HR如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴

（優(yōu)選）HR如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴現(xiàn)在是1頁\一共有24頁\編輯于星期一

為什么選擇這個命題？問題在哪里，先思考一下困惑—就算不過冬，就算不減預(yù)算，這些問題其實都一直困擾我們1、HR和HR總監(jiān)生存環(huán)境堪憂；2、HR總監(jiān)下業(yè)務(wù)線后的切身感受。3、每年的HR規(guī)劃（發(fā)展規(guī)劃、培訓規(guī)劃等等）成為痛苦經(jīng)歷；4、為什么HR做了不少工作，但是業(yè)務(wù)部門沒有同盟軍？5、HR的定位；（HR不要成為成本中心和管理中心，為管理而管理；HR很容易成為雞肋，天天忙招聘，接著忙裁員）如何定位HR的價值？6、業(yè)務(wù)部門的工作和HR的結(jié)合點在哪里？不在沉沒中崛起，就在沉沒中死亡?，F(xiàn)在是2頁\一共有24頁\編輯于星期一

HR定位---為什么要HR，領(lǐng)導(dǎo)者和業(yè)務(wù)的困惑是什么？來自中立的識別：出問題100%源自HR自身）不需要HR去設(shè)想戰(zhàn)略；需要HR幫助戰(zhàn)略實現(xiàn)；不需要HR理解管理學；需要HR理解老板；不需要老板告訴HR如何做；需要HR告訴老板如何做；不需要業(yè)務(wù)部門等來HR的指示；需要HR參與到業(yè)務(wù)實現(xiàn)中；不需要HR故步自封；需要HR解放思想、銳意創(chuàng)新；不需要HR去花錢；需要HR花了錢后能賺錢；不需要HR建立成堆的體系，這是成本；需要體系發(fā)揮效用，哪怕簡單；不需要HR做官僚；需要HR專業(yè)；不需要HR做KPI考別人；需要HR對公司KPI也負責；不需要HR為管理而管理；需要HR為業(yè)務(wù)成功做適度管理；現(xiàn)在是3頁\一共有24頁\編輯于星期一

研討目的希望對HR管理有所“頓悟”；思考和實踐，達成知行合一?，F(xiàn)在是4頁\一共有24頁\編輯于星期一目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學習和發(fā)展業(yè)務(wù)KPI支持現(xiàn)在是5頁\一共有24頁\編輯于星期一

HR的價值不可能所有管理者都成功履行HR責任，這是我們的存在價值；HR要有自挖墳?zāi)沟木?；?zhàn)略實現(xiàn)靠執(zhí)行，執(zhí)行的本質(zhì)是運營體系和HR體系，很多執(zhí)行不到位的根本性原因是人的問題；企業(yè)每天面臨變革和轉(zhuǎn)型，在體系和流程沒有建立健全前，人的能力和行為轉(zhuǎn)型可以最快啟動，這是HR的“快”特征；企業(yè)發(fā)展從做大到做強沒有路徑，HR通過關(guān)注人均效益實現(xiàn)對做強的支持；HR通過關(guān)注效率和效果支撐組織績效目標達成；HR關(guān)注核心員工和干部的能力提高；現(xiàn)在是6頁\一共有24頁\編輯于星期一

HR定位對繁瑣的工作中進行思考和頓悟；是老板的重要專家和執(zhí)行助手，第一時間想到你；是戰(zhàn)略傳導(dǎo)的樞紐環(huán)節(jié)；第一時間通過你；變革的驅(qū)動者和參與者；第一個聲音發(fā)自你；成為“專業(yè)管理”和“專業(yè)服務(wù)”機構(gòu)；成為創(chuàng)新中心；不斷創(chuàng)造好的HR服務(wù)產(chǎn)品和解決方案來服務(wù)業(yè)務(wù)；成為業(yè)務(wù)伙伴的內(nèi)部專家和戰(zhàn)友團隊；（因為專業(yè)，所以互補）成為業(yè)務(wù)實現(xiàn)的直接力量;(不是間接力量）現(xiàn)在是7頁\一共有24頁\編輯于星期一

借幾個主要的力量基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR問題，但解決途徑并不完全專業(yè)。思考公司問題和業(yè)務(wù)問題，而非HR問題；第一時間知道第一問題，成為第一參謀和第一行動者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能發(fā)展，只要你專業(yè)，老板不怕你教育），注意老板的孤獨性。什么是公司問題？5個基本問題

--公司戰(zhàn)略是什么？

--影響公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的現(xiàn)實問題是什么？

--公司業(yè)務(wù)目標是什么？業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)途徑有哪些？我的貢獻在哪里？

