AB第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

AB第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第一頁，共75頁。第三方物流企業(yè)發(fā)展環(huán)境分析通過一組數(shù)據(jù)來看：我國(guó)物流費(fèi)用占GDP20%-30%，發(fā)達(dá)國(guó)家只有10%-12%我國(guó)一般日用品，流通費(fèi)用占商品價(jià)格的50%；蔬菜等易變質(zhì)食品的流通費(fèi)用高達(dá)商品價(jià)格的70%經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn),有55%的生產(chǎn)企業(yè)，59%的商業(yè)企業(yè)將選擇新的物流商物流總量中通過第三方物流完成的比例分別為：我國(guó)18%，歐洲35%，美國(guó)57%，日本80%。第二頁，共75頁。第三方物流企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析國(guó)外物流企業(yè)的威脅馬士基物流敦豪第三頁，共75頁。來自國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)物流業(yè)的沖擊中海集團(tuán)第四頁，共75頁。大型企業(yè)自營(yíng)物流社會(huì)化的競(jìng)爭(zhēng)第五頁，共75頁。大型財(cái)團(tuán)投資物流項(xiàng)目第六頁，共75頁。發(fā)展第三方物流的思路加快產(chǎn)權(quán)制度改革，激發(fā)企業(yè)活力以信息技術(shù)應(yīng)用為核心，加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)實(shí)行集約化經(jīng)營(yíng)，培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的物流集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略同盟關(guān)系，強(qiáng)化增值服務(wù)要重視物流人才培養(yǎng)，實(shí)施人才戰(zhàn)略第七頁，共75頁。法人治理結(jié)構(gòu)（CorporateGovernance)法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。狹義的公司治理主要是指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的關(guān)系，廣義的公司治理還包括與利益相關(guān)者（如員工、客戶、存款人和社會(huì)公眾等）之間的關(guān)系。公司作為法人，也就是作為由法律賦予了人格的團(tuán)體人、實(shí)體人，需要有相適應(yīng)的組織體制和管理機(jī)構(gòu)，使之具有決策能力、管理能力，行使權(quán)利，承擔(dān)責(zé)任，是公司制度的核心。第八頁，共75頁。法人治理結(jié)構(gòu)，按照公司法的規(guī)定由四個(gè)部分組成：

1．股東會(huì)或者股東大會(huì)，由公司股東組成，所體現(xiàn)的是所有者對(duì)公司的最終所有權(quán)；

2．董事會(huì)，由公司股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，對(duì)公司的發(fā)展目標(biāo)和重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出決策，維護(hù)出資人的權(quán)益；第九頁，共75頁。3．監(jiān)事會(huì)，是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的財(cái)務(wù)和董事、經(jīng)營(yíng)者的行為發(fā)揮監(jiān)督作用；4．經(jīng)理，由董事會(huì)聘任，是經(jīng)營(yíng)者、執(zhí)行者。公司法人治理結(jié)構(gòu)的四個(gè)組成部分，都是依法設(shè)置的，它們的產(chǎn)生和組成，行使的職權(quán)，行事的規(guī)則等，在公司法中作了具體規(guī)定，所以說，公司法人治理結(jié)構(gòu)是以法制為基礎(chǔ)，按照公司本質(zhì)屬性的要求形成的。第十頁，共75頁。建立原則法定原則公司法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)系到公司投資者、決策者、經(jīng)營(yíng)者、監(jiān)督者的基本權(quán)利和義務(wù)，凡是法律有規(guī)定的，應(yīng)當(dāng)遵守法律規(guī)定。職責(zé)明確公司法人治理結(jié)構(gòu)的各組成部分應(yīng)當(dāng)有明確的分工，在這個(gè)基礎(chǔ)上各行其職，各負(fù)其責(zé)，避免職責(zé)不清、分工不明而導(dǎo)致的混亂，影響各部分正常職責(zé)的行使，以致整個(gè)功能的發(fā)揮。第十一頁，共75頁。協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)公司法人治理結(jié)構(gòu)的各組成部分是密切地結(jié)合在一起運(yùn)行的，只有相互協(xié)調(diào)、相互配合，才能有效率地運(yùn)轉(zhuǎn)，有成效地治理公司。有效制衡公司法人治理結(jié)構(gòu)的各部分之間不僅要協(xié)調(diào)配合，而且還要有效地實(shí)現(xiàn)制衡，包括不同層級(jí)機(jī)構(gòu)之間的制衡，不同利益主體之間的制衡。第十二頁，共75頁。第6章第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略2.第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析第十三頁，共75頁。第三方物流企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略:增長(zhǎng)戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略集中經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略:企業(yè)將全部資源用在某一特定的市場(chǎng)、服務(wù)或技術(shù)上——我國(guó)3PL發(fā)展總戰(zhàn)略多樣化經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略:企業(yè)將其資源用于發(fā)展不同產(chǎn)品和服務(wù)第十四頁，共75頁。第三方物流企業(yè)采用集中經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的原因3PL規(guī)模小，技術(shù)落后，多樣化經(jīng)營(yíng)會(huì)分散有限資源；3PL融資能力弱、管理經(jīng)驗(yàn)不足及營(yíng)銷渠道少，應(yīng)采取區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)集中經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；使3PL有明確的發(fā)展目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)明，易于管理；通過物流企業(yè)自身擴(kuò)大再生產(chǎn)和資本集中（兼并或聯(lián)合）的形式來減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、降低成本。第十五頁，共75頁。具體發(fā)展戰(zhàn)略分析具體發(fā)展戰(zhàn)略

