寧波某集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)預(yù)案

寧波永大投資集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)預(yù)案機(jī)密

北京北大縱橫管理咨詢公司二零零四年十一月第一頁，共三十九頁。重要說明本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見均非最終結(jié)論2第二頁，共三十九頁。本次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序確定組織結(jié)構(gòu)預(yù)案預(yù)案優(yōu)化，確定新組織結(jié)構(gòu)總體方案細(xì)化設(shè)計(jì)：部門職責(zé)描述、主要崗位職責(zé)描述優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及集團(tuán)公司管理流程3第三頁，共三十九頁。組織結(jié)構(gòu)預(yù)案中需要明確的幾個(gè)問題集團(tuán)未來的定位（集團(tuán)總部和下屬公司之間的管理關(guān)系、集團(tuán)業(yè)務(wù)介入深度）從目前的現(xiàn)狀看是總分公司管理，業(yè)務(wù)全面介入，將來設(shè)計(jì)時(shí)按此來設(shè)計(jì)可能更適合現(xiàn)狀集權(quán)與分權(quán)程度充分考慮集團(tuán)現(xiàn)有人力資源狀況以及發(fā)展規(guī)模清晰界定集團(tuán)公司和各下屬公司的權(quán)限未來組織設(shè)計(jì)考慮在戰(zhàn)略中先明確房產(chǎn)和建筑的關(guān)系縱向確定集團(tuán)公司、下屬公司、項(xiàng)目部之間的關(guān)系橫向確定集團(tuán)公司中業(yè)務(wù)部門和職能部門的定位4第四頁，共三十九頁。導(dǎo)讀組織設(shè)計(jì)的基本依據(jù)組織設(shè)計(jì)思路組織預(yù)案初步建議組織變革的動(dòng)因組織設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想組織設(shè)計(jì)要考慮的因素優(yōu)秀公司組織結(jié)構(gòu)借鑒5第五頁，共三十九頁。組織變革的動(dòng)因以市場(chǎng)為導(dǎo)向，提高企業(yè)管控能力內(nèi)部問題企業(yè)整體市場(chǎng)運(yùn)作能力不足內(nèi)部管控能力有待提升市場(chǎng)環(huán)境市場(chǎng)環(huán)境多變，競(jìng)爭日趨激烈競(jìng)爭從機(jī)會(huì)把握轉(zhuǎn)向營銷競(jìng)爭，進(jìn)而向綜合競(jìng)爭力發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型跨區(qū)域發(fā)展及操作型公司的定位對(duì)內(nèi)部管理有較高的要求6第六頁，共三十九頁。永大的戰(zhàn)略規(guī)劃明確指出了未來集團(tuán)的發(fā)展方向價(jià)值時(shí)間第一階段夯實(shí)管理，培育核心競(jìng)爭力第二階段縱向整合價(jià)值鏈，建立資本運(yùn)作平臺(tái)第三階段開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)領(lǐng)域近期中期遠(yuǎn)期200520072009………7第七頁，共三十九頁。新的發(fā)展戰(zhàn)略要求永大培育和積累新的能力和資源戰(zhàn)略定位構(gòu)建房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的核心能力成功要素科學(xué)的項(xiàng)目策劃能力較高的內(nèi)部管理能力高質(zhì)量的項(xiàng)目運(yùn)作能力組織要素突出營銷策劃職能順暢的項(xiàng)目運(yùn)作科學(xué)的權(quán)責(zé)配置房產(chǎn)和建設(shè)的有效配合縱向整合價(jià)值鏈，提升物業(yè)和建筑等的運(yùn)作能力良好的外部公共關(guān)系較強(qiáng)的業(yè)務(wù)整合能力迅速加強(qiáng)品牌營銷突出市場(chǎng)營銷職能多業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)與配合以業(yè)務(wù)劃分的業(yè)務(wù)單元的高度獨(dú)立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力進(jìn)入新投資領(lǐng)域，多元化運(yùn)作較強(qiáng)的投資決策能力較強(qiáng)的資源整合能力較強(qiáng)的資本運(yùn)作能力高效的投資團(tuán)隊(duì)對(duì)外部機(jī)會(huì)和威脅迅速反應(yīng)靈活快速的資源調(diào)配8第八頁，共三十九頁。