采購培訓(xùn)教材商品管理

采購培訓(xùn)教材

——商品管理采購培訓(xùn)教材商品管理第1頁目錄采購相關(guān)指標慣用名詞及公式品類管理1、品類定義2、品類角色定位3、品類評定4、品類評定表5、品類策略6、品類戰(zhàn)術(shù)7、品類管理實施六大庫存異常主要業(yè)務(wù)流程采購培訓(xùn)教材商品管理第2頁采購相關(guān)指標1、銷售額指標2、毛利率指標3、新商品引進成功率指標4、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)指標5、滿足率指標6、營業(yè)外收入指標7、商品動銷率指標8、商品淘汰率指標一、采購相關(guān)指標采購培訓(xùn)教材商品管理第3頁二、慣用名詞及公式SKU定義:保留庫存控制最小可用單位，產(chǎn)品統(tǒng)一編號簡稱。比如：單聽銷售可口可樂是一個SKU，而整扎銷售可口可樂又是一個SKU；這兩個單品在庫存管理和銷售是不一樣。SKU三個基本概念：品項、編碼、單位采購培訓(xùn)教材商品管理第4頁KPIKPI是指關(guān)鍵業(yè)績指標，用于分析出重點品種。單品主要度=銷量占比*30%+銷額占比*40%+毛利額占比*30%注：權(quán)重能夠依據(jù)分析時側(cè)重點作對應(yīng)調(diào)整。二、慣用名詞及公式采購培訓(xùn)教材商品管理第5頁貢獻度

2、類別毛利貢獻度:類別毛利貢獻度＝銷售額占比×毛利率，貢獻度比值相對愈大，表示主要性愈高。

二、慣用名詞及公式采購培訓(xùn)教材商品管理第6頁二、慣用名詞及公式庫存監(jiān)控指標1、平均庫存=（期初庫存+期末庫存）/2=每日庫存之和/天數(shù)

2、周轉(zhuǎn)率＝銷售成本額÷平均庫存額；3、庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=移動月銷售成本額/移動月平均庫存額

4、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)=30（365）/庫存周轉(zhuǎn)次

采購培訓(xùn)教材商品管理第7頁三、品類管理一個過程：一個由供給商和零售商共同合作過程，將品類視為經(jīng)營策略單位，專注于實現(xiàn)消費者價值，最終提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。目標：滿足消費者需求，同時促進某類商品整體銷售和盈利。采購培訓(xùn)教材商品管理第8頁品類管理是...商品（分類）多少數(shù)量（后勤/分類）什么價格（價格）在哪家店（分類/后勤）占多大空間（分類/空間）什么位置（空間）有什么樣支持（促銷/廣告)三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第9頁三、品類管理品類:一組被消費者了解為能夠相互關(guān)聯(lián),能夠管理,特定商品組合。一個確定品類商品組成和品類結(jié)構(gòu)分類過程是品類管理非常困難和非常主要第一個步驟。品類管理過程：品類定義品類角色定位品類評定品類評定表品類戰(zhàn)略品類戰(zhàn)術(shù)品類管理實施品類回顧采購培訓(xùn)教材商品管理第10頁品類定義品類角色定位品類評定品類評定表品類戰(zhàn)略品類戰(zhàn)術(shù)品類管理實施品類回顧三、品類管理確定一個品類在門店全部品類中飾演角色.品類管理過程采購培訓(xùn)教材商品管理第11頁三、品類管理品類角色定位目標品類：對目標用戶含有獨一無二價值；如抗菌消炎類、心腦血管類、糖尿病類等常規(guī)品類：主要但并不含有高度敏感性。如中藥花茶等場所性/季節(jié)性品類：對門店形象很主要,但消費者只是偶然季節(jié)性品類消費如防凍、防暑類商品；便利性品類：帶給消費者每日便利；如藥店經(jīng)營日化、小食品類等采購培訓(xùn)教材商品管理第12頁

不一樣品類因為其品類角色不一樣，應(yīng)采取不一樣品類戰(zhàn)術(shù):

