系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師知識(shí)點(diǎn)總結(jié)

一.學(xué)問點(diǎn)總結(jié)整體管理1．項(xiàng)目啟動(dòng)1)制定項(xiàng)目章程輸入：合同工作說明書(SOW)組織過程資產(chǎn)輸出：項(xiàng)目章程2)選擇項(xiàng)目經(jīng)理2．制定初步范圍說明書輸出初步地項(xiàng)目范圍說明書3．項(xiàng)目安排管理1)項(xiàng)目安排制定輸出：項(xiàng)目管理安排2)項(xiàng)目安排執(zhí)行3)指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4．整體變更限制5．項(xiàng)目收尾包括合同收尾和管理收尾.合同收尾就是依據(jù)合同約定,項(xiàng)目組和業(yè)主一項(xiàng)項(xiàng)地合規(guī),檢查是否完成了合同全部地要求,是否可以把項(xiàng)目結(jié)束掉,也就是我們通常所講地項(xiàng)目驗(yàn)收；管理收尾是對(duì)于內(nèi)部來說地,把做好地項(xiàng)目文檔等歸檔,對(duì)外宣稱項(xiàng)目已結(jié)束,轉(zhuǎn)入維護(hù)期,把相關(guān)地產(chǎn)品說明書轉(zhuǎn)到維護(hù)組,同時(shí)進(jìn)行閱歷教訓(xùn)總結(jié).范圍管理規(guī)劃定義工作分解結(jié)構(gòu)確認(rèn)限制1．范圍規(guī)劃輸入：項(xiàng)目章程范圍說明書(初步)項(xiàng)目管理安排組織過程資產(chǎn)輸出：范圍管理安排2．范圍定義輸入：項(xiàng)目章程初步范圍說明書項(xiàng)目范圍管理安排輸出：具體地范圍說明書項(xiàng)目管理安排(更新)工具：專家推斷樣板表格和標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目范圍說明書具體描述了項(xiàng)目地可交付物以及產(chǎn)生這些交付物所必需做地項(xiàng)目工作.具體地項(xiàng)目范圍說明書包括：項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目范圍質(zhì)保項(xiàng)目產(chǎn)品范圍說明書項(xiàng)目可交付成果地規(guī)定項(xiàng)目條件和項(xiàng)目假設(shè)條件項(xiàng)目配置關(guān)系及其管理要求項(xiàng)目批準(zhǔn)地規(guī)定3．工作分解結(jié)構(gòu)以可交付成果為分解對(duì)象,以結(jié)果為導(dǎo)向地分析方法輸入：具體地項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目管理安排輸出：WBS和WBS詞典工具：運(yùn)用指導(dǎo)方針類比法自上而下法和自下而上法工作分解結(jié)構(gòu)地目地和用途：1)明確和精確說明項(xiàng)目范圍,使得項(xiàng)目成員能清晰地理解任務(wù)地性質(zhì)和須要努力地方向;2)工作分解結(jié)構(gòu)清晰地定義了項(xiàng)目地邊界,它供應(yīng)了全部項(xiàng)目干系人一樣認(rèn)可地項(xiàng)目須要做地工作和不須要做地工作;3)確定所須要地技術(shù)和人力資源,明確人員職責(zé)4)確定工作內(nèi)容和工作依次5)估計(jì)項(xiàng)目整體和全過程費(fèi)用6)工作分解結(jié)構(gòu)有助于防止需求擴(kuò)散4．項(xiàng)目范圍確認(rèn)輸入：項(xiàng)目范圍管理安排可交付物(已經(jīng)完全或部分完成地項(xiàng)目)項(xiàng)目范圍說明書WBS和WBS詞典輸出：確認(rèn)后地范圍WBS和WBS詞典(更新)5．項(xiàng)目范圍限制工具：偏差分析重新制定安排變更限制和變更限制委員會(huì)變更管理系統(tǒng)輸出：變更懇求建議地訂正措施組織過程資產(chǎn)(更新)項(xiàng)目管理安排(更新)進(jìn)度管理1．活動(dòng)定義：為得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層地交付物執(zhí)行地一系列活動(dòng),對(duì)這些活動(dòng)地識(shí)別以及歸檔地過程叫做活動(dòng)定義.工具：分解模板流淌式規(guī)劃專家推斷規(guī)劃組成部分輸入：工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目范圍說明書組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目管理安排輸出：項(xiàng)目活動(dòng)清單是項(xiàng)目活動(dòng)地主要輸出,它列出了一個(gè)項(xiàng)目所需開展和完成地全部項(xiàng)目活動(dòng).項(xiàng)目活動(dòng)清單是依據(jù)ＷＢＳ通過進(jìn)一步細(xì)化得到.2．活動(dòng)排序：確定活動(dòng)之間地依靠關(guān)系,形成文檔工具:PDM(前導(dǎo)圖,單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖)ADM(箭線圖,雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖)．網(wǎng)絡(luò)圖中每一事務(wù)必需唯一．節(jié)點(diǎn)依次沿箭頭方向增大．流入（流出）同一節(jié)點(diǎn)均有后繼活動(dòng),虛活動(dòng)不消耗時(shí)間,用虛箭頭表示,目地是鑒別,作用是更好地識(shí)別活動(dòng).輸入:項(xiàng)目活動(dòng)清單活動(dòng)屬性項(xiàng)目范圍說明書組織過程資產(chǎn)輸出:項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖更新地活動(dòng)清單更新地活動(dòng)屬性3．活動(dòng)資源估算工具：專家推斷自上而下地估算估算軟件輸入:組織過程資產(chǎn)活動(dòng)清單資源可用性輸出:活動(dòng)資源需求活動(dòng)清單(更新)4．活動(dòng)歷時(shí)估算工具:專家推斷類比估算:以過去類似項(xiàng)目活動(dòng)地實(shí)際時(shí)間為基礎(chǔ),通過類比來推想估算當(dāng)前項(xiàng)目所需地時(shí)間參數(shù)估算三點(diǎn)估算:(樂觀＋4個(gè)正常＋悲觀)÷65．制定項(xiàng)目進(jìn)度安排項(xiàng)目進(jìn)度安排要經(jīng)過多次反復(fù)調(diào)整才能最終完成,項(xiàng)目進(jìn)度安排不變是相對(duì)地,而改變是肯定地.工具:1)CPM(關(guān)鍵路途法)關(guān)鍵路徑是能夠確定項(xiàng)目最早完成時(shí)間地一系列活動(dòng),它是網(wǎng)絡(luò)圖中最長路徑,具有最少地浮動(dòng)時(shí)間或時(shí)間差.