2022年湖北省隨州市統(tǒng)招專升本管理學(xué)自考預(yù)測試題(含答案)

2022年湖北省隨州市統(tǒng)招專升本管理學(xué)自考預(yù)測試題(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.人們常說管理是一門藝術(shù)強(qiáng)調(diào)的是（）

A.管理的實(shí)踐性B.管理的復(fù)雜性C.管理的科學(xué)性D.管理的變動(dòng)性

2.某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在電視上看到了關(guān)于生產(chǎn)方便筷子浪費(fèi)木材、破壞環(huán)境的報(bào)道，深受感觸，于是組織公司后勤部門開會(huì)，經(jīng)研究決定，本公司食堂從即日起停止使用方便筷，改用重復(fù)性耐用竹筷子，并在食堂粘貼宣傳海報(bào)，號(hào)召職工在日常生活中也不要使用方便筷子。該企業(yè)的這種行為屬于（）

A.社會(huì)義務(wù)B.社會(huì)反應(yīng)C.社會(huì)責(zé)任D.社會(huì)權(quán)利

3.下列選項(xiàng)哪個(gè)不是組織文化的特征（）

A.超個(gè)體的獨(dú)特性B.發(fā)展性C.融合繼承性D.不穩(wěn)定性

4.領(lǐng)導(dǎo)者善于創(chuàng)造范圍，熱衷提出新奇想法，把未來描繪成誘人的藍(lán)圖，并能去刺激、鼓勵(lì)、推動(dòng)他人勤奮工作。這類領(lǐng)導(dǎo)屬于（）

A.變革型領(lǐng)導(dǎo)B.事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)C.戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)D.魅力型領(lǐng)導(dǎo)

5.通過履行允諾的義務(wù)來維持平常秩序的道德發(fā)展階段所屬的道德發(fā)展層次是（）

A.前慣例層次B.慣例層次C.后慣例層次D.原則層次

6.比較馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是（）

A.生理和自尊的需要B.生理、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要C.生理、安全和社交的需要D.安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要

7.授權(quán)是指（）

A.在組織設(shè)計(jì)時(shí)，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責(zé)與權(quán)限

B.在組織調(diào)整時(shí)，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責(zé)與權(quán)限

C.領(lǐng)導(dǎo)者將部分處理問題的權(quán)力委派給某些下屬

D.委托代理關(guān)系

8.企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)，指的是（）

A.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略B.特色優(yōu)勢戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.市場滲透戰(zhàn)略

9.下列不屬于法約爾所提出的十四條管理原則的是（）

A.統(tǒng)一指揮B.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)C.分工D.非正式組織

10.下列不屬于影響組織分權(quán)程度的主要因素的是（）

A.組織規(guī)模的大小B.政策的統(tǒng)一性C.員工的數(shù)量和基本素質(zhì)D.上下級(jí)關(guān)系

11.著重考察有關(guān)的環(huán)境變量與各種管理方式之間的關(guān)系的管理理論是（）

A.數(shù)量管理理論B.權(quán)變管理理論C.一般管理理論D.科學(xué)管理理論

12.采取工作崗位輪換的方式來培訓(xùn)管理人員，其最大的優(yōu)點(diǎn)是有助于（）

A.提高受訓(xùn)者的業(yè)務(wù)專精能力B.減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力C.增強(qiáng)受訓(xùn)者的綜合管理能力D.考察受訓(xùn)者的高層管理能力

13.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)的方式不同，可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分為專制、民主與放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點(diǎn)是（）

A.紀(jì)律嚴(yán)格，管理規(guī)范，賞罰分明

B.組織成員具有高度的獨(dú)立自主性

C.按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力

D.員工關(guān)系融洽，工作積極主動(dòng)，富有創(chuàng)造性

14.用《孫子兵法》的語言，環(huán)境分析的內(nèi)容是天、地、彼、己和顧客，其中天指外部一般環(huán)境，下列不屬于一般環(huán)境的是（）

A.政治環(huán)境B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境C.行業(yè)環(huán)境D.技術(shù)環(huán)境

15.根據(jù)成就需要理論，人們對(duì)影響力和控制力的渴望屬于（）

A.權(quán)力的需要B.成就的需要C.生存的需要D.依附的需要

16.在菲德勒模型中，下列適合采用高LPC領(lǐng)導(dǎo)方式的是（）

A.人際關(guān)系差，任務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)