未來組織設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想、原則、目標(biāo)使得集團(tuán)總部對(duì)其資源有更好的控制和集約化管理利于現(xiàn)有房產(chǎn)業(yè)務(wù)的增長和競(jìng)爭力增強(qiáng)增加對(duì)建筑業(yè)務(wù)的整體管理能力確保目前多項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)作流暢逐步建立高素質(zhì)的項(xiàng)目管理隊(duì)伍有利于有限的關(guān)鍵人員潛能的發(fā)揮增強(qiáng)管理效率，并且減少減少協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)建立清晰的損益責(zé)任來衡量各個(gè)單元的業(yè)績保證進(jìn)行新業(yè)務(wù)開發(fā)能獲得足夠的重視和資源指導(dǎo)原則、目標(biāo)開源節(jié)流：有效支持多元化戰(zhàn)略，突出房地產(chǎn)主業(yè)；以市場(chǎng)為導(dǎo)向，建立科學(xué)的集團(tuán)業(yè)務(wù)管控模式，規(guī)范多項(xiàng)目運(yùn)作管理指導(dǎo)思想9第九頁，共三十九頁。組織設(shè)計(jì)需要考慮的因素力求穩(wěn)定，平穩(wěn)過渡適應(yīng)目前公司的現(xiàn)狀（人員素質(zhì)低、管理基礎(chǔ)薄弱）成本控制的需要項(xiàng)目管理能力的培養(yǎng)和提升適應(yīng)集團(tuán)科學(xué)化發(fā)展需要，有一定的前瞻性10第十頁，共三十九頁。北京城建集團(tuán)房產(chǎn)和建設(shè)是以事業(yè)部的形式合在一起的，強(qiáng)調(diào)整體運(yùn)作靈活性董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)企業(yè)管理部市場(chǎng)營銷部施工管理部安全管理部財(cái)務(wù)部資本運(yùn)營部審計(jì)部經(jīng)理辦公室人力資源部國際合作部行政保衛(wèi)部技術(shù)質(zhì)量部工程總承包事業(yè)部稽查辦公室小企業(yè)部董事會(huì)秘書處技術(shù)中心辦公室內(nèi)部銀行商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部黨群部門黨委會(huì)紀(jì)律檢查委員會(huì)工會(huì)委員會(huì)其他部門其他下屬單位11第十一頁，共三十九頁。中關(guān)村建設(shè)集團(tuán)房產(chǎn)和建設(shè)是部分分開的，總部強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)職能股東大會(huì)副總經(jīng)理、三總師董事會(huì)總經(jīng)理董事會(huì)秘書處監(jiān)事會(huì)辦公室人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部法律事務(wù)部財(cái)務(wù)部投資部資金部宣傳中心房地產(chǎn)開發(fā)管理部海外部安全監(jiān)察管理部房地產(chǎn)開發(fā)分公司參控股公司工程一分公司工程二分公司工程三分公司混凝土分公司物資分公司其他分公司工程管理部12第十二頁，共三十九頁。福建三木集團(tuán)房產(chǎn)和建設(shè)是完全分開的，并且在集團(tuán)層面重點(diǎn)突出了房產(chǎn)營銷策劃職能股東大會(huì)總裁董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)監(jiān)事會(huì)審計(jì)監(jiān)察部人力資源部品牌管理部法律事務(wù)部財(cái)務(wù)部房地產(chǎn)綜合事務(wù)部資金部總裁辦公室房地產(chǎn)技術(shù)管理部房地產(chǎn)營銷中心房地產(chǎn)客戶服務(wù)中心北京房地產(chǎn)開發(fā)公司其他參控股公司安徽皖美房地產(chǎn)公司福建三木置業(yè)公司福建沃野房地產(chǎn)公司福建三木物業(yè)服務(wù)公司福州三木建設(shè)發(fā)展公司福州三益建設(shè)工程公司房地產(chǎn)項(xiàng)目策劃部物流部審計(jì)委員會(huì)副總裁總會(huì)計(jì)師項(xiàng)目開發(fā)部13第十三頁，共三十九頁。