電力工程公司內控體系構建

電力工程公司內控體系構建看法與解決方案電力工程公司（以下簡稱公司）市場發(fā)展到今日，已逐步進入了規(guī)范化階段。各公司間的競爭日趨激烈，利潤空間越來越小。內部限制環(huán)節(jié)設計與運行的好壞，干脆確定著成本水平的凹凸和經濟效益的優(yōu)劣。如何加強建立健全和有效實施內部限制，有效降低工程成本，提高公司的經濟效益，已成為公司目前特別緊迫的任務。這次三大體系建設，包括了《合同管理制度》、《項目管理制度》、《預算管理制度》、《總包和分包管理制度》、《物資選購 管理制度》等等，均為內控體系建設的一部分，但沒有獨立成文的，特地為健全公司內限制度的規(guī)范文件，故構建內控體系，提出解決方案尤為必要。一、建立內控體系的必要性1、有效地防范公司經營風險在公司的生產經營活動中，公司要達到生存發(fā)展的目標，就必需對各類風險進行有效的預防和限制，內部限制作為公司管理的中樞環(huán)節(jié)，是防范公司風險最為行之有效的一種手段。它通過對公司風險的有效評估，不斷加強對公司經營薄弱環(huán)節(jié)的限制，把公司的各種風險殲滅在萌芽之中，是公司風險防范的一種最佳方法。2、維護財產和資源的平安完整健全完善的內部限制能夠科學有效地監(jiān)督和制約財產物資的選購 、計量、驗收等各個環(huán)節(jié)，從而確保財產物資的平安完整，并能有效地訂正各種損失奢侈現象。3、促進公司的有效經營健全有效的內部限制，可以利用會計、統(tǒng)計、業(yè)務等各部門的制度規(guī)劃及有關報告，把公司的生產、營銷、財務等各部門及其工作結合在一起，從而使各部門親密協(xié)作，充分發(fā)揮整體的作用，以順當達到公司的經營目標。同時，由于嚴密的監(jiān)督與考核，能真實地反映工作實績，再協(xié)作合理的獎懲制度，便能激發(fā)員工的工作熱忱及潛能，從而促進整個公司經營效率的提高。4、保證會計信息的真實性和精確性健全的內部限制，可以保證會計信息的采集、歸類、記錄和匯總過程，從而真實地反映公司的生產經營活動的實際狀況，并剛好發(fā)覺和訂正各種錯誤，從而保證會計信息的真實性和精確性。二、施工經營中常見問題列舉公司業(yè)務在擴張的同時也存在許多隱患，如平安投入不足、限制環(huán)境薄弱、風險管理不到位、限制制度存在盲點、信息化水平較低、溝通不甚通暢、內部監(jiān)督流于形式等。（一）缺乏險預警機制和應對措施。工作中常常發(fā)覺，沒有具體的風險分析程序和制度，沒有風險預警機制和應對措施。這是普遍問題。在招投標方面，有些建筑公司招標信息不實，報價方法不當；工程設計方面，存在內容不完整，規(guī)范版本有誤，設計過程中建筑規(guī)范發(fā)生變更，設計人員，對業(yè)主供應的資料不熟識，超資質等級承攬設計任務；在施工過程中，工程不能依據合同規(guī)定的質量、平安、進度和環(huán)保的標準進行。造成工期延誤，導致索賠或被主管部門懲罰；公司沒有對各類風險進行持續(xù)有效的識別、計量、監(jiān)測與評估，沒有書面程序，公司對匯率變更、油價變更、經濟狀況、政治狀況、法規(guī)與監(jiān)管狀況、自然災難等外部風險缺乏應有的敏感性。（二）限制和預算管理不到位對部門或崗位的管控職能描述不夠具體，沒有描述內控執(zhí)行者怎樣執(zhí)行內限制度，執(zhí)行內限制度的依據是什么；資產的接觸和資產記錄的接觸限制執(zhí)行較好，但資產處理制度和執(zhí)行有待進一步完善；雖然建立了預算制度，但是由于預算指標極大程度被作為業(yè)績評價的標準，致使預算部門降低其預算，使效率低的業(yè)務也達到符合預算的期望值，或削減一些必要但不會影響短期經營成果的開支，或為了避開將來預算被削減在預算期末而用很奢侈的方式消耗掉預算的余額；公司制定了財務分析管理規(guī)定，明確了分析報告的結構、內容以及報送流程，但對于公司的其他經營活動卻缺乏細致、明確的看法，導致分析內容不完整，分析頻率低；績效考評制度的績效指標與組織戰(zhàn)略、生產過程之間的關聯程度較低，考評往往側重于對結果的評價而忽視過程的實時評價。