精益生產(chǎn)與實際案例

精益生產(chǎn)與實際案例第1頁/共115頁第一天內(nèi)容上午：9：00---10：30精益生產(chǎn)的誕生背景和基本理念10：45—12：007大浪費和解決問題的方法、下午：1：00-2：00精益生產(chǎn)的2大支柱2：10—3：105S和目視化管理3：20—4：30設(shè)備的快速換產(chǎn)第2頁/共115頁第二天內(nèi)容上午：9：00---10：30設(shè)備布局和標準作業(yè)10：45—12：00全員設(shè)備維護下午：1：00---2：00價值流2：10---3：10企業(yè)的改善案例3：20---4：30合理化改善提案活動的開展第3頁/共115頁第一模塊：

TPS對于成本的認識和誕生背景第4頁/共115頁通用豐田福特戴—克大眾銷量（萬輛）860678672430502銷售額（億美元）18551290164216001050純利潤（億美元）381015613全球五大汽車公司2003年經(jīng)營實績：

日前，韓國汽車工業(yè)協(xié)會按年銷量、銷售額、所獲利潤狀況列出了全球現(xiàn)居前五名的大型汽車生產(chǎn)企業(yè)。按2003年所獲利潤額排序，日本豐田公司排名第一，穩(wěn)坐“頭把交椅”。例：2004年7月20日中國汽車報：第5頁/共115頁

1.企業(yè)目的Ⅰ．支持豐田生產(chǎn)方式経営的見解?想法?用文化來充實生活?通過會社使地域活性化?使従業(yè)員生活安定為基礎(chǔ)

為此、首先提高利潤是 企業(yè)繼續(xù)存續(xù)基礎(chǔ)繼續(xù)謀求與國際社會的調(diào)和、（豐田將通過車輛供給實現(xiàn)）

完成社會的使命第6頁/共115頁2.如果成本不下降利潤不會増加(1)

售價

售價由客戶決定＝原價＋利潤＝售價－原價(2)利潤增加利潤的方法1.提高售價…需要＞供給2.降低原價…需要≦供給利潤售價原價售價原價利潤(1)原價主義(2)原價低減原價低減原價主義第7頁/共115頁銷售價格與保本點銷售線產(chǎn)品數(shù)量總成本變動成本固定成本金額提高售價不一定獲得利潤第8頁/共115頁3.原價低減＝提高生產(chǎn)性設(shè)計的好壞是決定的方法、但、即使用同樣的制作方法原價也會改変.生産性≠労動生産性生産性労動生産性

（人數(shù)更少）設(shè)備生産性

（設(shè)備投資更便宜）材料生産性

（更便宜的材料、更貴的歩留り）第9頁/共115頁

4.由制作方法改變原價材料費労務(wù)費采購部品費能源其他原價的構(gòu)成各社同樣費用依據(jù)各社制作方法

費用也不同３２１３２１３２１３２１物流的過程１234２１３４２１３４１234物流的過程即使同樣的設(shè)計、同樣的設(shè)備、同樣的材料也用物流的方法改變原價第10頁/共115頁豐田生產(chǎn)方式的由來:背景：戰(zhàn)后的日本，社會混亂、經(jīng)濟蕭條。豐田的經(jīng)營狀況很糟：49年底公司急需2億日元的過年周轉(zhuǎn)資金、到了如果得不到銀行融資便會倒閉、被人收購的境地。豐田喜一郎出面同銀行交涉，銀行答應(yīng)提供資金，但有附加條件：要從根本上重建豐田汽車公司并在50年初提出了重建方案，其中直接關(guān)系到豐田經(jīng)營者和全體員工切身利益的二條是：“分離銷售公司”與“裁減過剩人員”。豐田喜一郎對分離銷售公司可以忍痛接受；但他以前宣布過不裁員，既不想放棄對員工的承諾，也不想放棄重建公司的機會。而工會方面認為“公司肯定裁員”，在4月7日開始實行罷工。豐田面臨進退兩難的處境，發(fā)表了包括“募集1600名志愿辭職員工”內(nèi)容的重建方案。在此期間，豐田的汽車產(chǎn)量直線下降、公司每天虧損慘重，豐田喜一郎主動承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、6月5日毅然決定辭去總經(jīng)理職務(wù)，此后1700名員工自愿辭職。6月10日，歷時二個月的罷工終于結(jié)束，豐田恢復(fù)正常生產(chǎn)。留下的經(jīng)營者和全體員工痛定思痛，決不想讓悲劇重演，在大野耐一的領(lǐng)導(dǎo)、推進下產(chǎn)生了準時化生產(chǎn)方式、加上自働化，進而產(chǎn)生了TPS。

