2023年產(chǎn)品經(jīng)理應該以專注為主還是全能為主

產(chǎn)品經(jīng)理應該以專注為主，還是全能為主？最近兩年我也始終存在這樣的困惑，身為產(chǎn)品經(jīng)理，工作重心是應當側(cè)重于產(chǎn)品，還是側(cè)重于管理？

可能許多伴侶第一反應，或者內(nèi)在傾向都會偏向于產(chǎn)品，但實際工作中卻更多在參加所謂“管理”的工作，比如任務跟進，需求溝通，相互扯皮，客戶維系，幫助測試、心理按摩等等好像和產(chǎn)品本質(zhì)沒多少關聯(lián)度的工作中，讓自己疲乏不已。

常常是“哪里需要補哪里”~

更難的是，領導反而對我們的成果產(chǎn)出始終不滿足，總覺得你這一個星期就產(chǎn)出了這么一個文檔？就做了這樣一版原型？這里面的細節(jié)、規(guī)律都沒有深化思索呀！我們跟競品究竟差在哪？更有甚者會說：怎么競品都做出來了，你抄都抄不對？

這些問題在詳細解決之前，我認為需要先爭論一個前提條件，那就是作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們的工作重點究竟應當是什么？

讓我們先來看下面兩個例子。

1.張三的故事

張三是一位有著四年工作閱歷的產(chǎn)品經(jīng)理，在主導一款公司新產(chǎn)品的設計與推廣。

日常的工作包含了上文中提到的和研發(fā)團隊協(xié)作、和測試團隊協(xié)作，同時還會和運營團隊協(xié)作、和市場團隊協(xié)作。

每天要跟進研發(fā)團隊的版本進度，常常處理技術同學在開發(fā)時遇到的細節(jié)性業(yè)務問題；而且當遇到工作量較大的迭代版本時，為了能夠按時發(fā)版，還需要和技術團隊協(xié)商“簡化需求”。

每天要和測試團隊溝通現(xiàn)階段的業(yè)務問題，新版本的業(yè)務規(guī)章，以及舊版本的遺留缺陷優(yōu)先級怎么排期，在遇到新的業(yè)務缺陷時，也要會同研發(fā)團隊一起爭論，商討一個適合于現(xiàn)狀的“權宜方案”。

每天要和運營團隊確認現(xiàn)階段產(chǎn)品的運營數(shù)據(jù)，用戶反饋及生產(chǎn)環(huán)境待優(yōu)化問題的優(yōu)先級，同時要汲取運營團隊在下一個活動周期要增加的功能，會同研發(fā)團隊一起爭論這個活動究竟能不能加塞做出來。

還會常常接到市場團隊的不定時電話或會議邀請，反饋有哪些新客戶想要增加一個功能，這個功能對客戶來講多么重要，假如不做可能會終止合作，或者無法達成新合同的簽訂；或者有客戶盼望我們演示系統(tǒng)，有客戶盼望我們供應一些新版本的功能規(guī)劃方案等等。

張三和他們產(chǎn)品團隊的戰(zhàn)友一起，被這些“被動”的大事要求著，推動著。每天的工作任務好像都已經(jīng)被填的滿滿當當，但是想起領導支配的任務，還是要拿出碎片化的時間，或者犧牲自己休息時間進行競品分析，思索產(chǎn)品的核心價值，分析產(chǎn)品的目標用戶，針對不同功能、不同客戶、不同市場的反饋商討每個迭代版本的排期和交付節(jié)點。

等到月末或者季度末，大家在總結(jié)工作成果時，作為最終匯報的張三懵了。似乎什么都做了，但似乎又什么都沒做。由于這段時間他們?nèi)康墓ぷ?，在其他團隊匯報時都提到了。

