全面預算講義演示文稿

全面預算講義演示文稿現(xiàn)在是1頁\一共有491頁\編輯于星期五新型的財務模型降低成本角色轉(zhuǎn)變流程重組增值服務集成的信息系統(tǒng)從銷售收入的2%–3%....…

到銷售收入的1%66%交易業(yè)務處理9%9%16%報表編制管理控制決策支持經(jīng)營上的輔助決策者世界級22%10%18%50%決策支持報表編制管理控制交易業(yè)務處理現(xiàn)在是2頁\一共有491頁\編輯于星期五評論人員企業(yè)顧問簡單記帳管理人員決策支持時間價值增加你們的角色？？現(xiàn)在是3頁\一共有491頁\編輯于星期五

“生存，還是死亡，這是個問題?！睅讉€世紀以前哈姆雷特發(fā)出過這樣的感慨，當今市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)隨時隨地都必須面臨著的選擇。現(xiàn)在是4頁\一共有491頁\編輯于星期五一代標王的成敗1990注冊成立1993姬長孔任經(jīng)營廠長(二把手)199419951996“川酒勾兌”丑聞使銷售降至6.5億元199719982000….姬長孔調(diào)離,年銷售額僅3億元因拖欠300萬貨款被拍賣商標….以沈陽為突破口，在東北、華北和西北實施滾動式銷售，年度銷售突破1億元銷售額9.5億元，成為中國明星企業(yè)；11月,又以3.2億元的天價再次奪得標王以6666萬元成為第二屆標王現(xiàn)在是5頁\一共有491頁\編輯于星期五思考從財務和管理的角度看，秦池酒的故事給人們的啟示是什么？如何規(guī)避秦池酒的迫產(chǎn)風險？現(xiàn)在是6頁\一共有491頁\編輯于星期五企業(yè)成功的基礎：企業(yè)成功=3分戰(zhàn)略+7分執(zhí)行現(xiàn)在是7頁\一共有491頁\編輯于星期五目錄如何控制與調(diào)整全面預算3全面預算管理案例53如何分析與考核全面預算4如何布置預算編制工作32如何理解真正的全面預算管理31現(xiàn)在是8頁\一共有491頁\編輯于星期五如何理解真正的全面預算管理厘清幾個與全面預算相關的概念全面預算管理體系理論框架全面預算管理之阻力現(xiàn)在是9頁\一共有491頁\編輯于星期五厘清幾個概念的聯(lián)系與區(qū)別1.預算、全面預算管理及全面預算體系2.戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與全面預算3.全面預算與管控體系4.全面預算與傳統(tǒng)預算5.全面預算與績效管理6.預算與風險控制現(xiàn)在是10頁\一共有491頁\編輯于星期五預算全面預算管理全面預算管理體系預算是重要的管理工具預算是明確目標、落實責任的工具預算是分權的基礎預算是生成管理信息的基礎預算是考核的重要依據(jù)1.預算、全面預算管理及全面預算體系向高層傳達數(shù)字管理的模式和理念全面預算管理體系是順利有效實施全面預算管理的依托和保障，包括：預算組織、預算目標、預算管理程序、預算工具和其他管理系統(tǒng)的支持。其他管理系統(tǒng)的支持主要包括：公司組織機構、信息系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)和考評系統(tǒng)等。全面預算管理是兼具計劃、控制和考核等功能的一種綜合貫徹公司戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制。預算是公司經(jīng)營計劃的數(shù)量化、價值化的表現(xiàn)形式?，F(xiàn)在是11頁\一共有491頁\編輯于星期五**對全面預算及預算管理的理解安達信公司：預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。現(xiàn)在是12頁\一共有491頁\編輯于星期五**對全面預算及預算管理的理解著名管理學家戴維·奧利：預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一?，F(xiàn)在是13頁\一共有491頁\編輯于星期五

供

應市

場財務與成本控制

（資金流/業(yè)務流）

資金流入資金流出供應信息/物流/增值流/業(yè)務流原材料采購半成品

產(chǎn)成品需

求市

場分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息/業(yè)務流運輸倉庫運輸倉庫搬運存儲搬運存儲搬運存儲運輸倉庫全面預算管理業(yè)務預算資本預算現(xiàn)金預算預計利潤表預計資產(chǎn)負債表管理費用預算現(xiàn)在是14頁\一共有491頁\編輯于星期五**對全面預算及預算管理的理解預算管理的核心：在資源的有效配置基礎上，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。現(xiàn)在是15頁\一共有491頁\編輯于星期五

1、國外角度

20世紀20年代美國的通用電器公司、杜邦公司和通用汽車公司產(chǎn)生了全面預算管理。

80年代對美國企業(yè)全面預算管理的運用情況進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)：預算管理是實現(xiàn)集團整合的有效途徑。

預算管理的現(xiàn)狀現(xiàn)在是16頁\一共有491頁\編輯于星期五80年代對美國400家大型公司的調(diào)查結果資料來源：杰羅爾德.L.齊默爾曼《決策與控制會計》現(xiàn)在是17頁\一共有491頁\編輯于星期五2、國內(nèi)角度年份發(fā)文規(guī)章制度內(nèi)容2000經(jīng)貿(mào)委國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范明確提出企業(yè)應建立全面預算管理制度；2001財政部企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法明確提出了加強企業(yè)財務預算管理，促進企業(yè)建立、健全內(nèi)部約束機制2002財政部關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見明確要求企業(yè)加強財務預算管理2004國資委2005年度中央企業(yè)財務預算編制管理工作指南重點提出了加強中央企業(yè)預算管理及相關內(nèi)容2005財政部2006年度企業(yè)財務預算報表編制說明進一步明確了財務預算信息化管理的基本內(nèi)容2006財政部新《企業(yè)財務通則》進一步明確了加強企業(yè)財務預算的相關內(nèi)容2007國資委中央企業(yè)財務預算管理暫行辦法進一步具體規(guī)范了企業(yè)財務預算管理現(xiàn)在是18頁\一共有491頁\編輯于星期五與主要會計資格和職稱考試的相關性１．財務總監(jiān)資格考試：

——勞動部等部委與英國劍橋大學合辦考試科目：內(nèi)部控制與預算管理財務戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略財務報表分析績效管理納稅籌劃２．中級會計師考試：財務管理（財務預算）３．注冊會計師考試：財務成本管理（財務預測與計劃）現(xiàn)在是19頁\一共有491頁\編輯于星期五我國企業(yè)實施全面預算管理的需求1999年至今，我國企業(yè)實施全面預算管理的數(shù)量持續(xù)增長。我國對實施全面預算管理有需求的企業(yè)成倍增長2001200019992%8%29%45%2002現(xiàn)在是20頁\一共有491頁\編輯于星期五我國最早推行全面預算管理的成功案例企業(yè)成績1996年寶鋼集團實行以現(xiàn)金流量為核心的預算管理1996年銀行日平均存款額減少約3億元，節(jié)約利息支出達3000多萬元1994年中國新興鑄管股份有限公司推行全面預算管理1994年的利潤總額居同類企業(yè)的第五位，人均利潤居第二位；1995年的利潤總額居同類企業(yè)的第四位，人均利潤居第一位。1988年山東華樂集團實行全面預算管理1988年實現(xiàn)利稅240萬元，比87年增長60%；1989年實現(xiàn)利稅550萬元，比1988年幾乎翻番；1999年實現(xiàn)銷售收入2.3億元，利潤1836萬元，且創(chuàng)出萬錠利稅700萬元的全國領先水平?，F(xiàn)在是21頁\一共有491頁\編輯于星期五221993－19941995－19992000－年初步形成設置經(jīng)營預算部門編制第一本年度預算相關預算制度的完善預算管理模式形成發(fā)展完善預算管理技術月度執(zhí)行預算的推出豐富預算藍本內(nèi)容規(guī)范完善深化發(fā)展第一本經(jīng)營規(guī)劃編制季度滾動預算推出以戰(zhàn)略目標為預算編制邏輯起點預算系統(tǒng)開發(fā)寶鋼全面預算管理發(fā)展沿革