B.人際關(guān)系差，任務(wù)結(jié)構(gòu)簡單，職位權(quán)力強(qiáng)

C.人際關(guān)系好，任務(wù)結(jié)構(gòu)簡單，職位權(quán)力弱

D.人際關(guān)系好，任務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)

17.某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為16萬元，單位變動(dòng)成本為1萬元，每臺(tái)售價(jià)12000元，該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是（）

A.60臺(tái)B.70臺(tái)C.80臺(tái)D.90臺(tái)

18.實(shí)施控制關(guān)鍵性的步驟是（）

A.選擇關(guān)鍵點(diǎn)B.預(yù)算C.統(tǒng)計(jì)D.制定規(guī)章

19.按計(jì)劃內(nèi)容分類的計(jì)劃是（）

A.長期計(jì)劃B.年度計(jì)劃C.專項(xiàng)計(jì)劃D.上層管理計(jì)劃

20.由外部或內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)管理政策及其績效進(jìn)行評(píng)估的審計(jì)為（）

A.外部審計(jì)B.內(nèi)部審計(jì)C.管理審計(jì)D.經(jīng)營審計(jì)

二、填空題(10題)21.管理的二重性指的是管理的社會(huì)屬性和____

22.計(jì)劃的內(nèi)容包括做什么、為什么做、誰去做、何地做、何時(shí)做和____

23.威廉·金和大衛(wèi)·克里蘭把決策分為____和____兩類

24.壟斷程度高容易使組織形成以____為導(dǎo)向的經(jīng)營思想

25.根據(jù)亨利·明茨伯格的一項(xiàng)被廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，可歸為人際角色、信息角色和____三大類

26.日本發(fā)明的準(zhǔn)時(shí)制庫存系統(tǒng)，其目標(biāo)是____

27.路徑—目標(biāo)理論關(guān)注兩類環(huán)境因素：____、工作場所的環(huán)境特點(diǎn)

28.創(chuàng)新首先是一種____及在這種思想指導(dǎo)下的____，是一種原則以及在這種原則指導(dǎo)下的具體活動(dòng)，是管理的一種基本職能。是為適應(yīng)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進(jìn)行的局部和全局的調(diào)整

29.從創(chuàng)新的組織程度上看，可分為____與____

30.在現(xiàn)代社會(huì)中，____不僅是人際交流的基礎(chǔ)，而且是個(gè)人社會(huì)成功的基本前提

三、判斷題(10題)31.按決策問題的重要性程度，可將決策分為程序化決策和非程序化決策（）

A.否B.是

32.在財(cái)務(wù)比率中，反映企業(yè)所有者提供資金與外部債權(quán)人提供的資金的比率關(guān)系的指標(biāo)是流動(dòng)比率（）

A.否B.是

33.當(dāng)企業(yè)對(duì)原先戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整時(shí)，需要從外部引進(jìn)管理干部以對(duì)內(nèi)部的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則形成一定的沖擊，從而促進(jìn)企業(yè)文化的改造和變革（）

A.否B.是

34.規(guī)模的擴(kuò)大對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求傾向于集權(quán)（）

A.否B.是

35.根據(jù)彼得·德魯克和李克特等人的研究，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有五種來源，可以分為正式權(quán)力和非正式權(quán)力兩個(gè)方面（）

A.否B.是

36.品種創(chuàng)新，要求企業(yè)根據(jù)市場需要的變化，根據(jù)消費(fèi)者偏好的轉(zhuǎn)移，及時(shí)地調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)方向和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，不斷開發(fā)出用戶歡迎的適銷對(duì)路的產(chǎn)品（）

A.否B.是

37.獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性，所以分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)總比獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)更有效（）

A.否B.是

38.組織的經(jīng)濟(jì)管理方法優(yōu)于行政管理方法（）

A.否B.是

39.直線制組織結(jié)構(gòu)是一種最簡單、最原始的組織結(jié)構(gòu)形式（）

A.否B.是

40.根據(jù)路徑—目標(biāo)理論，組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層級(jí)化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出指導(dǎo)性行為，降低支持性行為（）

A.否B.是

四、案例分析(5題)41.黃工程師為什么要走

助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高才生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的四大金剛之一，名字僅排在一號(hào)種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。