導(dǎo)讀組織設(shè)計(jì)的基本依據(jù)組織設(shè)計(jì)思路組織預(yù)案初步建議集團(tuán)的功能定位施工管理模式14第十四頁，共三十九頁。解決永大目前的組織問題，關(guān)鍵是解決集團(tuán)的功能定位和項(xiàng)目管理模式總經(jīng)理常務(wù)副總辦公室財(cái)務(wù)部開發(fā)部供應(yīng)部生產(chǎn)部總工室物業(yè)部各專業(yè)公司項(xiàng)目區(qū)總監(jiān)室項(xiàng)目部施工隊(duì)伍分包單位項(xiàng)目管理模式的不同選取對(duì)現(xiàn)有資源的高效利用；項(xiàng)目開發(fā)成本的有效控制；業(yè)務(wù)協(xié)作順暢與否有直接影響。集團(tuán)的不同定位直接決定了集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)的參與程度和下屬公司的管理方式15第十五頁，共三十九頁。操作型集團(tuán)運(yùn)營過程中應(yīng)具備以下職能人力資源管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略決策行政事務(wù)法律事務(wù)公關(guān)宣傳信息系統(tǒng)管理采購供應(yīng)生產(chǎn)運(yùn)作技術(shù)管理質(zhì)量管理審計(jì)監(jiān)察資產(chǎn)管理經(jīng)營計(jì)劃管理前期開發(fā)規(guī)劃設(shè)計(jì)銷售管理工程預(yù)算物業(yè)管理管理職能業(yè)務(wù)職能16第十六頁，共三十九頁。按照集團(tuán)職能配置要求合理確定各層次職權(quán)成本中心模擬利潤中心利潤中心投資中心利潤中心成本中心責(zé)任本單位內(nèi)部人事權(quán)本單位內(nèi)部中層及以下人事權(quán)集團(tuán)及下屬公司管理層人事權(quán)人事權(quán)一定權(quán)限內(nèi)行使一定權(quán)限內(nèi)行使重大事項(xiàng)財(cái)務(wù)決策權(quán)財(cái)權(quán)無一定權(quán)限內(nèi)行使重大物資統(tǒng)一采購對(duì)外：采購無無統(tǒng)一營銷策劃營銷統(tǒng)一核算、內(nèi)部核算內(nèi)部：管理權(quán)內(nèi)部核算一般管理權(quán)力項(xiàng)目部一般管理權(quán)力重大事項(xiàng)及最后決策權(quán)權(quán)力內(nèi)部核算統(tǒng)一核算核算區(qū)域公司集團(tuán)公司17第十七頁，共三十九頁。現(xiàn)代項(xiàng)目施工管理的內(nèi)容和特點(diǎn)項(xiàng)目施工管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為目的，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。項(xiàng)目管理的目標(biāo)就是項(xiàng)目的目標(biāo)，項(xiàng)目的目標(biāo)界定了項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容是“三控二管一協(xié)調(diào)”，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費(fèi)用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。項(xiàng)目施工管理是為使項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時(shí)限、所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算所進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。項(xiàng)目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進(jìn)行管理，具有全面性、科學(xué)性和程序性。內(nèi)容特點(diǎn)18第十八頁，共三十九頁。