沒有建立重大風險預警及突發(fā)事務應急處理機制。（三）項目部管理不到位項目部為公司管理的重點，施工的特點是工期長、流淌性強、分布范圍廣，每個工程項目單獨核算。成本管理不同于其他行業(yè)。應當是一個全員、全方位、全過程、全環(huán)節(jié)的管理。由于工程的困難性和特殊性，施工過程中會涉及不同性質的工作人員，例如施工技術員、預算員、施工人員等等，所以公司成本管理要全面、合理組織支配每一類工作人員的協(xié)調工作，同時也要宏觀限制和支配施工過程的每一個環(huán)節(jié)和步驟，保證施工的順當進行；其次項目部的會計核算和管理難度很大，造成項目部的內部限制比較薄弱。（四）材料管理有待深化完善材料管理制度不健全，往往產生以領帶耗，工程剩余物資清點清查不剛好等等。由于材料成本在施工公司工程成本中占65%~70%的比例，它在施工公司項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。三、內控體系構建看法與解決方案（一）以人為本原則公司內部限制失效，經營風險、會計風險產生，行為主體全是人（這里所指的人是指一個公司從領導到有關業(yè)務經辦人員）。只有上下一樣，剛好溝通，隨時把握相關人員的思想、動機和行為，才能把內部限制工作做好。具體講，應做好以下幾點工作：第一、要剛好駕馭公司內部項目經理、會計人員、材料選購 人員、預算人員、工長思想行為狀況。以上人員違法違紀，必定有其動機，因此公司領導及部門負責人要定期對重點崗位人員的思想和行為進行分析，著重了解他們是否有賭博、炒股、經商、與社會劣跡人員往來和追求超常消費等狀況，駕馭可能使有關人員犯罪的外因，以便實行措施加以防范和限制。其次、對以上人員進行職業(yè)道德教化和業(yè)務培訓。職業(yè)道德教化要從正反兩方面加強對以上人員的法紀政紀、反腐倡廉等方面的教化，增加以上人員自我約束實力，自覺執(zhí)行各項法律法規(guī)，遵守財經紀律，做到奉公遵守法律、廉潔自律；加強對會計人員的接著教化，要特殊重視對那些業(yè)務實力差的會計人員的基礎業(yè)務學問的培訓，以提高其工作實力，削減會計業(yè)務處理的技術錯誤。第三、高管人員應當在公司文化建設中發(fā)揮主導和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品行和腳踏實地的工作作風，帶動影響整個團隊，共同營造主動向上的公司文化環(huán)境，提高員工素養(yǎng)。公司員工的素養(yǎng)對于公司內部限制執(zhí)行力的發(fā)揮有著特別關鍵的影響作用。因為員工是具體工作的操作者和實施人員，只有其內控意識得到提高，對公司內部限制制度理解透徹，支持并情愿幫助公司開展內部限制工作，公司才能將內部限制實行下去，內部限制的執(zhí)行力才能得以發(fā)揮，否則就只是停留于書面上而已。（二）建立健全風險意識公司在市場經濟環(huán)境中不行避開會遇到各種各樣的風險，風險依據形成的緣由一般分為兩類：一是經營風險；二是財務風險。經營風險是因生產經營的緣由給公司盈利帶來的不確定性；財務風險是舉債經營而給公司財務成果帶來的不確定性。風險限制要求公司樹立風險意識，針對各種風險限制點，建立風險管理系統(tǒng)。通過風險預警、風險識別、風險評估、風險分析、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防范和限制。