TPS在一定意義上講是危機的產(chǎn)物。第11頁/共115頁

精益生產(chǎn)方式的起源——豐田生產(chǎn)方式

1949年豐田銷售受挫，由于裁員引起長時間罷工，直至社長豐田章一郎引咎辭職才告結(jié)束。豐田汽車經(jīng)歷了13年努力，到1952年共生產(chǎn)了2685輛汽車，而福特的魯奇廠一天就生產(chǎn)7000輛汽車。日本國土很小，需求復(fù)雜，包括官員的豪華轎車，運貨的載重汽車，以及農(nóng)村用的小型客貨兩用車。日本勞動力不愿意被作為可變成本被不斷變換。經(jīng)歷了戰(zhàn)爭摧殘的日本沒有大量外匯去購買國外的新技術(shù)。世界大型汽車制造公司嚴格限制日本向他們的經(jīng)濟領(lǐng)域出口汽車。必須使用非常規(guī)的方法才能生存！第12頁/共115頁

“貧油時代”誕生了永不虧損的神話

上個世紀七十年代，第四次阿拉伯戰(zhàn)爭爆發(fā)，石油危機驟起。全球經(jīng)濟的大衰退，百業(yè)蕭條，在全球性的能源危機中，世界各國制造業(yè)，特別是汽車產(chǎn)業(yè)驚奇的發(fā)現(xiàn)唯有日本豐田汽車公司能在逆流中穩(wěn)健的挺進，即使減產(chǎn)仍然獲得高額利潤。一個人，和他的一個團隊，運用了與眾不同的一個方法------第13頁/共115頁第二模塊：存在于企業(yè)活動中的7大浪費和解決問題的方法第14頁/共115頁獲得利潤的方法

由于產(chǎn)品的價格由市場決定，因此成本的高低將直接影響企業(yè)利潤的多少，只有不斷的降低成本，企業(yè)才可能獲得好的經(jīng)濟效益。在生產(chǎn)的過程中存在著各種浪費，這些浪費嚴重的影響著公司的成本和勞動效率，為了使公司得到效益，我們必須不斷消除浪費，因此我們說：徹底的消除浪費，降低成本，獲得企業(yè)整體利潤的增加。精益生產(chǎn)的思想基礎(chǔ)：第15頁/共115頁到處都有的浪費（MUDA）現(xiàn)象浪費（MUDA）的概念動作作業(yè)A浪費CBC純作業(yè)：通過作業(yè)，增加附加價值的作業(yè)例：A裝件緊固螺絲W點焊點P沖壓制件等B不增加附加價值的作業(yè)：現(xiàn)在的作業(yè)條件下不增加附加價值，但不得不作業(yè)例：拿放工件，檢驗，物流等A浪費：作業(yè)中不必要的動作例：工序中的多余行走、多余的轉(zhuǎn)身、空余等待、多余的搬運等浪費：用「只會增加成本的各生產(chǎn)要素」來表示可以說浪費是不增加附加價值的生產(chǎn)要素的總和第16頁/共115頁

造成成本上升的最大原因——浪費

過剩生產(chǎn)的浪費。過多在庫的浪費。等待的浪費。搬運的浪費。加工本身的浪費。組裝不良品的浪費。動作的浪費。

第17頁/共115頁

用精益的眼光去看待浪費（一）

過剩生產(chǎn)是最大的浪費。然而，很多時候這種浪費往往不被現(xiàn)場監(jiān)督者所重視，有時甚至受到贊揚。第18頁/共115頁整體比個體的生產(chǎn)效率更為重要第19頁/共115頁生產(chǎn)過剩的危害1.問題即待改善點被掩蓋起來2.還會發(fā)生新的浪費材料、零件的過早消耗電、氣等能源的浪費載貨托盤、空箱等的增加搬運車、叉車等的增加人員的增加在庫品存放場地的增加，庫存的增加第20頁/共115頁對機器設(shè)備發(fā)生故障、出現(xiàn)異常及對員工缺勤的擔(dān)心為了適應(yīng)后工序的不均衡由于錯誤的認識提高運轉(zhuǎn)率或追求表面的生產(chǎn)效率（前述）害怕生產(chǎn)線停止作業(yè)人員過多生產(chǎn)系統(tǒng)有問題生產(chǎn)過剩的產(chǎn)生原因第21頁/共115頁

用精益的眼光去看待浪費（二）

生產(chǎn)現(xiàn)場最常見的浪費——等待。所謂等待的浪費是指不直接參與加工生產(chǎn)的人的動作。在精益里被稱為“手在等待的浪費”。第22頁/共115頁