那我作為產(chǎn)品團隊，又有什么其他的產(chǎn)出呢？我匯報點什么信息，才能向領導體現(xiàn)我的價值呢？

張三很懊惱，又很無奈。

他想深耕產(chǎn)品的設計、產(chǎn)品的體驗，想做用戶分層調(diào)研，想做深化的競品分析和市場調(diào)研。但這些都需要用心的、長期的、寧靜的思索，而他每天很難有這樣的時間和環(huán)境。

2.李四的故事

李四也是擁有四年閱歷的產(chǎn)品經(jīng)理，新入職了一家公司。每天有相對穩(wěn)定的時間進行用戶調(diào)研、功能設計、體驗設計、競品分析等。

并不是說這家公司沒有其他團隊，而是其他團隊在遇到問題時都已被“內(nèi)部消化”。

但是等到轉(zhuǎn)正前的考核時，他懵了。

研發(fā)團隊吐槽說，新來的產(chǎn)品啥也不懂，寫的需求方案可行性很低，我們系統(tǒng)這個功能原來不是這樣做的，現(xiàn)在要這樣改相當于要底層重構（這個詞，你熟識嗎？）而且給的體驗優(yōu)化方案完全沒必要啊，功能都還沒做好呢，優(yōu)化這個彈框的大小有什么用？研發(fā)這邊根本沒時間沒精力做這些邊邊角角的優(yōu)化。

測試團隊吐槽說，這個版本還有那么多bug，許多都是產(chǎn)品規(guī)章沒列清晰，我們總是在測試的時候遇到各種各樣的問題需要變需求，需求一變又要重新改重新測，每次測試周期搞的比開發(fā)周期還長。

市場團隊吐槽說，競爭對手上個月就已經(jīng)把新功能上線了，我們的新功能研發(fā)怎么還沒有開頭做？產(chǎn)品經(jīng)理為什么不跟進？

李四的領導最終沒有通過李四的試用期考核，由于他在工作時，沒有充分的發(fā)揮“主觀能動性”，沒有協(xié)同其他團隊對方案的可行性、必要性爭論清晰，沒有對其他團隊供應良好的支撐，沒有把產(chǎn)品真正“管理”起來。

以上兩個故事雖然有些極端，但都是我們?nèi)粘９ぷ髦谐３Ｓ龅降膯栴}和困惑。那我們應當如何破局呢？

一、和領導深化溝通，并做好“向上管理”

雖然每個公司、每個團隊針對產(chǎn)品崗位的定位不同，工作職責也不同，但是在工作進程中，肯定要準時和領導，或者多級領導進行主動溝通

溝通自己對崗位的認知，對團隊現(xiàn)狀的熟悉，對工作內(nèi)容的設想，對團隊協(xié)作中邊界的劃分等等。

溝通是次要的，最重要的是清楚的了解到領導的意思。

他是盼望我們專注？還是盼望我們?nèi)埽克桥瓮覀冎鲃訐敻嗟呢熑?，還是把產(chǎn)品的核心內(nèi)容做到極致？

當我們清楚了解領導意愿之后，才能知道應當怎么做，或者要不要這樣做。這種雙向的看法交換、思維探討更是我們需要加強的。

當然有些領導風格多變，可能今日想讓你專注，下次開會又想讓你全能，甚至于不想做選擇題，想讓你兩者都具備。

這時我們依舊要主動求溝通，并保持心態(tài)的穩(wěn)定。即便在溝通之后發(fā)覺和自己的意愿、規(guī)劃不符，最終選擇離開，這也不失為“準時止損”的主動選擇。

所以溝通是一切的前提，否則只能剩下自己在進行無盡的“精神內(nèi)耗”。

同時要定期主動向領導“匯報工作”。不要覺得日報、周報都是虛的，領導不仔細看?？床豢词撬氖?，寫不寫是你的事，而且匯報并不代表拘泥于這種形式，談天也是匯報，在確認某個問題時順便說點別的也是匯報。

總之和上述的溝通是一個目的，準時了解領導，同時讓領導準時了解你。

二、想清晰自己的核心競爭力

除了和領導溝通并明確職責，我們還要對自己充分了解，知道自己現(xiàn)在擅長做什么，并且知道自己將來需要更擅長做什么。同時要想明白自己想要做什么，職業(yè)規(guī)劃上想要做什么？