現(xiàn)在是22頁\一共有491頁\編輯于星期五2001年關于國有大型企業(yè)的全面預算管理的調(diào)查

全面預算管理內(nèi)容采掘業(yè)比例制造業(yè)比例建筑業(yè)比例流通業(yè)比例其他行業(yè)比例總體比例利潤預算1001001001007193生產(chǎn)成本預算1008967—5759管理費用預算100100100898696財務費用預算8289100742979銷售量預算558967741467資本支出預算647833474359存貨預算73674750應收賬款預算55676747048現(xiàn)金預算553933212936應付賬款預算4528032028現(xiàn)在是23頁\一共有491頁\編輯于星期五企業(yè)名稱特色成效深圳航空公司用友ERP-NC全面預算管理系統(tǒng)走出中國特色的低成本航空發(fā)展道路北京冠京集團厚盾全面預算管理軟件解決非財務部門的管理需求南方香江集團用友ERP-NC全面預算管理系統(tǒng)避免了人的主觀干預和業(yè)務行為的隨意性，業(yè)務管理內(nèi)容明細化、量化，特別是預警功能，使得集團領導真正掌控企業(yè)！昂立教育集團GrapeCity全面預算管理系統(tǒng)控制公司整體資金流走向.讓昂立將更多的經(jīng)歷集中于關鍵業(yè)務之上山東航空集團浪潮通軟全面預算管理系統(tǒng)全面了解各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)了集團對下屬二三級單位的全方位管理監(jiān)控，在集團內(nèi)部形成上下一致的合力，推動著集團的高效運轉(zhuǎn)。大亞灣核電站作業(yè)預算(ABB)預算管理從1997年至2002年年均節(jié)省資金9232萬元人民幣。武漢鋼鐵集團浪潮通軟ERP動態(tài)預算管理系統(tǒng)對企業(yè)的各種財務及非財務資源進行系列配置山西王莊煤礦厚盾全面預算管理系統(tǒng)降低企業(yè)成本、控制業(yè)務流程、歸避企業(yè)經(jīng)營風險即在內(nèi)部，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與預算管理集中統(tǒng)一，從源頭上保證事前、事中、事后的有效控制，2007影響中國信息化全面預算管理八大成功案例現(xiàn)在是24頁\一共有491頁\編輯于星期五2011影響中國信息化全面預算管理11大案例名稱特色作法中冶海外東華厚盾實現(xiàn)與ERP等系統(tǒng)的接口，強化資金、投籌資、成本費用和財務風險的內(nèi)部控制，真正實現(xiàn)事前控制、規(guī)范控制、全面控制、自我控制的全面內(nèi)控體系煙臺萬華諾亞舟咨詢公司推行基于戰(zhàn)略的、以價值為導向的、零基的、滾動的全面預算管理，以現(xiàn)金流為核心，實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略中聯(lián)重科東華厚盾打造一個國際化工程機械產(chǎn)業(yè)集群，朝著年銷售收入千億目標進軍南方香江用友ERP-NC所有業(yè)務部門參與、制定并執(zhí)行不同的預算考核指標、覆蓋所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的計劃預算、執(zhí)行嚴格的預算控制、預算調(diào)整必須嚴格流程化、重大指標的預警機制山東航空浪潮通軟系統(tǒng)支持多種預算體系，能夠?qū)崿F(xiàn)預算編制過程靈活，支持滾動預算、零基預算等編制方法，支持預算表之間的推演，進行預算對比、差異、環(huán)比、定基分析等多種分析冠京集團東華厚盾實現(xiàn)了完整的預算管理體系，包括預算編制、預算審批、預算生效發(fā)布、預算調(diào)整、預算執(zhí)行控制、預算差異分析、預算考核等完整的一個閉環(huán)系統(tǒng)。武漢鋼鐵浪潮通軟按預算管理的對象可把預算管理的內(nèi)容分為總預算、分預算和專項預算三個部分山東鋼鐵東華厚盾建立一套包含戰(zhàn)略管理、預算編制、預算執(zhí)行、預算監(jiān)控、預算分析和預算結果內(nèi)部評價等綜合制度體系；王莊煤礦東華厚盾建立包括預算編制、預算審批、預算執(zhí)行控制、調(diào)整、預算分析報告、預算考評的全面預算管理系統(tǒng)。深圳航空用友NC采用NC全面預算系統(tǒng)的費用計劃及財務計劃，并結合應收、應付、報賬中心、總賬等系統(tǒng)對運營成本與費用進行全面計劃與控制中國電工東華厚盾設計的全新項目預算及項目管控信息系統(tǒng)，加強了大型項目的成本管理、資金周轉(zhuǎn)、籌資管理、項目執(zhí)行過程中對收入、成本、費用等預算的規(guī)范控制?，F(xiàn)在是25頁\一共有491頁\編輯于星期五企業(yè)實施全面預算管理漸顯成效企業(yè)從以下方面獲益獲益企業(yè)的比例成本降低98.3%資金狀況改善89.6%資產(chǎn)及庫存周轉(zhuǎn)率提高76.3%價值管理能力增強69.8%預知未來的準確度增加98.7%市場競爭能力提高91.2%管理層職責更加清晰95%員工節(jié)約成本積極性83%現(xiàn)在是26頁\一共有491頁\編輯于星期五2.戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與全面預算經(jīng)營計劃與全面預算：聯(lián)系：全面預算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略和長期計劃設立的目標保持一致。區(qū)別：1、全面預算是短期經(jīng)營預算，預算期通常是一年；長期計劃涵蓋了較長的時間，如3年—5年。2、全面預算的對象主要是責任中心，長期計劃更多地以戰(zhàn)略經(jīng)營單位、項目、活動或生產(chǎn)線為對象?，F(xiàn)在是27頁\一共有491頁\編輯于星期五經(jīng)營目標：關鍵指標，與階段戰(zhàn)略目標相結合主要經(jīng)營政策分項計劃需要的資源及其分配：人力、財力、技術存在的主要問題、困難及解決辦法

年度經(jīng)營計劃現(xiàn)在是28頁\一共有491頁\編輯于星期五經(jīng)營政策銷售價格、折扣、折讓和傭金政策銷售回款政策費用投放額度及其地區(qū)、產(chǎn)品（項目）分布，預計控制的費用率現(xiàn)在是29頁\一共有491頁\編輯于星期五經(jīng)營計劃編制單位：一、前言二、銷售計劃三、生產(chǎn)計劃四、材料計劃五、建設計劃六、研究發(fā)展計劃七、管理計劃八、其他計劃九、結論現(xiàn)在是30頁\一共有491頁\編輯于星期五銷售計劃編制單位：一、內(nèi)（外）銷售市場展望二、新產(chǎn)品開發(fā)計劃三、舊產(chǎn)品淘汰計劃四、內(nèi)（外）銷售市場新客戶開發(fā)或舊客戶淘汰計劃五、廣告及其他銷售推廣政策六、售價政策七、授信及賬款回收政策八、業(yè)務人員的增減及工作變動九、銷售費用的限制十、年度內(nèi)銷售方面可能遇到的主要困難及解決辦法十一、其他說明現(xiàn)在是31頁\一共有491頁\編輯于星期五生產(chǎn)計劃編制單位：一、產(chǎn)量及產(chǎn)能運轉(zhuǎn)計劃二、質(zhì)量計劃三、新產(chǎn)品及新技術研究開發(fā)計劃四、設備維護、淘汰及擴建計劃五、人員合理化計劃六、成本控制計劃七、年度內(nèi)生產(chǎn)方面可能遇到的主要困難及解決辦法八、其他說明現(xiàn)在是32頁\一共有491頁\編輯于星期五材料計劃編制單位：一、庫存政策