施工管理的幾種形式優(yōu)點(diǎn)：人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)從接受任務(wù)到組織運(yùn)轉(zhuǎn)，啟動(dòng)時(shí)間短職能專一，關(guān)系簡單缺點(diǎn)：項(xiàng)目成本失控模式一：部門控制式模式二：項(xiàng)目型項(xiàng)目經(jīng)理（職能部門負(fù)責(zé)人）本部門人員其他部門人員特征：按職能原則建立項(xiàng)目組織，把項(xiàng)目委托給某一職能部門由職能部門主管負(fù)責(zé)，在本單位選人組成項(xiàng)目組織適用：小型的，專業(yè)性較強(qiáng)不需涉及眾多部門的項(xiàng)目優(yōu)點(diǎn)：能迅速有效地對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和各戶的需要做出反應(yīng)缺點(diǎn)：資源不能共享，成本高，項(xiàng)目組織之間缺乏信息交流特征：企業(yè)中所有人都是按項(xiàng)目劃分，幾乎不存在職能部門。在項(xiàng)目型組織里，完成每個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)所需的所有資源完全分配給這個(gè)項(xiàng)目，專門為這個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，專職的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目組擁有完全的項(xiàng)目權(quán)力和行政權(quán)力適用：適用于同時(shí)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目，但不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)公司項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理2技術(shù)技術(shù)質(zhì)量質(zhì)量…………19第十九頁，共三十九頁。施工管理的幾種形式（續(xù)）優(yōu)點(diǎn)：能發(fā)揮各方面專家的特長和作用各專業(yè)人才集中辦公，辦事效率高項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力集中，決策及時(shí)，指揮靈便不打亂企業(yè)的原有結(jié)構(gòu)人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)缺點(diǎn)：人員具有不同的專業(yè)背景，配合不熟悉人員容易產(chǎn)生忙閑不均模式三：工作隊(duì)式模式四：矩陣式(目前永大采用）特征：項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)抽調(diào)職能部門的人員組成管理機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目管理班子成員在項(xiàng)目工作過程中，由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，原單位領(lǐng)導(dǎo)只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，不能干預(yù)其工作或調(diào)回人員。項(xiàng)目結(jié)束后機(jī)構(gòu)撤消，所有人員仍回原在部門。適用：適用于大型項(xiàng)目，多工種、多部門密切配合的項(xiàng)目優(yōu)點(diǎn)：將職能與任務(wù)很好結(jié)合在一起，既可滿足對(duì)專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對(duì)每一項(xiàng)目任務(wù)快速反應(yīng)的要求能夠充分利用人力及物力資源并促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流知識(shí)缺點(diǎn)：由于雙重領(lǐng)導(dǎo)，各項(xiàng)目間、項(xiàng)目與職能部門間容易發(fā)生矛盾特征：項(xiàng)目組織與職能部門同時(shí)存在，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢(shì)。專業(yè)職能部門是永久性的，項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的。