全過程工程咨詢風險識別、分析與應(yīng)對

全過程工程咨詢風險識別、分析與應(yīng)對全過程工程咨詢企業(yè)對項目進行全生命周期管理，將工程咨詢形式以從前割裂、碎片式的咨詢形式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粩堊拥恼w咨詢形式，這對咨詢企業(yè)的資源組織能力、協(xié)調(diào)能力、風險控制能力均提出更高的要求。2017年，國家發(fā)展和改革委員會頒發(fā)《全過程工程咨詢企業(yè)行業(yè)管理辦法》，文件明確規(guī)定全過程工程咨詢企業(yè)對咨詢成果質(zhì)量實行終身負責制。工程項目在設(shè)計使用年限內(nèi)，因咨詢質(zhì)量導致項目單位重大損失的，應(yīng)倒查咨詢成果質(zhì)量責任，形成工程咨詢成果質(zhì)量追溯機制。這對全過程工程咨詢企業(yè)的專業(yè)水準和風控能力提出更高的要求。全過程工程咨詢涉及階段較多，如前期策劃、勘察設(shè)計、工程招投標、項目施工、竣工驗收和運營管理等，各階段還會進行細分，且前后階段互相影響，仔細分析發(fā)現(xiàn)其中也容易隱藏各類風險，本文將對全過程工程咨詢業(yè)務(wù)的風險進行梳理。一、風險識別與分析(1)項目決策階段項目決策階段，全過程工程咨詢企業(yè)主要協(xié)助業(yè)主完成項目建議書、可行性研究報告和工程概念設(shè)計。所承擔的服務(wù)內(nèi)容包括構(gòu)思策劃、組織策劃、目標策劃、財務(wù)策劃、實施策劃、項目經(jīng)濟評價等。所謂構(gòu)思策劃指的是咨詢企業(yè)協(xié)助業(yè)主明確工程項目的性質(zhì)、用途、基本內(nèi)容、建設(shè)規(guī)模、建設(shè)水準、總體功能及構(gòu)成等與項目實施有關(guān)的總體性目標。組織策劃指的是咨詢企業(yè)結(jié)合項目特點協(xié)助業(yè)主決定并構(gòu)建項目管理組織模式。目標策劃指的是咨詢企業(yè)利用自己的技術(shù)優(yōu)勢和管理經(jīng)驗協(xié)助業(yè)主確定項目的質(zhì)量目標、造價目標、進度目標、安全目標和環(huán)保目標。財務(wù)策劃指的是咨詢企業(yè)協(xié)助業(yè)主指定工程融資方案，借助科學的融資方案控制造價并降低風險。實施策劃指的是咨詢企業(yè)協(xié)助業(yè)主完成工程實施策劃，包括對工程實施任務(wù)的分解和組織。項目經(jīng)濟評價指的是咨詢企業(yè)采用科學的分析方法，對工程的財務(wù)可行性和經(jīng)濟合理性進行分析論證，分析項目在現(xiàn)行財稅制度下的盈利能力和清償能力，計算項目對國民經(jīng)濟的貢獻和對社會的影響。決策階段的咨詢質(zhì)量對整個工程項目的影響最大，特別是財務(wù)策劃、實施策劃和經(jīng)濟評價能力，一旦決策有誤，項目后續(xù)實施過程中將出現(xiàn)種種問題，輕則產(chǎn)生額外的成本，重則導致項目的失敗。項目決策階段的風險常常表現(xiàn)為項目規(guī)劃與區(qū)域未來發(fā)展方向不符、項目定位缺乏前瞻性、項目投資估算偏低、項目違規(guī)等風險。決策階段的風險最為隱蔽，檢測度很低，往往在后續(xù)建設(shè)階段和運營階段才表現(xiàn)出來。如今，建設(shè)項目的技術(shù)經(jīng)濟要求越來越復(fù)雜，前期的決策分析離不開科學的理論和方法指導，也離不開細致深入的調(diào)查和論證。為降低決策失敗的風險，一般要求決策分析遵循:①合規(guī)原則。項目建設(shè)符合國家法律法規(guī)的要求;②先論證后決策的程序;③一致性原則。項目規(guī)劃和定位與區(qū)域發(fā)展方向保持一致;④嚴謹論證原則。通過專家研討等方式對方案進行充分論證。(2)項目招投標階段項目招投標及發(fā)包階段，咨詢企業(yè)應(yīng)依據(jù)前期決策的結(jié)果及業(yè)主的需求來開展工作，保證其選定的監(jiān)理單位、造價咨詢企業(yè)、工程總承包單位、分包單位和設(shè)備供應(yīng)商的資質(zhì)、業(yè)績、技術(shù)、服務(wù)和能力等符合項目需要。該階段可能出現(xiàn)招標條件設(shè)置不合理、對投標對象審查失敗、選用非合格對象、招標失敗、招標時間過長延誤工期、招標清單重項或漏項等風險。