用精益的眼光去看待浪費（三）

加工本身的浪費為了想出一個好的辦法，最好先看一下這個加工工程這樣的加工辦法是不是最好的？改善完畢的還有沒有浪費？方法不會只有一種。發(fā)現(xiàn)加工浪費的提示，好的加工辦法是什么？老板發(fā)傳真的啟發(fā)第23頁/共115頁

用精益的眼光去看待浪費（四）

搬運真的是浪費嗎？

很多現(xiàn)場監(jiān)督者似乎都在問這個問題，現(xiàn)在我們應(yīng)該斷言：搬運肯定是浪費。前工程與后工程能否減少搬運，沒有搬運比減少搬運更好，這是我們考慮的問題。第24頁/共115頁

用精益的眼光去看待浪費（五）

最惡的浪費是過多庫存的浪費

大量的在庫既掩蓋著各種問題點，同時也使?jié)撛诶速M不易發(fā)現(xiàn)。浪費現(xiàn)顯化---讓問題一一暴露出來沒有危險減少在庫。在庫數(shù)量是衡量企業(yè)經(jīng)營力的尺子。第25頁/共115頁高水位的庫存掩蓋了過程中的所有問題，更可怕的是使企業(yè)喪失了改進問題的機會。第26頁/共115頁

用精益的眼光去看待浪費（六）

最沒有價值的工作——動作的浪費

你能分辨出動作和工作的差異嗎？如果能的話，那就可以看到到處存在的浪費動作。.時間是動作的結(jié)果------快與慢的分析。第27頁/共115頁第28頁/共115頁

用精益的眼光去看待浪費（七）

最無效的工作——制造不良的浪費

制造不良品是品質(zhì)成本意識的問題，返工就是浪費。又出現(xiàn)了一個不良品！第29頁/共115頁

各種浪費中兩種浪費最為嚴重

第一是過量生產(chǎn)

第二是庫存太大為了發(fā)現(xiàn)浪費我們必須使用目視管理的方法和目視管理的工具識別浪費。

用兩大支柱消除浪費。第30頁/共115頁解決問題與管理的循環(huán)系統(tǒng)

日常工作的本質(zhì)就是在解決問題，也就是根據(jù)管理循環(huán)系統(tǒng)的步驟仔細的運用，以下圖示解決問題的順序1.發(fā)現(xiàn)問題2.設(shè)定目標3.解析要因（5W1H）4.決定對策5.實施對策6.確認效果7.防止再發(fā)生再發(fā)現(xiàn)問題設(shè)定目標解析要因Check檢查確認Action總結(jié)反思Plan計劃Do實施Check檢查確認第31頁/共115頁第三部分具體的推進步驟〈第一步〉現(xiàn)場管理進入良性循環(huán)的基礎(chǔ)和前提5S保持正常的狀態(tài)；標準化現(xiàn)場管理的規(guī)定的明確化以及遵守P-D-C-A-P要因解析.真正原因的追究5W→問目標物研究解決方案.處置改善小組成立問題現(xiàn)象處置再發(fā)生防止現(xiàn)場信息共有化管理指標——管理監(jiān)督者的一天★5S；標準化作業(yè)品質(zhì)的保證改善的基礎(chǔ)→入管理軌道的基點，管理積累循環(huán)的新起點問題現(xiàn)象（品質(zhì)不良.浪費）改善的著眼點現(xiàn)地現(xiàn)物目視管理管理者監(jiān)督看每天現(xiàn)場點檢第32頁/共115頁〈第二步〉現(xiàn)地現(xiàn)物問題點調(diào)查，信息目視化共有化，把握現(xiàn)場現(xiàn)狀

問題現(xiàn)象異常狀態(tài)的發(fā)現(xiàn)：改善的出發(fā)著眼點現(xiàn)地現(xiàn)物／目視管理（EX）ANDON（安東）管理人員技術(shù)人員現(xiàn)場集中辦公人員品質(zhì)安全生產(chǎn)管理板由管理者監(jiān)督者每天連續(xù)地進行現(xiàn)場視察（EX）有無作業(yè)困難較大容易引起操作者疲勞的時候有無現(xiàn)場存在多余的動作（搬運多余的行走）有無物品放在固定地點以外等數(shù)量是否過多，每天有無變化數(shù)量穩(wěn)定情況下，是否可以減少數(shù)量要因解析對真正原因的探究（5W1H）問為什么？為什么？……「五個為什么」