黃廠長，一個(gè)有名的識(shí)才老廠長，人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑來報(bào)道時(shí)，門口用紅紙寫的熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作幾個(gè)不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交代要把助理工程師的助理兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)春風(fēng)不少，工作更賣勁。

兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給了一個(gè)沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實(shí)重要，來這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎?但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因?yàn)閺S長不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的……哪怕廠長再忙，路上相見時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如黃工，干得不錯(cuò)，黃工，你很有前途。這的確讓黃大佑興奮，黃廠長確實(shí)是一個(gè)伯樂。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。他又不好開口了，結(jié)果家沒搬成。

深夜，黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺(tái)面上壓著一張小紙條：

黃廠長：

您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。

黃大佑于深夜

問題

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，在此案例中的住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨等需要對(duì)于黃工來說分別屬于什么需要?

42.柯達(dá)，一個(gè)沒落的黃色巨人

只要你按下快門，其他都交給我們，20世紀(jì)曾為千萬家庭留下美好記憶的膠卷業(yè)巨頭柯達(dá)永遠(yuǎn)成為記憶。2012年1月19日，柯達(dá)向美國法院提交破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)，并從紐約證交所摘牌。

柯達(dá)在其130年間里，它有過讓人刮目相看的過去，曾有15萬名員工，1萬余項(xiàng)專利技術(shù)，攝影的代名詞……面對(duì)這樣的業(yè)績，公司高層產(chǎn)生了極度自信，正是這種心理讓柯達(dá)陷入長期麻木狀態(tài)，因而也錯(cuò)失了許多發(fā)展良機(jī)。正是由于高層的短見和缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，柯達(dá)公司的產(chǎn)品較為單一，長期圍繞著膠卷業(yè)發(fā)展，而忽視了潛力巨大的數(shù)碼產(chǎn)品。事實(shí)上,早在1975年柯達(dá)就成功研發(fā)了數(shù)碼相機(jī)。但柯達(dá)對(duì)它視而不見，當(dāng)全球市場為數(shù)碼攝像技術(shù)歡呼的時(shí)候，而柯達(dá)仍然固守著它的膠卷產(chǎn)業(yè)，對(duì)市場業(yè)態(tài)的變化反應(yīng)漠然。直至2004年才開始艱難的數(shù)碼轉(zhuǎn)型?？逻_(dá)較早地研發(fā)出數(shù)碼技術(shù)，而由于自身的戰(zhàn)略決策失誤，最終吞下今日的苦果。

冰火兩重天!柯達(dá)的競爭對(duì)手日本富士公司，卻走了另一條光明之路。第一，它成功成為1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)官方膠卷贊助商，而柯達(dá)名落孫山。第二，準(zhǔn)確預(yù)測數(shù)碼時(shí)代的崛起，并制定了相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，從膠卷業(yè)務(wù)中抽離資金，為轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備。第三，富士公司積極開拓其他業(yè)務(wù)，包括影像事業(yè)、信息事業(yè)、文件處理事業(yè)和醫(yī)療事業(yè)，這些都已成為富士的現(xiàn)金流。在雄厚資金支持下，富士才有能力投入大筆資金用于數(shù)碼研發(fā)。日本富士在多元化的發(fā)展過程中，相繼推行了數(shù)碼相機(jī)、數(shù)碼照片沖印機(jī)、醫(yī)療用途的計(jì)算機(jī)診斷設(shè)備、數(shù)碼印刷機(jī)、液晶顯示屏、醫(yī)護(hù)產(chǎn)品、工業(yè)膠片等多樣化的產(chǎn)品。富士的產(chǎn)品看似性能用途相去甚遠(yuǎn)，但萬變不屬其宗，它是基于熟悉、優(yōu)勢的技術(shù)，向相關(guān)成長性領(lǐng)域拓展。

有著130年歷史的柯達(dá)，曾經(jīng)通過傻瓜相機(jī)，讓昂貴和謎一樣的攝影產(chǎn)品和技術(shù)走進(jìn)尋常百姓家。它是數(shù)碼相機(jī)的開拓者，卻最后由此失敗。是誰扼殺了這個(gè)黃色巨人?