這兩句的區(qū)分在于，自己擅長的不肯定是長期職業(yè)進展需要的，自己想做的也不肯定是最應當做的。

所以這里雖然讀著拗口，但的確是需要我們深化思索的事情。

可能你志在當管理者，但公司的現(xiàn)狀無法為你供應晉升空間，或者公司的現(xiàn)狀需要你先深耕產(chǎn)品設計。

可能你志在做產(chǎn)品設計專家，但公司現(xiàn)在需要你擔當更多的管理職責。這些都是很實際的沖突點。

想清晰自己的核心競爭力和關鍵奮斗目標，再來權衡是接受沖突點，還是解決沖突點。

而且這里還要留意，以我個人見解，現(xiàn)在的社會真正對全能產(chǎn)品經(jīng)理的要求并不多見，或者說可能這些狀況更多消失在一些中小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型公司。出于成本的考量，出于對產(chǎn)品質(zhì)量的弱要求，假如我們能夠做到全能會更有優(yōu)勢。

但是對于中大型企業(yè)、頭部企業(yè)或者在產(chǎn)品層面有更高追求的企業(yè)，可能更需要產(chǎn)品團隊深化、專注，能夠深耕業(yè)務，深化用戶，針對不同類型、不同細分領域的不同場景進行討論。

都說產(chǎn)品經(jīng)理是最像團隊CEO的崗位，但是我想說：公司有幾個CEO，又有幾個產(chǎn)品經(jīng)理呢？

即便我們成為了全能型戰(zhàn)士，也不要因此而丟失自己的核心必殺技。

三、每個人都是獨一無二的

別人的閱歷，并不肯定適用于你；大廠的閱歷，并不肯定適用于你。

所處工作環(huán)境不同，大家的目標和習慣不同，企業(yè)的文化和進展路徑也不盡相同，所以我們也不能照搬其他人的勝利閱歷。

有些方法論我們沒聽說過，很也許率是由于我們還不需要。當我們需要時，自然而然會想到這些方式，或者了解這些方式。

所以，要解決自己的困惑，最終仍舊需要自己分析明白，和實踐不斷碰撞、持續(xù)總結(jié)，把自己當做一款產(chǎn)品來迭代。

四、接納現(xiàn)狀，接納問題

任何一個沖突點的解決，都需要先接納這個問題，才能更理智、平和的分析問題并找到對應的解決方案。需求變更如此、需求擴散如此、個人進展也是如此

先要接納產(chǎn)品作為軟技能無法像開發(fā)、市場、測試等團隊那樣分工明確、職責明確、邊界明確的現(xiàn)狀，才能更客觀的和領導溝通，更客觀的分析、接受領導的意愿和想法，最終才能在實際工作中找到和團隊的契合點。

同時接納不同公司、不同領導風格、不同業(yè)務對產(chǎn)品職能要求的不同，選擇自己感愛好的，認可的，堅持下去。

五、不要為了躲避而管理

有些伙伴會為了躲避產(chǎn)品的專注，躲避業(yè)務上的瓶頸而讓自己“陷入管理”的勞碌之中。由于對于一個中高級的產(chǎn)品來說，職業(yè)進展上的瓶頸已然到來，突破瓶頸是一個很苦痛的過程。

然而選擇“管理類勞碌”可以讓自己從心理上放輕松，會自我勸慰自己：我現(xiàn)在挺忙的，沒有時間、沒方法專注于突破。

但這種心態(tài)恰恰是最危急的。

寫在最終

任何一個崗位、任何一份工作都會遇到類似的問題，我們無法讓全部人都滿足，也無法讓全部人都體會到自身的價值。

況且有些問題并不是自己所想的那么簡潔，還會牽扯許多戰(zhàn)略問題、效益問題、領導風