（三）強化風險管理。電力工程施工環(huán)節(jié)多、周期長，須要多工種交叉作業(yè)，面臨著更多的質量、平安、經營等不確定性，屬于較高風險的行業(yè)。有效的風險管理制度首先要求提高建筑工程公司負責人和成員的風險意識，組建特地的團隊、專業(yè)技術人員進行風險分析和管理，并落實風險管理責任；其次，重視基礎性的管理工作，在建筑工程立項、開工之初，就要收集大量的信息資料以進行風險識別，并在建設的過程中建立信息反饋機制，保障對風險因素的限制，并在發(fā)生風險狀況時能有效制定應對措施；此外，將風險管理工作制度化、規(guī)范化和程序化。這樣就能削減和避開在工程建設中出現的不確定因素，有效防范各種類型的風險。（四）健全限制制度。內部限制制度的建立首先要對業(yè)務流程進行梳理，并對一級流程進行層層分解，細化到二、三級流程。在此基礎上，在每一業(yè)務流程中找到關鍵風險限制點，實行有針對性的限制措施。公司應依據工作原理設置相關部門和崗位，明確各自的職責權限。施工方案的編、審、批應當分別由不同人員或部門完成；施工過程中，公司應嚴格審查施工單位是否領取施工許可證及相關文件，工程技術部門應剛好駕馭工程投資、質量、平安等狀況，財務部應審核各項目資金的運用狀況，以保證工程項目資金來源的合法性、牢靠性；公司應會同勘察設計單位、監(jiān)理單位，嚴格依據設計與合同的要求對竣工資料的完整性、真實性進行審查，并組織竣工預驗收。全部的限制措施或方法均應形成文件，并下發(fā)到全部部門。內控體系文件一般包括內控管理手冊、程序文件、具體規(guī)章制度及記錄。（五）實施有效的激勵和約束機制，降低內部限制成本激勵是調動員工主動性的重要手段。公司應建立科學有效的激勵機制，調動員工的主動性，同時，制定嚴格的規(guī)章制度規(guī)范員工的行為，實施績效考評。照實行工資與效益、貢獻掛鉤方法及末位淘汰方法等制度，讓員工自覺地解決公司流程中的跑、冒、滴、漏現象，促使經營者和員工保質保量地完成自己的任務，自覺地去實現公司經營目標，從而降低內部限制成本?？冃Э荚u是對所屬單位及個人占有、運用、管理與配置公司經濟資源的效果進行的評價。公司董事會及經理層可以依據績效考評的結果進行有效決策，引導和規(guī)范員工行為，提高經濟效率和效果。績效考評的主要環(huán)節(jié)有：①確定績效考評目標?？冃Э荚u目標應當具有針對性和可操作性。②設置考核指標體系?？己酥笜思纫卸恐笜耍苑从?、評價客體的各種數量特征，又要有定性指標，以說明各項非數量指標的影響。同時，還應對不同的評價指標給予相應的權重，以體現各項評價指標對績效考評結果的影響程度和重要程度。③選擇考核評價標準。評價標準是反應評價指標優(yōu)劣的參照物和對比尺度，公司可以依據評價目標選用不同的評價標準，如歷史標準、預算標準、行業(yè)標準等。④形成評價結果。依據評價指標和評價標準，對公司全體員工的業(yè)績進行定期考核和客觀評價，在此基礎上形成評價結論。⑤制定獎懲措施。公司應當將績效考評結果作為確定員工薪酬以及職務晉升、評優(yōu)、降級、調崗和辭退等的依據。（六）不相容職務相互分別所謂不相容職務分別是指那些由一個人擔當即可能發(fā)生錯誤和弊端，又可掩蓋其錯誤和弊端的職務。公司內部主要不相容職務有：授權批準職務、業(yè)務經辦職務、財產保管職務、會計記錄職務、審核監(jiān)督職務。對不相容的職務必需進行分工負責，不能由一個人或一個職能部門同時擔當，完成一項完整的經濟業(yè)務活動的，必需經過彼此獨立的兩個部門或人員、有相互制約關系的兩個以上的限制環(huán)節(jié)才能完成。