柯達(dá)只是錯(cuò)過了一次機(jī)遇，一次及時(shí)調(diào)整的戰(zhàn)略變革。在管理學(xué)上,企業(yè)的產(chǎn)品分為明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品等種類。金牛會(huì)為企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金和利潤，明星產(chǎn)品市場增長率極高，但需要大量的投入，短期內(nèi)不會(huì)產(chǎn)生較大利潤。作為影響企業(yè)生死存亡的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，需要把金牛帶來的現(xiàn)金流投入到明星產(chǎn)品，培育新市場。而柯達(dá)的失敗就是因?yàn)樘^于相信金牛產(chǎn)品，而放棄了未來明星產(chǎn)品。

問題

你認(rèn)為柯達(dá)公司的哪些決策導(dǎo)致黃色巨人的沒落?

43.鄭州吉牌環(huán)保設(shè)備有限公司是2005年3月經(jīng)鄭州市工商局批準(zhǔn)成立的河南省內(nèi)較早從事工業(yè)加濕的企業(yè)。目前企業(yè)主要研發(fā)、銷售加濕器和空氣凈化器兩大類產(chǎn)品。公司長期以來積累了豐富的加工和營銷經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過10多年來的發(fā)展，公司規(guī)模也逐漸擴(kuò)大。公司的管理大權(quán)由總經(jīng)理張恒掌管，兒子張明前兩年在大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)后，來到公司擔(dān)任了父親的助手。

吉牌公司大體上開展如下三個(gè)方面的活動(dòng)：一是有相當(dāng)一批工人和管理人員從事加濕器和空氣凈化器的加工生產(chǎn)工作；另一批人員從事發(fā)展研究，他們主要是高薪聘來的科學(xué)技術(shù)人員，負(fù)責(zé)開發(fā)新的技術(shù)并設(shè)法提高科技水平；還有一類是市場營銷活動(dòng)，由一批經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員組成，他們負(fù)責(zé)走訪各地相關(guān)產(chǎn)品的批發(fā)商和零售商以及大型商場。公司的銷售隊(duì)伍實(shí)力強(qiáng)大，對(duì)工作也非常負(fù)責(zé)、認(rèn)真。

張恒和張明父子倆對(duì)吉牌公司的管理一直沒有制定出什么正式的政策和規(guī)則，對(duì)工作程序和服務(wù)說明的規(guī)定也很有限。張恒相信，一旦人們對(duì)工作有了親身了解后，他們就應(yīng)當(dāng)而且能夠有效地開展工作。

不過，吉牌公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)大了。張恒和兒子張明都感到有必要為公司建立起一種比較正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。同時(shí)，兒子張明認(rèn)為就目前公司的情況，直線—職能制組織結(jié)構(gòu)比較適合公司的情況。

問題

張明認(rèn)為就目前公司的情況，直線—職能制組織結(jié)構(gòu)比較合適，請(qǐng)你說明這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，并幫助畫出包含吉牌公司主要活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)圖

44.海爾的崛起

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短15年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類、9200多個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。而海爾長期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：

A美國海爾人：當(dāng)日的工作決不往后拖！

1999年7月中旬美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零售部經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)了回來。

B金昌順現(xiàn)在工作為何這么順？

金昌順經(jīng)過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當(dāng)海爾焊接大王。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募?，剛開始金昌順就碰了釘子，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何能力的提高都有一個(gè)過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅(jiān)持下來，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。師傅的話深深觸動(dòng)了金昌順。從此以后，他苦練基本功，空余時(shí)間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說：發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這種拼勁真讓人佩服！金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢想，在1998年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。

C這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任！

1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上反映出的質(zhì)保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會(huì)返修率與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切絕不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的偶然行為變成了必然。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯(cuò)誤越來越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)——原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。

問題

試從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因

45.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。

（1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)；（2）當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)；（3）當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長期原則時(shí)

五、論述題(2題)46.美國學(xué)者波特通過研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力。這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力，并且最終利潤潛力也會(huì)隨著這種合力的變化而發(fā)生根本性變化。請(qǐng)論述這五種基本競爭力

47.權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。簡述菲德勒權(quán)變理論的主要內(nèi)容

六、材料題(2題)48.問題：

（1）根據(jù)管理方格理論，這三位部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為分別屬于哪種類型?你的判斷理由是什么?

