庫存成本與沒有選擇高產品可獲性水平所帶來的損失之間權衡現(xiàn)在是94頁\一共有156頁\編輯于星期日庫存的衡量指標平均庫存是持有庫存的平均數(shù)量超過指定天數(shù)庫存的產品是公司庫存量大的產品。這個指標可以用來識別供大于求的產品或查明庫存多的原因平均補貨批量是平均每次補充訂貨的數(shù)量平均安全庫存是補充訂貨時所持有的平均庫存量季節(jié)性庫存滿足率是運用庫存使訂單得到準時滿足的比例脫銷時間比例是指某一特定單品是零庫存的時間比例現(xiàn)在是95頁\一共有156頁\編輯于星期日庫存（續(xù)）總體權衡：響應性與效率性庫存多：對顧客更具回應性，但會增加成本。庫存少：成本減少，但顧客回應性相對降低?，F(xiàn)在是96頁\一共有156頁\編輯于星期日運輸在供應鏈中的角色將產品于不同階段間的搬運。對于響應性和效率性也有重大的影響?？焖俚倪\輸勢將增加供應鏈的響應性，但卻降低其效率性。也對供應鏈中的存貨和設施位置有所影響。在競爭策略中的角色

如果廠商競爭戰(zhàn)略的目標是那些要求高水平響應能力并愿意為此付費的顧客，那么它可以利用運輸作為提高供應鏈響應能力的一個驅動要素如果廠商競爭戰(zhàn)略的目標是那些將價格作為主要決策依據(jù)的顧客，那么它可以利用運輸手段降低產品成本而犧牲高水平的響應能力案例：羅拉艾絲理公司（LauraAshley）通過郵購產品目錄銷售衣料及其它家居用品顧客愿意為高水平的反應能力支付額外費用將運輸作為其競爭戰(zhàn)略的一部分主要倉庫設置在孟斐斯市的聯(lián)邦速遞中心附近現(xiàn)在是97頁\一共有156頁\編輯于星期日運輸決策的組成運輸方式（Modeoftransportation）航空運輸（air）最昂貴、最快速公路運輸（truck）較快速、較廉價、高度靈活鐵路運輸（rail）大宗貨物的廉價運輸方式水路運輸（ship）最慢、大宗海外貨運唯一經濟的選擇管道運輸（pipeline）輸送石油和天然氣路徑和網絡選擇（Routeandnetworkselection）路徑：產品運輸?shù)穆肪€網絡：產品運輸?shù)牡攸c與路徑的綜合內部化還是依靠外部資源（In-houseoroutsource）現(xiàn)在是98頁\一共有156頁\編輯于星期日運輸（續(xù)）運輸相關衡量標準平均進貨運輸成本平均進貨量每次平均進貨運輸成本平均出貨運輸成本平均出貨量每次平均出貨運輸成本不同運輸模式的比例總體權衡：響應性與效率性速度較快的運輸模式會增加回應性和運輸成本，降低存貨的持有成本?，F(xiàn)在是99頁\一共有156頁\編輯于星期日信息在供應鏈中的角色充當供應鏈之不同階段的連結，使得不同階段的活動得以協(xié)調。供應鏈中每個階段日常作業(yè)的關鍵。例如：生產排程系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)。在競爭策略中的角色使供應鏈更有效率及響應性（有利于降低成本）?，F(xiàn)在是100頁\一共有156頁\編輯于星期日

信息決策的組成推動型與拉動型推動型：以詳盡的原材料需求計劃（MRP）體系的形式出現(xiàn)，以便形成主要生產計劃并將信息反饋給供應商，為供應商制定零部件類型、數(shù)量和交貨日期計劃提供依據(jù)；拉動型：有關實際需求信息以極快速度傳遞整條供應鏈，使生產和零部件、產成品的銷售切實反映實際需求。協(xié)調與信息共享供應鏈不同階段之間的協(xié)調要求各階段與其它階段適當?shù)毓蚕硇畔?，實現(xiàn)供應鏈總利潤最大化的目標。預測與總體計劃支撐技術EDI、互聯(lián)網、ERP、RFID現(xiàn)在是101頁\一共有156頁\編輯于星期日

