2019年山東大學(xué)管理學(xué)考研真題

2019年山東大學(xué)管理學(xué)考研真題一、簡(jiǎn)述題（每小題10，共50分）1.簡(jiǎn)述管理的職能和基本目標(biāo)。2.什么是目標(biāo)管理?其步驟有哪些?3.簡(jiǎn)述馬斯洛的需要層次理論的主要內(nèi)容。4.簡(jiǎn)述企業(yè)文化的內(nèi)涵與構(gòu)成。5.簡(jiǎn)述公司治理內(nèi)涵以及治理結(jié)構(gòu)與治理機(jī)制的內(nèi)容。二、分析與應(yīng)用題（每題30分，共60分）1.管理者授權(quán)的角度看，諸葛亮與司馬懿相比是否是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)?為什么?授權(quán)的益處是什么?如何做到有效授權(quán)?舉例說(shuō)明之。（30分）2.霍桑實(shí)驗(yàn)的過(guò)程和發(fā)現(xiàn)對(duì)管理學(xué)研究有何啟示?您覺(jué)得可以采取哪些方式來(lái)排除霍桑效應(yīng)?舉例說(shuō)明之（共30分）三、案例分析題（每題40分，共40分）海爾的人單合一模式成立于1984年的海爾，已是世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌，擁有青島海爾和海爾電器兩家上市公司，2017年年收入達(dá)到2419億元，連續(xù)9年蟬聯(lián)大型家電世界第一。經(jīng)歷30多年的發(fā)展，海爾顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)。海爾首創(chuàng)的"人單合一"模式獲得全球管理學(xué)界及企業(yè)界的高度認(rèn)可，獲得眾多獎(jiǎng)項(xiàng)，并被哈佛商學(xué)院案例研究所采用。（1）海爾的發(fā)展歷程海爾的前身青島電冰箱總廠是一家生產(chǎn)普通家電產(chǎn)品，虧損額達(dá)147萬(wàn)元，瀕臨倒閉的集體所有制小廠。1984年，張瑞敏出任該廠的廠長(zhǎng)，向附近農(nóng)村大隊(duì)借錢為員工發(fā)了工資。1985年，張瑞敏接到用戶的投訴信說(shuō)冰箱存在質(zhì)量問(wèn)題。經(jīng)檢查，廠房里400臺(tái)冰箱有76臺(tái)存在各種各樣的缺陷。當(dāng)時(shí)，一臺(tái)冰箱的價(jià)格相當(dāng)于海爾一名工人2年的工資。但為樹立員工的質(zhì)量意識(shí)，張瑞敏堅(jiān)持將不合格的冰箱全部砸毀，并親自砸毀了一臺(tái)后還讓員工自負(fù)其責(zé)找到自己經(jīng)手生產(chǎn)的不合格冰箱將其砸毀，同時(shí)告訴員工不會(huì)扣他們的工資。"砸冰箱"事件開啟了海爾在中國(guó)制造業(yè)上的傳奇篇章。海爾的發(fā)展主要分為五個(gè)大戰(zhàn)略階段。第一，名牌化戰(zhàn)略階段（1984-1991）。1985年，張瑞敏擔(dān)任廠長(zhǎng)后不久提出將"名牌戰(zhàn)略"作為海爾的核心目標(biāo)。當(dāng)時(shí)，中國(guó)尚處于產(chǎn)品短缺的局面人們對(duì)品牌的概念十分模糊，而海爾的"名牌戰(zhàn)略"顯然是具有前瞻性的。當(dāng)時(shí)的海爾生產(chǎn)的主要產(chǎn)品是洗衣機(jī)，而當(dāng)時(shí)洗衣機(jī)市場(chǎng)已基本飽和，甚至出現(xiàn)了過(guò)度的惡性競(jìng)爭(zhēng)，憑借當(dāng)時(shí)海爾的技術(shù)與人力資源很難在洗衣機(jī)市場(chǎng)上取得成功。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研與分析，張瑞敏當(dāng)即決定退出洗衣機(jī)市場(chǎng)，專攻電冰箱，并提出生產(chǎn)"名牌冰箱"的目標(biāo)。當(dāng)時(shí)電冰箱供不應(yīng)求，很多企業(yè)采取規(guī)模取勝的戰(zhàn)略，重產(chǎn)量但不重視質(zhì)量。而張瑞敏反其道而行，利用砸冰箱事件發(fā)起"全面質(zhì)量管理"的變革，構(gòu)筑"零缺陷"的質(zhì)量管理體系，幫助海爾實(shí)現(xiàn)了差異化競(jìng)爭(zhēng)，成為了中國(guó)名牌家電。第二，多元發(fā)展戰(zhàn)略階段（1992-1998）。1992年，海爾抓住中國(guó)改革開放的新機(jī)遇，建立了海爾工業(yè)園，啟動(dòng)了"多元發(fā)展戰(zhàn)略"。