（2）請(qǐng)你進(jìn)一步評(píng)價(jià)管理方格理論五種典型領(lǐng)導(dǎo)行為的效果

49.剛剛大學(xué)畢業(yè)的吳君來到鋼材集團(tuán)總公司下屬的第三分公司，給張總經(jīng)理做秘書，張總經(jīng)理要求公司的大小事情都必須向他匯報(bào)，得到他的指示才能行事。吳君的工作就是將任何事情匯報(bào)給總經(jīng)理，再把總經(jīng)理的答復(fù)轉(zhuǎn)給相關(guān)責(zé)任人，這樣就算完成任務(wù)了。所以，吳君感到比較輕松，可是好景不長，因?yàn)閺埧偨?jīng)理每日過于勞累，終于病倒了。

新上任了王總經(jīng)理。王總經(jīng)理開始對(duì)吳君每日無論大事小事都要請(qǐng)示匯報(bào)提出了批評(píng)，并要她把有些事情直接交給其他副總經(jīng)理處理，這樣，王總經(jīng)理每日有更多的時(shí)間去考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。自王總經(jīng)理上任以來，公司出臺(tái)了新的發(fā)展戰(zhàn)略、新的市場定位，公司的業(yè)績也有了很大的提高，同時(shí)，吳君也比以前忙碌多了，有時(shí)為協(xié)調(diào)一件工作需要跑很多的部門，但這讓她覺得學(xué)到了很多東西，也充實(shí)了不少。因?yàn)闃I(yè)績突出，王總經(jīng)理干了一年就被調(diào)到總公司去了。

之后又來了李總經(jīng)理，相對(duì)張總經(jīng)理的事必躬親以及王總經(jīng)理的有張有弛，李總經(jīng)理就要隨意多了。他到任之后，總體了解了一下公司的基本情況，感到非常滿意，然后對(duì)部下說：公司目前的運(yùn)營一切順利，我看大家做得比較到位，總經(jīng)理嘛，關(guān)鍵時(shí)刻把把關(guān)就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。這樣一來，吳君享受到了自工作以來沒有過的輕松。她對(duì)比、思考著這三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，真是各有各的特點(diǎn)。

問題

你認(rèn)為三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格有區(qū)別嗎？各屬于哪種風(fēng)格？具有什么樣的特點(diǎn)

參考答案

1.A

2.C企業(yè)的社會(huì)責(zé)任主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久；②企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范；③社區(qū)福利投資；④社會(huì)慈善事業(yè)；⑤自覺保護(hù)自然環(huán)境。題干中該企業(yè)號(hào)召員工不使用方便筷子的行為是自覺保護(hù)自然環(huán)境的體現(xiàn)，該企業(yè)行為屬于社會(huì)責(zé)任

3.DD組織文化的特征有：超個(gè)體的獨(dú)特性、相對(duì)穩(wěn)定性、發(fā)展性、融合繼承性

4.DD按創(chuàng)新方式分類，領(lǐng)導(dǎo)者可分為：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者、變革型領(lǐng)導(dǎo)者。其中，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者有著鼓勵(lì)下屬超越他們預(yù)期績效水平的能力。這類領(lǐng)導(dǎo)善于創(chuàng)造變革范圍，熱衷提出新奇想法，把未來描繪成誘人的藍(lán)圖，并能去刺激、鼓勵(lì)、推動(dòng)他人勤奮工作

5.BB慣例層次的兩個(gè)階段：做周圍的人所期望的事；通過履行允諾的義務(wù)來維持平常秩序

6.

7.CC授權(quán)就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力程度，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)

8.A

9.DD本題考查法約爾的十四條管理原則。其包括①分工；②權(quán)力與責(zé)任；③紀(jì)律；④統(tǒng)一命令；⑤統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；⑥員工個(gè)人要服從整體；⑦人員的報(bào)酬要公平；⑧集權(quán)；⑨等級(jí)鏈；⑩秩序；平等；人員保持穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；集體精神

10.D在組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中，影響組織分權(quán)程度的主要因素有組織規(guī)模的大小、政策的統(tǒng)一性、員工的數(shù)量和基本素質(zhì)、組織的可控性、組織所處的成長階段

11.BB權(quán)變管理理論的核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，著重考察有關(guān)的環(huán)境變量與各種管理方式之間的關(guān)系