為防范這些風險，全過程工程咨詢企業(yè)一方面需要在招標之前與業(yè)主詳細地確定招標要求和評分細則，避免有爭議或不合理的事項;另一方面建立招標清單復(fù)核機制，安排專門人員對照2013版的清單計價規(guī)范對招標清單進行仔細核對，并總結(jié)容易重復(fù)和容易遺漏的清單。(3)項目實施階段項目實施階段，咨詢企業(yè)依據(jù)自身的技術(shù)實力和管理經(jīng)驗檢查設(shè)計標準和設(shè)計規(guī)范，控制施工進度和施工效果，協(xié)調(diào)設(shè)計、施工、審計等關(guān)聯(lián)關(guān)系，及時向業(yè)主反饋項目進展和合理化建議，保證工程項目按計劃執(zhí)行。項目實施階段涉及勘察、設(shè)計、物料采購、施工建設(shè)等，風險的表現(xiàn)形式比較豐富。比如勘察方面，主要是勘察質(zhì)量風險;設(shè)計方面，主要是設(shè)計變更率過高風險、設(shè)計特征描述錯誤風險;采購方面，主要是物料采購價高質(zhì)低風險、物料采購延遲風險;工程管理方面，歸納起來就是質(zhì)量風險、安全風險、進度風險、成本風險、內(nèi)業(yè)管理風險和自然災(zāi)害風險?？辈熨|(zhì)量風險的來源可能是勘察單位專業(yè)能力的不足，也可能是業(yè)主的強行干預(yù)導致。然而，無論原因由來何處，工程勘察的質(zhì)量風險都可能造成工程量不規(guī)范、工期延誤、成本增加等后果。設(shè)計變更有可能因為圖紙修改導致，也可能由異常的工作環(huán)境、國家政策的變化和管理不規(guī)范等因素導致。設(shè)計變更頻率過高，可能導致項目成本增加，還可能影響項目整體進度。物料采購價高質(zhì)低，原因眾多，可能是物料采購員疏忽導致，也可能是供應(yīng)商惡意欺騙、以次充好導致，還可能是采購員與供應(yīng)商沆瀣一氣，聯(lián)手蒙騙導致。物料采購價高質(zhì)低可能引發(fā)項目質(zhì)量風險和成本超支風險。物料采購延遲的原因要么在于采購員下單不及時，要么在于供應(yīng)商物料緊張，無論原因歸屬何處，物料采購延遲都可能影響項目的整體進度。工程管理中，控制質(zhì)量風險、安全風險、進度風險、成本風險是重中之重。風險因素可能與前期規(guī)劃、勘察、設(shè)計、采購有關(guān)，也可能與現(xiàn)場監(jiān)理管理水平有關(guān)，也可能與自然災(zāi)害有關(guān)。防范實施階段的風險，全過程工程咨詢企業(yè)首先應(yīng)弄明白不同風險的發(fā)生原因，根據(jù)發(fā)生原因確定風險責任承擔方，業(yè)主原因?qū)е碌娘L險(如政策變化風險)由業(yè)主承擔損失，咨詢企業(yè)原因?qū)е碌娘L險(如設(shè)計特征描述錯誤)向咨詢企業(yè)追討損失，承包單位原因?qū)е碌娘L險(如安全事故)向承包單位追討損失，對于地震、火山、泥石流、海嘯等自然災(zāi)害，可遵循各自損失各自承擔的處理原則。為避免后續(xù)的爭議，咨詢企業(yè)需要分別在與業(yè)主的服務(wù)合同及與承包單位的合同中明確說明風險處理原則。其次，全過程工程咨詢企業(yè)內(nèi)部也要加強風控管理，針對物料采購等重大事項制定規(guī)范的審批流程。加強內(nèi)業(yè)管理，定期檢查，通過多次檢查、評估等發(fā)現(xiàn)問題。(4)項目運營(運維)階段建設(shè)完工后，咨詢企業(yè)按照項目特點可能承擔運營管理的責任，運營內(nèi)容不盡相同，有些涉及商業(yè)運營、有些涉及公共基礎(chǔ)設(shè)施的運營維護，有些僅涉及設(shè)備和器材的維修保養(yǎng)。運營項目的運營風險很多，如發(fā)生公共傷亡事故、招商失敗、穩(wěn)商不力、收入偏低、成本偏高、管理混亂、定價混亂、競爭無力等。商業(yè)運營非常復(fù)雜且具有相當?shù)碾y度，當前的商業(yè)體、商業(yè)街同質(zhì)化程度高、競爭慘烈。商業(yè)運營成功與否，前期的規(guī)劃與定位是關(guān)鍵，在可研階段需對區(qū)域的消費群體、消費偏好、未來規(guī)劃、同質(zhì)競爭等情況做充分的調(diào)研與分析，根據(jù)調(diào)研分析的結(jié)果設(shè)計商業(yè)體的規(guī)模、業(yè)態(tài)、主題和定位。