二、采購政策

三、付款政策

四、采購付款計劃

五、其他說明

現(xiàn)在是33頁\一共有491頁\編輯于星期五管理計劃一、組織編制合理化計劃二、人員增減異動計劃三、人員發(fā)展培訓計劃四、管理規(guī)章辦法推進計劃五、其他說明現(xiàn)在是34頁\一共有491頁\編輯于星期五較弱的計劃編制與匯報技巧計劃指標與公司的戰(zhàn)略和目標不符主要關注財務指標各部門編制的計劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突信息很難傳達給員工并影響員工的行為管理者“擦邊”管理，沒有集中于計劃員工的目標和評估與業(yè)務目標的關聯(lián)性小個人表現(xiàn)與獎懲結合不緊密國內(nèi)企業(yè)計劃與預算管理的普遍現(xiàn)狀認為預算與公司的戰(zhàn)略關系不大，缺乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標和年度計劃的進展狀況進行細化認為預算是財務部的事情認為預算編制中基于的市場因素不斷的變化，可能使預算流于形式各部門的經(jīng)營目標定的過低，沒有達到本部門經(jīng)過努力可以達到的目標預算確定的目標與各負責人員的職責不相匹配各部門的經(jīng)營目標在執(zhí)行過程中沒有相應的工具進行監(jiān)控和考察其進展狀況計劃預算現(xiàn)在是35頁\一共有491頁\編輯于星期五預算管理與戰(zhàn)略的互動研究戰(zhàn)略平衡計分法預算及其他KPI預算與其他KPI執(zhí)行戰(zhàn)略學習循環(huán)管理控制循環(huán)戰(zhàn)略更新產(chǎn)出投入反饋報告籌集資金假設檢驗連接戰(zhàn)略與預算目標設定戰(zhàn)略措施滾動預測檢測學習和適應因果聯(lián)系檢測動態(tài)模擬突出戰(zhàn)略完成戰(zhàn)略循環(huán)戰(zhàn)略反饋管理人員會議經(jīng)營責任現(xiàn)在是36頁\一共有491頁\編輯于星期五戰(zhàn)略預算體系財務預警績效考評KPI／BSC薪酬制度預算控制線·波動區(qū)域·預防·校正·關鍵戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素以CSF及其波動為基礎·長期與短期兼顧現(xiàn)在是37頁\一共有491頁\編輯于星期五戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設計的戰(zhàn)略南轅北轍；《財富》雜志(Fortune)于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70％的首席執(zhí)行官（CEO)不是因為拙劣的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施導致失敗?，F(xiàn)在是38頁\一共有491頁\編輯于星期五只有10％的企業(yè)實施其戰(zhàn)略遠景障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25％的管理人員享有與戰(zhàn)略相關的激勵理論管理障礙85％的管理團隊每月討論戰(zhàn)略的時間不足1個小時資源障礙60％的組織沒有將戰(zhàn)略與預算聯(lián)系戰(zhàn)略實施的障礙現(xiàn)在是39頁\一共有491頁\編輯于星期五戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預算公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度預算目標部門預算部門預算部門預算公司預算現(xiàn)在是40頁\一共有491頁\編輯于星期五全面預算管理：管理控制的關鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略與目標預算計劃與資源配置員工激勵評價與適應管理控制系統(tǒng)3.全面預算與管控體系現(xiàn)在是41頁\一共有491頁\編輯于星期五預算管理與管理控制母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會信（任）－（委）托關系委托－代理關系委托－代理關系委托－代理關系現(xiàn)在是42頁\一共有491頁\編輯于星期五集團公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會戰(zhàn)略控制管理控制經(jīng)營控制公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略全面預算與管控體系現(xiàn)在是43頁\一共有491頁\編輯于星期五預算有效整合管理控制核心競爭力硬實力軟實力管理能力核心資源規(guī)模生產(chǎn)能力企業(yè)文化品牌創(chuàng)新能力技術全面預算與管控體系現(xiàn)在是44頁\一共有491頁\編輯于星期五4.全面預算與傳統(tǒng)預算傳統(tǒng)預算：

一般是指財務預算，比如收入多少，成本多少，費用多少，盈虧多少。一般人理解上這些數(shù)據(jù)都是出自財務。全面預算：把企業(yè)經(jīng)營活動中涉及的所有的業(yè)務計劃，量化到一系列實現(xiàn)編定的預算表格中，然后以這些表格的數(shù)據(jù)做為標準來分月、季、年對企業(yè)的經(jīng)營管理進行控制現(xiàn)在是45頁\一共有491頁\編輯于星期五A業(yè)績計劃/目標設定C業(yè)績評價/業(yè)績報告B業(yè)績反饋/業(yè)績指導4.全面預算與績效管理績效管理：達成目標的藝術

(PerformanceManagement)現(xiàn)在是46頁\一共有491頁\編輯于星期五績效管理實際案例一：

GE（通用電器公司）現(xiàn)在是47頁\一共有491頁\編輯于星期五GE有效的績效管理措施

GE的績效管理，走過的是﹁條從“星星之火”到“成功秘笈”的道路。80年代末，GE提出“群策群力”（workout）的口號。經(jīng)過二十年的發(fā)展，GE已經(jīng)形成了自己獨特的績效管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了組織績效和員工績效的雙贏。現(xiàn)在是48頁\一共有491頁\編輯于星期五GE有效的績效管理（EMP）流程組織戰(zhàn)略目標制定績效計劃激勵與培訓績效反饋績效考核績效改進實施與管理圖2高效的EPM流程現(xiàn)在是49頁\一共有491頁\編輯于星期五GE績效考核秘笈（1）紅專好不好好不好第二區(qū)域（走人）第四區(qū)域（走人）第一區(qū)域（獎勵/晉升）第三區(qū)域（給三個月機會）考核內(nèi)容：紅——?，F(xiàn)在是50頁\一共有491頁\編輯于星期五GE績效考核秘笈（4）營造“以人為本”的企業(yè)文化：企業(yè)績效部門績效員工績效企業(yè)成就部門成就員工成就圖：企業(yè)績效的三個層次現(xiàn)在是51頁\一共有491頁\編輯于星期五GE績效考核的秘笈（5）：2.有效的溝通（潤滑劑）格局：

體諒員工境遇指出員工缺點與員工交往以維持共識量體裁衣：為員工尋找適合的成長機會進行適當?shù)募m正活動圖：有效績效管理（EPM）的溝通格局現(xiàn)在是52頁\一共有491頁\編輯于星期五預算與風險控制在執(zhí)行預算過程中進行數(shù)據(jù)分析可以作為公司風險識別的一種工具；而通過預算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控可以防范如下風險（紅色標注）：現(xiàn)在是53頁\一共有491頁\編輯于星期五權益風險匯率匯率易變性利潤折算風險權益價格權益價格易變性權益基礎風險股利風險利率收益曲線風險利率易變性利率基礎擴展預付風險利率風險貨幣風險交易風險執(zhí)行錯誤產(chǎn)品構成復雜記帳錯誤結算錯誤商品發(fā)送風險文黨/合同風險超過限額欺詐交易舞弊洗錢安全風險主要人員風險辦理程序中的風險運營控制風險系統(tǒng)風險程序風險編程錯誤模式/方法錯誤市場參照信息有誤管理信息計算機系統(tǒng)故障電信系統(tǒng)故障對意外事件的規(guī)劃企業(yè)風險市場/定位風險運營風險LiquidityRisk經(jīng)濟部門手段主要交易投資組合過分集中市場流動性風險市場流動性謹慎的市場流動性商業(yè)/事件風險信貸等級變化聲譽風險失誤風險法律風險災難風險法規(guī)風險信貸風險信貸擴展風險直接信貸風險信貸等值風險結算風險關聯(lián)風險溝通故障時間性差異造成的故障穩(wěn)定性市場敏感度現(xiàn)在是54頁\一共有491頁\編輯于星期五全面預算管理體系理論框架全面預算管理體系？企業(yè)為什么要做全面預算？誰需要做預算？誰來做預算？現(xiàn)在是55頁\一共有491頁\編輯于星期五全面預算管理體系

要做什么事？怎樣去做？做這些事要花什么錢？要花多少錢？預算制定（上下溝通）預算執(zhí)行（全員控制）預算控制（流程控制）公司的經(jīng)營目標戰(zhàn)略目標做事花錢做了什么事？做得如何？花了多少錢？人人算帳現(xiàn)在是56頁\一共有491頁\編輯于星期五預算分析反饋報告預算調(diào)整預算執(zhí)行預算編制組織保證全面預算管理全面預算管理體系的基本框架現(xiàn)在是57頁\一共有491頁\編輯于星期五全面預算的類別現(xiàn)在是58頁\一共有491頁\編輯于星期五戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標銷售預算生產(chǎn)預算直接人工預算成本預算資本預算現(xiàn)金預算直接材料費用預算預計利潤表制造費用預算預計現(xiàn)金流量表預計資產(chǎn)負債表現(xiàn)在是59頁\一共有491頁\編輯于星期五全面預算管理框架——《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》（2002）