但相互監(jiān)督制約并不等于分家，各職能部門或人員必需相互協(xié)作，各崗位和環(huán)節(jié)應協(xié)調一樣，業(yè)務程序和辦理手續(xù)必需連接，不能推諉、扯皮和脫節(jié)，保證經營管理活動連續(xù)有效的進行。如項目建議，可行性探討與項目決策，概預算編制與審核，項目決策與項目實施，項目實施與價款支付，竣工決算與決算審計，都要進行分別。（1）針對決策環(huán)節(jié)，要嚴格項目決策限制，組織工程技術財會和法律人員對可研報告進行評審，嚴禁個人單獨決策或擅自變更集體決策看法，保證概預算編制科學合理，組織相關人員審核編制依據、項目內容、工程量的計算、定額套用是否真實完整；（2）針對竣工決算環(huán)節(jié)，對竣工清理、決算過程、決算審計和竣工驗收在制度上做好規(guī)定，要照實填寫和保管竣工清理清單，加強對工程剩余物資的管理，審查決算依據是否完備，建立決算審計制度（3）針對價款支付環(huán)節(jié)，應當建立工程進度款支付環(huán)節(jié)的限制制度，對價款支付的條件、方式和科目運用作出明確規(guī)定，對重大項目必需聘請有資質的招標代理和工程監(jiān)理和財稅顧問，幫助進行工程項目的管理，會計人員要加強對合同的價款支付方式，提交的付款申請和憑證，審批人的批示進行審查和復合，進度款的支付要按項目進度和合同約定進行，還要嚴格限制項目變更，因變更產生的付款金額和方式的變更，應要求供應書面文件和相關資料。（七）授權批準授權批準限制是指員工必需經過授權批準才能對有關經濟業(yè)務進行處理，任何人都不能擁有超越內部限制的權力。公司的授權限制應做到：（1）公司全部人員不經合法授權不能行使授權；（2）公司的全部業(yè)務不經授權不能執(zhí)行；（3）經營業(yè)務一經授權必需予以執(zhí)行。假如狀況有變不能執(zhí)行應剛好請示匯報。授權批準有一般授權和特殊授權兩種形式：一般授權是指公司對辦理一般經濟業(yè)務權力、條件和有關責任者的規(guī)定，即在權限范圍內，對正常的經濟行為進行的授權；特殊授權指對特別常經濟行為進行特地探討作出的授權，這種狀況在公司中較少出現，且無章可依，需高層次的管理人員直至最高領導人特地探討作出的確定。（八）強化全面預算全面預算是保證內部限制結構、運行質量的監(jiān)督手段，是將公司目標及其資源的配置方式以預算的形式加以量化，并使之得以實現公司內部限制活動或過程的總稱。全面預算包括：財務預算、業(yè)務預算、資本預算、籌資預算。全面預算限制是公司財務管理的重要組成部分，也是內部限制的一個重要方面，實行全面預算限制應作好建立預算體系、編制預算、下達指標、審議批準、下達執(zhí)行、監(jiān)督執(zhí)行過程、分析調整差異和考核評議等方面的工作。（九）實物資產限制實物資產限制是公司為愛護各項財產的平安和完整，防止舞弊行為所進行的限制。對公司實物資產應實行如下限制措施：一是實物資產限制接近，要求單位限制未經授權的人對實物資產的干脆接觸。一般限制接近的財產，有現金、存貨、會計帳、表以及重要的會計資料；二是實物愛護，對公司的實物妥當保管，免遭盜竊、損傷、火災及其他意外，確保實物的完整；三是建立實物資產定期盤點制度，要妥當處理盤盈盤虧，保證明存數與帳存數相符；四是資產投保，通過資產投保增加實物資產受補償的機會，從而愛護實物資產的平安；五是建立資產實物個體檔案，實施財產記錄監(jiān)控，對資產增減變更剛好、全面的記錄。（十）強化核算力度加強內部限制一是加強往來賬的管理。應付賬款的借方余額，表現出付款環(huán)節(jié)的問題，通過應付賬款的借方余額的限制，可以杜絕有可能形成的呆賬、死賬。也可以剛好督促成本費用的剛好結算、開票，保證成本的真實完整，做到無規(guī)則不成方圓。二是加緊現場確認驗收。