Word現(xiàn)場(chǎng)七大效率損失改善法(組長(zhǎng))

第一講微利時(shí)代到來(lái)

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主題的演變（上）

（一）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主題的歷史演變從世界范圍來(lái)看，自二戰(zhàn)后到20世紀(jì)70年代末，制造型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主題是“產(chǎn)量”；從1978年到90年代前后，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主題是“質(zhì)量”；1990～1996年，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主題是“成本”；1996～2003年，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主題是“市場(chǎng)反應(yīng)速度”；2003年后，制造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主題則是“整合”。雖然時(shí)間要比其他國(guó)家晚幾年甚至幾十年，但中國(guó)制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主題的發(fā)展，基本上也是沿著這條道路行進(jìn)的。兩相比較，如圖1-1所示：圖1-1企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主題的演變過(guò)程

1.產(chǎn)量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代在此階段，整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理所追求的是怎樣把產(chǎn)品做得更多，怎樣把生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模做得更大。

【案例1】美國(guó)的成功二戰(zhàn)后，全球各個(gè)國(guó)家都準(zhǔn)備進(jìn)行戰(zhàn)后重建，需要很多物資。美國(guó)是少有的沒(méi)有受戰(zhàn)火波及的國(guó)家，當(dāng)全球開(kāi)始進(jìn)行戰(zhàn)后重建的時(shí)候，它的產(chǎn)品只要做出來(lái)，基本上都能夠賣出去。

2.質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代1978年，《日本第一》這本書(shū)出版之后，伴隨著日本經(jīng)濟(jì)的騰飛，全球生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的思想產(chǎn)生了一些變化，即從過(guò)去追求產(chǎn)量，進(jìn)入既要追求產(chǎn)量，也要兼顧產(chǎn)品質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)主題，這種情況一直持續(xù)到1990年。

【案例1】諸多企業(yè)為什么會(huì)集中垮臺(tái)1995～1997年的三年間，眾多著名企業(yè)象多米諾骨牌一樣陸續(xù)垮臺(tái)。在上海、海南等地，一夜之間出現(xiàn)了很多的爛尾樓。其中原因，一方面是1992～1993年，我國(guó)進(jìn)行了很大力度的宏觀調(diào)控，更重要的是伴隨著產(chǎn)品的極大豐富，消費(fèi)者的質(zhì)量意識(shí)更強(qiáng)了，在消費(fèi)者有選擇余地的情況下，企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品才可能被消費(fèi)者接受。

3.成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代成本競(jìng)爭(zhēng)是指在組織生產(chǎn)的時(shí)候，既要追求產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量，又必須保證自身的成本是所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中最低的，只有這樣才可能獲得利潤(rùn)。1990～1996年，全球企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主題已變?yōu)槌杀靖?jìng)爭(zhēng)。

【案例】日本經(jīng)濟(jì)衰退1990年的海灣戰(zhàn)爭(zhēng)，導(dǎo)致石油價(jià)格大漲，進(jìn)而造成全球經(jīng)濟(jì)衰退。與此同時(shí)，日本經(jīng)濟(jì)中的泡沫開(kāi)始破滅，整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)開(kāi)始走下坡路。直至今日，日本經(jīng)濟(jì)也未能回復(fù)到鼎盛時(shí)期的狀況。在此情況下，人們開(kāi)始反思，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中不僅要考慮產(chǎn)量和質(zhì)量，在原材料成本大幅上升和競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈的社會(huì)中，只有將生產(chǎn)成本降低，企業(yè)才可能生存和發(fā)展。

4.速度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代1996年以后，Internet的廣泛應(yīng)用，意味著企業(yè)獲得資訊的途徑和時(shí)間比以前要更容易，市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變意味著企業(yè)必須具有對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。因此在產(chǎn)量、質(zhì)量、成本之外，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力也成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主題之一。

5.整合競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代在理論界看來(lái)，未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主題的發(fā)展方向是整合，即對(duì)整個(gè)物流供應(yīng)鏈進(jìn)行全面的整合，而不是只管好自己一家工廠，這樣才可能在降低成本的同時(shí)保證產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量。

【案例】豐田汽車的驚人利潤(rùn)2003所，日本豐田汽車股票在美國(guó)股票市場(chǎng)股價(jià)的總值，超越美國(guó)三大汽車廠即福特、克萊斯勒、通用股票市場(chǎng)的總和。雖說(shuō)豐田公司2003年在全球只銷售了728萬(wàn)部汽車，可是它獲得了80億美金的利潤(rùn)，而上述三大車廠，只有不到15億美金的利潤(rùn)，且大部分利潤(rùn)還源自營(yíng)業(yè)外的收益。例如福特依靠的是汽車貸款。豐田汽車公司成功的關(guān)鍵在于整合。它把一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)配套廠完全整合起來(lái)，從三級(jí)配套廠生產(chǎn)一個(gè)鋼板，依次交給二級(jí)配套廠、一級(jí)配套廠，直到把部件交給豐田的組裝廠，最后變成一部車子，據(jù)一份英國(guó)的統(tǒng)計(jì)資料顯示，全部過(guò)程僅需要4.58天。這意味著豐田已經(jīng)把整個(gè)物流供應(yīng)變成了一條整合起來(lái)的生產(chǎn)流水線。在這種情況下，有人預(yù)言，在未來(lái)15年內(nèi)沒(méi)有任何一家汽車公司能夠與豐田公司相抗衡。

（二）中國(guó)制造業(yè)進(jìn)入“成本競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)代2004年，因?yàn)樵牧蟽r(jià)格上漲、加入ＷＴＯ后國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及國(guó)家宏觀調(diào)控措施強(qiáng)化，我國(guó)制造業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“成本競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)代。

【案例】原材料價(jià)格上漲迫使企業(yè)降低成本2004年，國(guó)內(nèi)煤炭、鋼鐵、棉花等原材料價(jià)格暴漲，造成國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)成本上漲，而且因?yàn)榧尤耄祝裕?，?guó)內(nèi)企業(yè)面臨著其他國(guó)家制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。這一年，很多企業(yè)都處境艱難，進(jìn)行成本控制已經(jīng)成為必然選擇。

【案例】利潤(rùn)下降逼迫企業(yè)降低成本2004年，基于加入WTO之后關(guān)稅必須降低的承諾，中國(guó)汽車開(kāi)始滯銷，價(jià)格開(kāi)始崩盤(pán)，到2008年之后，關(guān)稅將降得更低，汽車價(jià)格也將更低。上海某汽車總裝廠為了降低成本，要求一級(jí)二級(jí)三級(jí)配套廠降價(jià)，且每年降幅必須達(dá)到15%~18%，最多的要求降20%。利潤(rùn)的縮減迫使企業(yè)壓縮成本。

【案例】宏觀調(diào)控措施的實(shí)行強(qiáng)迫企業(yè)降低成本近年來(lái)，建筑行業(yè)價(jià)格漲得離譜，2004年我國(guó)政府進(jìn)行了改革開(kāi)放以來(lái)的第二輪宏觀調(diào)控，2005年又進(jìn)行了一次調(diào)控，意在壓低房?jī)r(jià)。這當(dāng)然對(duì)買房者有利，但對(duì)于整個(gè)建筑行業(yè)來(lái)說(shuō)意味著利潤(rùn)降低。因此，控制成本也成為企業(yè)的必然選擇。

（三）成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代等于微利競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)飽和的社會(huì)中，在保證產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，要獲得暴利已然不可能，微利是不得已，但又是必然的選擇。在這種情況下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須進(jìn)行成本控制。2004年，中國(guó)制造業(yè)進(jìn)入成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，這實(shí)質(zhì)上意味著中國(guó)制造業(yè)進(jìn)入了微利競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。

【案例】汽配廠老板的感慨上海很多汽配廠的老總在2004年下半年就開(kāi)始感慨，應(yīng)該早些思考降低成本增加效益的方法，因?yàn)榭傃b廠壓低價(jià)格，加上原材料價(jià)格上漲，現(xiàn)在的利潤(rùn)已經(jīng)大不如前。如果不盡快想辦法降低成本，在未來(lái)三年內(nèi)，就可能傾家蕩產(chǎn)。第二講生產(chǎn)效率損失

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主題的演變（下）

（四）降本增效是制造型企業(yè)的唯一出路要想達(dá)到企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的六大指標(biāo)，就需要選擇正確的方向和方法對(duì)企業(yè)的管理進(jìn)行運(yùn)作。出路，無(wú)外乎降本增效。

1.企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，就是把企業(yè)的五大資源整合起來(lái)，變成一個(gè)很有效的運(yùn)作系統(tǒng)。這五大資源分別是：人力、設(shè)備、物料、章法和信息。

2.生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的六大管理指標(biāo)要想驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理這套系統(tǒng)，就必須控制生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)，讓它能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)上述五大資源的整合。那么，該用什么指標(biāo)控制生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)呢？答案很簡(jiǎn)單，就是公認(rèn)的六大管理指標(biāo)，即PQCDSM。?P（Productivity）生產(chǎn)力?Q（Quality）質(zhì)量?C（Cost）成本?D（Delivery）交付的周期?S（Safety）安全?M（Morale）士氣S也可以解作Sales，即銷售。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)必須利用產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量，控制成本，保證交期。用這種方法來(lái)為銷售部門(mén)創(chuàng)造更多的銷售收入，即Sales。M也可以解作Money即金錢。任何企業(yè)都要達(dá)到最終的目的，即賺取利潤(rùn)。沒(méi)有利潤(rùn)，其他的話都是空談。有效管理和驅(qū)動(dòng)這個(gè)系統(tǒng)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力增長(zhǎng)、質(zhì)量提高及控制成本的目的，還要壓縮生產(chǎn)周期，以支持銷售部門(mén)有更好的銷售額，為企業(yè)創(chuàng)造更好的銷售收入，這一系列的過(guò)程稱為生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理。如圖1-2所示：圖1-2生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的管理思路示意圖

3.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的效果和效率討論一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的好壞，一般集中于兩點(diǎn)，即效果和效率?Dorightthing（做正確的事）這里談的是效果，是方向問(wèn)題。即做一件正確的事情，先要方向選擇正確，才可能得到想要的結(jié)果。這里所談的大部分都屬于戰(zhàn)略問(wèn)題，即到底該生產(chǎn)什么產(chǎn)品，產(chǎn)品的功能、性能怎樣定位，如何創(chuàng)造差異化，如何面對(duì)目標(biāo)顧客、目標(biāo)市場(chǎng)等。?Dothingright（正確地做事）這里談的是效率，是方法問(wèn)題。即用正確的方法，把一件事情做好，提高效率，用最少的投入，得到最多的產(chǎn)出。