職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)參與項(xiàng)目組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理將參與項(xiàng)目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，而職能經(jīng)理則負(fù)責(zé)為項(xiàng)目的成功提供所需資源適用：適用于同時(shí)承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目的企業(yè)技術(shù)部門項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理2項(xiàng)目經(jīng)理3項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)部門技術(shù)人員質(zhì)量部門質(zhì)量控制人員財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)人員……………..質(zhì)量部門……20第二十頁，共三十九頁。導(dǎo)讀組織設(shè)計(jì)的基本依據(jù)組織設(shè)計(jì)思路組織預(yù)案初步建議預(yù)案一預(yù)案二預(yù)案三預(yù)案四21第二十一頁，共三十九頁。集團(tuán)總部定位總部定位------以房產(chǎn)開發(fā)為中心房產(chǎn)開發(fā)中心－突出房產(chǎn)項(xiàng)目前期規(guī)劃、設(shè)計(jì)、營銷、工程預(yù)算的職能，加強(qiáng)工程管理職能（變自我監(jiān)督為內(nèi)部制約監(jiān)督），創(chuàng)建權(quán)限內(nèi)材料采購管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)－決策管理，人力資源管理，財(cái)務(wù)管理、審計(jì)監(jiān)察、施工管理決策管理集團(tuán)高層進(jìn)行戰(zhàn)略投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃決策等集團(tuán)范圍內(nèi)的重大決策事項(xiàng)人力資源管理在集團(tuán)總部層面統(tǒng)一進(jìn)行人事調(diào)動(dòng)和安排并制定業(yè)績考核等相關(guān)制度，保證集團(tuán)內(nèi)部的人力資源管理的合理性和有效性財(cái)務(wù)管理完成財(cái)務(wù)核算、下屬公司的財(cái)務(wù)控制以及集團(tuán)公司投融資管理審計(jì)監(jiān)察通過對(duì)財(cái)務(wù)、工程審計(jì)和項(xiàng)目質(zhì)量、技術(shù)、安全監(jiān)察保證項(xiàng)目開發(fā)順利進(jìn)行施工管理施工隊(duì)伍獨(dú)立出來管理，實(shí)行內(nèi)部交易價(jià)格22第二十二頁，共三十九頁。方案一:房產(chǎn)導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)計(jì)劃財(cái)務(wù)部前期開發(fā)部審計(jì)監(jiān)察部施工管理部項(xiàng)目區(qū)施工科設(shè)備材料部總經(jīng)理工程科銷售科財(cái)務(wù)科施工隊(duì)長人力資源部綜合管理部工程管理部規(guī)劃技術(shù)部市場(chǎng)營銷部供應(yīng)科戰(zhàn)略投資部副總綜合科開發(fā)副總工程預(yù)算部各專業(yè)公司物業(yè)管理部各帶班項(xiàng)目區(qū)經(jīng)理……綜合科預(yù)算科23第二十三頁，共三十九頁。方案一縱向剖析圖工程科機(jī)料科財(cái)務(wù)科工程管理部設(shè)備材料部機(jī)料室工程室各帶班……副總項(xiàng)目區(qū)經(jīng)理項(xiàng)目區(qū)項(xiàng)目部財(cái)務(wù)副總銷售科財(cái)務(wù)部市場(chǎng)營銷部預(yù)算科工程預(yù)算部綜合科前期開發(fā)部開發(fā)副總規(guī)劃技術(shù)部施工管理施工管理部綜合辦24第二十四頁，共三十九頁。方案一的優(yōu)缺點(diǎn)分析優(yōu)點(diǎn)房產(chǎn)開發(fā)以及一些部室職能得到強(qiáng)化與目前公司建筑施工的人員素質(zhì)相匹配強(qiáng)化了施工成本控制缺點(diǎn)公司老總的管理幅度仍然過廣在現(xiàn)有人員基礎(chǔ)上，公司需要引進(jìn)新的管理型人才（如人力資源，財(cái)務(wù)人員等）現(xiàn)有的管理控制方式變化較大不利于公司未來同時(shí)發(fā)展房產(chǎn)和建筑兩塊業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略構(gòu)想的實(shí)現(xiàn)建設(shè)將逐步萎縮，建設(shè)業(yè)務(wù)將走向外包，相關(guān)人員安置是遺留問題主要變化在開發(fā)部的基礎(chǔ)上設(shè)置規(guī)劃技術(shù)部、前期開發(fā)部、市場(chǎng)營