實施集體現場驗收對于人工費、勞務費的結算，實施現場確認，現場驗收，各項目部每月25日組織項目經理、平安員、質量員、工長、預算員、各包工隊的領導，對各包工隊完工狀況進行集體現場確認驗收。三是全部項目部費用必需按月結算。因特殊緣由未能剛好結算的，如材料未開發(fā)票，材料員可暫估驗收入賬；人工費、勞務費、機械費、周轉材料租賃費，就可以預結入賬，人工、勞務費的預結是預算員會同項目經理、工長依據工作報量，再依據合同約定的計算和計價方法預結入賬，但預結期限不得超過三個月，預算和財務每季度對賬一次。（核實預結成本）在三個月內等工長開出任務單后，預算上沖去以前的預結，據實結算單。四是先算后干，邊干邊算，干完核算，成本預料、限制、核算和檢查等工作實行管理層和作業(yè)層相分別，將責任成本進行層層分解，層層限制。（十一）健全材料限制環(huán)節(jié)公司物資選購 部要發(fā)揮真正作用。大宗材料可以由物資選購 部依據投標的方式統(tǒng)一選購 ，有利于選擇信譽良好、質優(yōu)價低、資金雄厚的供貨商，不但保證了質量，降低了成本，還可以在資金驚慌的狀況下不影響材料供應；物資選購 部是選購 合同的對口管理單位，負責公司選購 合同的編制、簽訂、執(zhí)行、限制等管理事項。對于選購 部簽訂的合同，應在公司OA網上發(fā)布，起到監(jiān)督作用，讓人人都了解它的特長和優(yōu)點，以便執(zhí)行起來有力度。公司應重視材料人員聘請及培訓工作，增加內部自有材料人員的上崗上位，保證材料環(huán)節(jié)的選購 、驗收合法、合規(guī)。同時要加強對合同的審核與管理，正式的選購 合同必需包括以下九個方面的主要內容：(1）合同簽訂雙方的姓名、地址和聯系方式；(2）選購 物品的單價、總價；(3）選購 物品的數量與規(guī)格型號；(4）選購 物品的品質和要求；(5）選購 物品的履約方式、期限、到貨地點；(6）選購 物品的驗收標準和方式;(7）付款方式和期限;(8）售后服務和其他實惠條件;(9）違約責任和解決爭議的方式。（十二）建立和健全完善的項目經理責任制公司應對每一個新開工的項目實行項目經理責任承包制，達到對各項目成本限制的目的，建立競爭上崗制度，把好項目經理的任用關。項目部經理作為項目的第一責任人，必需是一個責任心強，作風過硬，能干會算的項目負責人，是工程項目實現效益最大化的重要因素。因此，項目經理應力求選派懂施工、會管理、精算賬、具有經濟頭腦的合適人選擔當。項目部總工等其他技術、管理人員，必需符合相關的上崗要求，形成在項目經理領導下，全體參加并對各自成本負責的限制制度。項目經理責任制是以項目經理為責任主體的施工項目管理目標責任制度，以施工項目為對象，以項目經理全面負責為前提，以“項目全額承包責任書”為依據，實現“四、三、二、一”流程，即以“四限制”（工期、質量、平安、成本）、“三管理”（現場、信息、合同）、“二溝通”（法人、甲方）、“一協(xié)調”（組織協(xié)調）為中心任務，以實現合同為目標，以獲得最佳經濟效益為目的，實行從施工項目開工到竣工驗收的一次性全過程管理。項目經理責任制是通過公司與項目經理簽訂的全額承包責任書來具體體現，項目經理與項目班子成員共同對全額承包責任書負責，實行風險抵押，依據施工項目的規(guī)模、特點和在項目所擔當的職務交納不同金額的風險抵押金，假如項目班子圓滿完成全額承包責任書中的各項責任指標，公司將按銀行現行利率全額退還本息；若未完成指標，風險抵押金不退還，還要依照具體狀況處以罰金。項目全額承包責任書的主要內容包括：承包方式、承包費用、承包責任指標（成本、質量、平安、工期、文明施工、環(huán)境愛護和職工健康、上交費用等）、內部安排規(guī)定、嘉獎和兌現、風險抵押、公司（分公司）的義務和權限、項目經理部的義務和權限等。質量、平安、工期等各項指標，在施工合同中有明確規(guī)定