【案例】美國(guó)第一次派宇航員到外太空后，發(fā)現(xiàn)帶上去的圓珠筆因?yàn)槭艿酵馓帐е赜绊?，不出水?；貋?lái)后，美國(guó)科學(xué)家集思廣益，花費(fèi)好幾千萬(wàn)美元發(fā)明了一種太空筆，結(jié)果第二次上去果然沒(méi)錯(cuò)，在失重的狀態(tài)下，仍然可以書(shū)寫(xiě)正常。80年代，美國(guó)的太空人跟蘇聯(lián)的太空人有一次見(jiàn)面，美國(guó)人問(wèn)蘇聯(lián)人，你們當(dāng)時(shí)是怎么解決這個(gè)問(wèn)題的？那個(gè)蘇聯(lián)人一臉迷惑，覺(jué)得非常好笑，為什么要去發(fā)明太空筆，改用鉛筆不就行了？太空筆如此，管理也是一樣的，就是必須考慮成本。每一個(gè)問(wèn)題的解決方案，都應(yīng)該是在思考“可不可以不用圓珠筆而用鉛筆”之后的解決方案。

4.降本增效的基本思路如上所述，制造型企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)主題越走越復(fù)雜，越走難度越高。根據(jù)現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)和未來(lái)的發(fā)展方向，制造型企業(yè)必須在保證產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，把成本控制在合理的范圍內(nèi)，以面對(duì)未來(lái)不斷出現(xiàn)的挑戰(zhàn)?？梢哉f(shuō)，降本增效是制造型企業(yè)的唯一出路。

效率跑哪去了

很多因素，比如機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)、機(jī)器性能不佳、產(chǎn)品生產(chǎn)不合格需要重新生產(chǎn)等，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率難以達(dá)到100%。

（一）什么情況下機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)企業(yè)若機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)，就會(huì)造成企業(yè)生產(chǎn)效率的下降。造成機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)的情況有多種，例如，機(jī)器壞了，無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)；管理不當(dāng)，需要停工待料；開(kāi)工之初，需要準(zhǔn)備材料、物料；機(jī)器需要安裝，需要暖機(jī)和測(cè)試；沒(méi)有訂單，沒(méi)有辦法生產(chǎn)只好停工；設(shè)備進(jìn)行年度整修；工人要開(kāi)晨會(huì)；停工擦洗設(shè)備、整理現(xiàn)場(chǎng)。又如，需要切換生產(chǎn)產(chǎn)品，改變生產(chǎn)流程，更換磨具，這些過(guò)程設(shè)備都會(huì)停止運(yùn)轉(zhuǎn)……

（二）總結(jié)和定義各種停機(jī)損失對(duì)各種停機(jī)損失進(jìn)行總結(jié)，可以做如下分類：

1.計(jì)劃損失計(jì)劃損失指的是計(jì)劃性停產(chǎn)，即可以預(yù)料到的停機(jī)損失，這種損失在很多情況下是不可避免的?？鄢?jì)劃損失，剩下的工作時(shí)間稱作“負(fù)荷時(shí)間”。

【案例】訂單對(duì)企業(yè)的影響現(xiàn)代企業(yè)必須根據(jù)市場(chǎng)和訂單進(jìn)行生產(chǎn)。倘若沒(méi)有訂單，或者訂單不均衡，就會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃性停產(chǎn)。

2.時(shí)間損失這部分損失是指除計(jì)劃性停產(chǎn)外的停機(jī)損失。如果說(shuō)計(jì)劃損失是不可避免的，那么通過(guò)改善管理，時(shí)間損失卻是可以減少的?？鄢龝r(shí)間損失，剩下的“負(fù)荷時(shí)間”稱作“稼動(dòng)時(shí)間”。具體而言，時(shí)間損失可以歸納為：?管理不當(dāng)?開(kāi)機(jī)準(zhǔn)備?產(chǎn)品切換?故障維修

（三）機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)也會(huì)有效率損失？機(jī)器在不運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候會(huì)造成效率損失，這不難理解。那么機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候是否也存在效率損失呢？答案是肯定的。機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)也會(huì)有效率損失的原因有多種。例如，生產(chǎn)流水線或者設(shè)備，本來(lái)一小時(shí)可以生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品，可是因?yàn)槿狈ΡｐB(yǎng)，不敢把機(jī)器開(kāi)足馬力，就必須降低速度，一小時(shí)就只能生產(chǎn)50～60個(gè)；生產(chǎn)不良產(chǎn)品，必須重新生產(chǎn)；生產(chǎn)過(guò)多，可能賣不出去，造成產(chǎn)品的積壓……

（四）總結(jié)和定義性能損失、不良損失和生產(chǎn)過(guò)多的機(jī)會(huì)損失機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)候的效率損失，可以歸結(jié)為性能損失、不良損失和生產(chǎn)過(guò)多的機(jī)會(huì)損失。

1.性能損失性能損失指的是因?yàn)槿狈ΡｐB(yǎng)，機(jī)器無(wú)法滿負(fù)荷生產(chǎn)，或者需要短暫停機(jī)?？鄢阅軗p失浪費(fèi)的時(shí)間，剩下的“稼動(dòng)時(shí)間”稱作“凈稼動(dòng)時(shí)間”。具體而言，性能損失主要包括：?短暫停機(jī)?速度損失

2.不良損失不良損失指的是因?yàn)樯a(chǎn)的產(chǎn)品不合格，導(dǎo)致重新生產(chǎn)的損失?？鄢涣紦p失浪費(fèi)的時(shí)間，剩下的“凈稼動(dòng)時(shí)間”稱作“有價(jià)值時(shí)間”。具體而言，不良損失主要包括：?制造不良?返工修整

3.生產(chǎn)過(guò)多的機(jī)會(huì)損失產(chǎn)品并非生產(chǎn)的越多越好，只有生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，才可能在人力、設(shè)備、物料、章法和信息這五大資源恒定的情況下獲得最大利益。上述幾種生產(chǎn)效率損失，可以通過(guò)下圖來(lái)表述：圖1-3九大生產(chǎn)效率損失示意圖

第三講計(jì)劃性效率損失（上）

計(jì)劃性效率損失的原因分析

（一）計(jì)劃性停產(chǎn)損失這部分損失并非來(lái)自生產(chǎn)部門(mén)，很大程度上來(lái)自于整個(gè)商業(yè)環(huán)境，或是因?yàn)樯a(chǎn)流程必須停產(chǎn)，因此經(jīng)常將這部分損失在績(jī)效考核中剔除。?因無(wú)訂單(含訂單不平衡)、年度盤(pán)點(diǎn)等外部原因造成的停產(chǎn)/等待損失?因定期保養(yǎng)、缺工待料、計(jì)劃變更等內(nèi)部原因造成的停產(chǎn)/等待損失

（二）隱藏的計(jì)劃性效率損失

1.需求不均衡的資源配置損失?需求不均衡的資源配置損失的概念為了獲得最大的利潤(rùn)率，一般的企業(yè)通常會(huì)根據(jù)旺季，或者需求高峰期配置生產(chǎn)資源，如設(shè)備、人員、物料等。在需求高峰，可能需要加班加點(diǎn)，才能按照訂單保質(zhì)保量地生產(chǎn)；在需求低谷時(shí)，降低產(chǎn)量，或者計(jì)劃性停工，這叫做需求不均衡的資源配置損失。

【案例1】冷飲行業(yè)的夏季和冬季冷飲行業(yè)的生意基本集中在夏季，冬季幾乎沒(méi)有人去買冷飲。它的淡旺季之間的波動(dòng)非常大，冬季市場(chǎng)可能只有夏季的10％。在這種情況下，為了避免人力和原材料的浪費(fèi)，到了淡季，就必須停工或減產(chǎn)。所以因?yàn)榧竟?jié)的變化，很多資源難以被均衡地配置。

【案例2】財(cái)務(wù)部門(mén)的月中和月底結(jié)算企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)因習(xí)慣的關(guān)系在月底結(jié)賬，所有的事情都習(xí)慣到月底處理。一般來(lái)說(shuō)，月底25日以后到下個(gè)月10日左右，財(cái)務(wù)部門(mén)都非常忙。忙完之后，從10～25日這半個(gè)月,財(cái)務(wù)部門(mén)又往往沒(méi)事可干?？梢?jiàn)，因?yàn)楣ぷ髁吭谝粋€(gè)月中的分配不均衡，也會(huì)產(chǎn)生這種時(shí)間忙閑不均的問(wèn)題?；谝陨锨闆r，假設(shè)把月底的工作挪一些到月中來(lái)處理，工作量就比較容易平衡，本來(lái)需要8個(gè)財(cái)務(wù)人員在月底才能完成的工作，現(xiàn)在很可能5個(gè)人就夠了。

【案例3】餐飲行業(yè)的午餐和晚餐一些餐廳會(huì)根據(jù)晚餐客流量最大的情況來(lái)配置它的廚師、領(lǐng)班、服務(wù)員等，假設(shè)有50桌客人，很可能配置人員要超過(guò)100人才能滿足晚餐的需求。可是，午餐卻可能只有幾桌人，大部分工作人員都無(wú)事可做。?假性的需求波動(dòng)：牛鞭效應(yīng)物流供應(yīng)鏈中，存在一種假性的需求波動(dòng)，稱為“牛鞭效應(yīng)”，它是一種假想的需求波動(dòng)。牛鞭效應(yīng)，是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)。此信息的扭曲放大作用在圖形上很像一根被高高甩起的放牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。即可以將處于上游的供應(yīng)方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。