全面預算體系業(yè)務預算財務預算銷售預算期間費用預算產(chǎn)品成本預算營業(yè)成本預算制造費用預算生產(chǎn)預算現(xiàn)金預算預算利潤表預算資產(chǎn)負債表采購預算資本預算籌資預算相關業(yè)務預算債券投資預算權益性資本投資預算固定資產(chǎn)投資預算現(xiàn)在是60頁\一共有491頁\編輯于星期五財務預算報表附表主表成本費用預算表（國資企預04表）主要分析指標表（國資企預11表）2006年度預算調(diào)整主要指標表（國資企預10表）短期投資預算表（國資企預07表）重大資本性支出預算表（國資企預08表）對外籌資預算表（國資企預06表）主要業(yè)務預算表（國資企預05表）預計利潤及利潤分配表（國資企預02表）現(xiàn)金流量預算表（國資企預03表）2006年度主要財務指標預報表（國資企預09表）全面預算框架

——2006年度企業(yè)財務預算報表編制說明(2005)預計資產(chǎn)負債簡表（國資企預01表）現(xiàn)在是61頁\一共有491頁\編輯于星期五（五）全面預算管理框架——重慶某集團財務預算體系經(jīng)營預算費用預算主營業(yè)務收入與主營業(yè)務毛利預算商品采購成本與商品周轉(zhuǎn)率的預算其他業(yè)務收入與其他業(yè)務利潤預算預計現(xiàn)金流量表預計利潤表預計資產(chǎn)負債表投資預算籌資預算債券性投資預算股權性資本投資預算固定資產(chǎn)投資預算財務費用預算銷售費用預算管理費用預算費用預算現(xiàn)在是62頁\一共有491頁\編輯于星期五房地產(chǎn)企業(yè)

預算報表體系現(xiàn)在是63頁\一共有491頁\編輯于星期五64經(jīng)營預算資本預算財務預算運營預算寶鋼全面預算管理框架一般情況下，企業(yè)實施預算管理都是從財務預算開始，以此為基礎不斷拓展預算覆蓋面并強化預算機制，逐步向經(jīng)營預算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營預算包含財務預算，是預算發(fā)展的高級形式。管理控制面向業(yè)務決策支持面向價值財務指標預算損益預算現(xiàn)金流量預算資產(chǎn)負債預算采購業(yè)務預算銷售業(yè)務預算生產(chǎn)組織預算其他業(yè)務預算面向部門管理控制產(chǎn)品盈利能力預算用戶貢獻預算采購物化成本預算質(zhì)量成本預算決策控制面向流程事故成本現(xiàn)在是64頁\一共有491頁\編輯于星期五規(guī)劃未來

細化和量化戰(zhàn)略目標內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通強化控制作為控制經(jīng)濟活動的手段考評業(yè)績考核責任中心業(yè)績整合資源優(yōu)化財務與非財務資源配置企業(yè)為什么需要預算管理----作用現(xiàn)在是65頁\一共有491頁\編輯于星期五全面預算管理可以使企業(yè)實現(xiàn)

把復雜的事情簡單化：

把簡單的事情標準化；

把標準的事情表格化；

把表格的事情流程化；

把流程的事情軟件化；

把軟件的事情圖形化；指標數(shù)量化控制精細化考核數(shù)據(jù)化分配公開化現(xiàn)在是66頁\一共有491頁\編輯于星期五成長型中小企業(yè)上市企業(yè)成熟期企業(yè)轉(zhuǎn)型期企業(yè)集團企業(yè)全面預算管理：整合資源的最佳工具！獨唱二重唱大合唱什么樣的企業(yè)需要預算管理？現(xiàn)在是67頁\一共有491頁\編輯于星期五全面預算管理之阻力預算編制“耗時耗力，得不償失”。預算管理缺乏彈性，對市場變化的反應遲鈍；預算未很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突預算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率；預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加；預算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制；預算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構的改變而改變；預算管理中存在許多“不正當”的行為；作為預算編制基礎的許多假設尚未得到充分地論證；人為設置部門之間的障礙，缺乏必要的知識共享；現(xiàn)有的市場研究手段還需完善；缺乏縱向和橫向的溝通，存在理解上的偏差；現(xiàn)在是68頁\一共有491頁\編輯于星期五缺乏清晰的預算編制流程及標準的預算編制方法，造成各部門在其預算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一；預算缺少必要的反饋調(diào)整機制，使預算不能隨市場等因素的重大變化而變化；預算制定與實施缺乏相應配套的績效管理機制，使戰(zhàn)略目標難以很好地實現(xiàn)。執(zhí)行阻力很大建立完善的預算系統(tǒng)過程緩慢：“三年上路”論成功率低：許多好的管理方法（如TQC、ERP）成功率不到50%預算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。預算精度差?！坝肋h不變的是變化”。預算周期與業(yè)務發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務部門的批評。預算往往注重短期的財務數(shù)據(jù)確定預算標準時，存在討價還價現(xiàn)象現(xiàn)在是69頁\一共有491頁\編輯于星期五美國GE公司前CEO韋爾奇說：

——“預算是美國公司的禍根，它根本不應該存在。制定預算就等于追求最低業(yè)績，你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制訂最低指標。”

現(xiàn)在是70頁\一共有491頁\編輯于星期五目錄如何控制與調(diào)整全面預算3全面預算管理案例53如何分析與考核全面預算4如何布置預算編制工作32如何理解真正的全面預算管理31現(xiàn)在是71頁\一共有491頁\編輯于星期五

如何布置預算工作

全面預算管理必備的四大基礎條件全面預算編制的方式與時間安排全面預算編制的方法與起點模式全面預算編制的具體程序現(xiàn)在是72頁\一共有491頁\編輯于星期五全面預算管理必備的四大基礎條件現(xiàn)在是73頁\一共有491頁\編輯于星期五董事會預算管理委員會監(jiān)事會總經(jīng)理預算管理部預算管理責任中心收入中心成本中心費用中心利潤中心投資中心全面預算管理的組織體系現(xiàn)在是74頁\一共有491頁\編輯于星期五某集團預算管理組織機構設置集團——董事會經(jīng)營預算工作組（業(yè)務發(fā)展部）預算管理委員會預算工作辦公室

人工預算工作組（組織人事部）投資預算工作組（資產(chǎn)部）財務預算工作組（財務部）最高權力機構和最終決策部門最高執(zhí)行機構現(xiàn)在是75頁\一共有491頁\編輯于星期五企業(yè)預算委員會（財務預算領導小組）主要職責成員應當有熟悉企業(yè)財務會計業(yè)務并具備相應組織能力的董事參加。擬訂企業(yè)財務預算編制與管理的原則和目標；審議企業(yè)財務預算方案和財務預算調(diào)整方案；協(xié)調(diào)解決企業(yè)財務預算編制和執(zhí)行中的重大問題；根據(jù)財務預算執(zhí)行結果提出考核和獎懲意見?！吨醒肫髽I(yè)財務預算管理暫行辦法》現(xiàn)在是76頁\一共有491頁\編輯于星期五財務預算管理機構

主要職責企業(yè)財務管理部門

組織企業(yè)財務預算的編制、審核、匯總及報送工作；組織下達財務預算，監(jiān)督企業(yè)財務預算執(zhí)行情況；制訂企業(yè)財務預算調(diào)整方案；協(xié)調(diào)解決企業(yè)財務預算編制和執(zhí)行中的有關問題；分析和考核企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務機構及所屬子企業(yè)財務預算完成情況?！吨醒肫髽I(yè)財務預算管理暫行辦法》現(xiàn)在是77頁\一共有491頁\編輯于星期五財務預算執(zhí)行單位主要職責企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務機構和所屬子企業(yè)