12.CC工作輪換是培養(yǎng)管理人員的方法之一。工作輪換作為培養(yǎng)管理技能的一種重要方法，不僅可以使受訓(xùn)人豐富技術(shù)知識(shí)和管理能力，掌握公司業(yè)務(wù)管理的全貌，而且可以培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)和各部分在整體運(yùn)行和發(fā)展中的作用，從而在解決具體問題時(shí)，能自覺地從系統(tǒng)的角度出發(fā)，處理好局部與整體的關(guān)系

13.DD本題考查民主式領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)。民主式領(lǐng)導(dǎo)者的特征是向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵(lì)下屬的參與，并且主要依賴于其個(gè)人專長權(quán)和模范權(quán)影響下屬。其優(yōu)勢在于通過激勵(lì)下屬的需要，組織發(fā)展所需的知識(shí)，尤其是意會(huì)性或隱性知識(shí)，能夠充分地積累和進(jìn)化，員工能力結(jié)構(gòu)也會(huì)得到長足提高

14.CC天指外部一般環(huán)境，主要包括政治環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和自然環(huán)境

15.AA權(quán)力的需要是指渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威

16.BB在菲德勒模型中，適合采用高LPC領(lǐng)導(dǎo)方式一般有：①人際關(guān)系好，任務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力弱；②人際關(guān)系差，任務(wù)結(jié)構(gòu)簡單，職位權(quán)力強(qiáng)；③人際關(guān)系差，任務(wù)結(jié)構(gòu)簡單，職位權(quán)力弱。其他均需要采用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式

17.CC本題考查決策的定量分析方法中的盈虧分析。關(guān)于這個(gè)考點(diǎn)，要牢記以下公式：①盈虧平衡點(diǎn)的銷售量=固定成本/（單位售價(jià)－單位變動(dòng)成本）；

銷量=16萬1.2萬-1萬=80臺(tái)

18.

19.CC本題考查計(jì)劃的劃分標(biāo)準(zhǔn)。專項(xiàng)計(jì)劃屬于按內(nèi)容劃分的計(jì)劃

20.CC本題考查對(duì)經(jīng)營審計(jì)的認(rèn)識(shí)。經(jīng)營審計(jì)包括：內(nèi)部審計(jì)、外部審計(jì)、管理審計(jì)。其中，管理審計(jì)指的是：由外部或內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)管理政策及其績效進(jìn)行評(píng)估的審計(jì)

21.自然屬性

22.怎樣做

23.時(shí)間敏感型決策

24.生產(chǎn)

25.決策角色

26.實(shí)現(xiàn)零庫存

27.下屬的個(gè)人特點(diǎn)

28.思想、實(shí)踐

29.自發(fā)創(chuàng)新

30.溝通

31.N×按決策問題的重要性程度，可將決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策

32.N×負(fù)債比率是企業(yè)總負(fù)債與總資產(chǎn)之比。它反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權(quán)人提供的資金的比率關(guān)系

33.Y

34.N×組織規(guī)模的擴(kuò)大更傾向于分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)

35.N×根據(jù)法蘭西和雷溫等人的研究，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有五種來源，可以分為正式權(quán)力和非正式權(quán)力兩個(gè)方面

36.Y

37.N×領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇是根據(jù)組織環(huán)境而定的，不同的組織環(huán)境下適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式不一

38.N×不同的管理方法各有千秋，不能直接進(jìn)行比較

39.Y√本題考查對(duì)組織結(jié)構(gòu)類型的認(rèn)識(shí)

40.N×組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層次化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持性行為，降低指導(dǎo)性行為

41.馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為人的需要有五個(gè)層次，它們由低到高分別是生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。在本案例中，住房和提高工資分別屬于生理的需要和安全的需要，評(píng)職稱和入黨則屬于尊重的需要

42.（1）企業(yè)高層缺乏對(duì)市場的前瞻性分析，企業(yè)戰(zhàn)略定位失敗。（2）忽視外部環(huán)境，當(dāng)全球市場為數(shù)碼攝像技術(shù)歡呼時(shí)，柯達(dá)仍固守膠卷產(chǎn)業(yè)。（3）缺乏與市場相符的創(chuàng)新意識(shí)，盡管已經(jīng)研發(fā)并制造出世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)，卻固執(zhí)地堅(jiān)守傳統(tǒng)相機(jī)和膠卷的地盤，拒絕改變，錯(cuò)過了轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)。（4）產(chǎn)品單一，與當(dāng)今市場需求脫節(jié)，忽視消費(fèi)者個(gè)性化、差異化的市場需求