經(jīng)營(yíng)層面運(yùn)作層管理層規(guī)劃層混合型核心競(jìng)爭(zhēng)力物流運(yùn)作物流管理物流規(guī)劃主導(dǎo)區(qū)域城際省際大區(qū)域全國(guó)主導(dǎo)行業(yè)汽車電子化工醫(yī)藥核心客戶三資國(guó)營(yíng)民營(yíng)其他服務(wù)水平基本標(biāo)準(zhǔn)增值網(wǎng)絡(luò)拓展自建聯(lián)盟混合資產(chǎn)擁有程度純管理型優(yōu)化型客戶關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟供求關(guān)系第十六頁，共75頁。1、經(jīng)營(yíng)層面定位——物流企業(yè)的“產(chǎn)品”定位

運(yùn)作層：初級(jí)物流管理服務(wù)，整合社會(huì)物流資源，完成特定的物流服務(wù)

管理層：銷售預(yù)測(cè)、庫存管理和控制等專業(yè)物流環(huán)節(jié)

規(guī)劃層：物流設(shè)施、體系、網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃

混合型：指企業(yè)不斷拓展自己的經(jīng)營(yíng)層面，在核心能力得到加強(qiáng)的基礎(chǔ)上，向其他經(jīng)營(yíng)層面延伸第十七頁，共75頁。2、核心競(jìng)爭(zhēng)力定位

物流運(yùn)作能力：訂單完成率高；運(yùn)作成本低；運(yùn)作時(shí)效性好；服務(wù)柔性化強(qiáng)；意外處理能力強(qiáng)；適應(yīng)新業(yè)務(wù)快。

物流管理能力：訂單管理；庫存管理；運(yùn)輸優(yōu)化；信息服務(wù)；客戶關(guān)系管理等。

物流體系的規(guī)劃能力：物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃能力；物流設(shè)施的設(shè)計(jì)能力；物流體系的構(gòu)建能力。第十八頁，共75頁。3、主導(dǎo)區(qū)域定位——設(shè)定核心業(yè)務(wù)的覆蓋范圍城際省際大區(qū)域全國(guó)主導(dǎo)區(qū)域定位的考慮因素自身的投入能力管理水平客戶需求分析營(yíng)運(yùn)成本分析第十九頁，共75頁。4、主導(dǎo)行業(yè)定位汽車電子化工食品日化醫(yī)藥…

中國(guó)物流市場(chǎng)還處于發(fā)展初期，物流企業(yè)還沒有行業(yè)的傾向性寶供對(duì)成熟的物流市場(chǎng)而言，物流企業(yè)一般將主營(yíng)業(yè)務(wù)定位在特定的一個(gè)或幾個(gè)行業(yè)第二十頁，共75頁。寶供的服務(wù)行業(yè)

