2023年產品團隊的 OKR 該怎么制定才「好」（上）

產品團隊的OKR該怎么制定才「好」（上）OKR框架這幾年在國內掀起一股風潮，聽聞很多公司都開頭使用這樣的目標框架來追蹤產品團隊的成效，但也聽說有些人不覺得自己的公司有真正正確使用OKR這個工具。所以想說綜合一下過去幾年使用OKR的閱歷，來共享一下OKR在產品開發(fā)團隊中的運用、如何設計好的OKR和我自己的OKR使專心得。

01什么是OKR？

OKR=Objectives（目標）KeyResults（關鍵結果）

OKR顧名思義，就是一個拿來設定目標與追蹤進度的框架。假如團隊是一輛火車，那麼「目標（Objectives）」就是我們旅程的終點站，是我們想要去到的地方；而「關鍵結果（KeyResults）」則有點像是中途?？康恼军c，經過每一次確認中停的車站，來確認我們走在對的方向上。

這個框架比起過往的KPI（Keyperformanceindicators），更專注在前面的O，也就是你做這些事情的目標與動機，而KR（KeyResults），只是拿來測量我們是否在正確方向上的一把尺。

OKR的框架可以被運用在個人方案、團隊目標、組織目標管理等等，依據使用范圍的不同，標準也會略微不同。越高層級的目標，預留的彈性就要越高，讓下面的團隊有好的自主性、在彈性下調整自己的目標與方向；越執(zhí)行面的目標，會越來越明確。

這一篇我想共享的OKR使用，主要是針對產品開發(fā)團隊的目標制定，通常會是數個人到十幾個人共用的一個目標追蹤方法。在這樣的團隊規(guī)模，特別需要抓準彈性VS詳細性的平衡，讓團隊既有明確方向，但也能持續(xù)保持靈敏，試錯調整。

02「好的」OKR是長什么樣子？

聽完上面的解釋，可能對許多人來說OKR還是有點抽象，這邊舉幾個例子：

【范例一】

公眾號盼望可以督促自己不要偷懶，持續(xù)更新，給粉絲供應價值。

Objective：固定持續(xù)產出新的內容；

KeyResult1：每個月發(fā)表至少2篇文章；

KeyResult2：每個月組織一次讀書會活動。

【范例二】

我們是一個電商平臺，我們想關心買家更簡單搜尋到想要的東西并購買。

Objective：提升搜尋效率；

KeyResult1：首次搜尋結果頁的商品訪問次數提升X%；

KeyResult2：用戶搜尋到下單行為的轉化率提升Y%。

這里的目標是改善搜尋的效率，所以第一個指標看的是「第一頁的搜尋結果是否更相關了」，其次個指標看的是「用戶看了之后有沒有進一步動作/購買」，假如結果更相關、用戶都有往下一步前進，那么搜尋的效率就變得更高了。

假如大家看以上的案例，可以發(fā)覺，目標只會定義方向，而關鍵結果則會和我們怎么執(zhí)行有關系。兩者加起來，讓人一看就可以知道你為什么要做這件事情、怎么做、以及最終抱負成果的樣貌。

03「不太好的」OKR范例

好的，看完一些范例之后，那我們再來看看什么叫做不那么好的OKR！

【范例一】

產品精英社盼望可以督促自己不要偷懶，持續(xù)更新，給粉絲供應價值。

Objective：連續(xù)寫文章，組織讀書會等活動；

KeyResult1：產品思維方向今年寫出12篇文章；

KeyResult2：行業(yè)洞察方向今年寫出20篇文章；

KeyResult3：通用力量方向今年寫出5篇文章；

KeyResult4：思索讀書會究竟要讀哪些書籍；

KeyResult5：思索如何跟粉絲有更深化的互動。

好的，那么這種寫法有什么問題呢？

錯誤一：在目標上就太過明確的指出做法

的確寫文章和讀書會都是供應服務的方法，但是我們的目標假如是供應服務，其實還有其他的方式，假如在目標階層就把「方法」鎖得太死，會降低彈性，也簡單讓人遺忘當時究竟「為什么要做這些事」。

錯誤二：把關鍵結果（KR）當ToDoList在用

OKR不是你的todolist！關鍵結果只是關心自己確認方向正確，不需要把每一項任務都寫在上面，這樣反而會讓目標追蹤很失焦。

網上大多推舉2–4個KR，所以我一開頭用的時候都硬要寫到3個KR，不過我用下來覺得似乎還是太多，發(fā)覺2個左右就蠻夠用了。把數量削減的同時，也會強迫自己想把優(yōu)先級想的更清晰，所以我個人會建議盡量精簡即可。