--變革方向在哪里？

--老板的切膚之痛是什么？

現(xiàn)在是8頁\一共有24頁\編輯于星期一

借幾個主要的力量什么是業(yè)務(wù)問題？5個基本問題

--業(yè)務(wù)的不變工作有哪些？基本流程和職能定位？

--業(yè)務(wù)的不變工作的效率如何？HR的切入點在哪里？

--業(yè)務(wù)的可變目標是什么？

--實現(xiàn)可變目標的途徑是什么？障礙是什么？HR的切入點在哪里？

--業(yè)務(wù)部門主管的切膚之痛是什么？

現(xiàn)在是9頁\一共有24頁\編輯于星期一目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學習和發(fā)展業(yè)務(wù)KPI支持現(xiàn)在是10頁\一共有24頁\編輯于星期一舉例客戶我們的客戶如何看待我們？內(nèi)部運營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財務(wù)我們的股東如何看待我們？學習成長我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值？愿景和戰(zhàn)略平衡記分卡是績效管理體系中最有效的管理體系之一平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標之外，還提出了三個新的考核領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運營和學習成長：財務(wù)層面－公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值？客戶層面－購買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？內(nèi)部運營－公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運作以滿足客戶的期望？學習成長－公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標決定了選擇什么樣的衡量指標現(xiàn)在是11頁\一共有24頁\編輯于星期一HR必須主導(dǎo)或參與企業(yè)級別的變革現(xiàn)在是12頁\一共有24頁\編輯于星期一變革管理由一個建立在變革管理基本要素基礎(chǔ)之上的實施框架來指導(dǎo)現(xiàn)在是13頁\一共有24頁\編輯于星期一目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學習和發(fā)展業(yè)務(wù)KPI支持現(xiàn)在是14頁\一共有24頁\編輯于星期一業(yè)務(wù)部門策略業(yè)務(wù)部門的每個KPI和措施背后都可能找到對HR的需求和HR工作內(nèi)容；業(yè)務(wù)部門的動態(tài)必須清晰把握（集團客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型案例、研發(fā)體系變革背后的資源缺乏：系統(tǒng)工程師、項目經(jīng)理）；每個部門選擇2-3個需求和工作內(nèi)容；業(yè)務(wù)目標---目標實現(xiàn)途徑（注意途徑中是否包含HR內(nèi)容）---途徑的實現(xiàn)困難點（注意困難點是否包含HR內(nèi)容）---解決困難的辦法（注意辦法中是否包含HR內(nèi)容）銷售收入增加20%---途徑1：拓展空白市場；2、深挖老市場；---缺乏人手、現(xiàn)有人員能力缺乏、缺新產(chǎn)品、品牌影響力不夠；---補充新人、老人能力提高、產(chǎn)品規(guī)劃、品牌建設(shè)；注意產(chǎn)品規(guī)劃和品牌建設(shè)的實現(xiàn)背后可能還有HR內(nèi)容。業(yè)務(wù)KPI支撐現(xiàn)在是15頁\一共有24頁\編輯于星期一目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學習和發(fā)展業(yè)務(wù)KPI支持現(xiàn)在是16頁\一共有24頁\編輯于星期一培訓模式的分析—所羅門模式,主要推薦因英國經(jīng)濟學家所羅門在其著作中倡導(dǎo)而得名，將培訓部門看作是企業(yè)戰(zhàn)略促進者行為評估

業(yè)務(wù)發(fā)展計劃培訓課程體系、需求分析計劃審查培訓計劃計劃實施

培訓課程執(zhí)行現(xiàn)在是17頁\一共有24頁\編輯于星期一目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學習和發(fā)展業(yè)務(wù)KPI支持現(xiàn)在是18頁\一共有24頁\編輯于星期一死死抓住干部管理這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)—亦師亦友的關(guān)系幾乎每個企業(yè)都會談到：干部是問題點；提升業(yè)務(wù)管理能力的途徑是通過人，企業(yè)中人的核心是干部；建立完善的干部儲備、干部觀察、干部培養(yǎng)和提升的體系；HR對于業(yè)務(wù)實現(xiàn)情況可以從干部和人的角度進行評價；現(xiàn)在是19頁\一共有24頁\編輯于星期一目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學習和發(fā)展業(yè)務(wù)KPI支持現(xiàn)在是20頁\一共有24頁\編輯于星期一職位體系建設(shè)是支持業(yè)務(wù)和理解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)職位族、類梳理劃分，以職位類或者職位為對象開展設(shè)計；現(xiàn)在