食品

電子

其它……

日化

第二十一頁，共75頁。5、客戶關(guān)系定位普通合作伙伴關(guān)系：雙方職責(zé)有明確的界限戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系：雙方職責(zé)沒有明確的界限第二十二頁，共75頁。6、核心客戶定位根據(jù)客戶所有制分三資企業(yè)國(guó)營(yíng)企業(yè)民營(yíng)企業(yè)其他企業(yè)或組織根據(jù)客戶的物流業(yè)務(wù)規(guī)模分大客戶中客戶小客戶第二十三頁，共75頁。7、服務(wù)水平定位——基本服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、增值服務(wù)確定服務(wù)水平的原則對(duì)于重點(diǎn)客戶，一般要提供增值服務(wù)對(duì)于可替代性強(qiáng)的業(yè)務(wù)，也要提供增值服務(wù)；對(duì)于新開發(fā)的業(yè)務(wù)，提供基本服務(wù)服務(wù)水平的確定是動(dòng)態(tài)過程，必須適時(shí)調(diào)整第二十四頁，共75頁。8、資產(chǎn)擁有程度定位純管理型（不擁有資產(chǎn)）優(yōu)化型（擁有部分資產(chǎn)）第二十五頁，共75頁。9、網(wǎng)絡(luò)拓展方式——自建、聯(lián)盟、混合典型的制造業(yè)網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的分銷商分銷商、最終客戶n3－n層的供應(yīng)商最初的供應(yīng)商核心企業(yè)第一層分銷商第二層分銷商3－n層的分銷商/最終用戶第二層的供應(yīng)商第一層的供應(yīng)商3－最初的供應(yīng)商n1n第二十六頁，共75頁。第6章第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略3.第三方物流企業(yè)的整合策略第二十七頁，共75頁。第三方物流企業(yè)整合的必然性是世界物流業(yè)發(fā)展的總趨勢(shì)德國(guó)郵政

聯(lián)合包裹聯(lián)邦快遞

是提高國(guó)內(nèi)第三方物流企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必需途徑第二十八頁，共75頁。第三方物流企業(yè)的整合方向和手段整合方向

縱向整合：通過功能整合增強(qiáng)物流服務(wù)的一體化能力橫向整合：通過整合實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和物流的網(wǎng)絡(luò)化和規(guī)?；?/p>

整合手段購并型緊密整合：以產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移為標(biāo)志，企業(yè)購并或被購并虛擬型松散整合：以業(yè)務(wù)和市場(chǎng)為紐帶，企業(yè)間結(jié)成聯(lián)盟

第二十九頁，共75頁?？v向功能性整合管理型物流公司緊密整合松散整合倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)裙疚锪饕?guī)劃管理等咨詢服務(wù)公司一類：縱向上行緊密整合三類：縱向下行緊密整合二類：縱向上行松散整合四類：縱向下行松散整合第三十頁，共75頁。縱向整合策略一類整合——縱向上行緊密整合:3PL與物流及供應(yīng)鏈咨詢公司通過兼并的方式進(jìn)行整合。

整合方式：兼并和被兼并兼并原因：無法使企業(yè)的潛力得到充分發(fā)揮，現(xiàn)階段操作層面利潤(rùn)很薄，兼并可以發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)被兼并原因：企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力下降、業(yè)務(wù)持續(xù)萎縮、轉(zhuǎn)行經(jīng)營(yíng)可行性分析：可能選擇，但存在障礙第三十一頁，共75頁。二類整合——縱向上行松散整合：3PL與物流及供應(yīng)鏈咨詢公司通過市場(chǎng)和業(yè)務(wù)為紐帶進(jìn)行整合。

整合方式共同開發(fā)市場(chǎng)業(yè)務(wù)層面協(xié)作可行性分析：可能選擇第三十二頁，共75頁。三類整合——縱向下行緊密整合：3PL與底層物流資源供應(yīng)商通過兼并進(jìn)行整合。整合方式：兼并和被兼并整合原因：節(jié)省相關(guān)的聯(lián)絡(luò)費(fèi)用、交易費(fèi)用需要實(shí)體經(jīng)營(yíng)消除投入供應(yīng)的不確定性易形成壟斷可行性分析：物流市場(chǎng)主要整合形式，可行性較強(qiáng)第三十三頁，共75頁。四類整合——縱向下行松散整合：3PL和物流及基礎(chǔ)物流服務(wù)商通過市場(chǎng)和業(yè)務(wù)為紐帶進(jìn)行整合。

整合方式：共同開發(fā)市場(chǎng)業(yè)務(wù)層面協(xié)作可行性分析：可行的，還有很廣闊的發(fā)展空間第三十四頁，共75頁。橫向擴(kuò)張性整合管理型物流公司緊密整合松散整合聯(lián)盟整合購并整合五類：橫向購并緊密整合六類：橫向聯(lián)盟緊密整合七類：橫向聯(lián)盟松散整合第三十五頁，共75頁。五類整合——橫向購并緊密整合：3PL之間通過兼并的形式進(jìn)行整合整合方式：兼并或被兼并整合原因增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)發(fā)展速度更快可以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可行性分析：未來第三方物流企業(yè)必須面對(duì)的選擇橫向整合策略第三十六頁，共75頁。六類整合——橫向聯(lián)盟緊密整合：3PL之間通過共同管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，形成緊密聯(lián)盟。

整合方式：基于共同管理機(jī)構(gòu)的緊密聯(lián)盟可行性分析：重要途徑第三十七頁，共75頁。七類整合——橫向聯(lián)盟松散整合：3PL之間通過公共信息平臺(tái)進(jìn)行整合，形成松散聯(lián)盟。