不是問人而是問目標物，現(xiàn)地現(xiàn)物的調(diào)查解析。每天工作的人最了解現(xiàn)狀事實，應(yīng)發(fā)揮他們的作用。追究發(fā)現(xiàn)問題的真因，是解決問題的前提，占解決問題管理循環(huán)的60%。第33頁/共115頁〈第三步〉自主改善，永無止境，進入管理良性循環(huán)

改善課題及目標的設(shè)定企業(yè)的必要性（NEED）標準化作業(yè)（3）問題現(xiàn)象要因解析真因追究標準化作業(yè)（1）標準化作業(yè)（2）對策處置問題現(xiàn)象要因解析對策處置時代的進步企業(yè)實力進步發(fā)展（EX）（a）問題現(xiàn)象處置☆對異?，F(xiàn)象的范圍特定☆修理方法的研討→選擇確定→實施修理→確認良壞（EX）（b）再發(fā)生防止☆通過檢查防止流到下序→防誤操作裝置→標準化☆情報流動制度的迅速運行（使不良數(shù)量減少）☆各工序內(nèi)品質(zhì)保證信賴性的提高QA矩陣完結(jié)工程變化點管理等等第34頁/共115頁第三模塊：

TPS的2大支柱第35頁/共115頁5S、作業(yè)標準豐田生產(chǎn)方式的二大支柱:自働化準時化（核心競爭力）豐田生產(chǎn)方式準時化（JustInTime）在必要的時候生產(chǎn)及運送必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品自働化（≠自動化）后工序是前工序的上帝，有問題的產(chǎn)品不能流入下工序—產(chǎn)品質(zhì)量是由各個工序創(chuàng)造的.第36頁/共115頁豐田生產(chǎn)方式的二大支柱（一）JIT1.工序流程順暢化2.按照需要的數(shù)量確定節(jié)拍（平準化生產(chǎn)）3.后工序領(lǐng)取方式1.標準化作業(yè)2.適量的在制品、庫存

必要的最大-最小量確定的工藝定置區(qū)3.看板（KANBAN）自働化1.加工完了馬上停止（不過量生產(chǎn)）2.在各工序內(nèi)實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的創(chuàng)造1.出現(xiàn)異常時，停機停止作業(yè)2.顯示異常（ANDON，顯示屏）3.臨時對策和再發(fā)生防止對策的制定和實施準則方法第37頁/共115頁豐田生產(chǎn)方式的二大支柱（二）自動化準時化5S\標準作業(yè)豐田生產(chǎn)方式準時化（JustInTime）必要的物品必要的時候必要的數(shù)量（進行生產(chǎn)及運送）自働化（≠自動化）后工序是前工序的上帝，有問題的產(chǎn)品不能流入下工序—產(chǎn)品質(zhì)量是由各個工序創(chuàng)造的第38頁/共115頁1955年盛行“安全始于整理整頓，終于整理整頓”，提出“2S”200年前流行于日本的家庭管理方式，針對物的整理整頓。1986年，首本5S改善專著問世，日本全國掀起5S熱潮以豐田公司為核心力量的一大批倡導(dǎo)企業(yè)的推進使之活性化。巨大的改善促進作用逐漸為各國管理界所青睞。5S演變歷程第39頁/共115頁S—SEIRIS—SEITONS—SEISOS—SEIKETSUS--SHITSUKE整理：區(qū)分必要品與不用品，清除不必要品整頓：給必要品明確定位與標識，減少尋找時間清掃：將現(xiàn)場保持清潔、明亮、無垃圾干凈清潔狀態(tài)。清潔：維持以上3S，保持現(xiàn)場能一眼發(fā)現(xiàn)問題的狀態(tài)。素養(yǎng)：遵守以規(guī)定的事，養(yǎng)成良好習(xí)慣。第40頁/共115頁5S關(guān)系口訣只有整理沒整頓，物品亂放很難尋。只有整頓沒整理，有用無用混一起。整理整頓沒清掃，到時物品用不了。三項都有沒清潔，效果沒有路走斜。維持以上練素養(yǎng)，員工團結(jié)精神爽。長期實施定目標，公司管理水平高。第41頁/共115頁他可能發(fā)生什么危險？第42頁/共115頁第43頁/共115頁第44頁/共115頁第45頁/共115頁第46頁/共115頁第47頁/共115頁自働化與自動化的區(qū)別：l;