海爾的多元化走的是一條相對(duì)理性和漸進(jìn)式的道路，而非盲目擴(kuò)張之路。在多元化過(guò)程中，海爾始終堅(jiān)持兩個(gè)原則∶第一，把自己最熟悉的行業(yè)做大做好做強(qiáng)再進(jìn)入該行業(yè)相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng);第二，東方亮了再亮西方。進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)一定要做到行業(yè)前三。當(dāng)時(shí)正值國(guó)家鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組的時(shí)期，海爾順應(yīng)形勢(shì)，利用低成本兼并重組實(shí)施擴(kuò)張，先后兼并了青島紅星電器等18家企業(yè)。兼并容易整合難，但海爾獨(dú)創(chuàng)了"激活休克魚"的整合方式，通過(guò)輸出海爾文化，盤活被兼并的企業(yè)使海爾規(guī)模不斷擴(kuò)張。在這一時(shí)期，張瑞敏不斷地進(jìn)行管理模式的創(chuàng)新，獨(dú)創(chuàng)了海爾OEC（Overall）EveryControlandClear）管理模式，即"日事日畢，日清日高"，這是一個(gè)全新的涵蓋目標(biāo)管理系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和激勵(lì)系統(tǒng)等三大系統(tǒng)在內(nèi)的全面執(zhí)行力解決方案。第三，國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1999-2005）。在這一階段，海爾制定了"走出去"、"走進(jìn)去"、"走上去"的"三步走"戰(zhàn)略。與之相對(duì)應(yīng)的行動(dòng)首先是選擇"先難后易"的道路，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家，逐漸在海外建立起設(shè)計(jì)、制造營(yíng)銷一體的本土化模式。不到兩年時(shí)間，海爾在美國(guó)取得了巨大成功。同時(shí)，為了趕超跨國(guó)企業(yè)，海爾不斷追求創(chuàng)新與速度，以信息化、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化為原則不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)推動(dòng)流程再造，追求信息流的零距離、物流的零庫(kù)存和資金流的零運(yùn)營(yíng)成本。同時(shí)，海爾還發(fā)展對(duì)"人"的再造，讓每個(gè)人從管理的客體轉(zhuǎn)變?yōu)橹黧w，成為一名經(jīng)營(yíng)者，即讓每個(gè)人成為SBU（strategicbusinessunit）。每個(gè)員工變?yōu)镾UB，收入與其成果掛鉤，成為創(chuàng)新主體。第四，全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2006-2012）。截至2005年底，海爾已成為一個(gè)"巨無(wú)霸"型的企業(yè)，但實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略還面臨諸多困難和挑戰(zhàn)，資金、以往的管理體系、單一文化，機(jī)遇利潤(rùn)發(fā)展模式等成為了限制企業(yè)成長(zhǎng)的枷鎖。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，2005年在海爾全球經(jīng)理人年會(huì)上，張瑞敏第一次提出了"人單合一"的全球化競(jìng)爭(zhēng)新模式。通過(guò)這一模式使每個(gè)人都成為老板，成為一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，海爾則成為一個(gè)平臺(tái)型企業(yè)，為員工提供資源和支持。與此相對(duì)應(yīng)，海爾顛覆了傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，首先從"正三角組織"顛覆為"倒三角組織"，又從"倒三角組織"變革為"節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀平臺(tái)型組織"，在全集團(tuán)組建了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。