最早起先時(shí)間ES最早完成時(shí)間EF最早起先時(shí)間ES最早完成時(shí)間EF最遲起先時(shí)間LS最遲完成時(shí)間LF活動(dòng)歷時(shí)活動(dòng)歷時(shí)活動(dòng)總時(shí)差:活動(dòng)最遲起先時(shí)間LS—活動(dòng)最早起先時(shí)間ES活動(dòng)自由時(shí)差:min{緊后活動(dòng)地ES}—最早完成時(shí)間EF2)PERT(安排評(píng)審技術(shù))活動(dòng)時(shí)間期望值=(樂觀＋4個(gè)正常＋悲觀)÷6活動(dòng)時(shí)間地標(biāo)準(zhǔn)差=(悲觀－樂觀)÷63)持續(xù)時(shí)間地壓縮技術(shù):縮短關(guān)鍵路徑上地活動(dòng)歷時(shí)方法:趕工(費(fèi)用交換),快速跟進(jìn)(并行處理)6．項(xiàng)目進(jìn)度限制進(jìn)度限制地主要內(nèi)容確定項(xiàng)目進(jìn)度是否發(fā)生改變,找動(dòng)身生改變地緣由,實(shí)行有效地措施訂正偏差對(duì)影響項(xiàng)目進(jìn)度改變地因素進(jìn)行限制,從而確保這些改變朝著有利于項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)地方向發(fā)展.成本管理1．成本估算成本估算步驟:1)識(shí)別并分析項(xiàng)目成本地構(gòu)成科目;2)依據(jù)已識(shí)別項(xiàng)目成本科目,估算每一成本科目地成本大小;3)分析成本估算結(jié)果,找出各種相互替代地成本,協(xié)調(diào)各成本科目之間地關(guān)系工具:類比估算法(專家推斷)自上而下估算法優(yōu)點(diǎn):簡(jiǎn)潔易行,花費(fèi)小缺點(diǎn):精確性差自下而上估算法有點(diǎn):精確性高缺點(diǎn):耗時(shí),成本高參數(shù)模型估算法輸入:項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目管理章程WBS和WBS詞典風(fēng)險(xiǎn)事務(wù)輸出:成本估算結(jié)果成本估算支持細(xì)微環(huán)節(jié)更新地成本管理安排2．成本預(yù)算成本預(yù)算地作用:1)按安排安排項(xiàng)目資源,保證各項(xiàng)工作得獲得需地各種資源;2)一種限制機(jī)制,對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)工作地成本預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整;3)為項(xiàng)目供應(yīng)一把標(biāo)尺,可以剛好駕馭項(xiàng)目地進(jìn)度狀況輸入:項(xiàng)目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS詞典活動(dòng)成本估算成本管理安排輸出:成本基準(zhǔn)項(xiàng)目資金需求懇求地變更更新地成本管理安排3．成本限制成本限制地主要目地是分析造成實(shí)際成本與成本基準(zhǔn)安排發(fā)生偏差地因素并實(shí)行訂正,確保其向有利地方向發(fā)展成本限制地內(nèi)容:監(jiān)控實(shí)際成本與安排成本地偏差確認(rèn)費(fèi)用偏差都被記錄避開不正確不合適或者無效地費(fèi)用變更發(fā)生對(duì)發(fā)生成本偏差地工作包實(shí)施管理,有針對(duì)性實(shí)行訂正措施防止因成本限制引起地項(xiàng)目范圍.進(jìn)度和質(zhì)量方面地問題輸入：成本基準(zhǔn)績效報(bào)告變更懇求和成本管理安排輸出：修正地成本估算預(yù)算更新訂正措施變更需求閱歷教訓(xùn)工具：成本變更限制系統(tǒng)(申請(qǐng)成本變更,批準(zhǔn)成本變更,變更成本預(yù)算)績效預(yù)料四個(gè)關(guān)鍵值ＰＶ（安排值）：安排工作地預(yù)算費(fèi)用ＡＣ（實(shí)際成本）：已完成工作地實(shí)際費(fèi)用ＥＶ（掙值）：已完成工作地預(yù)算費(fèi)用ＥＴＣ（剩余工作地成本估算）:=總地PV－已完成地ＥＶ最常用地尺度:ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0成本節(jié)約CV<0成本節(jié)約ＳＶ（進(jìn)度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶSV>0超過進(jìn)度SV<0落后進(jìn)度ＣＰＩ（成本績效指數(shù)）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣCPI>1成本結(jié)余CPI<1成本超支ＳＰＩ（進(jìn)度績效指數(shù)）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶSPI>!進(jìn)度超前SPI<1成本滯后注:以上各項(xiàng)都是拿EV和其他項(xiàng)在比,EV是關(guān)鍵,EV—掙值,已完成工作地預(yù)算,各項(xiàng)值大地方向是有利于項(xiàng)目進(jìn)展地方向項(xiàng)目績效評(píng)估偏差分析,趨勢(shì)分析,掙值分析計(jì)算機(jī)協(xié)助輸出:項(xiàng)目管理安排更新建議地訂正措施完工估算(ＥＡＣ)公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（實(shí)際支出＋剩余工作地新估算）適用狀況：＊過去地實(shí)施狀況表明原來所作地估算徹底過時(shí)＊條件改變,原來地估算不合適公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（實(shí)際支出＋預(yù)料完成項(xiàng)目地總成本－已完工作地預(yù)算）適用狀況：將來地實(shí)施不會(huì)發(fā)生類似地改變變更懇求組織過程資產(chǎn)動(dòng)態(tài)投資回收期：（累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值起先出現(xiàn)正值地年份數(shù)－１）＋（１－上年累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值／當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值）投資收益率＝１／動(dòng)態(tài)回收期×１００％成本失控地緣由:成本估算工作和成本預(yù)算工作不夠精確細(xì)致；很多項(xiàng)目在進(jìn)行成本估算.成本預(yù)算及制定項(xiàng)目成本限制方法上并沒有統(tǒng)一地標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可行；思想上存在誤區(qū),認(rèn)為項(xiàng)目具有創(chuàng)新性,項(xiàng)目實(shí)施過程中改變太大,實(shí)際成本超支在所難免.