信息的衡量指標預測時段是預測所針對的未來的一段時間更新頻率是每個預測更新的頻率預測誤差是預測需求與實際需求間的差別季節(jié)性因素是季平均需求高于或低于年平均需求的程度計劃波動是計劃產量或庫存與實際值的差額需求變動與訂單變動的比例現(xiàn)在是102頁\一共有156頁\編輯于星期日信息總體權衡：響應性與效率性可以改善其他因素績效信息的使用建立在其他因素所支持的戰(zhàn)略定位基礎上?，F(xiàn)在是103頁\一共有156頁\編輯于星期日采購采購：是選擇由誰來從事特定的供應鏈活動，如生產、儲存、運輸或信息管理。采購是購買產品和服務所必需的一整套業(yè)務流程。采購在供應鏈中的作用管理者必須決定哪些任務將被外包，哪些將在公司內完成；就是要確定一套選擇供應商、評價其績效的標準；管理者選擇供應商，并與他們進行合同談判。采購在競爭戰(zhàn)略中的作用在某些情況下，公司如果自己提高響應性的成本太高，就外包給響應性好的第三方。在另一些情況下，企業(yè)為維持控制，自己保留響應能力思科（Cisco）對于低端產品，如家庭網絡的路由器，在中國生產、包裝，并被大量運送到美國銷售。思科以最低的制造成本選址和運輸?shù)囊?guī)模經濟為宗旨，因為它的目標市場重視低成本。對于高端成本，思科則外包給美國的合同制造商，這些制造商成本較高，但能快速響應并滿足高端市場的需要。現(xiàn)在是104頁\一共有156頁\編輯于星期日采購在供應鏈中的角色采購(sourcing)是企業(yè)購買商品和服務的過程。選擇單一供應商或不同的供應商，并進行合約協(xié)商。在競爭策略中的角色采購決策十分重要，可影響供應鏈所能達成的效率性及響應性水平。內部執(zhí)行或委外執(zhí)行的決策，在于改善效率性和響應性。思科（Cisco）對于低端產品，如家庭網絡的路由器，在中國生產、包裝，并被大量運送到美國銷售。思科以最低的制造成本選址和運輸?shù)囊?guī)模經濟為宗旨，因為它的目標市場重視低成本。對于高端成本，思科則外包給美國的合同制造商，這些制造商成本較高，但能快速響應并滿足高端市場的需要?，F(xiàn)在是105頁\一共有156頁\編輯于星期日采購（續(xù)）采購決策的組成內制或外包：基于是否有利于整體供應鏈盈利能力增長。選擇供應商采購(procurement)總體權衡：增加供應鏈獲利現(xiàn)在是106頁\一共有156頁\編輯于星期日

采購的衡量指標應付天數(shù)是供應商完成供應鏈任務到獲得支付之間的天數(shù)平均購買價格購買價格范圍是在一定時期內購買價格的波動幅度平均購買數(shù)量是每次訂貨平均購買的數(shù)量準時交貨比例供應質量是供應產品的質量供應提前期是訂貨到產品送達之間的平均時間現(xiàn)在是107頁\一共有156頁\編輯于星期日定價在供應鏈中的角色公司決定向客戶收取多少商品價格或服務費用的過程。定價也是用來調整供需的方法。在競爭策略上的角色公司可透過理想的定價，改善效率性和回應性。定價低廉且產品缺貨；根據(jù)客戶所需的回應時間訂定價格。A?，F(xiàn)在是108頁\一共有156頁\編輯于星期日定價（續(xù)）定價決策的組成定價和規(guī)模經濟每日低價與高－低定價法固定價格與選單定價法總統(tǒng)權衡：增加公司獲利現(xiàn)在是109頁\一共有156頁\編輯于星期日