【案例】一個(gè)牛鞭效應(yīng)的案例在中國(guó)有500家專賣店的某服裝品牌，規(guī)定一個(gè)專賣店的需求量超過(guò)50件以上才能要求分銷商送貨；而分銷商的需求量必須超過(guò)200件，才能向總部訂貨。如此一來(lái)，訂單就被疊加，等到訂單進(jìn)入總部，可能已經(jīng)是10天或是15天后了。而一張訂單可能是300件甚至500件服裝，訂貨量很大，且分銷商的訂單很可能會(huì)在某時(shí)間非常集中，在這種情況下，該企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃就會(huì)受到波動(dòng)。牛鞭效應(yīng)如圖2-1：圖2-1牛鞭效應(yīng)示意圖分析牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因有以下幾條：①渠道商訂購(gòu)批量的規(guī)定如前所述案例，若渠道商一次訂貨或送貨的量定得太高，就有可能造成企業(yè)訂單數(shù)量的波動(dòng)。②渠道需求信息的傳遞路徑與速度在商品賣出的那一天，就意味著市場(chǎng)上新的需求已經(jīng)形成了，可是等消息傳遞到總部，時(shí)間可能已經(jīng)落后了15天。很多流行性強(qiáng)的商品，如服裝產(chǎn)業(yè)中的春裝，市場(chǎng)流行時(shí)間不到100天。從需求產(chǎn)生到消息反饋到總部，再加上由總部發(fā)送到各終端銷售點(diǎn)的時(shí)間，可能已經(jīng)到了夏季，流行已經(jīng)結(jié)束了。在這種情況下，企業(yè)怎么敢生產(chǎn)？③渠道商對(duì)未來(lái)(等待期間)可能新增需求的臆測(cè)與疊加因?yàn)榇嬖谛枨蠛妥詈蟀l(fā)貨之間的時(shí)間差，企業(yè)一般會(huì)在等待訂單時(shí)，額外生產(chǎn)一定的產(chǎn)品，以應(yīng)付訂單量過(guò)多時(shí)的壓力，但這種產(chǎn)品應(yīng)該生產(chǎn)多少？過(guò)少可能滿足不了需求，過(guò)多則會(huì)造成損失。④訂貨到交貨的周期(OTD)太長(zhǎng)企業(yè)從接到訂單到交貨的周期，叫OTD。如果這段時(shí)間太長(zhǎng)，會(huì)產(chǎn)生預(yù)測(cè)、代理商疊加的情況，就會(huì)使企業(yè)的訂單變形，產(chǎn)生一種錯(cuò)誤性的需求暗示。⑤價(jià)格(漲跌)預(yù)期與促銷活動(dòng)渠道商對(duì)價(jià)格有漲跌的預(yù)期，企業(yè)也可能有促銷活動(dòng)。基于對(duì)利益的追求，渠道商往往會(huì)集中在價(jià)格低時(shí)或有促銷活動(dòng)時(shí)送來(lái)訂單，而在價(jià)格高時(shí)扣押訂單。所以價(jià)格預(yù)期和促銷活動(dòng)可能會(huì)形成對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的需求波動(dòng)。⑥產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的消長(zhǎng)現(xiàn)在產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度非常快，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品可能上市不到幾個(gè)月，其他企業(yè)的新產(chǎn)品就出來(lái)了，該企業(yè)的產(chǎn)品就有可能只能自銷?？梢?jiàn)企業(yè)產(chǎn)品本身競(jìng)爭(zhēng)力的消長(zhǎng)也會(huì)影響整個(gè)渠道之間需求信息的波動(dòng)。

2.內(nèi)建無(wú)效作業(yè)的流程計(jì)劃損失無(wú)效作業(yè)主要是指在設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)階段就被內(nèi)建進(jìn)去的不必要的加工作業(yè)。很多企業(yè)常常因?yàn)樵O(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)階段的不合理導(dǎo)致效率損失。

【案例1】零件部件數(shù)量設(shè)計(jì)過(guò)多在國(guó)內(nèi)，一部桑塔納轎車的成本只要高于10萬(wàn)元人民幣就要虧損，而豐田佳美的成本大概是8000美金，算起來(lái)不到7萬(wàn)元人民幣。豐田佳美性能肯定超過(guò)了桑塔納，為什么它們的生產(chǎn)成本反而比桑塔那低呢？原因在于，桑塔納的零件超過(guò)4000個(gè)，而豐田佳美的零件卻只有2300個(gè)，因?yàn)榱慵?shù)的差別，組裝成一部車，就產(chǎn)生了成本差異。豐田公司所需要面對(duì)的供應(yīng)商比桑塔那要少得多，需要的采購(gòu)人員、采購(gòu)單數(shù)量也大大降低，更重要的是流水線長(zhǎng)度和工位數(shù)也會(huì)大大減少。

【案例2】規(guī)格公差要求過(guò)度做一個(gè)微型軸，公差要求若在正負(fù)0.08毫米的情況下，用六角車床進(jìn)行粗加工足夠；若公差要求正負(fù)0.04毫米時(shí)，除六角車床粗加工外還要進(jìn)行細(xì)加工；若公差需要控制在正負(fù)0.01毫米，可能在細(xì)加工之外還得加上拋光和研磨工序。有很多設(shè)計(jì)部門(mén)害怕承擔(dān)責(zé)任，對(duì)很多部件的規(guī)格公差要求得過(guò)度，這就造成了企業(yè)很多不必要的加工成本的投入。

【案例3】余量放置過(guò)多某醫(yī)療機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)有道工序是將一個(gè)不銹鋼的鋼棒截成幾段，再進(jìn)行加工。因?yàn)榧庸た赡軙?huì)出錯(cuò)，所以預(yù)留大約一厘米左右的長(zhǎng)度，萬(wàn)一加工出錯(cuò)了，還可以重新加工。加工完成后發(fā)現(xiàn)，97%的鋼棒基本合格。這就意味著97%的鋼棒必須再多一道工序，把多出來(lái)的一厘米截?cái)?，這不但浪費(fèi)了材料，也浪費(fèi)了工時(shí)，降低了設(shè)備的效率。有很多技術(shù)部門(mén)下達(dá)的工藝技術(shù)指令沒(méi)有對(duì)余量進(jìn)行恰當(dāng)?shù)目刂?，直接?dǎo)致后面出現(xiàn)了很多沒(méi)有價(jià)值的工序，造成企業(yè)資源的巨大浪費(fèi)。

【案例4】技術(shù)交代不足某家具生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)部門(mén)要求木料在開(kāi)料之后、交到車床加工之前，再增加一道畫(huà)線工序。要求每一塊料來(lái)了以后，總共要畫(huà)四條線，把準(zhǔn)備挖洞的那根線畫(huà)出來(lái)，洞要挖在什么地方，尺寸定好以后交給機(jī)加工，把那個(gè)洞挖好。根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，借由工裝字鋸就可以完成畫(huà)線的動(dòng)作，技術(shù)部門(mén)提出的這種要求沒(méi)有盡到技術(shù)責(zé)任，就可能造成效率損失。

計(jì)劃性效率損失的改善策略（上）

（一）沒(méi)有訂單的效率損失沒(méi)有訂單，就要想辦法開(kāi)源，加大銷售隊(duì)伍，增強(qiáng)銷售力量，讓訂單能夠很平穩(wěn)地進(jìn)來(lái)。

（二）訂單波動(dòng)帶來(lái)的損失

1.強(qiáng)化信息獲得能力借由EDI（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）和POS系統(tǒng)，能夠最大程度地減少渠道需求信息傳遞的時(shí)間，同時(shí)采擷真實(shí)的銷售數(shù)據(jù)，安排未來(lái)生產(chǎn)規(guī)模。用這種方法，可以提前取得訂單的信息，強(qiáng)化銷售的預(yù)測(cè)能力。銷售部門(mén)根據(jù)信息，給生產(chǎn)部門(mén)下達(dá)一個(gè)平穩(wěn)的訂單，這樣可以避免因訂單的波動(dòng)而閑置更多的設(shè)備。

【案例】某服裝企業(yè)的做法一個(gè)有500家專賣店的企業(yè)在每一個(gè)銷售終端都設(shè)有一臺(tái)電腦，跟總部連線。只要各個(gè)零售點(diǎn)把條碼一刷，總部當(dāng)天就知道全國(guó)500家專賣店賣出去多少件某一款式的衣服，這樣就很容易掌握住市場(chǎng)的需求，根據(jù)銷量來(lái)調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)量。

2.培養(yǎng)和使用多能工需求淡季的時(shí)候，可以培養(yǎng)多能工，即使人少了一些，也一樣可以完成生產(chǎn)任務(wù)。在旺季的時(shí)候，與人才派遣公司相互合作，搭配使用臨時(shí)工。

【案例1】肯德基的多能工和鐘點(diǎn)工制度早上10點(diǎn)鐘左右肯德基的客人比較少，它的服務(wù)員基本上只有一個(gè)，稱為多能工。餐廳里的每一件事情他都要會(huì)做，迎賓、接受客人點(diǎn)餐、唱收唱付、給客人送餐，可能還需要炸薯?xiàng)l。到了11點(diǎn)左右，服務(wù)員可能增加到三人左右，這個(gè)時(shí)候服務(wù)員就有了分工，會(huì)有一個(gè)人專門(mén)炸薯?xiàng)l。從11點(diǎn)半到12點(diǎn)半，其他工作人員全部到齊。這些工作人員是鐘點(diǎn)工，工資較低。而且這段時(shí)間，它的作業(yè)流程又變了，分工更細(xì)，甚至有專門(mén)的人員倒汽水、炸薯?xiàng)l等。

【案例2】豐田的多能工和人才派遣制度豐田公司尤其注重企業(yè)多能工的培養(yǎng)，并為此確立了一個(gè)應(yīng)用人才派遣制度。在需求淡季，豐田公司讓每一個(gè)員工同時(shí)熟悉好幾道工序，用很少的工人就能夠把整個(gè)生產(chǎn)流水線操作起來(lái)，產(chǎn)量降低了，但并未造成損失。一旦進(jìn)入銷售旺季，立即采用人才派遣公司派來(lái)的工人進(jìn)行生產(chǎn)。因?yàn)槊總€(gè)行業(yè)的淡季和旺季并不相同，所以，工人回來(lái)仍然可以到其他企業(yè)工作，這種制度能夠有效降低人力資源成本。第四講計(jì)劃性效率損失（下）

計(jì)劃性效率損失的改善策略（下）

3.其他方法除此之外，還有很多方法，如：?降低訂單訂購(gòu)的批量?縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期時(shí)間?所有產(chǎn)品不搞促銷活動(dòng)，以規(guī)避銷售渠道商對(duì)價(jià)格的預(yù)期企業(yè)可以運(yùn)用這些辦法，減少訂單波動(dòng)對(duì)生產(chǎn)的影響。