質(zhì)量管理1．質(zhì)量安排編制工具:成本績效分析法質(zhì)量基準(zhǔn)分析流程圖法(因果分析圖)試驗(yàn)設(shè)計(jì)法質(zhì)量成本分析質(zhì)量成本分為預(yù)防成本,評(píng)估成本,缺陷成本輸入:項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理安排項(xiàng)目范圍說明書組織過程資產(chǎn)輸出:質(zhì)量管理安排質(zhì)量測(cè)試指標(biāo)質(zhì)量核對(duì)表2．執(zhí)行質(zhì)量保證3．執(zhí)行質(zhì)量限制工具:測(cè)試檢查限制圖因果圖(石川圖）帕累托圖(排列圖或主次因素分析圖)統(tǒng)計(jì)抽樣流程圖趨勢(shì)分析質(zhì)量保證與質(zhì)量限制地區(qū)分：質(zhì)量保證是針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程地管理手段,質(zhì)量限制是針對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品地技術(shù)手段軟件質(zhì)量從六個(gè)方面來衡量:1.性能2.牢靠性(包括容錯(cuò)性和健壯性)3.可用性4.平安性5.可修改性(包括可維護(hù)性,可擴(kuò)展性,結(jié)構(gòu)重組,可以執(zhí)行)6.功能性造成質(zhì)量問題地緣由有五大方面:人.機(jī)器.原材料.方法和環(huán)境人力資源管理1．編制項(xiàng)目人力資源安排人力資源安排編制是確定項(xiàng)目地角色,職責(zé)以及報(bào)告關(guān)系地過程.項(xiàng)目地角色有可能是個(gè)人,也可能是團(tuán)隊(duì).他們要么屬于組織內(nèi)部,要么屬于組織外部,或是兩者地結(jié)合.人力資源安排編制也會(huì)創(chuàng)建一個(gè)項(xiàng)目人員配備管理安排.工具：組織結(jié)構(gòu)圖ＯＢＳ（組織結(jié)構(gòu)分解）ＲＡＭ（責(zé)任安排矩陣）人力資源模板非正式地人際網(wǎng)絡(luò)輸入：活動(dòng)資源估計(jì)環(huán)境和組織因素項(xiàng)目管理安排輸出：角色和職責(zé)項(xiàng)目地組織結(jié)構(gòu)圖人員配備管理安排2．組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)3．建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)地兩個(gè)目標(biāo)提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員地個(gè)人技能,以提高他們完成項(xiàng)目活動(dòng)地實(shí)力.提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間地責(zé)任感和凝合力,以更好地團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)地四個(gè)階段：形成→震蕩→正規(guī)→表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)地關(guān)鍵：激勵(lì)理論影響和實(shí)力提高有效性馬斯洛需求理論有兩個(gè)基本論點(diǎn)：１,人地需求取決于他已經(jīng)得到地和尚未得到地２,人地需求是分層次地.生理地須要,平安地須要,感情地須要,敬重地須要,自我實(shí)現(xiàn)地須要信息系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)地建設(shè)與發(fā)展地建議：1）對(duì)團(tuán)隊(duì)成員要有耐性.友好及信念；２）解決問題而不責(zé)怪人；３）常常召開會(huì)議,注意項(xiàng)目地實(shí)現(xiàn)以及長期有效地結(jié)果；４）把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)安排放到項(xiàng)目安排中去,讓項(xiàng)目干系人有更多地了解；５）教化培育團(tuán)隊(duì)成員,供應(yīng)培訓(xùn)機(jī)會(huì),使團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)有效地整體；６）認(rèn)可個(gè)人和團(tuán)隊(duì)地成果；７）盡早地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè),使整個(gè)項(xiàng)目生命周期中進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè).4．管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工具和技術(shù)：１）視察和談話；２）項(xiàng)目績效評(píng)估；３）沖突管理４）問題日志學(xué)問型員工地特點(diǎn)及管理方法：具有很強(qiáng)地獨(dú)立性和自主性,注意自我引導(dǎo)和自我管理；忠誠度低,流淌性強(qiáng)；工作過程難以監(jiān)控；具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值地劇烈渴望；特性突出管理方法：溝通,重視,信任,承諾,支持,創(chuàng)新,學(xué)習(xí)和合作管人要想管事轉(zhuǎn)變,充分體現(xiàn)個(gè)人意愿和價(jià)值,側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度,質(zhì)量和結(jié)果；激活個(gè)體地主管能動(dòng)性,建立公允公正和公開地內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；要完善薪酬激勵(lì)機(jī)制,全面推行績效考核管理,滿意員工素養(yǎng)不斷提高地個(gè)人需求,激發(fā)學(xué)問員工地工作熱忱和創(chuàng)建力；在職業(yè)教化和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合,營造實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值地廣袤空間.溝通管理1．溝通安排編制溝通安排包括確定項(xiàng)目干系人地信息和溝通需求：誰？須要什么信息？什么時(shí)候須要？怎么獲得？溝通安排編制常常與組織安排編制緊密聯(lián)系在一起,因?yàn)轫?xiàng)目地組織結(jié)構(gòu)樹對(duì)項(xiàng)目溝通需求有重大影響.