1高校后勤管理體制的改革與創(chuàng)新

高校后勤管理體制的改革與創(chuàng)新雙擊自動滾屏作者：莊敏后勤服務集團莊敏高校后勤社會化改革的關鍵是后勤管理體制的改革，后勤管理體制是建立新型高校后勤保障體系的關鍵所在。而影響高校后勤管理體制的兩個重要因素—管理體制和運行機制中，管理體制又具有決定性作用，沒有科學的管理體制，決不可能建立起高效的運行機制。雖然我國高校后勤社會化改革已經過了八年的實踐，取得了一定的成效，但由于體制性的桎梏和深層次矛盾漸凸，目前改革的步伐已減緩，難度進一步增大。近年來，全國各地高校后勤社會化改革的速度有快有慢，有向前走的，也有走回頭路的；有成功的，也有失敗的。今后，后勤社會化改革如何深化，改革和創(chuàng)新后勤管理體制已成為一個突破點，用科學的發(fā)展觀指導高校后勤管理體制的改革與創(chuàng)新已勢在必行。一、高校后勤管理體制的變革過程和現(xiàn)狀1999年前的高校后勤服務工作在計劃經濟條件下大多是單純行政管理體制，在這種體制中，高校后勤管理、服務、經營等高度集中。學校對后勤“統(tǒng)、管、包”，后勤對學?！暗?、靠、要”。后勤職工端著學校“鐵飯碗”，吃著學?！按箦侊垺?，實行以任務和經費承包為主的目標責任管理，其主要表現(xiàn)方式就是計劃經濟條件下的行政管理。隨著社會主義市場經濟的不斷完善，1999年11月，全國第一次高校后勤社會化改革會議在上海召開。2001年1月，國務院轉發(fā)了教育部《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》的通知，文件明確了改革的目的，確定了改革總體目標，規(guī)劃了實施改革的步驟。幾年來，高校后勤社會化改革使全國絕大部分高校告別了舊的后勤管理模式，通過實踐、探索、改革和創(chuàng)新，高校后勤服務朝著符合社會主義市場經濟規(guī)律和教育需求的新型管理運營模式邁進。從目前的情況來看，大多數(shù)院校結合自身實際，選擇了適合本校的管理模式，正積極穩(wěn)步地實現(xiàn)后勤社會化的預期目標。雖然與最初規(guī)劃設計的模式和進展速度不完全一致，但改革所取得的成果，卻是有目共睹的。一是極大地改善了學生的食、宿條件，深受學生和家長的歡迎，同時受到社會的廣泛贊譽，促進了高校和社會的穩(wěn)定；二是基本建立了新的后勤管理體制，實現(xiàn)了學校管后勤與辦后勤由不分到分的轉變，管理職能與經營、服務職能由不分到分的轉變；三是社會化手段和企業(yè)化方式，極大地激發(fā)了后勤實體的積極性，大大提高了運行效率，后勤服務質量明顯提高；四是市場機制開始在后勤資源配置中發(fā)揮主導性作用。從目前高校后勤管理體制改革的模式看，大體上可歸納為小機關，大實體；甲乙方分開型；社會托管；注冊資本、具有法人資格等幾種類型。二、后勤管理體制改革中的問題及解析我校自2001年后勤社會化改革以來，一直沿用甲乙方分開型管理體制，學校按照事企分開、兩權分離的原則，成立了后勤管理處和后勤服務總公司。后勤管理處代表學校行使甲方權力，將學校后勤經營、服務職能以契約的方式委托給作為乙方的后勤實體承擔，甲方對乙方的經營、服務情況進行監(jiān)督，乙方根據(jù)實際勞動和服務質量情況合理收費。本文著重就甲乙方分開型管理體制（大部分高校采用，具有廣泛性）談談自己的觀點。甲乙方分開型管理體制作為改革之初的過渡階段是無可非議的，其對后勤社會化改革所發(fā)揮的作用應該是肯定的。但通過多年的實踐，在實際運行過程中所暴露出來的弊端同樣是不可回避的，鑒于其存在普遍性，應該引起重視。對這種管理模式的弊端可以概括為以下幾點：1、分而未離。作為后勤服務實體的乙方，由于種種原因，并未建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，實質上仍是學校的一個內設機構，并未真正從學校這個母體上剝離出去。因此，學校領導還不能從繁雜的后勤事務中解脫出來。另外，作為學校內設機構的乙方，因為不具有相應的民事權利能力，因而也不能獨立承擔民事責任，學校仍然承擔著辦企業(yè)的風險。2、領導環(huán)節(jié)復雜。一個學校領導主管兩個后勤部門，增加了管理跨度；當甲、乙雙方談不攏時，都會自然而然地去找自己的“婆婆”，祈求為己作主，“婆婆”考慮到“手心”、“手背”都是肉，少不了在雙方之間進行協(xié)調和平衡。這樣，既過多地牽涉了領導的精力，又增加了工作環(huán)節(jié)，降低了工作效率。3、甲、乙方主體不平等?！吨腥A人民共和國合同法》第一條規(guī)定：本法所稱合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協(xié)議。后勤管理部門是代表學校行使甲方權利，而作為乙方的后勤服務實體本身只是學校的一個內設機構，這種不對等的合同主體，形不成真正的契約關系，起決定性作用的仍然是行政上下級關系。因為甲、乙方在合同談判的過程中，乙方最終要“以學校大局為重”，聽命于甲方。4、甲、乙方關系不順暢。這主要表現(xiàn)在日常后勤服務收費和其他服務項目委托上。對服務收費來說，客觀上，服務收費無據(jù)可依，要根據(jù)校情而定，可操作性不強，人為因素往往起支配作用；主觀上，甲方要維護學校利益，力爭使學?；ㄝ^少的錢，得到較好的服務。乙方首先要保證員工的吃飯問題，再者是考慮維持實體正常運作的經濟需求，最后還要考慮實體的發(fā)展壯大，迫切希望有較大的收益。就學校其他服務項目委托來說，甲方總擔心交給乙方價格不好定（定高了沒法給學校交代，定低了后勤服務實體有意見），質量沒保證（員工素質低，專業(yè)技能差）；乙方總認為肥水不能外流，學校應該多為后勤服務實體提供創(chuàng)收渠道和多為后勤服務實體培育經濟增長點，有更多的其他后勤服務項目交給后勤實體干，才能鍛煉后勤隊伍，即便價格算高了，錢也沒有讓別人拿走。加之特殊的甲、乙方關系（機構同為學校設置，干部同為學校任命），甲方又不能拋開乙方，乙方也不能甩開甲方，當雙方利益發(fā)生沖突時，爭爭吵吵可以說是家常便飯。為此，造成雙方關系不順暢，配合欠默契，協(xié)調不到位，有的甚至關系很僵、矛盾很深。與此相伴一生的則是工作中的推諉扯皮和相互制肘。這種局面的出現(xiàn)，既影響感情，又影響工作?？傊?，甲、乙方分開型后勤管理體制所暴露出來的問題