（三）年度盤(pán)點(diǎn)，計(jì)劃性定期保養(yǎng)帶來(lái)的損失這種損失可以借助流程改造的方法，通過(guò)刪除、合并、重組、簡(jiǎn)化來(lái)處理，簡(jiǎn)稱EPRS。那么，一個(gè)流程該如何進(jìn)行改善，管理流程又應(yīng)該如何刪除、合并、重組、簡(jiǎn)化，從而壓縮生產(chǎn)周期時(shí)間，之后的專題將作詳細(xì)介紹。

（四）停工待料、計(jì)劃變更假如說(shuō)生產(chǎn)計(jì)劃性效率損失是源于停工待料和生產(chǎn)計(jì)劃的變更，那么，要恰當(dāng)管理整個(gè)物流供應(yīng)鏈就必須進(jìn)行流程的改造?？梢哉f(shuō)，以上部分不是生產(chǎn)運(yùn)作部門(mén)應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，但是，至少應(yīng)該借由生產(chǎn)運(yùn)作部門(mén)來(lái)溝通協(xié)調(diào)。這些問(wèn)題的解決，能夠有效提升整個(gè)企業(yè)的總體生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率。

第五講開(kāi)工準(zhǔn)備與產(chǎn)品切換的效率損失（上）

現(xiàn)在的生產(chǎn)訂單往往數(shù)量少、花樣多、品種全，所以企業(yè)必須進(jìn)行頻繁的產(chǎn)品切換和開(kāi)工準(zhǔn)備，而開(kāi)工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的效率能不能到位，決定了企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)效率能否提升。

開(kāi)工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失原因分析

開(kāi)工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的效率損失比較類似。即在開(kāi)工前，或者是新舊產(chǎn)品切換時(shí)，企業(yè)必須完成一些動(dòng)作而造成的停機(jī)和等待損失。這幾個(gè)動(dòng)作分別是：?物料整備把老產(chǎn)品沒(méi)用完的原材料退回去，把新產(chǎn)品的原材料領(lǐng)過(guò)來(lái)。?領(lǐng)取/理解/確認(rèn)工藝要求領(lǐng)取、理解、確認(rèn)相關(guān)新產(chǎn)品的工藝要求，包括作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、工藝文件等。假如發(fā)現(xiàn)某工藝文件有問(wèn)題，就需要與技術(shù)部門(mén)再次協(xié)商。?工裝模治具的裝卸/清理/切換拆卸工裝治具，包括卸下老產(chǎn)品用的模具，裝上新產(chǎn)品的模具，也包括很多工裝以及部分車床可能更換的刀具，甚至包括對(duì)設(shè)備的裝卸、清理和切換。?工作教導(dǎo)（派活/順活）一道工序應(yīng)該由哪個(gè)工人來(lái)操作需要確認(rèn)，這叫派活。一個(gè)工人應(yīng)該做的工作，可能需要專門(mén)人員教，這叫順活。?設(shè)備的開(kāi)機(jī)/暖機(jī)/調(diào)整/校正設(shè)備必須開(kāi)機(jī)，某些設(shè)備開(kāi)機(jī)時(shí)可能還需要暖機(jī)，又因設(shè)備可能產(chǎn)生很大的正負(fù)偏差，做出來(lái)的產(chǎn)品很可能不都是合格的，所以還要對(duì)設(shè)備進(jìn)行校正。?產(chǎn)品的首件檢查對(duì)設(shè)備進(jìn)行校正后，需要進(jìn)行試生產(chǎn)，直至第一個(gè)產(chǎn)品完全合格為止，開(kāi)工準(zhǔn)備或者產(chǎn)品切換的過(guò)程才算完成。

開(kāi)工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失改善策略（上）

1.隱藏在流程中的效率黑洞開(kāi)工準(zhǔn)備或者產(chǎn)品切換引起的效率損失，大約有90%跟工作流程有關(guān)。管理流程中，通常會(huì)隱藏著一些所謂的效率黑洞，即只有一部分流程是有價(jià)值的，其他的則是無(wú)價(jià)值的。具體情況如圖3-1所示：圖3-1生產(chǎn)效率黑洞示意圖

【圖解】如圖3-1所示，真正創(chuàng)造價(jià)值的只是深色部分，即鑄造、機(jī)器加工和組裝。而中間占絕大多數(shù)的白色部分，或許是必需的流程，但若能省略，即達(dá)到了提高效率的目的。

【案例】豐田公司的JIT豐田公司擁有暢流式的流水線。它把各種不同的設(shè)備按照生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)工序要求重新排列組合起來(lái)，每一個(gè)產(chǎn)品一道工序做完了，就馬上交給下一道工序。依靠這種方式，豐田公司就能省略掉所有中間環(huán)節(jié)，比如中轉(zhuǎn)的等待和搬運(yùn)等等，當(dāng)然就能縮短生產(chǎn)周期，使得開(kāi)工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的損失也相應(yīng)減少。

2.價(jià)值流分析法針對(duì)一個(gè)產(chǎn)品切換或者開(kāi)工準(zhǔn)備的過(guò)程進(jìn)行時(shí)，要做的第一件事就是把工作流程全部分解出來(lái)，即價(jià)值流程分析的完成。將企業(yè)整個(gè)價(jià)值流程分析完成之后會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的所有活動(dòng)大致可分為三大類：?完全可以被立即清除的“非增值活動(dòng)”在企業(yè)流程中，有很多不必要的等待可以清除，很多半成品的中轉(zhuǎn)、堆積也可以去除。這些活動(dòng)一旦被清除，就能壓縮非創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間。?目前尚無(wú)法排除的“必要的非增值活動(dòng)”生產(chǎn)部門(mén)需要去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料，領(lǐng)了料之后必須把包裝打開(kāi)，也很可能因?yàn)楫a(chǎn)品有點(diǎn)質(zhì)量問(wèn)題，必須拿回來(lái)返工。類似這種情況，可能不是企業(yè)馬上就能剔除掉的，因?yàn)槟承﹩?wèn)題還沒(méi)有全部解決。?增值的活動(dòng)沖壓、鍛造、噴漆這些正在進(jìn)行的動(dòng)作，才是真正有價(jià)值的動(dòng)作。當(dāng)然，在管理上要識(shí)別什么活動(dòng)是創(chuàng)造價(jià)值的，什么是不創(chuàng)造價(jià)值的，要判斷這個(gè)活動(dòng)是不是必要，都需要考驗(yàn)管理者的知識(shí)、眼界和決心，同時(shí)也要考驗(yàn)管理者解除這個(gè)制約條件和打破這個(gè)前提條件的能力和努力的程度。管理者要觀察不必要?jiǎng)幼魇窃趺葱纬傻?，是否需要做，解開(kāi)一個(gè)制約條件后，這些不必要的無(wú)價(jià)值動(dòng)作就能被解放出來(lái)。第六講開(kāi)工準(zhǔn)備與產(chǎn)品切換的效率損失（下）

開(kāi)工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失改善策略（下）

【案例】快速換模法SMED“快速換模法”是在9分鐘以內(nèi)把模具更換完成的方法，英文簡(jiǎn)稱SMED。這種方法是從日本豐田公司借鑒而來(lái)的，它是變革流程改造的一個(gè)最典型的案例。如圖3-2所示：3-2快速換模法推動(dòng)進(jìn)程示意圖【圖解】“快速換模法”是對(duì)換模過(guò)程進(jìn)行優(yōu)化，具體過(guò)程如下：①第一步：分解換模的動(dòng)作，將動(dòng)作分為內(nèi)部動(dòng)作和外部動(dòng)作。?內(nèi)部動(dòng)作：機(jī)器停下來(lái)之后才能做的事情，叫內(nèi)部動(dòng)作；?外部動(dòng)作：在機(jī)器設(shè)備還沒(méi)有停下來(lái)，機(jī)器還在生產(chǎn)原來(lái)的產(chǎn)品時(shí)，就可以提前做的事情叫外部動(dòng)作。②第二步：依靠一些改變，能夠把原來(lái)認(rèn)定的內(nèi)部動(dòng)作變?yōu)橥獠縿?dòng)作。例如，塑料注塑，新的模具裝上后，需要升溫，升到一定溫度以后，塑料才可以注進(jìn)去。不然的話塑料注進(jìn)去馬上要卡模，因?yàn)樗鋮s快速，產(chǎn)品還沒(méi)有成型就已經(jīng)冷卻。但為什么一定要將模具裝上去之后才開(kāi)始升溫？日本很多搞注塑成型的企業(yè)簡(jiǎn)單地加了一套設(shè)備，使模具在外部升溫，即機(jī)器設(shè)備還沒(méi)有停下來(lái)時(shí)，就把新模具搬來(lái)升溫。這樣，升溫的時(shí)間很可能就從20分鐘變成了5分鐘。③第三步：想一些辦法，壓縮外部時(shí)間，尋找更快的工具和方法。比如平行操作、功能性?shī)A具等。開(kāi)工準(zhǔn)備、產(chǎn)品切換損失屬于流程問(wèn)題，可以用流程改造的方法改善。就是說(shuō)對(duì)整個(gè)工序重新進(jìn)行排列組合，進(jìn)行刪除、合并、重組、簡(jiǎn)化之后，基本上就能把這種開(kāi)工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的損失降到最小。

3.具體改善措施對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行價(jià)值分析后，要將這個(gè)流程改成什么樣，應(yīng)確定一個(gè)目標(biāo)。目標(biāo)定下來(lái)之后，管理者應(yīng)該思考，整個(gè)流程中到底有哪些垃圾動(dòng)作可以被刪除，有哪些動(dòng)作可以被合并，有哪些動(dòng)作可以被重新排列組合，有哪些動(dòng)作可以進(jìn)行簡(jiǎn)化。這四個(gè)步驟是有前后次序的：?刪除刪除垃圾流程：徹底排除等待、尋找、搬運(yùn)、檢查等不產(chǎn)生價(jià)值的步驟。?合并把分散的動(dòng)作集中處理，例如：產(chǎn)前協(xié)調(diào)會(huì)議是要把信息傳遞的動(dòng)作集中起來(lái)處理，JIT的群組化作業(yè)、多能工也是一種技能的合并。?重組把前后工作的順序重新排列組合，例如：快速換模/換線的原理。?簡(jiǎn)化讓事情更簡(jiǎn)單、更好做，例如：防呆手法、工裝治具的運(yùn)用。第七講設(shè)備故障與性能降低的效率損失（上）