負責本單位財務預算編制和上報工作；負責將本單位財務預算指標層層分解，落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位；按照授權審批程序嚴格執(zhí)行各項預算，及時分析預算執(zhí)行差異原因，解決財務預算執(zhí)行中存在的問題；及時總結分析本單位財務預算編制和執(zhí)行情況，并組織實施考核和獎懲工作；配合企業(yè)預算管理機構做好企業(yè)預算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控等工作?！吨醒肫髽I(yè)財務預算管理暫行辦法》現(xiàn)在是78頁\一共有491頁\編輯于星期五四大基礎條件——組織架構現(xiàn)在是79頁\一共有491頁\編輯于星期五投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心劃分責任中心現(xiàn)在是80頁\一共有491頁\編輯于星期五投資中心利潤中心成本中心?對投資效果負責?對資產(chǎn)具有經(jīng)營決策權和投資決策權的獨立經(jīng)營責任單位?投資中心是企業(yè)戰(zhàn)略的實施者，是企業(yè)價值創(chuàng)造的主責任人?中層預算責任單位?對成本、費用、收入負責，也即需對收益或利潤預算負責的責任單位?對經(jīng)營成果負責，適用于具有經(jīng)營決策權的責任中心?經(jīng)營分散，但1+1>2?最基層的預算責任單位，?僅具有一定成本費用控制權?各職能管理部門、班組/車間等?主要目標責任就是成本或費用預算責任體系現(xiàn)在是81頁\一共有491頁\編輯于星期五樂凱集團預算的組織預算辦公室各利潤中心據(jù)實際情況比照設立預算機構預算委員會人力資源部子公司職能部門（費用中心）審計部規(guī)劃發(fā)展部財務部子公司子公司（利潤中心）辦公室子公司子公司信息部國際合作部企業(yè)形象策劃部預算辦公室設在財務部各職能部門不再單獨設立預算辦公室預算管理委員會是常設機構而非專職機構，隸屬于公司董事會集團公司(投資中心)現(xiàn)在是82頁\一共有491頁\編輯于星期五某公司營銷部門生產(chǎn)部門行政管理部門東北地區(qū)華北地區(qū)華東地區(qū)山東地區(qū)原料車間成品車間包裝車間企管部財務部技術部采購部人事部班組班組班組投資中心利潤中心成本費用中心山東皇冠陶瓷現(xiàn)在是83頁\一共有491頁\編輯于星期五1.甲房地產(chǎn)公司的組織結構A項目B項目C項目開發(fā)部規(guī)劃設計部工程部成本管理部綜合協(xié)調(diào)部營銷策劃部財務部董事會總經(jīng)理集團各專業(yè)職能部門某集團現(xiàn)在是84頁\一共有491頁\編輯于星期五四大基礎條件——制度與流程現(xiàn)在是85頁\一共有491頁\編輯于星期五預算分析預算執(zhí)行預算編制財務決算績效考核按要求做做了咋辦做什么預算組織做的結果誰來做做的差異全面預算管理的流程現(xiàn)在是86頁\一共有491頁\編輯于星期五四大基礎條件——考核體系現(xiàn)在是87頁\一共有491頁\編輯于星期五預算指標體系的確立公司戰(zhàn)略目標公司年度經(jīng)營計劃目標利潤銷售收入凈資產(chǎn)收益率現(xiàn)金流量資產(chǎn)總額財務指標運營指標關鍵成功因素現(xiàn)在是88頁\一共有491頁\編輯于星期五工具：綜合平衡記分卡企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（CSF）財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊的對接指標體系結構指標庫KPI指標體系業(yè)務流程梳理新開發(fā)的指標運用平衡記分卡構建KPI指標體系基本技術方法現(xiàn)在是89頁\一共有491頁\編輯于星期五財務經(jīng)營效績指標客戶導向經(jīng)營效績指標內(nèi)部營運及技術效績指標學習、創(chuàng)新與成長效績指標凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負債率投資報酬率銷售利潤率應收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率成本降低率營業(yè)凈利額現(xiàn)金流量凈額市場占有率產(chǎn)品質(zhì)量等級率客戶滿意程度產(chǎn)品交送貨率產(chǎn)品退貨率產(chǎn)品返修率產(chǎn)品保修的期限產(chǎn)品維修的天數(shù)產(chǎn)品制造周期產(chǎn)品設計水平工藝改造能力生產(chǎn)能力利用率機器完好率設備利用率安全生產(chǎn)率員工滿意程度員工流動率員工知識水平員工培訓次數(shù)管理水平新產(chǎn)品開發(fā)能力研究開發(fā)費增長率信息系統(tǒng)更新程度環(huán)境保護狀況綜合平衡記分卡基本技術方法現(xiàn)在是90頁\一共有491頁\編輯于星期五評價內(nèi)容基本指標修正指標(±)評議指標(±)一、財務效

益狀況凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率資本保值增值率1.領導班子基本素質(zhì)2.產(chǎn)品市場占有能力(服務滿意度)

3.基礎管理比較4.在崗員工素質(zhì)狀況水平5.技術裝備更新水平(服務硬環(huán)境)6.行業(yè)或區(qū)域影響力7.企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略8.長期發(fā)展能力預測銷售(營業(yè))利潤率成本費用利潤率二、資產(chǎn)營

運狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率資產(chǎn)損失比率三、償債能

力狀況資產(chǎn)負債率已獲利息倍數(shù)流動比率速動比率現(xiàn)金流動負債比率長期資產(chǎn)適合率經(jīng)營虧損掛賬比率四、發(fā)展能

力狀況銷售/營業(yè)增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率固定資產(chǎn)成新率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率現(xiàn)在是91頁\一共有491頁\編輯于星期五全面預算管理的指導原則現(xiàn)在是92頁\一共有491頁\編輯于星期五全面預算管理六大步驟現(xiàn)在是93頁\一共有491頁\編輯于星期五全面預算的編制方式選擇？預算編制時間如何安排？用什么方法編制全面預算？預算管理模式：選擇什么起點編制預算？全面預算的編制現(xiàn)在是94頁\一共有491頁\編輯于星期五全面預算的編制方式選擇？現(xiàn)在是95頁\一共有491頁\編輯于星期五種類1.自上而下模式——強制型預算2.自下而上模式——參與型預算3.上下結合模式——協(xié)商型預算戰(zhàn)略觀念集權思想作業(yè)基礎民主思想上下搏弈集權為主全面預算的編制方式選擇？現(xiàn)在是96頁\一共有491頁\編輯于星期五高管層事業(yè)部/職能部門各部門上報業(yè)務總結、明年業(yè)績預期與粗預算領導批示下達目標，下發(fā)詳細的預算表單各個部門上報詳細工作計劃和預算C部門業(yè)務總結、明年業(yè)績預期與粗預算總結/計劃模板及所附表單B預算啟動D高管與業(yè)務部門討論業(yè)務發(fā)展重點與相關業(yè)務目標E各部門編制詳細的計劃與預算F財務部匯總數(shù)據(jù)，編制預算A預算準備財務預算表單2周2周3周2周時間分配“兩上兩下”的預算管理過程-協(xié)調(diào)式現(xiàn)在是97頁\一共有491頁\編輯于星期五預算編制時間如何安排現(xiàn)在是98頁\一共有491頁\編輯于星期五大連金牛股份有限公司全面預算管理時間安排第1-29天19/9-17/10第30天18/10第一階段匯報資料搜集、訪談、調(diào)查問卷《調(diào)查問卷報告》，《大連金牛全面預算管理診斷與建議報告》《大連金牛全面預算管理工作制度》《大連金牛全面預算表格系統(tǒng)》《預算考核指標》輔導實施第二階段匯報第31-59天19/10-16/11第60天17/11診斷與建議階段（30天）預算管理體系設計階段（30天）第61-65天18/11-22/11集中訪談51人次，補訪32人次調(diào)查問卷下發(fā)317份，回收有效問卷308份?，F(xiàn)在是99頁\一共有491頁\編輯于星期五用什么方法編制全面預算現(xiàn)在是100頁\一共有491頁\編輯于星期五預算的編制方法預算編制方法的選擇固定預算與彈性預算增量預算與零基預算確定預算與概率預算

作業(yè)基礎預算定期預算與滾動預算現(xiàn)在是101頁\一共有491頁\編輯于星期五準備經(jīng)營預算:案例分析現(xiàn)在讓我們看一個案例!現(xiàn)在是102頁\一共有491頁\編輯于星期五銷售

預算估計銷售數(shù)量估計單價經(jīng)濟和市場環(huán)境分析+

預測市場需求（市場份額、營業(yè)收入、產(chǎn)品結構等）準備全面預算:一個例子現(xiàn)在是103頁\一共有491頁\編輯于星期五準備經(jīng)營預算:一個例子

A公司正在為2003年第二季度準備預算.產(chǎn)品售價每件10元.下四個月的銷售預算是:

四月 20,000件×10元= 200,000元

五月 50,000件×10元= 500,000元

六月 30,000件×10元= 300,000元

七月 25,000件×10元= 250,000元 銷售預算七月的數(shù)據(jù)是為了六月期末存貨的計算方便.現(xiàn)在是104頁\一共有491頁\編輯于星期五生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算銷售預算完成現(xiàn)在是105頁\一共有491頁\編輯于星期五生產(chǎn)預算

A公司希望期末存貨是下個月預算銷售額的20%.