藥店A與商場B相隔很近，商品B超市嬰兒用具非常豐富，是其目標性品類

之一。某一天，B賣場紙尿褲大幅度降價，藥店A快速跟進。B賣場銷量大

增，但A藥店不但生意沒有增加，還損失了不少利潤。這是一個經(jīng)典用

便利性品類與目標性品類競爭例子。三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第13頁三、品類管理怎樣進行品類角色定位方法：商品線規(guī)劃采購培訓(xùn)教材商品管理第14頁商品線規(guī)劃必要性1、當(dāng)前各省企業(yè)商品經(jīng)營目錄混亂；2、緩解門店商品同質(zhì)化現(xiàn)象，通用商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提升關(guān)鍵商品銷售；3、依據(jù)市場需求和功效主治，確定弱勢通用名類型，降低門店陳列資源浪費；4、因為請貨、長久缺貨等原因，造成商品丟失，造成一些常規(guī)通用名缺失，無法滿足用戶需求；三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第15頁商品規(guī)劃思緒“A”---全部門店必備商品；“B”---超級大店、大店、中店經(jīng)營商品“C”---超級大店、大店經(jīng)營商品，“D”---超級大店經(jīng)營商品“X”---備選商品“S”---清場“淘汰標識”—以系統(tǒng)內(nèi)“是否淘汰”判定；三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第16頁關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標1、單品在中類中KPI值=銷售數(shù)量占比*0.3+銷售金額占比*0.35+銷售毛利占比*0.35;（表達單品貢獻度）2、經(jīng)營集中度：有庫存門店數(shù)（或有銷售門店數(shù)）/省企業(yè)總門店數(shù)；（表達單品現(xiàn)有分布情況）3、通用名分類（表達通用名市場需求）4、近三個月單品分別在各店型銷售金額占比三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第17頁商品定位步驟（中西成藥類）1、初步確定A類標準：第一步：戰(zhàn)略+統(tǒng)采毛利第二步：單品綜合KPI值小于80%，且經(jīng)營集中度高于80%品種；第三步：強勢通用名且單品綜合KPI小于80%品種；第四步：考慮品牌性、價格帶、三級市場、病種需要等原因，將部分弱勢通用名列入A類；2、依據(jù)各店型銷售占比及品牌性，確定Ｂ、C、D、X類三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第18頁商品定位標準（中藥類）1、中藥飲片分類標準:以滿足常規(guī)處方配方標準,參考中藥斗譜確定；2、中藥小包裝分類標準:依據(jù)通用名及單品銷售情況確定；3、中藥貴細定位為X類；三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第19頁商品分類標準（食品、日化、器械類）1、分類：按大類、品牌、通用名進行分類，如3類大類分成：便利食品、、軟膠囊、休閑食品、無糖食品、母嬰專柜品種、飲料類、其它類等；2、對各品牌進行定位：經(jīng)過分析品牌在大類中KPI值，確定A類品牌；3、對品牌下通用名進行定位：確定A類品牌下A類通用名；4、專柜品種定為X類。三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第20頁商品規(guī)劃步驟1、對省企業(yè)商品進行定位；2、依據(jù)定位梳理門店目錄；3、確定門店正常請貨目錄；4、店型必備商品在庫率考評。三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第21頁流程1、商品管理權(quán)限劃分：取消門店增加資料、商品狀態(tài)維護權(quán)限；2、請貨目錄：部門經(jīng)營商品3、門店新品申請流程：門店提交《門店新品審批表》—總部審批——系統(tǒng)處理—門店請貨；4、門店淘汰申請流程：門店提交《門店淘汰申請表》—總部審批——系統(tǒng)處理—庫存處理。三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第22頁附表

店淘汰申請表申請日期商品編碼品名規(guī)格產(chǎn)地經(jīng)營類別零售價淘汰原因三個月銷售數(shù)量替換品編碼替換品名替換規(guī)格替換廠家經(jīng)營類別零售價營運部審核

店新品申請表申請日期編碼品名規(guī)格產(chǎn)地申請原因替換品編碼營運部審核備注

三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第23頁品類定義品類角色定位品類評定品類評定表品類戰(zhàn)略品類戰(zhàn)術(shù)品類管理實施品類回顧三、品類管理品類管理過程分析整個品類評估消費者：背景、購物習(xí)慣市場分析：市場份額、市場差距、趨勢貨架空間/品種