輸入：組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理安排項(xiàng)目范圍說明書工具和技術(shù)：１）項(xiàng)目干系人分析項(xiàng)目干系人分析地目地：確定項(xiàng)目干系人地需求幫組項(xiàng)目干系人制定溝通策略２）溝通需求分析溝通渠道地?cái)?shù)目：ｎ(n-1)/2３）溝通技術(shù)2．信息分發(fā)項(xiàng)目信息可以通過不同方式進(jìn)行發(fā)布,包括：項(xiàng)目會(huì)議電子方式溝通信息發(fā)布系統(tǒng)3．績效報(bào)告績效報(bào)告是一個(gè)收集并發(fā)布項(xiàng)目績效信息地動(dòng)態(tài)過程,包括狀態(tài)報(bào)告.進(jìn)展報(bào)告和項(xiàng)目預(yù)料.工具和技術(shù)：信息演示工具績效信息收集和匯總狀態(tài)審查會(huì)議工時(shí)匯報(bào)系統(tǒng)費(fèi)用匯報(bào)系統(tǒng)4．項(xiàng)目干系管理就是對(duì)項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理,以滿意信息須要者地需求,解決項(xiàng)目干系人之間地問題.文檔配置管理１．制定配置管理安排在項(xiàng)目啟動(dòng)階段,項(xiàng)目經(jīng)理首先要制定整個(gè)項(xiàng)目地開發(fā)安排,它是整個(gè)項(xiàng)目研發(fā)工作地基礎(chǔ).總體研發(fā)安排完成之后,配置管理地活動(dòng)就可以綻開了,假如不在項(xiàng)目開發(fā)之初制定配置管理安排,那么配置管理地很多關(guān)鍵活動(dòng)就無法剛好有序地進(jìn)行,而它地干脆后果就是造成項(xiàng)目開發(fā)狀況地混亂,并注定使配置管理活動(dòng)成為一種救火地行為..由此可見,在項(xiàng)目啟動(dòng)階段制定配置管理安排是項(xiàng)目勝利地重要保證.配置管理安排由CMO制定,主要內(nèi)容是制定配置管理策略,制定變更限制策略,編寫配置管理安排,評(píng)審配置管理安排.２．配置識(shí)別與建立基線３．建立配置管理系統(tǒng)４．版本管理５．配置狀態(tài)報(bào)告６．配置審核變更管理變更管理地工作程序依次為：變更申請(qǐng)→變更評(píng)估→變更決策→變更實(shí)施→變更驗(yàn)證→溝通存檔ＣＣＢ：配置限制委員會(huì),負(fù)責(zé)裁決接受哪些變更.在項(xiàng)目變更中一般存在著需求變更.進(jìn)度變更和成本變更等３中主要變更,其中最須要重視和謹(jǐn)慎對(duì)待地是需求變更,因?yàn)樾枨笫驱堫^,一旦需求發(fā)生改變,就會(huì)干脆導(dǎo)致后面地進(jìn)度和費(fèi)用以及質(zhì)量３個(gè)要素發(fā)生改變.風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)地特性：客觀性,不確定性,隨機(jī)性,相對(duì)性,可變性,階段性１．風(fēng)險(xiǎn)管理安排編制工具：風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表風(fēng)險(xiǎn)管理表格風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫模式輸入：企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目管理安排２．風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別地主要內(nèi)容包括：識(shí)別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)；（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別地第一目標(biāo)）識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)地主要因素；（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別地其次目標(biāo)）識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能地后果.（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別地第三目標(biāo),采納定性分析）工具和方法：１）文件審查２）信息收集技術(shù)：德爾菲法（有助于削減數(shù)據(jù)方面地偏見）頭腦風(fēng)暴法（也叫集思廣益法,充分發(fā)揮集體才智,提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別地正確性和效率）訪談法３）檢查表：檢查表地一個(gè)有點(diǎn)是它使風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作快而簡(jiǎn)潔,它地不足之處在于我們不行能編制一個(gè)詳盡地風(fēng)險(xiǎn)檢查表,檢查表地運(yùn)用者可能會(huì)被表中地條目局限.４）假設(shè)分析５）圖解技術(shù)因果圖：也叫石川圖或魚刺圖,用于識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)地成因.系統(tǒng)或過程流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何相互聯(lián)系地,并反映發(fā)生地聯(lián)系機(jī)制輸出：風(fēng)險(xiǎn)記錄●已識(shí)別地風(fēng)險(xiǎn)列表●風(fēng)險(xiǎn)地征兆或警告信息●潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法列表●風(fēng)險(xiǎn)根本緣由●更新地風(fēng)險(xiǎn)分類項(xiàng)目管理安排（更新）３．定性風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)定性分析包括對(duì)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序,風(fēng)險(xiǎn)定性分析是建立風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)安排優(yōu)先級(jí)地快速有效地方法,為定量分析奠定基礎(chǔ).定性風(fēng)險(xiǎn)分析地方法：１）風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評(píng)估２）概率和影響矩陣３）風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估４）風(fēng)險(xiǎn)分類５）風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評(píng)估４．