3月31日公司有4,000件現(xiàn)貨存貨.

讓我們開始準備生產(chǎn)預算.現(xiàn)在是106頁\一共有491頁\編輯于星期五生產(chǎn)量必須足夠滿足計劃的銷售量，并提供充足的期末存貨. 預算的銷售量+ 期望的期末庫存量= 需要的總產(chǎn)量–

期初庫存量= 需要生產(chǎn)的產(chǎn)量生產(chǎn)預算現(xiàn)在是107頁\一共有491頁\編輯于星期五生產(chǎn)預算現(xiàn)在是108頁\一共有491頁\編輯于星期五生產(chǎn)預算現(xiàn)在是109頁\一共有491頁\編輯于星期五生產(chǎn)預算現(xiàn)在是110頁\一共有491頁\編輯于星期五生產(chǎn)預算材料采購生產(chǎn)預算完成生產(chǎn)預算現(xiàn)在是111頁\一共有491頁\編輯于星期五材料采購預算是在季度生產(chǎn)量和期望的材料存貨水平的基礎上制定的. 生產(chǎn)的單位數(shù)

× 每單位產(chǎn)品需要的材料

= 生產(chǎn)所需的材料

+ 期望的材料期末庫存量

= 材料總需求量–

材料的期初庫存量= 需采購的材料數(shù)量生產(chǎn)預算：材料采購現(xiàn)在是112頁\一共有491頁\編輯于星期五生產(chǎn)預算：材料采購每生產(chǎn)一單位產(chǎn)品需5kg材料.A公司期望每月末保持下月材料需求量的10%的現(xiàn)貨。

3月31日的材料庫存量是13,000kg.7月生產(chǎn)量預計為23,000件.現(xiàn)在是113頁\一共有491頁\編輯于星期五生產(chǎn)預算：材料采購現(xiàn)在是114頁\一共有491頁\編輯于星期五生產(chǎn)預算：材料采購現(xiàn)在是115頁\一共有491頁\編輯于星期五生產(chǎn)預算：材料采購現(xiàn)在是116頁\一共有491頁\編輯于星期五材料采購的現(xiàn)金支付產(chǎn)品使用的材料每公斤0.40元.

每月購買的材料價款的一半在購買當月支付;另一半于下月支付.沒有任何折扣.3月31日的應付帳款余額是12,000元.現(xiàn)在是117頁\一共有491頁\編輯于星期五材料采購的現(xiàn)金支付現(xiàn)在是118頁\一共有491頁\編輯于星期五材料采購的現(xiàn)金支付現(xiàn)在是119頁\一共有491頁\編輯于星期五材料采購的現(xiàn)金支付現(xiàn)在是120頁\一共有491頁\編輯于星期五材料采購的現(xiàn)金支付現(xiàn)在是121頁\一共有491頁\編輯于星期五生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算人工成本生產(chǎn)預算原材料完成現(xiàn)在是122頁\一共有491頁\編輯于星期五生產(chǎn)預算:直接人工每單位產(chǎn)品生產(chǎn)需要3分鐘(0.05小時)直接人工.A公司雇用了30個人工,每人每周工作40小時,每小時工資為10元.超額工時可以通過雇用臨時工人獲得,每小時工資也是10元.現(xiàn)在是123頁\一共有491頁\編輯于星期五直接人工的現(xiàn)金支付現(xiàn)在是124頁\一共有491頁\編輯于星期五直接人工的現(xiàn)金支付現(xiàn)在是125頁\一共有491頁\編輯于星期五生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算材料、人工

完成生產(chǎn)預算制造費用現(xiàn)在是126頁\一共有491頁\編輯于星期五生產(chǎn)預算：制造費用變動性制造費用是每單位產(chǎn)品1元;固定性制造費用是每月50,000元.

固定性制造費用包括20,000元折舊,這不要求現(xiàn)金流出.現(xiàn)在是127頁\一共有491頁\編輯于星期五制造費用的現(xiàn)金支付現(xiàn)在是128頁\一共有491頁\編輯于星期五制造費用的現(xiàn)金支付現(xiàn)在是129頁\一共有491頁\編輯于星期五制造費用的現(xiàn)金支付現(xiàn)在是130頁\一共有491頁\編輯于星期五生產(chǎn)預算完成銷售和管理費用

預算銷售和管理費用預算現(xiàn)在是131頁\一共有491頁\編輯于星期五銷售費用預算包括變動費用項目和固定給用項目。變動項目:運輸成本和銷售傭金。固定項目:廣告費用和銷售薪金。管理費用預算僅包含固定項目。經(jīng)理薪金和公司辦公樓的折舊。銷售和管理費用預算現(xiàn)在是132頁\一共有491頁\編輯于星期五銷售和管理費用預算的現(xiàn)金支付變動性銷售和管理費用每銷售一單位產(chǎn)品0.50元.固定性銷售管理費用每月70,000元.固定性銷售管理費用包括10,000元的折舊,這不會形成現(xiàn)金流出.現(xiàn)在是133頁\一共有491頁\編輯于星期五銷售和管理費用預算的現(xiàn)金支付現(xiàn)在是134頁\一共有491頁\編輯于星期五銷售和管理費用預算的現(xiàn)金支付現(xiàn)在是135頁\一共有491頁\編輯于星期五現(xiàn)金收入預算我們已經(jīng)看到了許多現(xiàn)金的支出,卻沒看到現(xiàn)金的收入.現(xiàn)在看看現(xiàn)金的收入!現(xiàn)在是136頁\一共有491頁\編輯于星期五現(xiàn)金收入預算所有的銷售都被記錄在賬目上.A公司的信用方案是:70%的價款于銷售當月收入25%的價款于銷售的下月收入5%將給用戶作為折扣

3月31日應收帳款為30,000元,所有這些都可以收回.現(xiàn)在是137頁\一共有491頁\編輯于星期五現(xiàn)金收入預算現(xiàn)在是138頁\一共有491頁\編輯于星期五現(xiàn)金收入預算現(xiàn)在是139頁\一共有491頁\編輯于星期五現(xiàn)金收入預算現(xiàn)在是140頁\一共有491頁\編輯于星期五現(xiàn)金收入預算現(xiàn)在是141頁\一共有491頁\編輯于星期五只需再多一點信息,我們就能夠準備一份復雜的現(xiàn)金預算.復雜的現(xiàn)金預算現(xiàn)在是142頁\一共有491頁\編輯于星期五復雜的現(xiàn)金預算—額外信息A公司:在其開戶銀行擁有100,000元的透支額度,且在4月1日的余額為0.保持最低30,000元的現(xiàn)金余額.月初借款，當月末償還。本金償還時按16%的利率支付利息。四月份支付51,000的現(xiàn)金股利。五月份支付143,700元的設備購買款，六月份支付48,800元。４月１日現(xiàn)金余額為40,000元。現(xiàn)在是143頁\一共有491頁\編輯于星期五現(xiàn)在是144頁\一共有491頁\編輯于星期五現(xiàn)在是145頁\一共有491頁\編輯于星期五現(xiàn)在是146頁\一共有491頁\編輯于星期五現(xiàn)在是147頁\一共有491頁\編輯于星期五現(xiàn)在是148頁\一共有491頁\編輯于星期五50,000×.16×3/12=$2,000現(xiàn)在是149頁\一共有491頁\編輯于星期五預計利潤表現(xiàn)金預算完成預計利潤表現(xiàn)在是150頁\一共有491頁\編輯于星期五預計利潤表現(xiàn)在是151頁\一共有491頁\編輯于星期五由此計算單位成本預計利潤表現(xiàn)在是152頁\一共有491頁\編輯于星期五本季度總制造費用251,000元需要的總?cè)斯ばr數(shù)5,050小時=49.70元/小時