整合方式：基于公共信息平臺(tái)的松散聯(lián)盟可行性分析：有其可行性，但也有其脆弱性第三十八頁，共75頁。德國(guó)郵政(DeutschePostWorldNet)1998年，德國(guó)郵政參股DHL。1999年，德國(guó)郵政收購瑞士丹莎物流公司和美國(guó)的空運(yùn)提供商AEI。2002年以來，DHL在亞太地區(qū)的加大投資。中外運(yùn)-敦豪敦豪日本公司2003年，德國(guó)郵政收購美國(guó)安邦快遞。第三十九頁，共75頁。聯(lián)合包裹（UPS）2001年，UPS收購了飛馳（FRITZ）集團(tuán)公司旗下的加利福尼亞物流公司。2004年，UPS收購了CNF公司旗下的萬絡(luò)全球貨運(yùn)代理公司。2004年，收購其在亞洲的合資公司，UPS大和速遞。2005年，收購中外運(yùn)的合資公司的網(wǎng)絡(luò)。第四十頁，共75頁。聯(lián)邦快遞（FedEx）1989年，F(xiàn)edEx為了擴(kuò)大勢(shì)力收購了飛虎航空(flyingtiger)公司。1998年，F(xiàn)edEx收購Roadway包裹公司(RPS)。2001年，與美國(guó)郵政管理局（USPS）結(jié)成聯(lián)盟。2004年，F(xiàn)edEx圖文快印公司Kinkos。第四十一頁，共75頁。第6章第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略4.第三方物流的集成策略第四十二頁，共75頁。第四方物流的含義

第四方物流供應(yīng)商是一個(gè)對(duì)公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有不同資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和管理，提供一整套供應(yīng)鏈解決方案的供應(yīng)鏈集成商。第四十三頁，共75頁。第四方物流的啟示建議提供一整套完整的供應(yīng)鏈解決方案執(zhí)行實(shí)施變革再造

力圖通過其對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響的整合能力來增加價(jià)值第四十四頁，共75頁。協(xié)同提高者：為第三方物流工作,并提供第三方物流缺少的技術(shù)和戰(zhàn)略技能

方案集成商：為客戶提供運(yùn)作和管理整個(gè)供應(yīng)鏈的解決方案

行業(yè)創(chuàng)新者：為多個(gè)行業(yè)的客戶開發(fā)和提供供應(yīng)鏈解決方案

第四方物流商的運(yùn)作方式第四十五頁，共75頁。第三方、第四方物流聯(lián)盟的必然性提高雙方的生存能力解決我國(guó)物流現(xiàn)狀的必需途徑第四十六頁，共75頁。第四方物流發(fā)展的局限性我國(guó)第四方物流市場(chǎng)供需雙方都未成我國(guó)第三方物流還未成熟

第四十七頁，共75頁。第三方物流集成策略思路供應(yīng)鏈集成物流服務(wù)策略第三方物流功能集成策略應(yīng)用公共物流平臺(tái)策略物流園區(qū)物流中心配送中心第四十八頁，共75頁。物流園區(qū)：一家或多家物流（配送）中心、物流服務(wù)經(jīng)營(yíng)者在空間上相對(duì)集中的場(chǎng)所，是具有一定規(guī)模和綜合服務(wù)功能的物流集結(jié)點(diǎn)。第四十九頁，共75頁。物流中心（LogisticsCenter）：指從事物流活動(dòng)的場(chǎng)所或組織。主要面向社會(huì)物流功能健全完善的信息網(wǎng)絡(luò)輻射范圍大少品種、大批量存儲(chǔ)、吞吐能力強(qiáng)物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理第五十頁，共75頁。配送中心

(DistributionCenter)：指從事配送業(yè)務(wù)的物流場(chǎng)所或組織。主要為特定用戶服務(wù)配送功能健全完善的信息網(wǎng)絡(luò)輻射范圍小多品種、小批量以配送為主，儲(chǔ)存為輔第五十一頁，共75頁。第6章第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略5.第三方物流企業(yè)市場(chǎng)定位策略第五十二頁，共75頁。從事運(yùn)輸代理、物流代理的第三方物流服務(wù)的定位運(yùn)輸代理：指接受委托人的委托，代辦各種運(yùn)輸業(yè)務(wù)并按提供的勞務(wù)收取一定報(bào)酬的代理人