定價的衡量指標利潤率是利潤占收入的百分比銷售未付天數(shù)是銷售到收取現(xiàn)金之間的平均時間每次訂貨固定成本增量是獨立于訂貨規(guī)模的增加成本單位可變成本增量是隨訂貨規(guī)模變化所增加的成本平均銷售價格平均訂貨量銷售價格區(qū)間單位時間銷售量區(qū)間現(xiàn)在是110頁\一共有156頁\編輯于星期日思考題以某企業(yè)為例，說明該企業(yè)如何利用這6個驅動因素（設施、庫存、運輸、信息、采購、價格）創(chuàng)造良好的戰(zhàn)略匹配？現(xiàn)在是111頁\一共有156頁\編輯于星期日供應鏈管理的意義一、供應鏈管理支持企業(yè)營銷策略

供應鏈物流是營銷策略的焦點，支持營銷策略可在支持基本價格、產品改良和促銷服務上扮演重要角色公司可以使用物流服務去提升客戶忠誠度創(chuàng)造生產率優(yōu)勢→成本優(yōu)勢生產成本:物流成本=1:3創(chuàng)造服務優(yōu)勢→顧客價值優(yōu)勢(V-P)顧客剩余(P-C)

企業(yè)利潤V對顧客的價值P價格C成本(V-C)企業(yè)創(chuàng)造的價值現(xiàn)在是112頁\一共有156頁\編輯于星期日Bullwhip效應產生的原因需求預測修正：用下一級定單量來預測需求；提前期越長,訂貨量越大；訂貨批量決策：訂貨量呈集中的大單；價格波動：促銷使零售商在低價時大量訂購，加劇牛鞭效應；短缺博弈：零售商傾向在缺貨期擴大訂貨量(定單膨脹)；

庫存責任失衡：庫存責任由供應商負責，導致銷售商傾向加大訂貨量；

應對需求不確定性：為應對不確定性保有安全庫存，從而加大訂貨量…供應鏈管理的意義二、供應鏈流程管理消除牛鞭效應牛鞭效應Bullwhip:訂貨量在供應鏈上的需求變異被逐級放大的現(xiàn)象消費者需求供應商批量銷售商訂貨生產批量現(xiàn)在是113頁\一共有156頁\編輯于星期日供應鏈管理的意義資料來源:國務院發(fā)展研究中心，1999三、供應鏈管理是利潤的“新”源泉宏觀層面我國產品庫存占GDP的比例大，導致庫存量大“十五”期間我國庫存價值占GDP的50%；而發(fā)達國家一般為10%全社會物流費用占GDP的20%，而發(fā)達國家僅占10%±成本時間供應商顧客采購生產分銷物流,信息流返回物流,信息流企業(yè)物流服務物流服務物流時間為總時間的90%物流成本(僅庫存+運輸成本)為總成本的40%現(xiàn)在是114頁\一共有156頁\編輯于星期日供應鏈管理的意義物流成本分析案例成本項目卡車/倉庫空運生產工廠土地和建物薪水工資稅賦保險費存貨設備包裝公用費用(水電等)

一般供應品合計

$25,00075,00010,00020,000200,00010,0005,00015,0001,000$361,000$75,000225,00025,00050,000500,00025,00030,00045,0003,000$978,000工廠到倉庫或顧客保險費存貨本地運輸城市間運輸合計

$20,000400,000－1,000,000$1,420,000$10,000200,000450,0003,000,000$3,660,000倉庫土地和建物薪水工資稅賦存貨設備包裝公用費用(水電等)

一般供應品合計

$225,000625,00070,0001,500,00035,00018,00075,0006,000$2,554,000－－－－－－－－－倉庫到顧客保險費存貨運輸合計