制造費用按直接人工小時數(shù)進行分配.預計利潤表現(xiàn)在是153頁\一共有491頁\編輯于星期五預計利潤表現(xiàn)在是154頁\一共有491頁\編輯于星期五預計利潤表現(xiàn)在是155頁\一共有491頁\編輯于星期五預計利潤表預計資產(chǎn)負債表完成預計利潤表現(xiàn)在是156頁\一共有491頁\編輯于星期五預計利潤表

A公司6月31日在準備預計財務報表前報告下列賬戶余額:土地-50,000元建筑物（凈值）-174,500元普通股-200,000元設備（凈值）-192,500元留存收益-148,150元現(xiàn)在是157頁\一共有491頁\編輯于星期五現(xiàn)在是158頁\一共有491頁\編輯于星期五六月份銷售額（300,000）的25%現(xiàn)在是159頁\一共有491頁\編輯于星期五11,500kg.×0.40元／kg.現(xiàn)在是160頁\一共有491頁\編輯于星期五5,000件×4.99元／件現(xiàn)在是161頁\一共有491頁\編輯于星期五六月份購買的普通股(56,800元)的50%現(xiàn)在是162頁\一共有491頁\編輯于星期五現(xiàn)在是163頁\一共有491頁\編輯于星期五彈性預算讓我們換個話題.現(xiàn)在是164頁\一共有491頁\編輯于星期五彈性預算在不同活動水平下比較成本就像比較蘋果和桔子一樣。在實際情況與初始預算不同時，進行績效評價是困難的?，F(xiàn)在是165頁\一共有491頁\編輯于星期五彈性預算下面我們來看看下面這個食品公司的簡例...在不同活動水平下比較成本就像比較蘋果和桔子一樣。現(xiàn)在是166頁\一共有491頁\編輯于星期五彈性預算現(xiàn)在是167頁\一共有491頁\編輯于星期五U：不利差異公司不能達到預算目標.彈性預算現(xiàn)在是168頁\一共有491頁\編輯于星期五F：有利差異:實際成本低于預算成本。彈性預算現(xiàn)在是169頁\一共有491頁\編輯于星期五既然成本差異是有益的,有沒有一種好的方法來控制成本呢？彈性預算現(xiàn)在是170頁\一共有491頁\編輯于星期五彈性預算我認為我不能回答如何使用原始預算的問題。有利差異有多少是由低水平的業(yè)務造成的，又有多少是因良好的成本控制得到的？現(xiàn)在是171頁\一共有491頁\編輯于星期五彈性預算我認為我不能回答如何使用原始預算的問題。要回答這個問題,我們必須使預算適合活動的實際水平。有利差異有多少是由低水平的業(yè)務造成的，又有多少是因良好的成本控制得到的？現(xiàn)在是172頁\一共有491頁\編輯于星期五

主題思想如果你能告訴我這個階段你的活動是什么，我將告訴你的成本和收入應該是什么。彈性預算現(xiàn)在是173頁\一共有491頁\編輯于星期五改善績效評估.可以為相關范圍水平上的活動做準備。顯示在實際活動水平上發(fā)生的費用。揭示良好的成本控制或低劣的成本控制而產(chǎn)生的差異。彈性預算現(xiàn)在是174頁\一共有491頁\編輯于星期五要使預算適合不同的生產(chǎn)規(guī)模，我們必須要知道生產(chǎn)規(guī)模變動情況下的成本習性。總的變動成本隨生產(chǎn)量的變化而成正比變化。固定成本在相關范圍內(nèi)保持不變。固定成本彈性預算變動成本現(xiàn)在是175頁\一共有491頁\編輯于星期五01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000總收入線盈利區(qū)固定成本變動成本虧損區(qū)175250100

50總成本線生產(chǎn)和銷售數(shù)量收入和成本(單位:萬元)盈虧平衡圖盈虧平衡點預算實現(xiàn)利潤預算銷售數(shù)量現(xiàn)在是176頁\一共有491頁\編輯于星期五盈虧平衡(數(shù)量)點

如何找到數(shù)量盈虧平衡點:

EBIT=P(Q)-V(Q)-FC EBIT=Q(P-V)-FC

P=產(chǎn)品單價

V=每件產(chǎn)品的變動成本

FC=固定成本 Q=生產(chǎn)和銷售的數(shù)量(件數(shù))盈虧平衡點--使總收入與總成本相等或使營業(yè)利潤等于零所要求的銷售量;既可用產(chǎn)品件數(shù)表示,也可用金額表示.現(xiàn)在是177頁\一共有491頁\編輯于星期五盈虧平衡(數(shù)量)點在盈虧平衡點(QBE),EBIT=0

Q(P-V)-FC =EBIT

QBE(P-V)-FC=0

QBE(P-V) =FC

QBE =FC/(P-V)現(xiàn)在是178頁\一共有491頁\編輯于星期五盈虧平衡(銷售額)點如何找到銷售額盈虧平衡點:

SBE

=

FC+(VCBE)

SBE

=

FC+(QBE)(V)

或

SBE =

FC/[1-(VC/S)]現(xiàn)在是179頁\一共有491頁\編輯于星期五盈虧平衡點范例

一個公司想確定盈虧平衡數(shù)量點和銷售額點,條件如下:固定成本為100,000元銷售單價每件43.75

元變動成本每件18.75元現(xiàn)在是180頁\一共有491頁\編輯于星期五盈虧平衡點(數(shù)量與銷售額)盈虧平衡點的二種表達形式: QBE =FC/(P-V) QBE =100,000/(43.75-18.75) QBE =4,000（件：用銷售數(shù)量表示）

SBE =

(QBE)(V)+FC SBE =

(4,000)(18.75)+100,000 SBE =175,000（元：用銷售金額表示）現(xiàn)在是181頁\一共有491頁\編輯于星期五開始為公司準備彈性預算。彈性預算現(xiàn)在是182頁\一共有491頁\編輯于星期五彈性預算變動成本被表述為每小時一個常量。在原始預算中，間接人工費用是40,000元(10,000工時，每小時4.00元)現(xiàn)在是183頁\一共有491頁\編輯于星期五彈性預算現(xiàn)在是184頁\一共有491頁\編輯于星期五彈性預算總的變動成本=7.50元／件×預計生產(chǎn)數(shù)量現(xiàn)在是185頁\一共有491頁\編輯于星期五彈性預算固定成本被表述為一個總量，它在相關范圍內(nèi)不變?，F(xiàn)在是186頁\一共有491頁\編輯于星期五現(xiàn)在讓我們開始為食品公司準備一張8,000實際生產(chǎn)機時規(guī)模下的彈性預算業(yè)績報告。彈性預算：業(yè)績報告現(xiàn)在是187頁\一共有491頁\編輯于星期五彈性預算：業(yè)績報告現(xiàn)在是188頁\一共有491頁\編輯于星期五由于實際成本超出彈性預算成本，間接人工和間接材料出現(xiàn)了不利差異。彈性預算：業(yè)績報告現(xiàn)在是189頁\一共有491頁\編輯于星期五由于實際成本低于彈性預算成本，燃料出現(xiàn)了有利差異。彈性預算:業(yè)績報告現(xiàn)在是190頁\一共有491頁\編輯于星期五（3）零基預算A.含義:零基預算即以零為基礎的預算。B.特征:不受以往預算安排和預算執(zhí)行情況的影響一切預算收支都建立在成本效益分析基礎上根據(jù)需要和可能，一切從零開始來編制預算C.本質(zhì):零基預算是一種關于組織機構的目標、活動范圍以及資源運用等先后順序安排的一種思維方式。D.重點:著眼于“需要優(yōu)先”，然后根據(jù)資源（財力）可能進行比較分析，按順序篩選安排。E.適用:不經(jīng)常發(fā)生的或者預算編制基礎變化較大的預算項目，如管理費用預算。現(xiàn)在是191頁\一共有491頁\編輯于星期五零基預算核心內(nèi)容備選方案目的及執(zhí)行效益成本與效益如何執(zhí)行及需要資源不執(zhí)行的影響績效的衡量決策包現(xiàn)在是192頁\一共有491頁\編輯于星期五例：某公司在編制費用預算時，初步預計各項費用為：辦公費3000元，租金5000元，財產(chǎn)稅6000元，廣告費9000元，旅差費3000元，培訓費6000元，研發(fā)費5500元。上述費用中辦公費、租金和財產(chǎn)稅是不可避免的支出，其余四項費用可以有所增減。預計計劃期內(nèi)可用于這些費用支出的資金為25000元?，F(xiàn)在是193頁\一共有491頁\編輯于星期五成本－效益分析：廣告費:１:９旅差費:１:４（一般情況）培訓費:１:５研發(fā)費:１:３可用資金＝25000－3000－5000－6000＝11000元分配比例：廣告費＝9／（9＋4＋5＋3）＝0.43