價格

促銷

競爭者采購培訓(xùn)教材商品管理第24頁新品引進1、滿足商圈用戶需求；2、符合商品結(jié)構(gòu)要求；3、符合品類角色定位，填補病種需求空白；4、高周轉(zhuǎn)、高銷售額、高購置頻率商品；5、商品品牌性：6、填補空白價格帶；7、競爭對手原因：人無我有、人有我優(yōu)；8、一進一出標準。三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第25頁新品評定主要性一、了解新品滯銷原因，及時調(diào)整營銷方案、價格或陳列，提升新品商品表現(xiàn)力；二、跟蹤新品在各店型銷售情況，確定其商品定位；三、及時在門店間調(diào)劑，杜絕以往到效期才關(guān)注庫存處理現(xiàn)象；四、平衡門店之間庫存分布，加速商品周轉(zhuǎn)；五、有利于發(fā)掘供給商資源。三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第26頁新品評定步驟一、確定新品評定指標及計算方法；二、建立新品評定標準；依據(jù)各項指標數(shù)據(jù)，確定新品進入A類、跳級、降級、延長試銷期、淘汰等標準；三、評定后庫存處理。三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第27頁四、商品線梳理淘汰品種確實定經(jīng)過定時商品集中度規(guī)劃，對除試銷期新品外商品進行商品定位確實定，最終確定淘汰商品，淘汰商品確實定標準以下：1、已經(jīng)有同價格帶且穩(wěn)定供給戰(zhàn)略與統(tǒng)采毛利替換地采品種；2、銷售較差，有同類商品可進行替換品種；3、進價或售價虛高，性價比較同類商品低品種；4、同通用名商品過分重復(fù)或價格帶重復(fù)；5、廠家停產(chǎn)、換規(guī)格、國家已明令停頓銷售品種。

三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第28頁三、品類管理淘汰品種確實定如某企業(yè)克拉霉素分散片淘汰確定：品名規(guī)格廠家單位零售價進價毛利率經(jīng)營類別銷售數(shù)量商品定位克拉霉素分散片250mg*6片廈門金日盒18.56.465.7%統(tǒng)采毛利1736A克拉霉素分散片0.125g*6片廣東康美盒16.09.640.0%地采毛利254B克拉霉素分散片125mg*6片揚子江盒17.815.811.2%地采補充50T采購培訓(xùn)教材商品管理第29頁品類定義品類角色定位品類評定品類評定表品類戰(zhàn)略品類戰(zhàn)術(shù)品類管理實施品類回顧三、品類管理品類管理過程制訂評定表格以反應(yīng)品類角色和品類評定.采購培訓(xùn)教材商品管理第30頁三、品類管理商品評定表商品評定表格式.xls采購培訓(xùn)教材商品管理第31頁品類定義品類角色定位品類評定品類評定表品類戰(zhàn)略品類戰(zhàn)術(shù)品類管理實施品類回顧三、品類管理品類管理過程制訂對應(yīng)策略以滿足品類角色并到達評定目標.采購培訓(xùn)教材商品管理第32頁商品深、寬度策略

—要處理問題單品越多越好嗎？單品增加了，該品類銷售增加了嗎？增加新品是提升了整個品類銷售額還是蠶食了原有單品市場份額？三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第33頁商品深、寬度策略商品寬度：豐富性，中類多，功效多商品深度：中類中小分類多，單品多，同類中具可選擇性縱深發(fā)展

三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第34頁

品類規(guī)劃要求：宜寬不宜深吸引用戶完成一站式購物為中心商品寬度比商品深度主要??！業(yè)態(tài)與商品結(jié)構(gòu)組合基本標準

品類規(guī)劃要求：宜深不宜寬吸引用戶目標性滿足常規(guī)病種需求商品深度比商品寬度主要??！大賣場小區(qū)店三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第35頁商品深、寬度策略