自働化是在有異常發(fā)生時，機械本身可自行判斷而停止其運轉(zhuǎn)。相反的所謂「自動化」除非經(jīng)人去關(guān)上開關(guān)，否則會繼續(xù)運轉(zhuǎn)。因此「自働化」是不易發(fā)生不良品的機械、模具、制具的生產(chǎn)線。自働化的工具----目視管理定位停止精益生產(chǎn)方式的兩大支柱-自働化第48頁/共115頁第49頁/共115頁停線生產(chǎn)線的再啟動找出不良原因，進行對策再發(fā)生防止，事后管理。第50頁/共115頁常見的目視管理應(yīng)用線條表示區(qū)域線、最高、最低點綠色、紅色指示燈作業(yè)指導(dǎo)書、標準作業(yè)表工具的行跡管理人員去向看板標明位置、步驟、檢查點的指示燈第51頁/共115頁第52頁/共115頁假設(shè)機器不動了，我們?nèi)绾螌Υ龘Q上保險絲，繼續(xù)工作連續(xù)問5個為什么“為什么機器停了？”---“因為負荷大，保險絲斷了?！薄盀槭裁椿刎摵纱螅俊?--“因為軸承部分不夠潤滑?！薄盀槭裁床粔驖櫥?？---“因為潤滑油泵吸不上來?！薄盀槭裁次簧蟻恚俊?--“因為油泵軸磨損了，松動了?！薄盀槭裁茨p了？”---“因為沒有安裝過濾器，粉屑進去了?！本嫔a(chǎn)方式的兩大支柱-自働化第53頁/共115頁按售出情況進行生產(chǎn)第54頁/共115頁第55頁/共115頁第56頁/共115頁庫存abcdefghijklmnop工序中的多方匯合會導(dǎo)致眾多的產(chǎn)品到處滯留無法把握需交貨的產(chǎn)品什么時候才能加工好--傳統(tǒng)的生產(chǎn)，按照功能區(qū)分加工單元--第57頁/共115頁改善后的生產(chǎn)按照產(chǎn)品別劃分單元，

使產(chǎn)品實現(xiàn)在加工工序的快速流動abcdefghijklmnop庫存第58頁/共115頁平準化準時化生產(chǎn)第59頁/共115頁工作負荷量日期第60頁/共115頁

裝配線每天按T.T將與銷售量對應(yīng)的產(chǎn)品數(shù)量與品種進行平均化后的生產(chǎn):數(shù)量最小値偏差大偏差小A、數(shù)量的平均化:最大値tt平準化生產(chǎn)不論是用看板的生產(chǎn)，還是把勞動力、設(shè)備的閑置時間和在制品庫存減少到最小限度方面，質(zhì)量過程保證方面都是最重要的前提條件。一、平準化生產(chǎn)的作用：B、品種的平均化:AＢＣAＢＣAＢＣＣＢA將多樣化的市場需求進行有機的組織并能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)量與品種均衡化的生產(chǎn)。第61頁/共115頁C、沒有進行平準化生產(chǎn)的問題點:秒ＣAＢＣAＢＣAＢ①只作A產(chǎn)品，只是A的部品成為必要，在此期間，BC的部品擱置。②因制作產(chǎn)品的不同與作業(yè)時間的不同會產(chǎn)生人員的增減。問題點歸納:每個部品進行流動秒AAＣＣAAＣＣＢＢＢＢ140″140″140″140″100″100″100″120″120″120″120″100″ＣAＢ140″100″120″140″100″120″140″100″120″140″100″120″平準化流程一、平準化生產(chǎn)的作用：第62頁/共115頁第四模塊：設(shè)備的快速換產(chǎn)第63頁/共115頁

縮短換產(chǎn)時間

沖壓工序

組裝工序AB換產(chǎn)1次/1日

組裝工序2日份

組裝工序2日份AB

沖壓工序

組裝工序換產(chǎn)1次/1小時

組裝工序2小時份

組裝工序2小時份均衡生產(chǎn)要求生產(chǎn)線頻繁換型，以對應(yīng)小批量多品種的生產(chǎn)。豐田公司的沖壓換型時間在50年代為3小時，在60年代為15分鐘，到了70年代以后縮短為3分鐘。第64頁/共115頁