是第三方物流服務(wù)的一種類型，并不是實(shí)現(xiàn)第三方物流的必要條件

物流代理：是物流渠道中的專業(yè)化物流中間人，以合同的方式在一定期間內(nèi)提供所有或某些方面的物流服務(wù)是第三方物流商的一項(xiàng)業(yè)務(wù)功能，但絕不能代表全部第三方物流業(yè)務(wù)

第五十三頁，共75頁。依托既有優(yōu)勢(shì)發(fā)展第三方物流依托海運(yùn)優(yōu)勢(shì)的第三方物流依托快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)的第三方物流依托海關(guān)監(jiān)督的第三方物流第五十四頁，共75頁。依托技術(shù)資源發(fā)展的定位策略利用公共物流服務(wù)平臺(tái)創(chuàng)建物流服務(wù)品牌效應(yīng)完善物流信息系統(tǒng)功能第五十五頁，共75頁。經(jīng)營(yíng)方式定位策略物流連鎖經(jīng)營(yíng)定位連鎖經(jīng)營(yíng)是以統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、品牌、服務(wù)等為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)策略。為連鎖機(jī)構(gòu)提供物流服務(wù)應(yīng)考慮：一體化物流管理資源統(tǒng)一調(diào)度標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈管理第五十六頁，共75頁。麥當(dāng)勞與夏暉(HAVI

Group)的物流合作

麥當(dāng)勞和夏暉——獨(dú)特的外包模式餐廳與物流中心——精細(xì)有序的對(duì)接冷鏈管理秘訣——標(biāo)準(zhǔn)化與跟蹤

第五十七頁，共75頁。企業(yè)之間合作定位縱向合作的定位模式是沿產(chǎn)品形成、流動(dòng)方向獨(dú)立地從事供應(yīng)鏈不同業(yè)務(wù)的企業(yè)之間存在的合作經(jīng)營(yíng)關(guān)系橫向合作的定位模式是指彼此相互獨(dú)立地從事供應(yīng)鏈相同業(yè)務(wù)的企業(yè)之間存在的合作經(jīng)營(yíng)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化合作定位模式是指供應(yīng)鏈上既有縱向合作又有橫向合作的多方位合作經(jīng)營(yíng)關(guān)系經(jīng)營(yíng)方式定位策略第五十八頁，共75頁。第6章第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略6.第三方物流企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)及其規(guī)避第五十九頁，共75頁。第三方物流企業(yè)供需戰(zhàn)略聯(lián)盟供需戰(zhàn)略聯(lián)盟定義第三方物流服務(wù)商與制造（零售）商因物流供需建立起來的一種有計(jì)劃的持久性合作關(guān)系。第六十頁，共75頁。物流需求方動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避物流需求主體的動(dòng)機(jī)提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力提高服務(wù)質(zhì)量降低物流成本和總成本節(jié)省投資快速進(jìn)入新興市場(chǎng)保持彈性降低投資風(fēng)險(xiǎn)第六十一頁，共75頁。需求主體的風(fēng)險(xiǎn)第三方物流企業(yè)的能力限制第三方物流企業(yè)的敗德行為企業(yè)信息的外泄與失誤企業(yè)內(nèi)部的反對(duì)協(xié)調(diào)的困難第六十二頁，共75頁。需求主體風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施確定外購物流服務(wù)的具體內(nèi)容要求選擇合適的第三方物流供需聯(lián)盟伙伴建立科學(xué)的第三方物流服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)體系

建立預(yù)警和意外事故處理程序……第六十三頁，共75頁。物流供給方動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避物流供給主體的動(dòng)機(jī)獲得穩(wěn)定的用戶更好地滿足市場(chǎng)需求和降低風(fēng)險(xiǎn)獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益第六十四頁，共75頁。第三方物流企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)專用資產(chǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)運(yùn)作成本上升企業(yè)缺乏物流運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)企業(yè)缺乏高素質(zhì)物流管理、技術(shù)人才缺乏理論指導(dǎo)第六十五頁，共75頁。第三方物流企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施與用戶企業(yè)商量分擔(dān)專用資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)注重引進(jìn)人才和內(nèi)部員工的培訓(xùn)注重培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)的物流業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)氣氛建立現(xiàn)代化物流綜合信息系統(tǒng)建立預(yù)警和意外事故處理程序第六十六頁，共75頁。第七章發(fā)達(dá)國(guó)家物流外協(xié)的經(jīng)驗(yàn)借鑒7.1發(fā)達(dá)國(guó)家物流外協(xié)第三方的做法與趨勢(shì)一、物流外部化的做法二、物流服務(wù)采購的趨勢(shì)三、物流提供商與使用者的關(guān)系第六十七頁，共75頁。7.2發(fā)達(dá)國(guó)家外協(xié)第三方的借鑒一、第三方物流