除了規(guī)劃與定位外，商管公司也可通過優(yōu)惠政策、活動推廣、科學管理等手段吸引商家入駐并為商家提供良好的經(jīng)營環(huán)境。公共基礎(chǔ)設(shè)施項目，運維風險主要表現(xiàn)在設(shè)施維護不力、保養(yǎng)不力、成本偏高、運維虧損等。控制運維風險:①通過合同條款約定采購設(shè)備的型號和品牌，盡量選擇質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品，從源頭上降低設(shè)備損壞的頻率，控制修理成本;②通過合同條款約定運營的收入來源、缺口補助的規(guī)則、維護和保養(yǎng)的要求、績效考核機制和獎懲方法等，降低運維虧損的概率;③加強運維團隊管理，制定嚴格的運維管理制度和操作規(guī)范，控制員工的操作風險。二、風險應(yīng)對策略1.培育風控文化(1)風控文化傳播。全過程工程咨詢企業(yè)應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部培育風險管理文化并傳播風控文化，牢固樹立風險無處不在、風險無時不在、嚴格防控純粹風險、審慎處置機會風險等意識和理念。另外，建立內(nèi)部風險控制制度，包括崗位授權(quán)制度、內(nèi)部報告制度、內(nèi)控批準制度、內(nèi)控責任制度、內(nèi)控審計檢查制度、內(nèi)控考核評價制度、重大風險預(yù)警制度、以總法律顧問制度為核心的企業(yè)法律顧問制度、重要崗位權(quán)力制衡制度，通過制度固化來加強風控文化建設(shè)。(2)風控知識培訓。政策要求全過程工程咨詢企業(yè)對咨詢成果質(zhì)量實行終身負責制，為控制風險，全過程工程咨詢企業(yè)有必要定期開展全過程工程咨詢相關(guān)的風險培訓，深刻理解決策階段、招投標階段、實施階段和運營(運維)階段的任務(wù)關(guān)鍵，分別針對前期決策、招投標、勘察、設(shè)計、采購、施工、運營(運維)工作進行風險識別，在風險識別的基礎(chǔ)上進行風險定量分析和風險定性分析，必要的時候模擬極端條件進行情景分析和壓力測試。風控培訓的形式豐富多樣，從培訓內(nèi)容的廣度上看，可以是專項培訓，也可以是全面培訓;從培訓的方法上看，可以專家講授、集體討論，也可以案例研討或角色扮演，無論采用哪種形式，都以提高專業(yè)人員風險管理能力為目標。2.加強流程管理制定并執(zhí)行現(xiàn)代化的管理流程是全過程工程咨詢企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，企業(yè)內(nèi)部流程主要分為業(yè)務(wù)流程和管理流程，而流程管理可分為流程設(shè)計(流程固化)和流程執(zhí)行兩部分內(nèi)容。制定科學的業(yè)務(wù)流程和管理流程，通過流程固化來明確相關(guān)人員的操作節(jié)點、操作方法、操作權(quán)限、審批權(quán)限和審批方式，流程固化能夠提高具體業(yè)務(wù)操作的標準性和規(guī)范性。流程不可虛設(shè)，一旦關(guān)鍵流程制定完畢，全過程工程咨詢企業(yè)的管理層需要督促整個企業(yè)自上而下地按流程執(zhí)行，還需要通過內(nèi)部控制等機制來監(jiān)督流程的實施效果。設(shè)計流程并有效執(zhí)行流程，才能發(fā)揮流程在風險控制中的作用。3.采取適當?shù)拇胧┤^程工程咨詢企業(yè)實行全面風險管理，首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實力情況和收益期望等因素設(shè)定風險容忍度，其次預(yù)測全過程工程咨詢過程中不同風險的發(fā)生概率和影響后果，根據(jù)風險綜合影響的結(jié)果結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的風險管理原則設(shè)定閾值，對不同閾值范圍內(nèi)的風險進行針對性的處理。橫覽國際工程咨詢業(yè)的發(fā)展動向，縱觀我國工程咨詢業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，全過程工程咨詢企業(yè)對咨詢成果質(zhì)量實行終身負責制的要求表明國家對工程咨詢行業(yè)提出新的、更高的要求。由于工程咨詢業(yè)的技術(shù)、知識密集性、咨詢對象的復(fù)雜性、咨詢過程的長