系統(tǒng)總成本$15,000250,000$300,000$565,000$4,900,000－－－－$4,638,000現(xiàn)在是115頁\一共有156頁\編輯于星期日供應鏈管理的意義四、供應鏈上的優(yōu)勢不容易被復制供應鏈管理目的在于提高服務水平：快速響應最小誤差服務質量全生命周期之物流支持降低總成本：最小存貨運送并合有利于形成核心能力價值優(yōu)勢成本優(yōu)勢增加市場占有率:產品上市更快成為受歡迎的業(yè)務伙伴:競爭對手難介入現(xiàn)在是116頁\一共有156頁\編輯于星期日六、供應鏈管理的運營機制供應鏈成長過程體現(xiàn)在企業(yè)在市場競爭中的成熟與發(fā)展之中，通過供應鏈管理的合作機制（CooperationMechanism）、決策機制（DecisionMechanism）、激勵機制（EncourageMechanism）自律機制（Benchmarking）等來實現(xiàn)滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標，從而實現(xiàn)供應鏈管理的最終目標：社會目標（滿足社會就業(yè)需求）、經濟目標（創(chuàng)造最佳利益）、環(huán)境目標（保持生態(tài)與環(huán)境平衡）的統(tǒng)一。第一章供應鏈管理基礎現(xiàn)在是117頁\一共有156頁\編輯于星期日六、供應鏈管理的運營機制獨特性功能質量價格交貨期品牌文化互利協(xié)作可靠響應顧客滿意戰(zhàn)略目標：社會、經濟、環(huán)境平衡顧客滿意顧客滿意產品/服務企業(yè)形象相互關系++供應鏈管理目標實現(xiàn)過程第一章供應鏈管理基礎現(xiàn)在是118頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎六、供應鏈管理的運營機制CooperationMechanismDecisionMechanismEncourageMechanismBenchmarking1.合作機制2.決策機制3.激勵機制4.自律機制供應鏈合作機制體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關系和企業(yè)內外資源的集成與優(yōu)化利用?；谶@種企業(yè)環(huán)境的產品制造過程，從產品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短，而且顧客導向化(Customization)程度更高，模塊化、簡單化產品、標準化組件，使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟提高了業(yè)務外包（Outsourcing）策略的利用程度。企業(yè)集成的范圍擴展了，從原來的中低層次的內部業(yè)務流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種更高級別的企業(yè)集成模式。在這種關系中，市場競爭的策略主要是基于時間的競爭（Time-based）和價值鏈（ValueChain）及價值讓渡系統(tǒng)管理或基于價值的供應鏈管理。現(xiàn)在是119頁\一共有156頁\編輯于星期日CooperationMechanismDecisionMechanismEncourageMechanismBenchmarking1.合作機制2.決策機制3.激勵機制4.自律機制由于供應鏈企業(yè)決策信息的來源不再僅限于一個企業(yè)內部，而是在開放的信息網絡環(huán)境下，不斷進行信息交換和共享，達到供應鏈企業(yè)同步化、集成化計劃與控制的目的，而且隨著Internet/Intranet發(fā)展成為新的企業(yè)決策支持系統(tǒng)，企業(yè)的決策模式將會產生很大的變化，因此處于供應鏈中的任何企業(yè)決策模式應該是基于Internet/Intranet的開放性信息環(huán)境下的群體決策模式。六、供應鏈管理的運營機制第一章供應鏈管理基礎現(xiàn)在是120頁\一共有156頁\編輯于星期日CooperationMechanismDecisionMechanismEncourageMechanismBenchmarking1.合作機制2.決策機制3.激勵機制4.自律機制為了掌握供應鏈管理的技術，必須建立、健全業(yè)績評價和激勵機制，使我們知道供應鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業(yè)改進和提高，以推動企業(yè)管理工作不斷完善和提高，也使得供應鏈管理能夠沿著正確的軌道與方向發(fā)展，真正成為能為企業(yè)管理者樂于接受和實踐的新的管理模式。六、供應鏈管理的運營機制第一章供應鏈管理基礎現(xiàn)在是121頁\一共有156頁\編輯于星期日CooperationMechanismDecisionMechanismEncourageMechanismBenchmarking1.合作機制2.決策機制3.激勵機制4.自律機制自律機制要求供應鏈企業(yè)向行業(yè)的領頭企業(yè)或最具競爭力的競爭對手看齊，不斷對產品、服務和供應鏈業(yè)績進行評價，并不斷地改進，以使企業(yè)能保持自己的競爭力和持續(xù)發(fā)展。自律機制主要包括企業(yè)內部的自律、對比競爭對手的自律、對比同行企業(yè)的自律和比較領頭企業(yè)的自律。企業(yè)通過推行自律機制，可以降低成本，增加利潤和銷售量，更好地了解競爭對手，提高客戶滿意度，增加信譽，企業(yè)內部部門之間的業(yè)績差距也可以得到縮小，提高企業(yè)的整體競爭力。六、供應鏈管理的運營機制第一章供應鏈管理基礎現(xiàn)在是122頁\一共有156頁\編輯于星期日一、制定供應鏈管理的實施戰(zhàn)略第一章供應鏈管理基礎供應鏈管理的戰(zhàn)略選擇