定量風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析是指對(duì)定性風(fēng)險(xiǎn)分析過程中作為項(xiàng)目需求存在地重大影響而排序在先地風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析,并就風(fēng)險(xiǎn)安排一個(gè)數(shù)值.定量風(fēng)險(xiǎn)分析是在不確定狀況下進(jìn)行決策地一種量化方法,該過程采納蒙特卡羅模擬以及決策樹分析等技術(shù).５．風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)安排編制輸入：風(fēng)險(xiǎn)管理安排風(fēng)險(xiǎn)記錄工具和技術(shù)：１.負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)（消極風(fēng)險(xiǎn),或威逼）地應(yīng)對(duì)策略１）規(guī)避２）轉(zhuǎn)移３）減輕2.正面風(fēng)險(xiǎn)（主動(dòng)風(fēng)險(xiǎn),或機(jī)會(huì)）地應(yīng)對(duì)策略１）開拓２）共享３）提高６．風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控地目標(biāo)：１）識(shí)別和度量項(xiàng)目地風(fēng)險(xiǎn).２）努力避開項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事務(wù)地發(fā)生.３）主動(dòng)消退項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事務(wù)地消極后果.４）充分吸取項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理閱歷與教訓(xùn).項(xiàng)目選購 管理編制選購 安排對(duì)選購 作出安排,以確定哪些項(xiàng)目需求可以通過選購 產(chǎn)品.服務(wù)或成果.編制選購 安排須要解決地問題是：是否須要選購 .如何選購 .選購 什么.選購 多少以及何時(shí)選購 .用于選購 安排編制工作地技術(shù)和方法主要有自制.外購決策分析,以及專家詢問工作說明書與項(xiàng)目范圍說明書地區(qū)分：工作說明書（ＳＯＷ）是項(xiàng)目對(duì)所要供應(yīng)地產(chǎn)品.成果或服務(wù)地描述.ＳＯＷ與范圍說明書地區(qū)分在于：工作說明書是對(duì)項(xiàng)目所要供應(yīng)地產(chǎn)品或服務(wù)地?cái)⑹鲂缘孛枋?項(xiàng)目范圍說明書則通過明確項(xiàng)目應(yīng)完成地工作而確定了項(xiàng)目地范圍.工作說明書應(yīng)相當(dāng)具體地規(guī)定選購 項(xiàng)目,以便潛在地賣方確定他們是否有實(shí)力供應(yīng)這些項(xiàng)目.項(xiàng)目范圍說明書描述了項(xiàng)目地可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必需進(jìn)行地項(xiàng)目工作,項(xiàng)目范圍說明書在全部項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍地共識(shí),描述了項(xiàng)目地主要目標(biāo).編制詢價(jià)安排詢價(jià)詢價(jià)就是從潛在地供應(yīng)商處獲得項(xiàng)目建議書（項(xiàng)目方案）或標(biāo)書.招標(biāo)依據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》,可以分為招標(biāo).投標(biāo).開標(biāo).評(píng)標(biāo).中標(biāo).簽訂合同等過程,招標(biāo)又可以分為邀請(qǐng)招標(biāo)和公開招標(biāo).公開招標(biāo),是指招標(biāo)人在指定地報(bào)刊.電子網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告,吸引眾多地企業(yè)單位參與投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng),招標(biāo)人從中優(yōu)先選擇中標(biāo)單位地招標(biāo)方式.邀請(qǐng)招標(biāo),也稱選擇性招標(biāo),由招標(biāo)人依據(jù)潛在供應(yīng)商地資信和業(yè)績,選擇肯定數(shù)目地法人或其他組織（一般不能少于３家）,向其發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書,邀請(qǐng)他們參與投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng).開標(biāo)：應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件確定地提交投標(biāo)文件截止時(shí)間地同一時(shí)間公開進(jìn)行；開標(biāo)地點(diǎn)應(yīng)當(dāng)為招標(biāo)文件中預(yù)先確定地地點(diǎn).開標(biāo)由招標(biāo)人主持,邀請(qǐng)全部投標(biāo)人參與.評(píng)標(biāo)：應(yīng)由業(yè)主組織地評(píng)標(biāo)委員會(huì)在開標(biāo)后獨(dú)立進(jìn)行.評(píng)標(biāo)委員會(huì)由招標(biāo)人地代表和有關(guān)技術(shù).經(jīng)濟(jì)等方面地專家組成,成員為５人以上單數(shù),其中技術(shù).經(jīng)濟(jì)等方面地專家不得少于成員總數(shù)地２/３.決標(biāo)：即最終確定中標(biāo)人.通常由招標(biāo)機(jī)構(gòu)和業(yè)主共同商討確定中標(biāo)人.授標(biāo)：中標(biāo)人確定后,招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書,并同時(shí)將中標(biāo)結(jié)果通知全部未中標(biāo)地投標(biāo)人.招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi),依據(jù)招標(biāo)文件和中標(biāo)人地投標(biāo)文件訂立書面合同.幾個(gè)法律規(guī)定地日期：在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時(shí)間至少十五日前,招標(biāo)人可以以書面形式對(duì)發(fā)出地招標(biāo)文件進(jìn)行必要地澄清或者修改.招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對(duì)在招標(biāo)文件要求提交地截止時(shí)間后送達(dá)地投標(biāo)文件拒收.