銷部、工程預(yù)算部，強(qiáng)化房產(chǎn)職能設(shè)置一位副總統(tǒng)管項(xiàng)目建設(shè)的所有施工人員增設(shè)人力資源部、戰(zhàn)略投資部兩個(gè)職能部門，加強(qiáng)人力資源管理和公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略投資職能項(xiàng)目區(qū)增設(shè)預(yù)算科，加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)過程中成本預(yù)算控制完善和改進(jìn)了辦公室和總監(jiān)室、財(cái)務(wù)部現(xiàn)有職能，改為綜合管理部和審計(jì)監(jiān)察部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部25第二十五頁，共三十九頁。集團(tuán)總部定位總部定位------以項(xiàng)目管理為導(dǎo)向業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)－決策管理，人力資源管理，財(cái)務(wù)管理，審計(jì)監(jiān)察決策管理集團(tuán)高層進(jìn)行戰(zhàn)略投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃決策等集團(tuán)范圍內(nèi)的重大決策事項(xiàng)人力資源管理在集團(tuán)總部層面統(tǒng)一進(jìn)行人事調(diào)動(dòng)和安排，保證集團(tuán)內(nèi)部的人力資源管理的合理性和有效性財(cái)務(wù)管理完成財(cái)務(wù)核算、下屬公司的財(cái)務(wù)控制以及集團(tuán)公司投融資管理審計(jì)監(jiān)察通過對(duì)財(cái)務(wù)、工程審計(jì)和項(xiàng)目質(zhì)量、技術(shù)、安全監(jiān)察保證項(xiàng)目開發(fā)順利進(jìn)行項(xiàng)目管理--房產(chǎn)模塊突出房產(chǎn)項(xiàng)目前期規(guī)劃、設(shè)計(jì)、營銷的職能項(xiàng)目管理--建設(shè)模塊項(xiàng)目建設(shè)的業(yè)務(wù)管理中心，分為技術(shù)、生產(chǎn)、設(shè)備、材料供應(yīng)等職能塊。26第二十六頁，共三十九頁。方案二:初步分離型組織結(jié)構(gòu)計(jì)劃財(cái)務(wù)部前期開發(fā)部審計(jì)監(jiān)察部項(xiàng)目區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)管理部總經(jīng)理機(jī)料科銷售科財(cái)務(wù)科人力資源部綜合管理部設(shè)備材料部建筑副總規(guī)劃技術(shù)部市場(chǎng)營銷部生產(chǎn)經(jīng)理戰(zhàn)略投資部綜合科開發(fā)副總工程預(yù)算部工程技術(shù)部各專業(yè)公司工程科機(jī)料室……項(xiàng)目經(jīng)理工程室辦公室各帶班在原有部門基礎(chǔ)上改換名稱此次方案新設(shè)部門物業(yè)管理部預(yù)算員27第二十七頁，共三十九頁。方案二縱向剖析圖工程科機(jī)料科財(cái)務(wù)科工程技術(shù)部設(shè)備材料部機(jī)料室項(xiàng)目經(jīng)理工程室辦公室各帶班……建筑副總項(xiàng)目區(qū)經(jīng)理項(xiàng)目區(qū)項(xiàng)目部生產(chǎn)管理部生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)副總銷售科財(cái)務(wù)部市場(chǎng)營銷部工程預(yù)算部綜合科前期開發(fā)部開發(fā)副總規(guī)劃技術(shù)部預(yù)算員28第二十八頁，共三十九頁。方案二的優(yōu)缺點(diǎn)分析優(yōu)點(diǎn)房產(chǎn)開發(fā)以及一些部室職能得到強(qiáng)化建筑和房產(chǎn)在公司內(nèi)部形成區(qū)域和業(yè)務(wù)的模擬利潤中心，能夠有相對(duì)明晰的管理責(zé)任，業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系順暢，便于考核管理在公司目前的人員和部門基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，更貼近公司現(xiàn)狀，變動(dòng)阻力小與目前公司建筑施工人員的素質(zhì)相匹配缺點(diǎn)公司老總的管理幅度仍然過廣在現(xiàn)有人員基礎(chǔ)上，公司需要