旅差費＝4／（9＋4＋5＋3）＝0.19

培訓費＝5／（9＋4＋5＋3）＝0.24

研發(fā)費＝3／（9＋4＋5＋3）＝0.14現(xiàn)在是194頁\一共有491頁\編輯于星期五項目初步預計可用資金分配比例分配資金差異廣告費90000.434730-4270旅差費30000.192090-910培訓費60000.242640-3360研發(fā)費55000.141540-3960合計2350011000111000-12500預算資金分配現(xiàn)在是195頁\一共有491頁\編輯于星期五ZBB的優(yōu)缺點優(yōu)點：參與性強方案評估充分計劃、目標明確，可區(qū)分輕重緩急有利于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識減少浪費和不必要的支出提高預算的有效性不受前期不合理因素影響讓有限資金使用在最需要的地方缺點：沒有考慮過去發(fā)生的事項或經(jīng)驗工作量巨大工作成本高編制時易受抵制工作量大，實際中常流于形式現(xiàn)在是196頁\一共有491頁\編輯于星期五(4)作業(yè)基礎預算法概念：確定企業(yè)在每一個部門的作業(yè)所發(fā)生的成本，明確作業(yè)之間的關系，并運用該信息在預算中規(guī)定每一項作業(yè)所允許的資源耗費量。關注作業(yè)而非業(yè)務部門或產(chǎn)品。優(yōu)勢：（1）把作業(yè)管理納入預算過程可以大大提高作業(yè)成本的應用程度。（2）運用作業(yè)基礎預算法可以明確驅(qū)動價值的要素。（3）作業(yè)基礎預算法將戰(zhàn)略與業(yè)務流程聯(lián)系在一起現(xiàn)在是197頁\一共有491頁\編輯于星期五(4)作業(yè)基礎預算法（1）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)績目標（2）進行價值鏈分析與作業(yè)分析（3）為每一項流程或作業(yè)制定一套平衡的績效衡量和目標體系（4）把目標和職責落實到流程的分級體系（5）預算執(zhí)行過程中的分析與控制（6）預算執(zhí)行結果的評價與考核作業(yè)基礎預算法內(nèi)容：現(xiàn)在是198頁\一共有491頁\編輯于星期五(4)作業(yè)基礎預算法AAB預測步驟現(xiàn)在是199頁\一共有491頁\編輯于星期五AAB優(yōu)點★預算因果關系明確★資源配置更加有效★容易發(fā)現(xiàn)無效作業(yè)和低效作業(yè)★劃分作業(yè)項目復雜★需要特別的作業(yè)成本會計支持AAB缺點(4)作業(yè)基礎預算法現(xiàn)在是200頁\一共有491頁\編輯于星期五現(xiàn)在是201頁\一共有491頁\編輯于星期五(5)概率預算法（PBB）（ProbabilisticBasedBudgeting）指根據(jù)客觀條件對有關變量進行分析，估計可能變動的范圍以及該范圍內(nèi)出現(xiàn)的概率，然后結合概率對各變量進進行調(diào)整，計算期望值，根據(jù)期望值編制預算。定義步驟現(xiàn)在是202頁\一共有491頁\編輯于星期五5.概率預算法優(yōu)點★便于理解★編制依據(jù)充分★特別適合于不對象不夠的預算編制★工作量大★依賴歷史數(shù)據(jù)★以往不合理的開支不易發(fā)現(xiàn)★對未來情況變化考慮不足劃分作業(yè)項目復雜缺點現(xiàn)在是203頁\一共有491頁\編輯于星期五某公司概率預算銷售量概率單位變動成本概率固定成本利潤

(1)×40－(1)×(3)－(5)聯(lián)合概率

(2)×(4)利潤期望值

(6)×(7)(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)100000.2280.53500085，0000.18500300.33500065，0000.063900320.235000450000.041800110000.5280.53500097，0000.2524250300.33500075，0000.1511250320.23500053，00003280.535000109，0000.1516350300.33500085，0000.097650320.23500061，0000.063660182660現(xiàn)在是204頁\一共有491頁\編輯于星期五方法適用范圍應用說明固定預算適用于固定成本費用預算的編制固定成本費用的劃分彈性預算適用于變動成本費用預算的編制變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制增量預算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標編制合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因零基預算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制使用周期不宜過短，否則會增加工作量定期預算適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量滾動預算適用于定期預算以外的指標預算的編制通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作確定預算適用于預算期穩(wěn)定的預算指標編制合理使用此方法，可以減少預算編制工作量概率預算適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制運用加權平均方法計算期望值現(xiàn)在是205頁\一共有491頁\編輯于星期五預算管理模式：選擇什么起點編制預算？現(xiàn)在是206頁\一共有491頁\編輯于星期五1.預算管理的基本模式:（1）以資本預算為起點的投資型預算管理模式（2）以銷售為起點的銷售型預算管理模式（3）以目標利潤為起點的利潤型預算管理模式（4）以目標成本為起點的成本控制型預算管理模式（5）以現(xiàn)金流量為起點的現(xiàn)金型預算管理模式現(xiàn)在是207頁\一共有491頁\編輯于星期五資本預算為起點內(nèi)容包括：①從管理機制和制度設計上確定資本預算的程序和方式。②進行項目的可行性分析和項目決策。③制定投資項目的總預算，即從資本需要量方面對擬投資項目的總支出進行規(guī)劃。④從時間上進行資本支出的現(xiàn)金流出量規(guī)劃。⑤綜合考慮總預算、項目預算及時間因素后，結合企業(yè)的籌資方式進行籌資預算，以保證項目的資金支出需要。⑥根據(jù)投資項目建設進度，按預算支付工程款，保證工程順利進行。⑦對資本預算執(zhí)行情況及效果進行評價。適用范圍：只適應于企業(yè)的初創(chuàng)期或產(chǎn)品的開發(fā)投產(chǎn)期

現(xiàn)在是208頁\一共有491頁\編輯于星期五銷售預算成本預算現(xiàn)金預算預計資產(chǎn)負債表預計損益表長期銷售預測期間費用預算資本預算預算起點銷售為起點現(xiàn)在是209頁\一共有491頁\編輯于星期五目標利潤為起點①該模式是以出資者的目標收益為起點，根據(jù)市場預測，倒擠出內(nèi)部責任預算目標并形成詳細預算的過程。②投資者要求的報酬=總投資額×平均利潤率③它最適合于兩權分離的現(xiàn)代公司，而且在邏輯上，兩權分離程度越高的公司越應該采用該預算管理模式。④難點問題:目標利潤的確定。定得過高，實現(xiàn)難度太大，會挫傷員工的積極性；定得太低，既不能滿足投資者追求股東財富最大化的要求，又不能調(diào)動員工的積極性——預算松馳。⑤如果企業(yè)所處的市場環(huán)境過于激烈，產(chǎn)品價格波動大，無法對利潤做出準確估計就不宜采用此模式?，F(xiàn)在是210頁\一共有491頁\編輯于星期五目標成本直接人工目標成本分解直接材料制造費用平衡預算平衡銷售收入預算利潤預算預算起點成本為起點現(xiàn)在是211頁\一共有491頁\編輯于星期五目標成本為起點①目標成本的確定:——依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品成本的歷史資料、行業(yè)現(xiàn)行水平或平均