錯誤三：參入了無法明確衡量的關鍵結果

你有發(fā)覺嗎？KR4的定義特別模煳，「思索讀書會要讀哪些書籍」，究竟怎樣叫做有思索，怎樣叫做沒思索？假如我洗澡的時候想了五分鐘，這樣算有還是沒有？OKR的重點就是要足夠彈性但又足夠詳細，這種有和沒有之間的事情我們是不能接受的。

那再讓我來舉另一個例子：

【范例二】

我們是一個電商平臺，我們想關心買家更簡單搜尋到想要的東西并購買。

Objective：提升搜尋效率；

KeyResult1：搜尋轉化率提升X%；

KeyResult2：開發(fā)三個以上功能提升用戶搜尋體驗；

KeyResult3：搜尋帶來的收入提升10%。

錯誤一：指標定義太過模煳

在電商世界大家經常把轉化率掛在口中，但這轉化率究竟是從哪里轉換到哪里？在定義OKR的時候肯定要特別明確，案例里的KR1來說的話，光寫出轉化率是不夠的，寫出詳情頁到下單的轉化率，或者掃瞄到詳情頁的轉化率才是正確的做法。

錯誤二：關鍵結果和目標沒有直接相關性

在KR2中，范例提到想要開發(fā)三種新功能，但是在實際的產品開發(fā)中，真的是功能越多越好嗎？這可不肯定，所以在訂OKR的時候最好避開「做多少功能」這樣的寫法。

不過！這不代表我們不能放上「執(zhí)行面關鍵結果」，有些狀況下，其實使用執(zhí)行性的關鍵結果是更好的，比如說，假設我們的目標是要去了解一個新的產品領域，在這種探究問題的階段，就可以寫「執(zhí)行X場用戶訪談來了解用戶」這樣子的執(zhí)行性KR，由于討論做得越多，我們就會更了解這個新的產品領域，兩者是有明確直接相關性的。

另外一種也很適合放在OKR中的「執(zhí)行面關鍵結果」是采納率，比如說假如我們要將舊系統(tǒng)遷移到新的系統(tǒng)，比起說「我們完成了多少個功能的遷移」，不如說「有多少百分比的用戶已經開頭使用新系統(tǒng)的功能來達成目標」等等，換一個角度以用戶的目標來思索，也會關心自己設定更好的OKR。

錯誤三：把商業(yè)影響當作產品成果

這一點其實并不是真正的「錯誤」，而比較是我個人對于產品團隊OKR的看法。我們的確可以把商業(yè)影響放在目標上或關鍵成果上，尤其在組織等級的OKR，這好像是蠻合理的，但是若要用在產品團隊上，我個人認為這并不是最好的產品指標。

當我們做了新的產品功能或改動，這叫做團隊的產出，當我們的產出實際影響了用戶行為、產生價值，這時候會制造出的是用戶的行為成果，而當用戶的行為成果轉換成了商業(yè)價值，那么才會帶來商業(yè)影響。

在產品團隊的營運中，產品經理與團隊成員們應當要長期關注的是用戶行為的成果以及用戶成果與商業(yè)影響的關聯性，而非只關注商業(yè)影響。我做的功能是否有解決用戶問題？解決這個用戶問題是否可以替公司帶來正向影響？而不是思索如何去用各種手段刺激營收的增加。

用成果當作KeyResult有一個很大的好處，就是由于成果是人類的行為，所以它們通常都是可衡量、也可直接觀看到的，特別符合OKR的定義。

當我們只關注營收，不關注用戶成果的時候，除了可能會變成亂槍打鳥，而且還可能產生許多所謂的DarkUXpattern，比如說在電商網站上經常會跳出折價券對話框，一個按鈕是「登入獵取折價券」而另一個按鈕上面寫著「我不想要有折扣」。這樣的設計我想或許對營收有關心？但是這真的有解決用戶問題嗎？用戶當然還是想要有折扣，但這樣的文字似乎有點……

不過就算把關注點放在用戶成果，我們還是要特別關注用戶行為和商業(yè)成果兩者的關聯性，究竟公司要可以賺錢才可以生存。所以在設定OKR時鎖定的用戶行為，也要和商業(yè)影響有明確的正相關才行?。ɡ缬脩艨丛蕉嗌唐?、搜尋越多、加入