引進(jìn)新的管理型人才（如人力資源，財(cái)務(wù)人員等）建筑副總的人選成為老總需要考慮的關(guān)鍵人員，所有新的人員的到位后需要一定時(shí)間的磨合期必須改變企業(yè)現(xiàn)有的管理控制方式以適應(yīng)組織變革的需要主要變化在開發(fā)部的基礎(chǔ)上設(shè)置規(guī)劃技術(shù)部、前期開發(fā)部、市場(chǎng)營銷部、工程預(yù)算部，強(qiáng)化房產(chǎn)職能設(shè)置建筑副總統(tǒng)管工程建設(shè)內(nèi)部以各項(xiàng)目區(qū)和建筑公司為核算主體，各項(xiàng)目區(qū)和建筑公司為模擬利潤中心增設(shè)人力資源部、戰(zhàn)略投資部兩個(gè)職能部門，加強(qiáng)人力資源管理和公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略投資職能項(xiàng)目區(qū)增設(shè)預(yù)算員，加強(qiáng)建設(shè)模塊內(nèi)部施工成本預(yù)算控制完善和改進(jìn)了辦公室和總監(jiān)室、財(cái)務(wù)部現(xiàn)有職能，改為綜合管理部和審計(jì)監(jiān)察部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部29第二十九頁，共三十九頁。集團(tuán)總部定位總部定位------一個(gè)系統(tǒng)，兩個(gè)事業(yè)部業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)－決策管理，人力資源管理，財(cái)務(wù)管理，審計(jì)監(jiān)察決策管理集團(tuán)高層進(jìn)行戰(zhàn)略投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃決策等集團(tuán)范圍內(nèi)的重大決策事項(xiàng)人力資源管理在集團(tuán)總部層面統(tǒng)一進(jìn)行人事調(diào)動(dòng)和安排，保證集團(tuán)內(nèi)部的人力資源管理的合理性和有效性財(cái)務(wù)管理完成財(cái)務(wù)核算、下屬公司的財(cái)務(wù)控制以及集團(tuán)公司投融資管理審計(jì)監(jiān)察通過對(duì)財(cái)務(wù)、工程審計(jì)和項(xiàng)目質(zhì)量、技術(shù)、安全監(jiān)察保證項(xiàng)目開發(fā)順利進(jìn)行房產(chǎn)事業(yè)部－突出房產(chǎn)項(xiàng)目前期規(guī)劃、設(shè)計(jì)、營銷的職能，科學(xué)劃分的權(quán)限內(nèi)組織材料采購，強(qiáng)化房產(chǎn)對(duì)項(xiàng)目施工的監(jiān)督管理職能建設(shè)事業(yè)部－房產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)的業(yè)務(wù)管理中心，分為技術(shù)、生產(chǎn)、供應(yīng)等職能塊30第三十頁，共三十九頁。方案三:建筑、房產(chǎn)并行發(fā)展組織結(jié)構(gòu)計(jì)劃財(cái)務(wù)部前期開發(fā)部審計(jì)監(jiān)察部項(xiàng)目區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)管理部總經(jīng)理機(jī)料科銷售科財(cái)務(wù)科人力資源部綜合管理部設(shè)備材料部建筑副總規(guī)劃技術(shù)部市場(chǎng)營銷部生產(chǎn)經(jīng)理戰(zhàn)略投資部綜合科房產(chǎn)副總工程預(yù)算部工程技術(shù)部物業(yè)管理部工程科機(jī)料室……項(xiàng)目經(jīng)理工程室辦公室各帶班各專業(yè)公司在原有部門基礎(chǔ)上改換名稱此次方案新設(shè)部門預(yù)算科

31第三十一頁，共三十九頁。方案三縱向剖析圖工程科機(jī)料科財(cái)務(wù)科工程技術(shù)部設(shè)備材料部機(jī)料室項(xiàng)目經(jīng)理工程室辦公室各帶班……建筑副總生產(chǎn)管理部生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)副總銷售科財(cái)務(wù)部市場(chǎng)營銷部預(yù)算科工程預(yù)算部綜合科前期開發(fā)部規(guī)劃技術(shù)部房產(chǎn)副總項(xiàng)目區(qū)經(jīng)理項(xiàng)目區(qū)項(xiàng)目部32第三十二頁，共三十九頁。