在一般的企業(yè)管理中，平均大概會(huì)有10%～15%的時(shí)間屬于計(jì)劃性損失；20%的損失來(lái)自產(chǎn)品切換和開(kāi)工準(zhǔn)備；由于設(shè)備問(wèn)題造成的，包括故障、短暫停機(jī)、設(shè)備空轉(zhuǎn)以及性能降低導(dǎo)致效率的損失一般占35%左右。因此找到設(shè)備故障和造成性能降低的原因并進(jìn)行相關(guān)改善，成為企業(yè)降本增效的必經(jīng)之路。

設(shè)備故障損失原因分析與改善策略

（一）設(shè)備故障損失的原因分析

1.設(shè)備故障損失的概念及其簡(jiǎn)單分類?設(shè)備故障損失的基本概念設(shè)備故障損失指的是設(shè)備喪失其既定的機(jī)能，主要包括設(shè)備故障停機(jī)、短暫停機(jī)和設(shè)備空轉(zhuǎn)的損失。?設(shè)備故障損失的簡(jiǎn)單分類①故障停機(jī)損失設(shè)備故障停機(jī)指的是機(jī)械設(shè)備、模工裝刀治具等發(fā)生異常，進(jìn)行更換或維修而暫停超過(guò)十分鐘的停機(jī)損失。②短暫停機(jī)/空轉(zhuǎn)損失設(shè)備暫停或者空轉(zhuǎn)損失指的是因工件卡堵、傾斜、掉落、污損、不良警報(bào)等，必須進(jìn)行短于十分鐘的停機(jī)或空轉(zhuǎn)予以處理的暫停損失。

2.設(shè)備故障損失的可能原因日本的設(shè)備保全協(xié)會(huì)里有一套從豐田公司借鑒過(guò)來(lái)的設(shè)備保養(yǎng)方法叫做TPM，即全面的生產(chǎn)力保全。設(shè)備的既定功能之所以會(huì)喪失，TPM列了五個(gè)原因：?自然劣化任何設(shè)備只要正常使用，都會(huì)產(chǎn)生正常劣化和磨損，如一個(gè)電子零件會(huì)出現(xiàn)老化。?強(qiáng)制劣化顧名思義，指強(qiáng)制的劣化。它是由環(huán)境或人為因素造成的，如使用不當(dāng)、操作不當(dāng)或者是維修不當(dāng)造成的劣化。?對(duì)劣化之放任如果設(shè)備存在劣化的情況，不管是自然劣化還是強(qiáng)制劣化，若不進(jìn)行復(fù)原，就是對(duì)劣化之放任。例如設(shè)備沒(méi)有潤(rùn)滑油了，螺絲、螺帽松脫了，沾染了灰塵或者開(kāi)始漏電了，出現(xiàn)這些情況時(shí)如果生產(chǎn)管理者都不管，就是對(duì)劣化之放任。?對(duì)應(yīng)力之放任每一臺(tái)設(shè)備設(shè)計(jì)的時(shí)候，都有設(shè)計(jì)的應(yīng)力強(qiáng)度，相應(yīng)的，操作時(shí)就有一定的操作規(guī)范。假如超過(guò)了使用條件以上的應(yīng)力，太過(guò)于用力地操作，或者因?yàn)樨?fù)荷過(guò)大，或者因?yàn)榫S修不當(dāng)，都可能使設(shè)備產(chǎn)生故障，以上的不當(dāng)行為即是對(duì)應(yīng)力之放任。?設(shè)備本身的設(shè)計(jì)強(qiáng)度不夠每一臺(tái)設(shè)備設(shè)計(jì)的時(shí)候，雖然都設(shè)計(jì)有相應(yīng)的應(yīng)力強(qiáng)度，但如果設(shè)備本身這種應(yīng)力強(qiáng)度不足，無(wú)法保證正常生產(chǎn)，就屬于設(shè)計(jì)缺陷。

（二）各種設(shè)備故障停機(jī)損失的改善策略

1.設(shè)備故障的前期征兆：劣化一臺(tái)設(shè)備出現(xiàn)故障的原因往往非常細(xì)小。比如，使用早期很可能只是一個(gè)螺絲松動(dòng)，或一個(gè)固件松了；由于螺絲或固件的松動(dòng)，造成了設(shè)備馬達(dá)的振動(dòng)；因?yàn)轳R達(dá)的振動(dòng)，對(duì)設(shè)備的核心軸承造成了比較劇烈的磨損，直到有一天核心軸承功能喪失，機(jī)器也就出現(xiàn)故障了。通常一臺(tái)設(shè)備出現(xiàn)故障會(huì)有許多前兆，這些前兆實(shí)際上給予你很多機(jī)會(huì)讓你提前處理。這些征兆一路往下走的過(guò)程，用設(shè)備保養(yǎng)的專有名詞來(lái)講，叫做劣化。上例中，倘若只更換核心軸承，不更換螺絲，是解決不了問(wèn)題的。因?yàn)槁萁z松動(dòng)是最初的原因，這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有解決，軸承仍然會(huì)一而再、再而三地出問(wèn)題。

2.針對(duì)性改善策略如前所述，TPM對(duì)設(shè)備出現(xiàn)故障的問(wèn)題總結(jié)出五種原因，同時(shí)也對(duì)此提出了五種解決對(duì)策。?基本條件的整備基本條件的整備是指針對(duì)設(shè)備自主保養(yǎng)的三大基本條件，即清掃、給油和螺栓再緊固、制定操作基準(zhǔn)并進(jìn)行培訓(xùn)。以上三種看似簡(jiǎn)單的工作，實(shí)際上并不簡(jiǎn)單，企業(yè)必須找到最易操作和最有效率的基準(zhǔn)，才能在現(xiàn)實(shí)工作中堅(jiān)持下去，這在豐田公司中被稱為“防呆措施”。

【案例1】豐田公司關(guān)于清掃的規(guī)定一臺(tái)設(shè)備要清掃很多的死角，即清掃設(shè)備的困難部位。這個(gè)困難部位怎么解決？用什么方法能讓工人每天都能掃到應(yīng)該清掃的死角？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，豐田公司有著自己獨(dú)特而有效的方法。豐田公司的機(jī)器面板上，有一種很簡(jiǎn)單的拆卸和復(fù)原方法，可以教會(huì)工人怎樣進(jìn)行清掃動(dòng)作。在實(shí)行這種看似簡(jiǎn)單的方法后，豐田公司保證了清掃的效率。

【案例2】某公司在日常給油中遇到的麻煩給機(jī)器的螺絲加潤(rùn)滑油，看似很容易的事情，某公司卻因此遇到了麻煩。該公司有寫(xiě)得很好的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，但真正到執(zhí)行的時(shí)候，卻往往找了30分鐘還不知道設(shè)備的加油嘴在哪里；好不容易找到加油嘴，卻因?yàn)橐呀?jīng)兩三年沒(méi)加過(guò)潤(rùn)滑油，加油嘴已經(jīng)滿是灰塵，被堵住了，沒(méi)法加油；好不容易拿個(gè)牙簽捅好了油嘴，但員工又不知道加幾號(hào)的油；等確定好加什么型號(hào)的油以后，工人去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)油，竟然是20加侖（約合90.9升）一桶的潤(rùn)滑油，根本沒(méi)法加?？梢?jiàn)，即便是加潤(rùn)滑油這么一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，若沒(méi)有合適的方法和進(jìn)行合格的訓(xùn)練，工人在工作中就會(huì)遇到很多稀奇古怪的困難和障礙。這個(gè)公司沒(méi)有執(zhí)行力，其責(zé)任無(wú)疑不在工人。

【案例3】豐田公司的“防呆手法”豐田公司在全球的18萬(wàn)員工，2003年總共提出237萬(wàn)個(gè)改善提案，中間有54%屬于防呆手法，即找到一個(gè)比以前更簡(jiǎn)單、更有效的提案，由此可以想像它的流水線成熟到什么程度。?使用條件的遵守使用條件的遵守指的是，要想辦法讓員工遵守公司制定的措施。即要培訓(xùn)、要監(jiān)督、要考核、要追蹤，保證員工按照操作條件執(zhí)行操作。?劣化復(fù)原的展開(kāi)在制定了合適的規(guī)則，并保證員工能夠遵守的前提下，找到合適的方法復(fù)原設(shè)備的劣化，就叫劣化的復(fù)原。例如，讓工人明白螺絲螺帽松了就要緊固；潤(rùn)滑油沒(méi)有了就要加油；設(shè)備臟了，有灰塵了就要清掃。?弱點(diǎn)對(duì)策的實(shí)施弱點(diǎn)對(duì)策的實(shí)施是針對(duì)設(shè)備設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn)進(jìn)行的整改對(duì)策。它的關(guān)鍵在于產(chǎn)品和設(shè)備怎樣重新改造。

【案例】世界一流企業(yè)的設(shè)備改造世界第一流的企業(yè)基本上都買不到最合適的生產(chǎn)設(shè)備，必須自己進(jìn)行改造。像豐田公司，它的設(shè)備從外面買來(lái)以后，基本上都要經(jīng)過(guò)自己改造，這就要求企業(yè)要有一個(gè)很強(qiáng)的設(shè)備改造部門(mén)。這個(gè)改造部門(mén)會(huì)關(guān)注設(shè)備設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn)，然后進(jìn)行相應(yīng)的改造。?人為失誤的防止這點(diǎn)和第一點(diǎn)相關(guān)聯(lián)，就是運(yùn)用防呆手法降低執(zhí)行的難度，并進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，以避免過(guò)多的人為失誤。第八講設(shè)備故障與性能降低的效率損失（下）

性能降低損失原因分析與改善策略

性能降低損失是指設(shè)備因性能劣化(磨損、偏移、間隙擴(kuò)大)、清掃不夠、技能不足，出現(xiàn)不良而無(wú)法開(kāi)足馬力所產(chǎn)生的速度降低損失。

（一）設(shè)備性能降低損失的原因分析設(shè)備性能的降低往往是由于清掃不夠造成的，而清掃不徹底引起的弊害，不僅會(huì)影響設(shè)備性能的降低，還可能引起設(shè)備故障、產(chǎn)品質(zhì)量不良和設(shè)備的強(qiáng)制劣化。如表4-1所示：