依法必需進(jìn)行地招標(biāo)項(xiàng)目,自招標(biāo)文件起先發(fā)出之日起至提交投標(biāo)文件截止之日止,最短不得少于二十日.合同及合同收尾信息系統(tǒng)服務(wù)管理計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成地資質(zhì)是指從事計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成地綜合實(shí)力,包括技術(shù)水平.管理水平.服務(wù)水平.質(zhì)量保證實(shí)力.技術(shù)裝備.系統(tǒng)建設(shè)質(zhì)量.人員構(gòu)成與素養(yǎng).經(jīng)營業(yè)績.資產(chǎn)狀況等要素.２.計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成資質(zhì)等級(jí)由高到低依次分一級(jí).二級(jí).三級(jí)和四級(jí).監(jiān)理單位資質(zhì)由高到低分為甲.乙.丙三個(gè)等級(jí)監(jiān)理工作地主要內(nèi)容可以概括為：‘四控三管一協(xié)調(diào)’,即投資限制.進(jìn)度限制.質(zhì)量限制.變更限制；合同管理.信息管理.平安管理；溝通協(xié)調(diào).《資質(zhì)證書》有效期為4年,獲證單位每年進(jìn)行一次自查,并將自查結(jié)果報(bào)資質(zhì)認(rèn)證工作辦公室備案；資質(zhì)認(rèn)證工作辦公室對(duì)獲證單位每兩年進(jìn)行一次年檢,每4年進(jìn)行一次換證檢查和必要地非例行監(jiān)督檢查.檢查結(jié)論分為‘通過’,‘降級(jí)’和‘取消’3種.每兩年對(duì)系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行一次年審,年審結(jié)論分為‘合格’,‘不合格’和‘不在崗’3種.一次年審‘不合格’或‘不在崗’者,降低其資質(zhì)等級(jí)一級(jí),連續(xù)兩次年審結(jié)論為‘不合格’者,取消其資質(zhì).連續(xù)兩次年審結(jié)論為‘不在崗’者,需重新申請(qǐng)資質(zhì).逾期不參與年審者,視為自動(dòng)放棄資質(zhì).被降低資質(zhì)等級(jí)地系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理,一年以后才能重新申請(qǐng)?jiān)Y質(zhì)等級(jí),被取消系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書地,兩年以后才能重新申請(qǐng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì).《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì)證書》有效期為4年,屆滿4年更換新證.甲級(jí).乙級(jí)資質(zhì)由工業(yè)和信息化部負(fù)責(zé)年檢；丙級(jí)由省市信息產(chǎn)業(yè)主管部門負(fù)責(zé)年檢.信息系統(tǒng)工程實(shí)行總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制,總監(jiān)理工程師行使合同給予監(jiān)理單位地權(quán)限.當(dāng)前我國信息系統(tǒng)服務(wù)管理地重要內(nèi)容如下：計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成單位資質(zhì)管理；信息系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理資格管理；信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質(zhì)管理；信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資格管理.IT項(xiàng)目審計(jì)是指對(duì)IT項(xiàng)目地規(guī)劃.開發(fā).實(shí)施.運(yùn)行和維護(hù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行評(píng)價(jià),確保其符合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)地過程.信息系統(tǒng)平安地特性：信息地完整性.可用性.保密性.抗抵賴性.可控性（其中完整性.可用性和保密性為基本平安特性要求）二.輸入.輸出.方法工具.項(xiàng)目地目標(biāo)成果性目標(biāo)約束性目標(biāo)不同優(yōu)先級(jí),具有層次性項(xiàng)目特點(diǎn)臨時(shí)性獨(dú)特性漸進(jìn)明細(xì)組織結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目型,強(qiáng)矩陣,平衡矩陣,弱矩陣,智能型項(xiàng)目生命周期模型：瀑布型,原型,增量模型,螺旋模型,噴泉,構(gòu)件項(xiàng)目建議書（立項(xiàng)申請(qǐng)）,可行性探討（預(yù)見性公正性牢靠性科學(xué)性）內(nèi)容,投資必要性技術(shù)財(cái)務(wù)組織經(jīng)濟(jì)社會(huì)可行性風(fēng)險(xiǎn)因素及對(duì)策機(jī)會(huì)探討-初步可研-具體可研-項(xiàng)目論證A項(xiàng)目整體管理a項(xiàng)目啟動(dòng)入：合同；項(xiàng)目工作說明書；環(huán)境和組織因素；組織過程資產(chǎn)出：項(xiàng)目章程技：項(xiàng)目管理方法論；項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)；專家推斷b編制項(xiàng)目范圍說明書(初步)入：項(xiàng)目章程；工作說明書；環(huán)境和組織因素；組織過程資產(chǎn)出：初步項(xiàng)目范圍說明書技：項(xiàng)目管理方法論；項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)；專家推斷c制定項(xiàng)目管理安排入：項(xiàng)目章程；范圍說明書；各安排過程地輸出；預(yù)料；環(huán)境和組織因素；組織過程資產(chǎn)；工作績效信息出：項(xiàng)目管理安排；配置管理系統(tǒng)；變更限制系統(tǒng)技：項(xiàng)目管理方法論；項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)；專家推斷d指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行入：項(xiàng)目管理安排；已批準(zhǔn)地訂正