方案三的優(yōu)缺點(diǎn)分析優(yōu)點(diǎn)房產(chǎn)開發(fā)以及一些部室職能得到強(qiáng)化由于建筑和房產(chǎn)以事業(yè)部的形式在內(nèi)部明確分開，能夠有相對(duì)明晰的管理責(zé)任，業(yè)務(wù)關(guān)系順暢，便于考核管理能夠使公司高層領(lǐng)導(dǎo)能夠更多的將精力放在公司整體的戰(zhàn)略構(gòu)想與設(shè)計(jì)上為集團(tuán)進(jìn)一步科學(xué)化發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)缺點(diǎn)有較大程度的組織變革在現(xiàn)有人員基礎(chǔ)上，公司需要引進(jìn)新的管理型人才（如人力資源，財(cái)務(wù)人員等）房產(chǎn)與建筑副總的人選成為老總需要考慮的關(guān)鍵人員，所有新的人員的到位后需要一定時(shí)間磨合期對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的管理控制方式需要進(jìn)行較大變動(dòng)以適應(yīng)組織變革的需要主要變化在開發(fā)部的基礎(chǔ)上設(shè)置規(guī)劃技術(shù)部、前期開發(fā)部、市場(chǎng)營銷部、工程預(yù)算部，強(qiáng)化房產(chǎn)職能內(nèi)部成立房產(chǎn)、建筑兩大事業(yè)部－模擬利潤中心，事業(yè)部之間進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算增設(shè)人力資源部、戰(zhàn)略投資部兩個(gè)職能部門，加強(qiáng)人力資源管理和公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略投資職能項(xiàng)目區(qū)增設(shè)預(yù)算科，加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)過程中成本預(yù)算控制完善和改進(jìn)了辦公室和總監(jiān)室、財(cái)務(wù)部現(xiàn)有職能，改為綜合管理部和審計(jì)監(jiān)察部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部33第三十三頁，共三十九頁。方案四:成立子公司組織結(jié)構(gòu)計(jì)劃財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部總經(jīng)理人力資源部綜合管理部戰(zhàn)略投資部在原有部門基礎(chǔ)上改換名稱此次方案新設(shè)部門控股子公司建筑公司房產(chǎn)公司34第三十四頁，共三十九頁。方案四的優(yōu)缺點(diǎn)分析優(yōu)點(diǎn)建筑和房產(chǎn)完全分開，從長遠(yuǎn)看有利于兩家公司的同時(shí)發(fā)展能夠使公司高層領(lǐng)導(dǎo)能夠更多的將精力放在公司整體的戰(zhàn)略構(gòu)想與設(shè)計(jì)上缺點(diǎn)現(xiàn)有人員基礎(chǔ)尚不具備作為戰(zhàn)略控股型公司的要求在尚未建立完善內(nèi)部管理基礎(chǔ)上，如此巨大的變革會(huì)給公司從人員安排、管理模式等各方面帶來較大沖擊主要變化集團(tuán)公司定位發(fā)生變化，成為戰(zhàn)略控股型公司戰(zhàn)略投資部成為公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的核心部門人力資源部成為統(tǒng)一公司人員管理的重要部門完善和改進(jìn)了辦公室和總監(jiān)室、財(cái)務(wù)部現(xiàn)有職能，改為綜合管理部和審計(jì)監(jiān)察部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部35第三十五頁，共三十九頁。導(dǎo)讀組織設(shè)計(jì)的基本依據(jù)組織設(shè)計(jì)思路組織預(yù)案初步建議36第三十六頁，共三十九頁。模式優(yōu)劣性集中比較優(yōu)點(diǎn)：建設(shè)施工部分分離，強(qiáng)化了施工成本控制、突出房產(chǎn)職能缺點(diǎn)：總經(jīng)理管理幅度大變動(dòng)大建設(shè)未能作為獨(dú)立整體成長，不符合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求優(yōu)點(diǎn)：歸口管理，業(yè)務(wù)關(guān)系順暢，便于考核管理最貼近企業(yè)現(xiàn)狀，改革阻力小缺點(diǎn)：總經(jīng)理管理幅度大，核心崗位人員素質(zhì)要求高優(yōu)點(diǎn)：內(nèi)部獨(dú)立核算，