表4-1清掃不徹底引起的弊害1.故障的原因旋轉(zhuǎn)部位、滑動(dòng)部位、空壓、油壓系統(tǒng)、電氣控制系統(tǒng)、傳感器等因污物或異物混入，造成磨耗、阻塞、干擾、通電不良、短路等引起精度降低或誤動(dòng)作而出現(xiàn)故障；2.質(zhì)量不良的原因因異物直接混入產(chǎn)品或因設(shè)備精度降低、誤動(dòng)作而產(chǎn)生質(zhì)量不良；3.強(qiáng)制劣化的原因因廢棄物、污物造成松動(dòng)、龜裂、異音、斷油，致使點(diǎn)檢困難而導(dǎo)致強(qiáng)制劣化；4.速度損失的原因因污物而造成磨耗抵抗、滑動(dòng)抵抗等現(xiàn)象，導(dǎo)致空轉(zhuǎn)、短暫停機(jī)頻繁或速度降低。

（二）各種性能降低效率損失的改善策略為減輕設(shè)備性能降低所造成的效率損失，需要對(duì)整個(gè)設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)，基本歸納為5S。5S的概念來(lái)自日本，原意是指五個(gè)動(dòng)作，即整理、整頓、清掃、清潔和紀(jì)律。因?yàn)樗鼈兊娜瘴陌l(fā)音分別是SEIRI、SEITON、SEISO、SEIKETSU、SHITSUKE，每一個(gè)單詞的起始字母均為S，故稱5S。

1.整理(SEIRI，Sort，分類)：整理就是分類，也就是識(shí)別操作現(xiàn)場(chǎng)中所有材料是否需要的一種行為。整理工作以排除浪費(fèi)和提高效率的相應(yīng)要求為判定依據(jù)。2.整頓(SEITON，Straighten，定位)：整理結(jié)束之后，在車間現(xiàn)場(chǎng)就操作需要的東西、可用設(shè)備做到好收、好放、好找、好拿、好管理的整個(gè)過(guò)程叫整頓。依據(jù)標(biāo)識(shí)、定位、定量進(jìn)行整頓，創(chuàng)造出井然有序的工作環(huán)境，在這種環(huán)境里很容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在。

3.清掃(SEISO，Scrub，刷洗)：清除掉不需要的垃圾，以保持現(xiàn)場(chǎng)整齊和清爽。

4.清潔(SEIKETSU，Systematize/Solve，問(wèn)題解決)：即維持，指透過(guò)對(duì)異常(不該出現(xiàn)的物品)問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)、分析和解決，維持現(xiàn)場(chǎng)在整理、整頓和清掃后應(yīng)有的日常狀態(tài)。具體步驟如圖4-1所示：圖4-1問(wèn)題分析解決七步法示意圖

【圖解】清潔，是解決問(wèn)題的一個(gè)系統(tǒng)性的方法，分七步走。即先通過(guò)整理、整頓發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后分析問(wèn)題出現(xiàn)的原因，提出解決方法，并從中選擇最好的解決方法，再試行此方法，并進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估完成后，效果確實(shí)不錯(cuò)，就把這個(gè)方法標(biāo)準(zhǔn)化，而且要盡可能地做到水平展開(kāi)，即盡可能地普及這個(gè)方法。

5.紀(jì)律(SHITSUKE，Standardize，標(biāo)準(zhǔn)化)：紀(jì)律，顧名思義，指管理規(guī)定、工藝紀(jì)律的貫徹、執(zhí)行與遵守。設(shè)備故障和性能降低的損失，其改善策略都?xì)w責(zé)于設(shè)備保養(yǎng)。依據(jù)5S、設(shè)備保養(yǎng)方法及TPM的方法，可以很好地解決效率損失的問(wèn)題。

第九講制程平衡率損失（上）

生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)效率損失，可能與企業(yè)本身的生產(chǎn)不平衡有關(guān)。從理論上說(shuō)，只有達(dá)到平衡，各種資源的利用率和效率才最高。流量平衡化產(chǎn)生效率最佳化，是所有生產(chǎn)系統(tǒng)追求的終極目標(biāo)。

平衡率的損失

（一）生產(chǎn)企業(yè)中幾個(gè)平衡的概念

1.季節(jié)的波動(dòng)工作量在淡季與旺季不同，所以企業(yè)需要通過(guò)重新排列組合取得設(shè)備、人力及所有生產(chǎn)資源的平衡。

2.節(jié)奏同步進(jìn)行即前后工序能否同步進(jìn)行的一種平衡。

【案例1】某服裝企業(yè)后整部門(mén)的困惑某服裝企業(yè)的基本工作程序包括：裁剪、車縫、后整。后整部門(mén)是負(fù)責(zé)把衣服整理干凈，然后整燙、加吊牌，最后包裝起來(lái)等一系列工作的一個(gè)部門(mén)。后整部門(mén)和其他部門(mén)一樣，8點(diǎn)鐘上班，但前面的工序還未完成，可能等到9點(diǎn)或10點(diǎn)才開(kāi)始工作，到快下班的時(shí)候可能是后整部門(mén)工作的最高峰，這就造成人員和資源的配置虛置和浪費(fèi)。

3.流水線的平衡在一條被組建的流水線里，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)某一個(gè)工位或某一道工序被分配到的工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間長(zhǎng)短不一，從而直接導(dǎo)致它們的產(chǎn)量不一。各工位的工作量和所需的工作時(shí)間一致，才能將資源的利用率達(dá)到最高。

（二）流水線平衡率和瓶頸的概念

1.流水線平衡率流水線平衡率，通過(guò)圖5-1可以說(shuō)明：圖5-1流水線平衡率示意圖

【圖解】假如有一條流水線，總共有10個(gè)串聯(lián)在一起的工位，第一號(hào)工位做完動(dòng)作，交給第二道，第二道做完交給第三道，一路往下交接。但每一道工序的生產(chǎn)速度不一樣，假如第一道工序需要140秒時(shí)間，第二道工序130秒，第三道160秒，第四道210秒，依此類推。流水線平衡率，就是把各工位的實(shí)際作業(yè)時(shí)間全部加起來(lái)，假設(shè)總共有1565秒，再把花時(shí)間最多的工位作業(yè)時(shí)間乘以工位數(shù)，兩者的比率74.5%就是流水線平衡率。

2.瓶頸如上圖所示，時(shí)間要求最多的工位就是瓶頸，瓶頸的生產(chǎn)量決定整條流水線的產(chǎn)量。前道工序做得再快，只不過(guò)是堆積了很多半成品，后面工序做得再快，也需要等待前面的半成品生產(chǎn)出來(lái)，才能繼續(xù)生產(chǎn)。事實(shí)上，任何一條被組建起來(lái)的流水線都會(huì)存有瓶頸。只要不平衡，就意味著有一個(gè)時(shí)間要求最多、產(chǎn)能最低的工段.這個(gè)工段、這臺(tái)設(shè)備或者這個(gè)部門(mén)就是整條生產(chǎn)線的瓶頸,它的存在會(huì)制約企業(yè)其他資源的利用率.第十講制程平衡率損失（下）

生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部流量不平衡的改善策略

平衡率改善的關(guān)鍵是打破瓶頸，在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部改善整個(gè)流量的不平衡。發(fā)現(xiàn)瓶頸，并想辦法釋放和提高瓶頸的效率，是提高企業(yè)其他資源利用率的一個(gè)根本對(duì)策。

（一）瓶頸的解決辦法

1.充分利用瓶頸中的所有時(shí)間瓶頸的效率決定著整個(gè)生產(chǎn)流程的效率，所以要想方設(shè)法利用瓶頸的每一分鐘，不讓瓶頸因午休等因素停產(chǎn)。

【案例】午休無(wú)人操作某企業(yè)使用午休無(wú)人化操作的方法進(jìn)行生產(chǎn)。他們通過(guò)改造設(shè)備，使機(jī)器在一小時(shí)之內(nèi)不會(huì)產(chǎn)生短暫停機(jī)，設(shè)備可以自動(dòng)上料，自動(dòng)卸料，不需要人看管。而且這一小時(shí)所生產(chǎn)的部件，正好是整個(gè)生產(chǎn)流程中產(chǎn)量最低的部分。這樣，該企業(yè)既充分利用了時(shí)間，保證了整個(gè)生產(chǎn)效率，又未加重工人的工作量。

2.不讓瓶頸有任何待料而產(chǎn)生停工損失在瓶頸工序的前面，可以多準(zhǔn)備一些緩沖的安全庫(kù)存，預(yù)防瓶頸工序斷料，因?yàn)槠款i工序的停工意味著整個(gè)生產(chǎn)必然損失效率。

3.不要讓瓶頸產(chǎn)生短暫停機(jī)，或者生產(chǎn)速度降低這個(gè)問(wèn)題的解決辦法和第二點(diǎn)相同。

4.不讓瓶頸存在絲毫的動(dòng)作浪費(fèi)和加工浪費(fèi)瓶頸處可能隱藏著技術(shù)部門(mén)帶來(lái)的一些加工浪費(fèi)，需要通過(guò)流程效率的改善，尋找整個(gè)瓶頸過(guò)程中隱藏的浪費(fèi)活動(dòng)、等待活動(dòng)、無(wú)用尋找活動(dòng)，并加以排除。瓶頸中每找回、排除一分鐘的無(wú)價(jià)值活動(dòng)，企業(yè)的流水線就會(huì)多解放出來(lái)一分鐘的產(chǎn)能。

5.不讓瓶頸產(chǎn)生不良品瓶頸產(chǎn)生一個(gè)不良品，它的生產(chǎn)效率就等于零了，必須重新浪費(fèi)一倍的時(shí)間再做出一個(gè)產(chǎn)品。所以,要減少瓶頸產(chǎn)生不良品,所有的質(zhì)量改進(jìn)措施都必須面向瓶頸，優(yōu)先改進(jìn)瓶頸，以提高整條生產(chǎn)流水線的效率。

6.減少瓶頸后道工序的不良或報(bào)廢，以減少瓶頸再追加生產(chǎn)的機(jī)會(huì)瓶頸后道工序假如產(chǎn)生不良品或報(bào)廢，意味著瓶頸工序做出來(lái)的半成品就白做了，這叫產(chǎn)生不良或報(bào)廢的損失。整個(gè)質(zhì)量管理的第二優(yōu)先順序，是管理瓶頸工序的后面幾道工序。要想盡辦法讓它們不要產(chǎn)生報(bào)廢品、更不能返工返修。因?yàn)橹灰粓?bào)廢，就意味著瓶頸工位的效率損失會(huì)對(duì)整個(gè)生產(chǎn)效率產(chǎn)生影響。