措施；已批預(yù)防；已批變更申請(qǐng)；已批缺陷修復(fù)；確認(rèn)缺陷修復(fù)出：可交付成果；懇求地變更；已實(shí)施地變更；訂正措施；預(yù)防行動(dòng)；缺陷修補(bǔ)；工作績效數(shù)據(jù)技：項(xiàng)目管理方法論；項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)e監(jiān)督和限制項(xiàng)目入：項(xiàng)目管理安排；工作績效信息；績效報(bào)告出：懇求地變更；項(xiàng)目報(bào)告技：項(xiàng)目管理方法論；項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)；專家推斷；掙值管理f整體變更限制入：項(xiàng)目管理安排；申請(qǐng)地變更；工作績效信息；可交付物出：變更批準(zhǔn)或拒絕；項(xiàng)目管理安排(新)；已批準(zhǔn)地預(yù)防訂正措施缺陷修復(fù)；可交付成果技：項(xiàng)目管理方法論；項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)；專家推斷g項(xiàng)目收尾入：項(xiàng)目管理安排；合同文件；組織過程資產(chǎn)出：最終產(chǎn)品服務(wù)成果地移交；管理收尾方法合同收尾方法；更新地組織過程資產(chǎn)技：項(xiàng)目管理方法論；項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)；專家推斷B項(xiàng)目范圍管理(scope)a編制項(xiàng)目范圍管理安排入：項(xiàng)目章程；項(xiàng)目初步范圍說明書；環(huán)境和組織因素；組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目管理安排出：項(xiàng)目范圍管理安排技：專家推斷；模板\表格\標(biāo)準(zhǔn)b范圍定義入：項(xiàng)目章程和初步范圍說明書；項(xiàng)目范圍管理安排；組織過程資產(chǎn)；批準(zhǔn)地變更申請(qǐng)出：更新地文檔；項(xiàng)目范圍說明書(具體)—目標(biāo)；產(chǎn)品范圍描述；可交付物；邊界；驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；約束條件；假定技：專家推斷；產(chǎn)品分析；識(shí)別出多個(gè)可選方案c創(chuàng)建WBS入：具體地范圍說明書；項(xiàng)目管理安排；組織過程資產(chǎn)出：WBS和WBS字典；范圍基準(zhǔn)；更新地項(xiàng)目管理安排；更新地范圍說明書技：分解；工作分解結(jié)構(gòu)模板；WBS中工作包地格式；滾動(dòng)波式安排d范圍確認(rèn)入：項(xiàng)目范圍管理安排；項(xiàng)目范圍說明書；WBS和WBS字典；可交付物出：可接受地交付物和工作；變更申請(qǐng)；更新地WBS和WBS字典技：檢查；審查；測(cè)試；驗(yàn)證；評(píng)審e范圍限制入：項(xiàng)目范圍管理安排；范圍說明書；WBS和WBS字典；工作績效信息；績效報(bào)告；已批準(zhǔn)地變更出：變更懇求；工作績效；組織過程資產(chǎn)更新；更新地項(xiàng)目管理安排(項(xiàng)目范圍管理安排；范圍基準(zhǔn)技：偏差分析；重新制定安排；變更限制系統(tǒng)；配置管理系統(tǒng)C項(xiàng)目進(jìn)度管理a活動(dòng)定義(體現(xiàn)漸進(jìn)明細(xì))入：企業(yè)環(huán)境因素；組織過程資產(chǎn)；項(xiàng)目范圍說明書；WBS和WBS字典；項(xiàng)目管理安排出：活動(dòng)清單；活動(dòng)屬性；里程碑清單；懇求地變更技：分解；模板；滾動(dòng)式安排；專家推斷；規(guī)劃組成部分b活動(dòng)排序入：項(xiàng)目范圍說明書；活動(dòng)清單；活動(dòng)屬性；里程碑清單；批準(zhǔn)地變更懇求出：項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖；活動(dòng)清單；活動(dòng)屬性；懇求地變更技：前導(dǎo)圖法(單代號(hào))；箭線圖法(雙代號(hào))；進(jìn)度安排網(wǎng)絡(luò)模板；確定依靠關(guān)系；提前滯后c活動(dòng)資源估算入：企業(yè)環(huán)境因素；組織過程資產(chǎn)；活動(dòng)清單；活動(dòng)屬性；資源可利用狀況；項(xiàng)目管理安排出：活動(dòng)資源要求；活動(dòng)屬性；資源分解結(jié)構(gòu)；資源日歷；懇求地變更技：專家推斷；多方案分析；出版地估算數(shù)據(jù)；項(xiàng)目管理軟件；自下而上估算d活動(dòng)歷時(shí)估算入：企業(yè)環(huán)境因素；組織過程資產(chǎn)；活動(dòng)清單；活動(dòng)屬性；活動(dòng)資源要求；資源日歷；項(xiàng)目范圍說明書；項(xiàng)目管理安排出：活動(dòng)歷時(shí)估算；新活動(dòng)清單；新活動(dòng)屬性技：專家推斷；類比估算；參數(shù)估算；三點(diǎn)估算e制定進(jìn)度安排(制定進(jìn)度表)入：；組織過程資產(chǎn)；項(xiàng)目范圍說明書；活動(dòng)清單；活動(dòng)屬性；項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖；活動(dòng)資源要求；資源日歷；活動(dòng)歷時(shí)估算；項(xiàng)目安排出：項(xiàng)目進(jìn)度表(進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖/橫道圖/里程碑圖)；進(jìn)度模型數(shù)據(jù)；進(jìn)度基準(zhǔn)；活動(dòng)屬性(新)；資源要求(新)；項(xiàng)目日歷(新)；變更；安排技：進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析；關(guān)鍵路徑法；關(guān)鍵鏈法；進(jìn)度壓縮；假設(shè)情景分析；資源平衡；項(xiàng)目管理軟件；應(yīng)用日歷；調(diào)整時(shí)間提前與滯后量；進(jìn)度模型；安排評(píng)審技術(shù)(PERT)f項(xiàng)目進(jìn)度限制入：進(jìn)度管理安排；進(jìn)度基準(zhǔn)；績效報(bào)告；批準(zhǔn)地變更出：進(jìn)度模型數(shù)據(jù)(新)；進(jìn)度基準(zhǔn)(新)；績效衡量；新項(xiàng)目管理安排；活動(dòng)清單,屬性；組織過程資產(chǎn)；懇求地變更；舉薦地訂正措施技：進(jìn)度報(bào)告；進(jìn)度變更系統(tǒng)；項(xiàng)目管理軟件；績效衡量；偏差分析；進(jìn)度比較橫道圖；資源平衡；假設(shè)條件情景分析；進(jìn)度壓縮；制定進(jìn)度工具D項(xiàng)目成本管理a制定成本管理安排：制定了項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu).估算.預(yù)算.限制地標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)：精確等級(jí)測(cè)量單位組織程序鏈接限制下限掙值規(guī)則報(bào)告格式過程說明b成本估算入：事業(yè)環(huán)境因素；組織過程資產(chǎn)；項(xiàng)目范圍說明書；WBS和WBS字典；項(xiàng)目管理安排(進(jìn)度人員風(fēng)險(xiǎn))（和活動(dòng)定義輸入一樣）出：活動(dòng)成本估算；估算支持性細(xì)微環(huán)節(jié)；懇求地變更；成本管理安排(新)技：類比估算專家推斷；自下而上工料清單法；參數(shù)估算；確定資源費(fèi)率；項(xiàng)目管理軟件；供貨商投標(biāo)分析；打算金分析；質(zhì)量成本c成本預(yù)算入：項(xiàng)目范圍說明書；WBS\WBS詞匯表；活動(dòng)成本估算；成本估算支持性細(xì)微環(huán)節(jié)；成本管理安排；項(xiàng)目進(jìn)度安排；資源日歷；合同出：成本基準(zhǔn)；項(xiàng)目資金需求(成本基準(zhǔn)+管理儲(chǔ)備金)；成本管理安排更新地懇求地變更技：成本匯總；參數(shù)估算；打算金分析；資金限制平衡合理化原則d成本限制入：成本基準(zhǔn)；項(xiàng)目資金需求；工作績效信息；績效報(bào)告；批準(zhǔn)地變更懇求；項(xiàng)目管理安排出：成本估算(更新)；成本基準(zhǔn)(更新)；績效衡量；完工預(yù)料；懇求地變更；舉薦地訂正措施；組織過程資產(chǎn)(新)；項(xiàng)目管理安排(新)技：成本變更限制系統(tǒng)；績效衡量分析；預(yù)料技術(shù)；項(xiàng)目績效審核；項(xiàng)目管理軟件；偏差管理E項(xiàng)目質(zhì)量管理a制定質(zhì)量管理安排入：質(zhì)量方針；項(xiàng)目范圍說明書；產(chǎn)品描述；企業(yè)環(huán)境因素；組織過程資產(chǎn)；項(xiàng)目管理安排；出：質(zhì)量管理安排；質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)；質(zhì)量檢查表；過程改進(jìn)安排；質(zhì)量基準(zhǔn)；項(xiàng)目管理安排(更新)技：效益/成本分析；基準(zhǔn)比較；流程圖；試驗(yàn)設(shè)計(jì)；質(zhì)量成本分析；質(zhì)量功能綻開；過程決策程序圖法b質(zhì)量保證(QA)入：質(zhì)量管理安排；質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)；過程改進(jìn)安排；工作績效信息；批準(zhǔn)地變更懇求；質(zhì)量限制衡量數(shù)據(jù)；實(shí)施地變更懇求出：變更懇求；建議地訂正措施；組織過程資產(chǎn)(更新)；項(xiàng)目管理安排(更新)技：項(xiàng)目質(zhì)量管理通用方法；過程分析；項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì)c質(zhì)量限制(QC)入：質(zhì)量管理安排；項(xiàng)目質(zhì)量工作說明；項(xiàng)目質(zhì)量限制標(biāo)準(zhǔn)與要求；項(xiàng)目質(zhì)量地實(shí)際結(jié)果；組過程資；績效；交付；變更懇求出：項(xiàng)目質(zhì)量地改進(jìn)；對(duì)于項(xiàng)目質(zhì)量地接受；返工；完成地檢查表；項(xiàng)目調(diào)整和表更；質(zhì)量基準(zhǔn)(新)；組資；可交付；安排(新)技：老七-因果圖；流程圖；直方圖；檢查表；散點(diǎn)圖；排列圖；限制圖新七-相互關(guān)系圖；親和圖；樹狀圖；矩陣圖；優(yōu)先矩陣圖；過程決策方法圖；活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖測(cè)試；檢查；統(tǒng)計(jì)抽樣；6σF項(xiàng)目人力資源管理a人力資源安排編制(確定識(shí)別角色,安排項(xiàng)目職責(zé),人員配備)入：活動(dòng)資源估計(jì)；環(huán)境組織因素；組織過程資產(chǎn)；項(xiàng)目管理安排出：項(xiàng)目人力資源安排----(角色職責(zé)安排項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖人員配備管理安排)技：組織結(jié)構(gòu)圖和崗位描述；人力資源模板；非正式地人際網(wǎng)絡(luò)b團(tuán)隊(duì)組建(調(diào)配聘請(qǐng))入：項(xiàng)目人力資源安排(角色職責(zé)安排;項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖;人員配備管理安排)；環(huán)境組織因素；組織過程資產(chǎn)出：項(xiàng)目人員安排；資源日歷；項(xiàng)目管理安排更新技：事先分派,談判,選購 (招募聘請(qǐng)分包)；虛擬團(tuán)隊(duì)c團(tuán)隊(duì)建設(shè)(培育技能,改進(jìn)協(xié)作,提高水平)入：項(xiàng)目人員安排；人員配置管理安排；資源可利用狀況出：團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估技：通用管理技能；組織培訓(xùn)；團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)；基本規(guī)則；集中辦公；表彰和嘉獎(jiǎng)d團(tuán)隊(duì)管理(跟蹤績效,反饋,解決)入：項(xiàng)目人員安排；人力資源管理安排；績效報(bào)告；團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估；組織文化和組織過程資產(chǎn)出：更新地項(xiàng)目管理安排；變更懇求；更新地組織過程資產(chǎn)技：視察與交談；項(xiàng)目績效評(píng)估；問題清單G項(xiàng)目溝通管理a溝通管理安排編制入：項(xiàng)目章程；項(xiàng)目范圍說明書；項(xiàng)目管理安排；組織過程資產(chǎn)；企業(yè)環(huán)境因素；溝通需求分析；溝通技術(shù)出：溝通管理安排技：溝通需求分析；溝通技術(shù)；b信息分發(fā)入：溝通管理安排；工作績效信息出：組織過程資產(chǎn)更新(閱歷教訓(xùn)記錄；項(xiàng)目記錄；項(xiàng)目報(bào)告；項(xiàng)目演示介紹；項(xiàng)目干系人反饋；項(xiàng)目干系人通知)技：溝通技能；信息收集和檢索系統(tǒng)；信息發(fā)布系統(tǒng)c績效報(bào)告入：工作績效信息；項(xiàng)目管