改善原則內(nèi)部切換和外部切換分開內(nèi)部切換轉(zhuǎn)為外部切換,并將外部工作標準化內(nèi)部切換時間縮短，減少調(diào)試時間消除浪費,減少無效作業(yè)A品種生產(chǎn)B品種生產(chǎn)設(shè)備停止切換時間外部切換內(nèi)部切換時間第65頁/共115頁快速換產(chǎn)的7個步驟換產(chǎn)前的充分準備換產(chǎn)時的手動腳不動不要使用螺栓開發(fā)專用的換產(chǎn)工具換產(chǎn)訓(xùn)練的實施不要移動調(diào)整標準并行工具的開發(fā)第66頁/共115頁第五模塊：設(shè)備布局和標準作業(yè)第67頁/共115頁采用“一個流”的生產(chǎn)方式，把不同種類的產(chǎn)品一個一個地、或以一箱為單位傳送下去好處：推行各工序的同期化生產(chǎn)消滅了中間在制品的停滯縮短了制造周期第68頁/共115頁標準作業(yè)的定義是指以人的動作為中心,按照沒有浪費的程序,有效地進行生產(chǎn)的作業(yè)方法,是人、機、物的最佳配合方式的描述。前提條件：生產(chǎn)以人的動作為中心生產(chǎn)作業(yè)應(yīng)是反復(fù)作業(yè)第69頁/共115頁標準作業(yè)的三要素標準作業(yè)節(jié)拍標準作業(yè)順序標準手持第70頁/共115頁何謂“標準作業(yè)”？定義：指以人的動作為中心，用沒有MUDA（不必要）的程序有效的生產(chǎn)的做法。

標準作業(yè)由T.T(標準工時)、作業(yè)順序、標準中間在庫三要素組成。第71頁/共115頁T.T（標準工時）T.T：指用多長時間，即幾分幾秒生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間值。C.T：指作業(yè)者進行標準作業(yè)時，毫不困難的、最快的、一個循環(huán)的實際作業(yè)時間（包括步行時間）。但不包括空手等待時間。T.T=———————————————1日的運轉(zhuǎn)時間（定時）1日的必需生產(chǎn)量第72頁/共115頁作業(yè)順序作業(yè)順序：指作業(yè)者能夠效率最好地生產(chǎn)合格品的生產(chǎn)操作順序。好的作業(yè)順序是作業(yè)者沒有返回步行且空步行最短的循環(huán)作業(yè)。第73頁/共115頁標準中間在庫---標準手持定義：指按照作業(yè)順序進行操作時，為了能夠反復(fù)以相同的順序操作生產(chǎn)而在工序內(nèi)持有的最少限度的待加工品。從作業(yè)順序來考慮順方向操作0個逆方向操作1個從有無機械的自動傳送來考慮有自動傳送時0個無自動傳送時1個第74頁/共115頁標準中間在庫的基本原則ＡＢ材料１工序●●３工序●２工序●１工序●ＡＢ成品①②③④⑤⑥⑦標準中間在庫●２工序●●第75頁/共115頁標準作業(yè)的制定Step1觀測時間Step2制作工序能力表Step3制作標準作業(yè)組合票Step4制作標準作業(yè)票第76頁/共115頁標準作業(yè)的組合①取原材料②卸下工件，開動機器③卸下工件，開動機器④卸下工件，開動機器⑤卸下工件，開動機器⑥測量⑦放置成品102030405060自動加工時間手工加工時間步行時間將人和機器的作業(yè)內(nèi)容加以組合，確定作業(yè)的范圍及順序T.T生產(chǎn)節(jié)拍第77頁/共115頁練習(xí)---制作標準作業(yè)票

節(jié)拍為30S動作名稱手作業(yè)(S)機器作業(yè)(S)走動時間(S)取原材料1磨面525打孔1121攻絲711檢測螺紋徑5放置完成品122222第78頁/共115頁第六模塊：設(shè)備的OEE和自主保全活動的開展第79頁/共115頁設(shè)備的主要衡量指標設(shè)備綜合效率（OEE）=

設(shè)備的利用率×設(shè)備的使用效率×設(shè)備的質(zhì)量合格率OEE中的時間是指設(shè)備在額定速度下生產(chǎn)合格產(chǎn)品的時間第80頁/共115頁OEE的六大損失第81頁/共115頁設(shè)備概況：一臺設(shè)備日志上記錄了一臺機器的有關(guān)數(shù)據(jù)，此機器計劃運行7小時。其間操作者吃午飯用了30分鐘；在7小時中，換模具花費了30分鐘；其中發(fā)生了一次停機事故，需要90分鐘修復(fù)；另外操作者等待要運到本工作區(qū)的某部件用了60分鐘。共生產(chǎn)了63個部件，其中3件是不合格件。試計算：設(shè)備的利用率是多少？設(shè)備的使用效率是多少？設(shè)備的質(zhì)量合格率？設(shè)備綜合效率OEE(OVERALLEQUIPMENTEFFECTIVENESS)第82頁/共115頁

你認為此OEE比例可接受嗎？設(shè)備負荷時間為：

設(shè)備的利用率為：

設(shè)備的使用效率為：===第83頁/共115頁設(shè)備的質(zhì)量合格率為：

OEE設(shè)備綜合效率=第84頁/共115頁TPM的定義:

由TOTALPRODUCTIVEMAINTENANCE的第一個字母組成。譯為全員生產(chǎn)性保全活動。是一種經(jīng)營戰(zhàn)略，制定此戰(zhàn)略的目的是通過員工的充分參與使設(shè)備達到最大的效率。把設(shè)備當(dāng)成自己的東西第85頁/共115頁TPM的發(fā)展1950年以前,半自動、手動操作設(shè)備多，結(jié)構(gòu)也簡單，常采用的方法。在設(shè)備出現(xiàn)故障后再維修。BM（BreakdownMaintenance）1.事后保全2.預(yù)防保全3.改良保全4.保全預(yù)防5.生產(chǎn)保全1950年以后，人們發(fā)現(xiàn)設(shè)備的許多故障是周期性出現(xiàn)的，于是對這類故障提出了維護方法。PM（PreventiveMaintenance）1955年前后，人們發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障總在某個部位出現(xiàn)，因此在維護時主要去查找薄弱部位并對其進行改良。CM（CorrectiveMaintenance）

1960年前后，工業(yè)技術(shù)不斷進步，人們開始需要不發(fā)生故障的設(shè)備。維護從設(shè)計、制作、安裝開始。MP（MaintenancePrevention）1960年前后，美國GE公司綜合上述維護方法，提出了一套系統(tǒng)的維護方案。即TPM的前身PM（ProductiveMaintenance）。第86頁/共115頁杜絕此六大損失提高效率=努力消除六大損失故障的損失換模調(diào)整損失開機的損失質(zhì)量缺陷損失速度減慢損失瞬時中斷損失第87頁/共115頁設(shè)備的生命過程調(diào)查研究設(shè)計制作設(shè)置運轉(zhuǎn)保全廢棄時間故障次數(shù)試運轉(zhuǎn)設(shè)置正常運轉(zhuǎn)廢棄第88頁/共115頁TPM可提高設(shè)備可靠性，延長使用壽命。實施TPM沒有實施TPM開始階段正常運行階段磨損階段可靠性年蘭色和黑色之間的區(qū)域是增長的生產(chǎn)能力第89頁/共115頁通常引起設(shè)備故障的原因旋轉(zhuǎn)部位有沙礫或灰塵移動部位缺少潤滑油傳感器里有油或水冷卻風(fēng)扇有灰塵和油污故障的75%的原因清掃不徹底缺少潤滑油第90頁/共115頁自主保全的定義

通過操作人員自己維持和改善（自己的設(shè)備和工程），從而實現(xiàn)和維持設(shè)備的最佳狀態(tài)。

由于操作者與自己使用的設(shè)備朝夕相伴，在對設(shè)備性能及運行狀況的了解、故障的早期發(fā)現(xiàn)、維護工作的及時進行等方面發(fā)揮別人不可替代的作用。開展的理由第91頁/共115頁故障下的缺陷機會隱藏在外表之下磨損、松動、松散、泄漏、灰塵、腐蝕、變形、原材料的粘連、表面損壞、裂縫、過熱、振動、噪音和其他異常現(xiàn)象第92頁/共115頁缺陷與故障的關(guān)系129300TPM災(zāi)害、故障、不良碰撞、泄露、生銹、腐蝕松動、振動事后維修第93頁/共115頁自主保全7StepCore-Skill(保全Infra)學(xué)習(xí)Skill-生活化kickOff5S1Step初期清掃2Step發(fā)生源

·困難部位對策3Step淸掃·點檢·注油基準制訂4Step技能教育和設(shè)備檢查5Step自主點檢6Step樹立品質(zhì)標準系統(tǒng)7Step自主管理想做的心態(tài)是企業(yè)成長的最大原動力教人育人讓人睜眼變化發(fā)展公司徹底第94頁/共115頁第七模塊：價值流分析第95頁/共115頁２）生産活動的周期生產(chǎn)計劃生産物流銷售

豐田生產(chǎn)方式資金回収第96頁/共115頁３）生産現(xiàn)場的制造周期=+生産的制造周期加工時間停滯時間入口出口生産のＬ／Ｔ加工Ｌ／Ｔ第97頁/共115頁入口出口コイルブランキング運搬スタンピング１分/個使用組立300個運搬300個300個ロット300個ロット５秒／枚10秒600分600分と10秒生産のリードタイム=加工時間+停滯時間加工時間:５秒／枚停滯時間=1:3600第98頁/共115頁Lean=speed精益＝速度快速響應(yīng)與敏捷是制造業(yè)成功的關(guān)鍵因素，而精益的工具和技藝是加速企業(yè)任何部分運行的最有效方式時間：制造業(yè)流程上最重要、最寶貴的資源，所有的利益都與材料流和信息流的速度成正比。Lean意味著速度慢的Process=昂貴的Process第99頁/共115頁流程的效率=當(dāng)今大多數(shù)產(chǎn)品的加工時間只占總時間的5％，儲存、搬運、運輸、銷售、包裝等作業(yè)占了95％的時間。