2．缺乏應用和集成技術的能力

3．協(xié)調企業(yè)資源更高的權重

4．改革關鍵流程的阻力

5．跨職能的障礙

6．缺乏有效測量供應鏈績效的評價指標采用供應鏈管理的企業(yè)成功者少!原因……

1．沒有正規(guī)的供應鏈管理戰(zhàn)略現(xiàn)在是123頁\一共有156頁\編輯于星期日一、制定供應鏈管理的實施戰(zhàn)略

1．在企業(yè)內外同時采取有力措施第一章供應鏈管理基礎供應鏈管理的實施戰(zhàn)略，是要解決一個企業(yè)在具體實施供應鏈管理方式時所依據(jù)的方法論和策略，避免走彎路或出現(xiàn)失誤。

2．充分發(fā)揮信息的作用

3．供應鏈企業(yè)的組成和工作

4．計算機技術和人工智能技術的廣泛應用

5．方法論的指導

6．標準和法規(guī)的作用現(xiàn)在是124頁\一共有156頁\編輯于星期日1.推動式的供應鏈第一章供應鏈管理基礎二、供應鏈管理的運作模式供應商制造商分銷商零售商用戶供應商制造商分銷商零售商用戶2.拉動式的供應鏈現(xiàn)在是125頁\一共有156頁\編輯于星期日三、供應鏈管理下的績效測量與評價

1．縮短提前期對競爭能力有多少好處？第一章供應鏈管理基礎

2．如何度量企業(yè)柔性？

3．對產品變異的適應能力會導致怎樣的經濟效益？

4．如何檢測雇員和工作小組的技能？

5．技能標準對企業(yè)柔性又會有什么影響？現(xiàn)在是126頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎四、供應鏈管理戰(zhàn)略的系統(tǒng)構成

1．組織戰(zhàn)略2．改革經營思想3．共享信息戰(zhàn)略4．利用先進技術5．績效度量問題6．供應商戰(zhàn)略現(xiàn)在是127頁\一共有156頁\編輯于星期日第一章供應鏈管理基礎思考題1．相對于供應鏈管理模式，傳統(tǒng)管理模式有哪些缺點？2．什么是供應鏈管理？供應鏈管理研究的主要內容有哪些？3．供應鏈管理和傳統(tǒng)的管理模式有哪些區(qū)別？4．企業(yè)管理模式經歷了哪些階段？各階段的主要特點有哪些？5．供應鏈管理的發(fā)展經歷了哪幾個階段？6．何為供應鏈？供應鏈分哪些類型？試給出供應鏈結構模型？7．試比較和區(qū)分供應鏈管理的推動式和拉動式運作模式？8．供應鏈管理戰(zhàn)略的系統(tǒng)構成有哪些？現(xiàn)在是128頁\一共有156頁\編輯于星期日案例：寶潔（中國）公司的供應鏈管理現(xiàn)在是129頁\一共有156頁\編輯于星期日