——商品深度確實定標準是否屬于目標性品類；是否屬于需要強化差異化商品群是否滿足目標用戶消費習(xí)慣（該品牌價格、規(guī)格）是否符合價格帶體系（高、中、低）：是否出現(xiàn)價格線零碎，影響了用戶選擇；是否符合有效品類管理標準：品種有效控制與優(yōu)化。過多過雜，造成單品銷量少，供給商支持配協(xié)力度差，人員、面積、費用、損耗大；考評問題：因為要實際營業(yè)外收入，使得可能引進不符合品類定位品種；三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第36頁商品深、寬度策略

——商品寬度確實定標準競爭差異性如：人無我有品類（戰(zhàn)略、貼牌品種）；是否滿足了某個病種或某類用戶需求；如：特門品種、特定醫(yī)院品種等是否與其它商品擁相關(guān)聯(lián)性：如：無糖食品與糖尿病用藥是否符合賣場發(fā)展模式；如：藥店多元化發(fā)展是否具備該類業(yè)態(tài)特定商品；如：大型醫(yī)療器械、助聽器等。三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第37頁營業(yè)外收入考評超出對銷售評定未掌握商品結(jié)構(gòu)關(guān)鍵要求寬度/深度寬度主要性/深度主要性在品類規(guī)劃中利用：在某小分類品項受一定限制情況下，拉開價格帶空間，間距過小不會增加商品深度只會增加用戶迷惑從而降低對用戶吸引力商品深、寬度策略——品類失衡主要原因三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第38頁商品深、寬度策略

——價格帶選擇法價格帶定義：同一品類中價格區(qū)間。標準：在一個小分類中最少有一個超低價位單品，該商品為同通名中最廉價商品并有合理品質(zhì)。中間價位占50%以上，高價位商品占20%以下如：某門店“阿莫西林膠囊”價格帶分布品名廠家售價毛利率阿莫西林膠囊華北制藥集團2.9415.6%阿莫西林膠囊長春海外制藥4.2634.3%阿莫西林膠囊廣州白云山制藥4.60-1.2%阿莫西林膠囊廣東康美藥業(yè)8.4824.5%阿莫西林膠囊先聲藥業(yè)9.7021.6%阿莫西林膠囊昆明貝克諾頓12.5017.6%阿莫西林膠囊香港澳美制藥廠12.682.2%阿莫西林膠囊珠海聯(lián)邦制藥21.341.8%阿莫西林膠囊哈藥集團制藥總廠21.4257.9%三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第39頁零售商在制訂商店策略和品類策略時存在誤區(qū)目標客戶群定義不清或不知道該吸引什么樣購物群策略不明確，易隨競爭對手而改變某零售商開店已4年多，人流充分，收銀臺不盛重負。當(dāng)附近一間新店開張并開通了載客穿梭車時，他也忍不住開通了穿梭巴士。其實，該商店此時策略不在于增加客流量，而在于怎樣提升客單價或忠誠度。品類策略不能很好支持商店策略某商店希望吸引月收入元以上購物群，實際上，該商店也做到了。但分析其衛(wèi)生用具品類時，卻發(fā)覺它吸引了大量1000元收入人群。也就是說，商店費很多精力吸引來中高收入群卻不在該商店買衛(wèi)生用具。原因是該商店衛(wèi)生用具品類產(chǎn)品選擇，陳列，促銷都傾向于低級或不著名品牌。三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第40頁品類定義品類角色定位品類評定品類評定表品類戰(zhàn)略品類戰(zhàn)術(shù)品類管理實施品類回顧三、品類管理品類管理過程制訂特定行動計劃以到達品類戰(zhàn)略要求.采購培訓(xùn)教材商品管理第41頁三、品類管理行動計劃品種：市場機會、貢獻價格：競爭位置、敏感高效促銷：伎倆、商品、頻率、期限、時間、地點貨架陳列：在門店位置、空間分配、商品布置(中類,小類,品牌)、商品歸類庫存：目標訂貨周期、投資回報、單位面積銷售額采購培訓(xùn)教材商品管理第42頁品類戰(zhàn)術(shù)－貨架管理陳列商品時需要考慮：1、品類角色2、品類相鄰性：如感冒類與抗生素關(guān)聯(lián)性陳列；3、購置者購置決議過程買產(chǎn)品時考慮功效，品牌，價格等先后次序；4、公平貨架標準依據(jù)產(chǎn)品表現(xiàn)確定陳列面位。三、品類管理采購培訓(xùn)教材商品管理第43頁品類定義品類角色定位品類評定品類評定表品類戰(zhàn)略品類戰(zhàn)術(shù)品類管理實施品類回顧三、品類管理品類管理過程實施--計劃計劃--同意過程、相關(guān)責(zé)任分配時間表