43.（1）直線—職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：①這種結(jié)構(gòu)分工精細(xì)，任務(wù)明確，且各部門的職責(zé)具有明顯的界限；②這種結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較高，外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率；吉牌公司的組織結(jié)構(gòu)圖如下：

44.海爾作為全球增長速度最快的跨國公司之一，海爾的核心競爭力就是以海爾企業(yè)文化為基礎(chǔ)的海爾品牌。其成功的原因：首先，重視企業(yè)精神文化建設(shè)。企業(yè)的精神文化是用以指導(dǎo)企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各種行為規(guī)范、群體意識(shí)和價(jià)值觀念，是以企業(yè)精神為核心的價(jià)值體系。日清的觀念，使員工的工作效率大大提高，體現(xiàn)了海爾企業(yè)文化中的組織精神和組織價(jià)值觀。如案例中提到工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅(jiān)持下來，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。員工積極創(chuàng)新的精神，也是海爾企業(yè)文化的精神。當(dāng)日的工作當(dāng)日完成的日清日高的觀念就是一大創(chuàng)新。其次，重視質(zhì)量管理，爭創(chuàng)品牌，這體現(xiàn)了企業(yè)物質(zhì)文化。對(duì)質(zhì)量管理嚴(yán)格要求，如原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款50元，并要追究領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，對(duì)不稱職的員工以及管理者都要進(jìn)行嚴(yán)格懲罰

45.從案例中，我們看到（1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)，他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者和監(jiān)聽者。當(dāng)馬丁代表公司環(huán)世界訪問時(shí)，他在扮演掛名首腦；當(dāng)馬丁訪問經(jīng)銷商，并向他們展示堅(jiān)定的、值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采時(shí)，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)馬丁將公司總部的信息傳遞給各個(gè)經(jīng)銷商，并提供給他們最新的公司信息時(shí)，他在扮演傳播者；當(dāng)馬丁訪問各個(gè)經(jīng)銷商時(shí)，由于他能匯集各個(gè)經(jīng)銷商的信息給公司總部，以便改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，因此他在扮演監(jiān)聽者。（2）當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)，他在扮演企業(yè)家和混亂駕馭者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術(shù)前沿，尋求公司的發(fā)展機(jī)會(huì)，帶領(lǐng)公司達(dá)到新的水平。馬丁在評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)，他要在多種設(shè)計(jì)方案間進(jìn)行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，這時(shí)他在扮演混亂駕馭者。（3）當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長期原則時(shí)，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長期原則是公司過去、現(xiàn)在乃至將來發(fā)展的關(guān)鍵因素。馬丁作為領(lǐng)導(dǎo)者，他重申并使員工始終聚焦于該目標(biāo)上。他還可以運(yùn)用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時(shí)他在扮演談判者和資源分配者

46.美國學(xué)者邁克爾·波特認(rèn)為，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定要在行業(yè)內(nèi)恰當(dāng)定位，才能有效地抗擊五種作用力并影響他們向自己有利的方向變化。這五種力量分別是：（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究指的是現(xiàn)有企業(yè)間的競爭狀況，主要包括現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)量、產(chǎn)業(yè)增長速度等幾個(gè)方面。（2）潛在入侵者研究進(jìn)入壁壘和現(xiàn)有廠商的對(duì)潛在競爭對(duì)手的預(yù)期反應(yīng)決定了潛在競爭對(duì)手所遭遇的威脅程度，主要體現(xiàn)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、在位優(yōu)勢等幾個(gè)方面。（3）替代品生產(chǎn)商研究替代品是指那些與企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品，主要內(nèi)容包括判斷哪些是替代品，判斷哪些替代品可能對(duì)本本企業(yè)產(chǎn)生威脅。決定替代品威脅的因素主要有：替代品的盈利能力、替代品企業(yè)的經(jīng)營策略等因素。（4）買方的討價(jià)還價(jià)能力研究其影響因素主要有買方是否大批量或集中購買、產(chǎn)品或服務(wù)是否有價(jià)格合理的替代品、買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本的大小等因素。（5）供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究其影響因素主要有要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度、要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、本行業(yè)是否是供方的主要客戶等因素

47.（1）美國華盛頓大學(xué)教授菲德勒在大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，提出了有效領(lǐng)導(dǎo)的菲德勒模型。菲