供應鏈運作模式競爭的優(yōu)勢與運作模式推動式與拉動式供應鏈有效性與反應性供應鏈集中性與分散性供應鏈精細化與敏捷化供應鏈定制化與延遲化供應鏈現(xiàn)在是130頁\一共有156頁\編輯于星期日一競爭優(yōu)勢與運作模式一、影響競爭優(yōu)勢的因素成本低廉性質量可靠性應變靈活性交貨時間短定制程度高資源環(huán)保性競爭優(yōu)勢舉例：成本低？差異化？反應快？

W-mart：成本

Dell：合理價位提供個人化產品，等待一周

Compaq：選擇、服務、及時

7-11：便利、新鮮、品種豐富現(xiàn)在是131頁\一共有156頁\編輯于星期日一競爭優(yōu)勢與運作模式二、運作模式變革的動因需求拉動運作策略的變革以3C為特征的競爭環(huán)境→運作模式的變化影響因素價格質量品種交貨期信譽環(huán)保競爭方式基于成本競爭基于質量競爭基于柔性競爭基于時間競爭基于服務競爭基于環(huán)境競爭典型的供應鏈模式推式供應鏈精細供應鏈集成式供應鏈敏捷式供應鏈定制式供應鏈綠色供應鏈現(xiàn)在是132頁\一共有156頁\編輯于星期日一競爭優(yōu)勢與運作模式技術推動運作模式的變革機械化技術支持推動式供應鏈運作福特汽車、流水線生產、單一產品的大量生產信息化技術支持精細化供應鏈運作日本豐田汽車、準時運作模式（JIT）實現(xiàn)產銷平衡，盡可能地根除庫存

計算機網絡支持集成式供應鏈運作計算機、信息網絡和現(xiàn)代組織技術相結合→集成式供應鏈互聯(lián)網技術支持敏捷式供應鏈運作集成ERP支持定制式供應鏈運作綠色制造技術支持綠色供應鏈運作現(xiàn)在是133頁\一共有156頁\編輯于星期日二推動式與拉動式供應鏈一、推動式供應鏈一般是以制造企業(yè)的生產為中心，以制造商為驅動源點；傳統(tǒng)的供應鏈幾乎都屬于推式供應鏈，側重于供應鏈的效率；強調供應鏈各成員企業(yè)按基于預測的預先制定的計劃運行。供應商制造商分銷網絡批發(fā)商零售商消費者推動源點制造商零售商產品市場需求定單生產和分銷決策都根據(jù)長期的歷史需求預測結果做出，難以應付變化的市場需求；依據(jù)歷次訂單需求量預測來安排當期的生產決策，容易產生牛鞭效應；為了應對不缺貨而設置大量的安全庫存；服務水平下降，缺貨和積壓并存；訂貨提前期長，容易出現(xiàn)過時滯銷損失?，F(xiàn)在是134頁\一共有156頁\編輯于星期日二推動式與拉動式供應鏈二、拉動式供應鏈以消費端的客戶需求為中心，以銷售商為驅動源點；供應商制造商分銷網絡批發(fā)商零售商拉動源點消費者拉動式供應鏈制造商零售商產品市場需求當期需求信息拉動式運作現(xiàn)在是135頁\一共有156頁\編輯于星期日二推動式與拉動式供應鏈推動式與拉動式的比較推動式運作拉動式運作反應能力較差較好庫存過時風險較大較小庫存水平較大較小訂貨提前期一般較大一般較小服務水平一般較低一般較高對提前期長的產品支持好差運輸和制造的經濟規(guī)模較高較低現(xiàn)在是136頁\一共有156頁\編輯于星期日二推動式與拉動式供應鏈三、推拉式供應鏈上游以推動式運作，而其余層次采用拉動式模式推動部分與拉動部分的接口處被稱為“推拉邊界”

最終客戶推動方式基于歷史預測生產和補充零部件拉動方式根據(jù)最終客戶準確需求裝配產品原材料推拉邊界現(xiàn)在是137頁\一共有156頁\編輯于星期日二推動式與拉動式供應鏈傳統(tǒng)電腦生產商的運作模式：備貨式生產（MaketoStock）問題：訂