精益生產(chǎn)的著眼點JIT將產(chǎn)品的生產(chǎn)總時間表示為:產(chǎn)品生產(chǎn)總時間=加工時間+整理，運送時間+等待時間+檢驗時間增值時間非增值時間增值時間總提前時間（產(chǎn)品的總生產(chǎn)時間）制造周期=在制品/日產(chǎn)能第100頁/共115頁何為精益的企業(yè)？生產(chǎn)周期為同行業(yè)的１／４到１／２．

存貨每年周轉(zhuǎn)超過２４次產(chǎn)能每月至少增長１％以上成長率為同行業(yè)平均水平的３到５倍

一個精益的企業(yè)至少能夠達到的水平

精益的制造商能夠無限地達到并保持這些成果，這使他們能夠持續(xù)具有新的競爭優(yōu)勢第101頁/共115頁評價企業(yè)經(jīng)營能力的核心指標情況項目計算公式2002年2003年2004年流動比率流動資產(chǎn)/流動負債速動比率(流動資產(chǎn)-存貨)/流動負債負債比率總負債/總資產(chǎn)平均收帳期應(yīng)收帳款/日均銷售收入平均存貨周期平均存貨/日均銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率年銷售收入/平均存貨資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率年銷售收入/總資產(chǎn)凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率年銷售收入/凈資產(chǎn)凈利潤率凈利潤/年銷售收入凈資產(chǎn)回報率凈利潤/凈資產(chǎn)總資產(chǎn)回報率凈利潤/總資產(chǎn)企業(yè)盈利能力指標企業(yè)運營能力指標企業(yè)償債能力指標第102頁/共115頁第八模塊：全員參與的改善提案活動第103頁/共115頁改善提案知識改善提案用語的定義：

改善：就是改的更好的意思.就是一個公司，為了明天的工作更方便、更容易而改變。提案：是指公司內(nèi)的個人或團體在生產(chǎn)、技術(shù)、QC、資材、財務(wù)、管理等公司的全部活動中，把自己認為對公司有益的研究、發(fā)明、創(chuàng)造、改進、構(gòu)思等都提出來，參與實施，寫在改善提案用紙上。第104頁/共115頁改善提案知識改善提案的重要性

改善是精益生產(chǎn)方式的一個基本思想，日本的豐田公司能夠取得現(xiàn)在這樣輝煌的成就，靠的就是不斷的改善。所以大家一定要轉(zhuǎn)變觀念，充分認識到合理化提案的重要性，積極主動的投身到改善活動中來。這里的改善是指從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進與提高，消除一切浪費。TPS哲理認為，不能提高附加價值的一切工作(包括生產(chǎn)過盛庫存、等待、搬運、加工中的某些活動、多余的動作、不良品的返工等)都是浪費。這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。第105頁/共115頁三、改善提案的目的（達到的目標）創(chuàng)造一個清潔、明亮、愉快的工作環(huán)境；把自己復(fù)雜的工作變得簡單化，工作起來簡便、輕松、愉快；員工的創(chuàng)意，想法引起公司的重視，使員工滿足于工作的成果，增加員工的成就感、歸屬感。全體員工自發(fā)參與，提高創(chuàng)業(yè)心、研究心、從而使個體和集體的員工的素質(zhì)得以提高。通過工作來充實自己，從而實現(xiàn)自己的理想讓每個員工重視提案并投入到提案中，拿出好的提案并付諸于實踐。

第106頁/共115頁1、全員參與的原則2、經(jīng)常性（自主性）活動的原則3、創(chuàng)意力發(fā)揮的原則（創(chuàng)意力就是突破固定觀念、打破常規(guī)做法）4、人們之間互相尊重的原則

1、不要把現(xiàn)在的狀態(tài)想做是理所當(dāng)然的，要經(jīng)常抱著不滿的狀態(tài)來看

2、對于別人不知道或沒行動的方面集中考慮

3、要總想著比目前更好的是什么，并且設(shè)法應(yīng)用、思考4、要習(xí)慣性的從白紙的狀態(tài)出發(fā)考慮。

如何打破固定觀念？改善提案活動的4大基本原則第107頁/共115頁五、改善提案的內(nèi)容（一）可提案項目1、自己業(yè)務(wù)改善方面的提案；