7.由瓶頸向前道工序傳遞需求信息提前告訴前道工序瓶頸工序要做什么，以此保證瓶頸不會(huì)停工待料。

8.添加設(shè)備如果在不添置機(jī)器的情況下，用盡了一切辦法，瓶頸還是瓶頸，這時(shí)，企業(yè)為了提高生產(chǎn)效率，就只好再添置設(shè)備，以排除瓶頸對(duì)整個(gè)生產(chǎn)效率的影響。

（二）瓶頸位置的轉(zhuǎn)移

?什么是瓶頸轉(zhuǎn)移企業(yè)原來(lái)的瓶頸改善后，它可能轉(zhuǎn)移到原來(lái)第二名的位置。因原來(lái)瓶頸的效率提升，導(dǎo)致新瓶頸會(huì)向第二名的位置轉(zhuǎn)移，所以，必須持續(xù)進(jìn)行瓶頸的攻堅(jiān)戰(zhàn)，不斷地想辦法，找出新瓶頸在哪里，不斷解決瓶頸，整條流水線的產(chǎn)量才會(huì)提高。?瓶頸轉(zhuǎn)移的方向瓶頸可能是由一臺(tái)設(shè)備向另一臺(tái)設(shè)備轉(zhuǎn)移；也可能從一個(gè)工位向另一個(gè)工位轉(zhuǎn)移；還可能會(huì)從一個(gè)部門(mén)向另一個(gè)部門(mén)轉(zhuǎn)移。在生產(chǎn)部門(mén)能夠高效生產(chǎn)后，瓶頸就會(huì)轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)部門(mén)，生產(chǎn)部門(mén)需要更多的訂單，才能滿足生產(chǎn)的高效率。?瓶頸的具體形態(tài)瓶頸的形態(tài)，可能是物理性的，也可能是流程性的，還有可能是政策性的。物理性和流程性的瓶頸好理解，政策性的瓶頸是指企業(yè)的政策可能造成整個(gè)效率難以達(dá)到最高，比如不正確的績(jī)效考核制度可能成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸。

【案例】某企業(yè)因?yàn)椴徽_的績(jī)效考核制度造成效率損失上海某鎖廠的沖壓模具損壞速度特別快。通常一個(gè)模具沖壓3萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品之后才需要更換，而該企業(yè)的沖壓模具沖壓1萬(wàn)多個(gè)就壞。通過(guò)診斷發(fā)現(xiàn)，模具易壞的原因是模具沖壓速度太快。設(shè)備規(guī)定每秒鐘沖壓一次，但是工人為了多生產(chǎn)一點(diǎn)，就把速度調(diào)快，速度快了，來(lái)不及散熱，所以模具很快就出問(wèn)題了。深究原因，是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)規(guī)定了超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，工人生產(chǎn)得越多，獎(jiǎng)金越多，所以工人才要多生產(chǎn)，并調(diào)高了機(jī)器的速度。當(dāng)該企業(yè)取消超產(chǎn)獎(jiǎng)金后，沖壓模具易壞的問(wèn)題馬上就得到了解決。由此可見(jiàn)，瓶頸會(huì)來(lái)回轉(zhuǎn)移，會(huì)以各種不同形態(tài)出現(xiàn)，而瓶頸攻堅(jiān)戰(zhàn)是一場(chǎng)持續(xù)不斷地轉(zhuǎn)移、釋放資源和效率的永不停息的斗爭(zhēng)，企業(yè)只有不斷地關(guān)注瓶頸并盡快加以解決，才能不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

（三）瓶頸的查找方法

要打破瓶頸，首先需要發(fā)現(xiàn)瓶頸的位置。傳統(tǒng)的生產(chǎn)流水線或生產(chǎn)車間，要發(fā)覺(jué)瓶頸在哪里可能不太容易，這里有如下幾個(gè)辦法可供參考：

1.觀察法即管理者查看車間里每一道工序和每一臺(tái)設(shè)備，看哪一套工序或設(shè)備的前面堆積著很多待加工的半成品，很可能這道工序或設(shè)備就是瓶頸。

2.先做5S觀察法很簡(jiǎn)單，但很多企業(yè)做不到。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的半成品堆積在中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，根本看不出來(lái)哪里是瓶頸。在這種情況下，企業(yè)可以先做5S,讓現(xiàn)場(chǎng)井然有序，即現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的東西，盡可能地定量限制，借助這種方法比較容易發(fā)現(xiàn)瓶頸。

3.IE的運(yùn)用IE又叫工業(yè)工程學(xué)，是關(guān)于怎樣做工程分析、怎樣做動(dòng)作分析、怎樣做時(shí)間分析、怎樣進(jìn)行平衡率分析和怎樣進(jìn)行搬運(yùn)分析的學(xué)科。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是如何把生產(chǎn)資源最合理地配置在一起。如果通過(guò)5S還不能發(fā)現(xiàn)瓶頸，就只能通過(guò)IE進(jìn)行紙上作業(yè)，計(jì)算每一道工序的作業(yè)時(shí)間，依據(jù)理論時(shí)間的測(cè)算，來(lái)估計(jì)瓶頸可能是哪個(gè)工位。挖掘瓶頸的關(guān)鍵是，不管是制造流程，還是管理流程，都讓它們透明化、可視化、標(biāo)準(zhǔn)化、安定化，只有這樣才好管理。

（四）幾個(gè)解決平衡率問(wèn)題的方法

1.讓流水線透明化以創(chuàng)造易于發(fā)現(xiàn)和解決平衡問(wèn)題的條件流水線透明化，就是讓流水線在管理者眼睛的可視范圍之內(nèi)不再分割。流水線透明化之后，企業(yè)就可以創(chuàng)造出一個(gè)很容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的途徑。但這個(gè)問(wèn)題解決的前提在于創(chuàng)造出一條可視化的流水線，而這個(gè)流水線創(chuàng)造的前提，來(lái)自于IE的知識(shí)。

【案例】豐田JIT流水線的高明之處一般國(guó)內(nèi)的工廠，各個(gè)車間是分開(kāi)的，每個(gè)車間都用圍墻圍起來(lái)，每個(gè)人都不知道別人在干什么，所以生產(chǎn)計(jì)劃必須有人協(xié)調(diào)。而豐田公司的JIT流水線，把各種不同的設(shè)備按照產(chǎn)品的工序要求串聯(lián)在一起，設(shè)備是可以動(dòng)的。這樣，把整條流水線擺在眼睛看得到的范圍之內(nèi)，創(chuàng)造出一種可視化的效果，哪里塞車，哪里出問(wèn)題，一眼就可以看出來(lái)很容易透明化。

2.把高峰的工作移到低谷去做把工作進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆峙?，把高峰的工作移到低谷去做，就能解決某一段時(shí)間工作集中，某一段時(shí)間卻無(wú)事可做的效率損失。

【案例】吊掛工件的問(wèn)題某電鍍廠用一個(gè)吊掛把要電鍍的產(chǎn)品放進(jìn)電鍍槽。電鍍槽大概5分鐘移動(dòng)一格，2小時(shí)之后電鍍完成。但吊掛上去等待電鍍的產(chǎn)品有大有小，大的產(chǎn)品可能只需掛30個(gè)，30秒鐘就夠了；而小的產(chǎn)品則要掛500個(gè)，需要15分鐘。工作量分配不均衡，所以生產(chǎn)效率低下。通過(guò)分析，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)，吊大的產(chǎn)品只需30秒鐘完成，而掛件上有很多小空間可以吊小產(chǎn)品。于是該企業(yè)就在吊大產(chǎn)品的吊掛上也吊小產(chǎn)品，吊到接近5分鐘時(shí)就開(kāi)始電鍍。如此平均下來(lái)，每5分鐘就能夠電鍍一次料件，從而提高了工作效率。

3.低谷的人員支持高峰的人員，緩解高峰崗位的工作量用低谷的人員，即作業(yè)時(shí)間、周期比較短的人去支持高峰的人員，以緩解高峰崗位的工作量，可以解決瓶頸問(wèn)題，但這需要以多能工作為前提。

【案例】豐田公司的接力跑概念在豐田公司有個(gè)叫接力賽跑的概念。員工做完自己的事情之后，會(huì)去幫助上一道或下一道工序的員工工作。比如說(shuō)上道工序需要180秒鐘，下一道工序需要210秒。上一道工序的員工在180秒內(nèi)完成自己的工作后，可以再為下一道工序做20秒，然后交給下一道工序，這樣，下一道工序就只需190秒。通過(guò)這種方法能夠打破瓶頸，取得部分的平衡。但這種接力賽跑式工序的前提條件是要有多能工，豐田汽車的多能工基本上都懂上下道工序怎么做。

4.釜底抽薪：平準(zhǔn)化平準(zhǔn)化就是想辦法把數(shù)量和品種平均化。

【案例】設(shè)備不能充分利用的簡(jiǎn)單解決方法杭州某生產(chǎn)磁鐵的企業(yè)需要先把各種不同形狀的磁鐵成型，然后放進(jìn)結(jié)爐燒結(jié)。他們以前的做法是將磁鐵排成3盒，疊成3層，然后送進(jìn)設(shè)備，經(jīng)過(guò)20個(gè)小時(shí)的高溫?zé)疲@道工序才算完成。燒制的后道工序叫研磨。因?yàn)榇盆F的形狀不一樣，所以研磨的模具要頻繁更換。為此，他們準(zhǔn)備了3臺(tái)設(shè)備來(lái)應(yīng)付3種不同形狀的研磨。但他們?cè)诿恳缓兄醒b的都是同一種磁鐵，因此，3種研磨設(shè)備在磁鐵一次出爐之后，往往只有一臺(tái)機(jī)器能使用，而其他兩臺(tái)機(jī)器處于停產(chǎn)狀態(tài)。后來(lái)，該企業(yè)采取了平準(zhǔn)化的辦法，將每一層放不同形狀的磁鐵，每次出來(lái)的產(chǎn)品有3種不同形狀。這樣，3臺(tái)設(shè)備都有活兒可以干了。