采購培訓(xùn)教材商品管理第44頁七、慣用商品分析報表0庫存0銷售負毛利率負庫存高庫存脫銷近效期商品也稱異常商品(七大異常)商品六大異常四、異常情況解析采購培訓(xùn)教材商品管理第45頁0庫存0庫存定義：商品庫存數(shù)量為0。為何會出現(xiàn)0庫存？銷售突然增大，商品被搶購一空門店沒有請貨，造成缺貨門店已缺貨，但請貨未滿足（配送未配送／配送沒貨或市場缺貨）其它原因

0庫存影響在商品集中度規(guī)劃以后，我們部門經(jīng)營商品目錄均為請貨目錄（不準備經(jīng)營走淘汰流程和不激活商品流程），所以缺貨是犯罪，是銷售天敵對策對于0庫存商品要能解釋存在合理性，尋找存在不合理原因地方改進。對缺貨進行跟蹤和協(xié)調(diào)管理（如實施調(diào)撥），并進行考評工作緊急請貨或調(diào)撥四、異常情況解析采購培訓(xùn)教材商品管理第46頁0銷售0銷售定義：商品銷售數(shù)量為0。為何會出現(xiàn)0銷售？商品不適銷門店倉庫有貨，但貨架上缺貨庫存為0其它原因

0銷售影響當(dāng)前，０銷售和價格帶原因是商品優(yōu)化時淘汰商品兩個主要依據(jù)占據(jù)賣場空間，浪費資源效期報損風(fēng)險很大占壓資金對策尤其關(guān)注缺貨（０庫存）造成０銷售商品－抓當(dāng)前狀態(tài)聯(lián)絡(luò)供給商，一起制訂和執(zhí)行銷售提升方案降低庫存（調(diào)撥/退貨），降低資金和損耗壓力。四、異常情況解析采購培訓(xùn)教材商品管理第47頁負毛利負毛利率定義：商品銷貨毛利率小于0。為何會出現(xiàn)負毛利率？確保價格形象，主動將價格定為負毛利率（如開業(yè)特價）被動跟隨競爭對手定價而出現(xiàn)負毛利率負毛利率影響負毛利直接為企業(yè)帶來損失會引發(fā)競爭對手發(fā)動價格戰(zhàn)對策負毛利商品存在合理性要能解釋，采購應(yīng)主動議價，降低成本，降低企業(yè)損失。關(guān)注商品進價波動，價格不能一成不變。主動市調(diào)，重點關(guān)注負毛利商品市場價格改變情況，快速做出應(yīng)對。四、異常情況解析采購培訓(xùn)教材商品管理第48頁負庫存負庫存定義：商品庫存數(shù)量為負。為何會出現(xiàn)負庫存一品多碼，多碼一品賣錯規(guī)格，如最小銷售單位與組合包裝混同未入庫就慌忙上架銷售店內(nèi)碼粘貼錯誤退貨開票但實物未退倉庫多配送其它原因紅庫是庫存數(shù)據(jù)不準確標志紅庫商品成本價=售價，所以紅庫沒有毛利，造成門店整體毛利率水平偏低，對策：每出現(xiàn)一個紅庫，我們就要檢討，主動尋找出現(xiàn)紅庫原因，找出共性，加以改進，杜絕這類現(xiàn)象再次發(fā)生庫存修正：手工報損報溢單/盤點四、異常情況解析采購培訓(xùn)教材商品管理第49頁脫銷脫銷定義：商品庫存不足以維持到下次配送