第五，網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段（2013-2019）。這一階段海爾的任務(wù)是從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)，打造共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈。2013年開始，海爾把"人單合一"雙贏管理模式推向縱深，在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬與管理上不斷進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新。2015年，海爾將自己的戰(zhàn)略方向調(diào)整為以誠(chéng)信為核心競(jìng)爭(zhēng)力，以社群為基本單元，建立后電商時(shí)代的共創(chuàng)共贏新平臺(tái)，將用戶付薪、共贏增值表、小微企業(yè)對(duì)賭契約融入到轉(zhuǎn)型變革之中。新戰(zhàn)略指引下，"人單合一"被賦予了新的內(nèi)涵，它使人人成為自己的CEO，把員工從傳統(tǒng)的科層制解放出來(lái)，組成一個(gè)個(gè)直面市場(chǎng)的小微企業(yè)。通過(guò)這些小微企業(yè)，組合全球資源，不斷對(duì)產(chǎn)品迭代升級(jí)。（2）海爾"人單合一"的雙贏商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)海爾的"人單合一"模式于2005年在張瑞敏的帶領(lǐng)下啟動(dòng)，目的是激活組織能量，消除距離，破解大企業(yè)的組織僵化難題與有效管理不確定性。人單合一并非是人和訂單的結(jié)合。張瑞敏曾解釋說(shuō)"人單合一"的"人"指員工，"單"表面上是訂單，本質(zhì)是用戶資源，表面是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質(zhì)是用戶，包括用戶的需求、用戶的價(jià)值。人單合一就是把員工和他應(yīng)該為用戶創(chuàng)造的價(jià)值、面對(duì)的用戶資源"合"在一起。2015年，人單合一經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展邁入2.0階段。進(jìn)化了的"人單合一"雙贏模式更符合時(shí)代的要求，更能激發(fā)人的潛能與活力。這里的"人"是指具有兩創(chuàng)精神的員工，是自己做自己CEO的員工；“單”是指用戶價(jià)值。人單合一的目標(biāo)是每位員工都在不同的自主經(jīng)營(yíng)體中為用戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，最終企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值也得到體現(xiàn)。海爾的“人單合一”是一個(gè)探索性的模式。人單合一模式的六個(gè)要素都和傳統(tǒng)企業(yè)不同，甚至是顛覆性的。六要素分別是∶企業(yè)宗旨、管理模式、組織架構(gòu)、驅(qū)動(dòng)力、財(cái)務(wù)體系、物聯(lián)網(wǎng)。首先，在企業(yè)宗旨中，與傳統(tǒng)企業(yè)不同，海爾將為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值作為企業(yè)理念，"員工第一”而非“股東第一”或者“客戶第一”。第一，員工和用戶的價(jià)值合一，員工能夠創(chuàng)造出用戶價(jià)值，股東價(jià)值也就得以實(shí)現(xiàn)了。第二，在管理模式上，海爾依靠互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)建立并聯(lián)的多邊平臺(tái)，主張員工與用戶價(jià)值合一。第三，海爾把傳統(tǒng)組織顛覆為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，平臺(tái)上沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，只有平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。第四，海爾以用戶付薪及創(chuàng)客所有制的自驅(qū)力激勵(lì)員工。第五，海爾人單合一模式的財(cái)務(wù)體系創(chuàng)新了共贏增值表。共贏增值表的第一項(xiàng)是用戶