第十一講制造不良品的效率損失（上）

產(chǎn)生不良的損失原因分析與改善策略

（一）產(chǎn)生不良效率損失的原因制造不良品的浪費(fèi)應(yīng)該包括以下幾種：?基本浪費(fèi)當(dāng)產(chǎn)生不良品時(shí)，會(huì)造成原材料、人工、設(shè)備、能源、管理費(fèi)用等成本浪費(fèi)。?返修和報(bào)廢的浪費(fèi)不良產(chǎn)品需要返工修補(bǔ)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生額外的修復(fù)、選別、檢驗(yàn)等成本浪費(fèi)，報(bào)廢則意味著完全的損失。?救火成本若產(chǎn)生不良品,訂單交期可能因此而延誤,會(huì)產(chǎn)生比如緊急換線、調(diào)貨、加班、海運(yùn)變空運(yùn)等等的救火成本。?防火成本防火成本是指為了預(yù)防救火成本的出現(xiàn)而投入的管理成本。?不良品未被發(fā)現(xiàn)而繼續(xù)向后流出的損失如果一個(gè)不良品在產(chǎn)生的第一時(shí)間沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)，其結(jié)果很可能造成大批量的返工，大批量的返工會(huì)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。比如，大批量的返工可能會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃的變更。而生產(chǎn)計(jì)劃的變更，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品來(lái)不及交付，還可能會(huì)影響到別的訂單的產(chǎn)品，致使整個(gè)生產(chǎn)進(jìn)度都會(huì)受到波及干擾。同時(shí)可能出現(xiàn)救火成本和預(yù)防這種情況出現(xiàn)的防火成本。在管理上這叫做一人錯(cuò)誤百人忙，它是一種成本擴(kuò)大的連鎖效應(yīng)。圖6-1成本倒增曲線

【圖解】通常一個(gè)錯(cuò)誤往后傳遞，會(huì)產(chǎn)生所謂的“成本倒增曲線”。這個(gè)曲線在日本有一個(gè)指數(shù)是1：35：600。它指的是，在產(chǎn)生不良品的第一個(gè)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行改正，可能糾正的成本只要1元人民幣。若這個(gè)錯(cuò)誤往后傳遞到下一道工序、工段或部門(mén)后再被發(fā)現(xiàn)，企業(yè)需要彌補(bǔ)錯(cuò)誤的成本可能是35元人民幣。而在更后面的流程中被發(fā)現(xiàn)，彌補(bǔ)錯(cuò)誤的成本可能要高達(dá)600元人民幣。比如，技術(shù)部門(mén)的一張圖紙上有一個(gè)技術(shù)參數(shù)寫(xiě)錯(cuò)。在技術(shù)部門(mén)更改，可能3分鐘就解決了，也許成本會(huì)低于1元人民幣；若這張圖紙的錯(cuò)誤沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)進(jìn)入車間開(kāi)始裁減材料時(shí)才被發(fā)現(xiàn)，可能成本是35元人民幣；假如這時(shí)還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，繼續(xù)往后倒流，員工按照?qǐng)D紙進(jìn)行加工，在做了500個(gè)或1000個(gè)以后，到質(zhì)量檢驗(yàn)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了，這個(gè)時(shí)候要返工，很可能要花600元人民幣的代價(jià)才能彌補(bǔ)這個(gè)錯(cuò)誤。

（二）產(chǎn)生不良效率損失的改善策略一個(gè)產(chǎn)品不良的錯(cuò)誤會(huì)產(chǎn)生很多的波動(dòng)，而且每一個(gè)波動(dòng)都會(huì)帶來(lái)變化。假設(shè)在生產(chǎn)流程中有一次不良品，就可能會(huì)有500個(gè)不良品必須返工，這就會(huì)產(chǎn)生變化。企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃要變更，所有物料供應(yīng)計(jì)劃要變更，所有生產(chǎn)工藝準(zhǔn)備的時(shí)間計(jì)劃也要變更。只要波動(dòng)的來(lái)源不消除，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃就永遠(yuǎn)跟不上變化。因此，要消除產(chǎn)生不良品的效率損失，關(guān)鍵并不在于確保不生產(chǎn)出不良品，而在于要盡可能地消除產(chǎn)生生產(chǎn)波動(dòng)的原因。

1.外部波動(dòng)?來(lái)自客戶端產(chǎn)品設(shè)計(jì)變化、訂單數(shù)量變化以及交期變化都可能是源于客戶端的波動(dòng)。以廣大中小企業(yè)而論，不是企業(yè)挑選客戶，而是客戶挑選企業(yè)。企業(yè)必須用很長(zhǎng)的一段時(shí)間，持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)供需流程，提高產(chǎn)品質(zhì)量，縮短生產(chǎn)周期。只有整個(gè)生產(chǎn)的績(jī)效達(dá)到一定的程度，才能找到所謂的“好客戶”。“好客戶”的管理到位，給企業(yè)帶來(lái)的波動(dòng)就會(huì)少些，甚至?xí)椭髽I(yè)解決很多供應(yīng)商的波動(dòng)問(wèn)題。有一些客戶本身管理不到位，對(duì)這種客戶必須要篩選，但這種篩選是需要時(shí)間積累的。通過(guò)持續(xù)不斷地提高自己的管理水平，來(lái)滿足檔次更高的客戶的要求，這是企業(yè)應(yīng)該做到的。?來(lái)自供應(yīng)端供應(yīng)端承諾的產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、交期也可能產(chǎn)生波動(dòng)。外部的波動(dòng)不容易控制，尤其是來(lái)自于供應(yīng)端的波動(dòng)往往是企業(yè)難以控制的。若大企業(yè)是小企業(yè)的供應(yīng)商，這種問(wèn)題就更加嚴(yán)重，作為客戶端的中小企業(yè)，市場(chǎng)影響力太微薄，根本無(wú)法管理供應(yīng)商。但通過(guò)和大廠商的合作或許能夠解決這個(gè)問(wèn)題。

【案例】阿迪達(dá)斯的供應(yīng)商選擇阿迪達(dá)斯在全球每年大概銷售23000萬(wàn)套服裝。它的OEM工廠本來(lái)30幾個(gè)，現(xiàn)在一路減少，據(jù)傳2005年準(zhǔn)備減少到9家或是7家。一般的服裝廠10%的毛利根本沒(méi)辦法保證盈余，阿迪達(dá)斯的代工廠雖然只有10%的毛利，但因?yàn)椴皇芡獠坎▌?dòng)干擾，所以工廠仍然能夠生存和發(fā)展，許多中小企業(yè)也熱衷于成為阿迪達(dá)斯的代工廠。因?yàn)橛写笈拿媪仙滔牒桶⒌线_(dá)斯簽約，因此，這些代工廠可以運(yùn)用阿迪達(dá)斯大批量采購(gòu)的影響力去影響面料商。代工廠可以要求面料的確切到達(dá)時(shí)間，若不到，工廠產(chǎn)生的空運(yùn)費(fèi)用就由面料商負(fù)責(zé)；若提供的面料質(zhì)量有問(wèn)題，廠家抽檢超過(guò)3%不合格，就可以改變成全檢，檢驗(yàn)費(fèi)用由面料商負(fù)責(zé)；若發(fā)現(xiàn)面料有問(wèn)題，要求換面料，換料的費(fèi)用仍然由面料商負(fù)責(zé)。阿迪達(dá)斯幫助它的代工廠降低了波動(dòng)來(lái)源，使得這些代工廠只要持續(xù)不斷地強(qiáng)化管理水平，持續(xù)不斷地用時(shí)間換取更多更好的客戶，就能夠越做越好。

2.內(nèi)部波動(dòng)內(nèi)部波動(dòng)指的是來(lái)自技術(shù)端遺留給車間解決的一些問(wèn)題：如過(guò)程失控、設(shè)備故障、質(zhì)量不良、人員流動(dòng)、安全事故等等原因帶來(lái)的干擾。豐田汽車公司認(rèn)為：相同的問(wèn)題一再重復(fù)發(fā)生，是管理上不負(fù)責(zé)任的行為。比如，水龍頭每天都不關(guān)，每天都會(huì)淹水，解決的辦法并不是每天拖地，而是要找到水龍頭，即亂源，這才是杜絕混亂現(xiàn)象的根本。

制造過(guò)多的損失原因分析與改善策略

（一）制造過(guò)多效率損失的原因分析整體生產(chǎn)效率的改善，在于瓶頸的解決。同理，非瓶頸的資源利用率，不是完全由全部產(chǎn)能決定，而是由系統(tǒng)中的制約條件即瓶頸決定的。例如，企業(yè)利用生產(chǎn)中的非瓶頸資源，開(kāi)足馬力，超時(shí)超量，一口氣把產(chǎn)品全部做出來(lái)，變成半成品。而生產(chǎn)瓶頸并未解決，所以半成品并不能成為最后的產(chǎn)品，更不可能成為最后的效益。在這種情況下，很可能會(huì)給企業(yè)造成重大的損失，其中包括：?積壓流動(dòng)資金?庫(kù)存搬來(lái)搬去?庫(kù)存可能因?yàn)榘醽?lái)搬去產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題?客人若取消訂單，則生產(chǎn)出來(lái)的半成品就得統(tǒng)統(tǒng)報(bào)廢所以說(shuō)，盲目地追求非瓶頸資源的局部?jī)?yōu)化，或者最大效能地在局部進(jìn)行生產(chǎn)，反而會(huì)造成浪費(fèi)。

（二）制造過(guò)多效率損失的改善策略在管理上有一句話叫做“啟動(dòng)資源，并不等于有效地利用資源”。即便企業(yè)把非瓶頸工序的效率提高了，也只不過(guò)是制造出來(lái)更多庫(kù)存的半成品，事實(shí)上可能是制造出來(lái)更多的等待，對(duì)效率而言可能不是提升，而是降低。因此，企業(yè)要想避免制造過(guò)多造成的效率損失，唯一的出路是不斷找到企業(yè)的瓶頸，并努力改善，而不該只追求片面的、局部的效率提升。只有把真正的成果兌現(xiàn)成能改善整體效率的改善，才是真正有效的、有價(jià)值的改善。

第十二講制造不良品的效率損失（下）

效率損失分析機(jī)制的運(yùn)行邏輯

（一）效率損失分析機(jī)制的建立效率損失分析機(jī)制建立的前提，是創(chuàng)造出容易讓問(wèn)題浮現(xiàn)出來(lái)的環(huán)境和條件，創(chuàng)造出易于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)境和工具。具體步驟如下：

1.作業(yè)的流線化作業(yè)的流線化是指組建起一種暢通有序的流水線,把各種不同設(shè)備按照工序排列在一起,讓產(chǎn)品可以單件流動(dòng)。

2.動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)化是指排除一些波動(dòng)因素，盡可能把動(dòng)作按照正確的模式固定化。

3.目視化簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，目視化就是將需要管理的部門(mén)都置于管理者的視線之內(nèi)。企業(yè)的每一個(gè)部門(mén)里都有自己的管理者，盡