《管理心理學(xué)》復(fù)習(xí)提綱

#/6《管理心理學(xué)》復(fù)習(xí)提綱一、填空題、管理活動的對象包括“人”與“物”兩個方面，構(gòu)成了“物與物”、“人與物”、“人與人”三種關(guān)系，其中人與人的關(guān)系屬于管理心理學(xué)的研究對象。、管理心理學(xué)的研究內(nèi)容包括個體心理、群體心理、領(lǐng)導(dǎo)心理和組織心理。、具有相同的年齡、相同的民族、相同的職業(yè)、相同的社會角色的人在思想上、行為上比較接近，常表示出許多相似的特點，如人們認為教師都是文質(zhì)彬彬的、工人都是豪爽的，這種現(xiàn)象叫做刻板效應(yīng)（定性效應(yīng)）。、我們在觀察某人時，對于他的某種品質(zhì)或特征有清晰明顯的知覺，由于對這一品質(zhì)或者特征從觀察者的角度來看非常突出，從而掩蓋了對這個人的其他品質(zhì)和特征的知覺，這種現(xiàn)象叫做暈輪效應(yīng)（光壞效應(yīng)、以點概面效應(yīng)）。、一個人在與人初次接觸時給人留下的最初印象稱為第一印象，也稱首因效應(yīng)。、馬斯洛認為人的需要可以分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。、麥克利蘭的成就需要理論認為，人的高層次的需要可分為：親和需要、權(quán)利需要、成就需要。、赫茨伯格認為引起人們工作動機的因素有兩類：保健因素和激勵因素。、希波克拉底將氣質(zhì)概括為四種類型：膽汁質(zhì)、多血質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)。、按照劃分標準的不同，可以形成種部門化的形式：職能部門化、產(chǎn)品（服務(wù)）部門化、地域部門化、顧客部門化和流程部門化。、某一特定的管理者可直接管轄下屬人員的數(shù)量叫做管理跨度。、企業(yè)的凝聚力包括：影響力、團體意識、自豪感、向心力、吸引力。、人際溝通可以分為言語溝通和非言語溝通。、績效評估可以分為效果主導(dǎo)型、品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型。、彼得的“五項修煉模型”包括：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。二、名詞解釋、領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)力或權(quán)威對組織成員進行引導(dǎo)或施加影響，以使組織成員自覺地與領(lǐng)導(dǎo)者一道去實現(xiàn)組織目標的過程。、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有狹義與廣義之分。廣義的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是泛指領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的全部內(nèi)容，包括領(lǐng)導(dǎo)的思想方法、領(lǐng)導(dǎo)認識、領(lǐng)導(dǎo)理論、領(lǐng)導(dǎo)體制、領(lǐng)導(dǎo)活動、領(lǐng)導(dǎo)方法、領(lǐng)導(dǎo)技能等。狹義的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，則專指領(lǐng)導(dǎo)職能在領(lǐng)導(dǎo)實踐中的出色表現(xiàn)。、學(xué)習(xí)型組織：充分發(fā)揮每個員工的創(chuàng)造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習(xí)氛圍，憑借學(xué)習(xí)，個體價值得到體現(xiàn)，組織績效得以大幅度提高。、組織文化：組織在長期的實踐過程中所形成的，并且為組織成員普遍認可和遵循的，具有本組織特色的價值觀念、團隊意識、行為規(guī)范和思想模式的總和，受到組織環(huán)境的直接影響。、平衡積分卡：從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權(quán)重，實現(xiàn)對組織的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。、度考核：上級、同事、下屬、自己和顧客對被考評者進行綜合考評的一種方法。、內(nèi)部選拔：組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認之后，被委任比原來責任更大、職位更高的職務(wù)，以填補組織中由發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)，如公開招聘、橫向調(diào)動、崗位輪換等。、外部招聘：組織根據(jù)指定的標準和程序，從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工，如舉行招聘會、刊登廣告等。、人本管理：企業(yè)在各項管理工作過程中，以人為中心、以人為目的和以人為主體的管理思想、觀念及方式的總稱。、跨職能團隊：指由來自組織中同一層級但不同工作領(lǐng)域或職能部門的員工所組成的團隊，他們?yōu)榱送瓿商囟ǖ娜蝿?wù)而共同工作。三、簡答題、簡述有效溝通的途徑。答：溝通的有效性是指溝通的準確性、實時性、效率。要實現(xiàn)有效溝通，必須從以下幾方面努力： 團隊領(lǐng)導(dǎo)者的責任：領(lǐng)導(dǎo)者要認識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。正確地使用語言文字。學(xué)會有效傾聽?？s短信息傳遞鏈，確保信息的雙向溝通。、簡述造成沖突的成因有哪些？答：信息流通受阻。對事物的認識角度不同。價值觀不同，這是引起消極沖突的根源。本位主義過重。組織設(shè)計不合理，各個部門職責不明、任務(wù)不清。、簡述組織變革的阻力。答：組織變革是指對組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進行的調(diào)整和改變。組織在變革時，面臨的阻力主要來自個人、群體和組織層次三方面：（）個體：因為其固有的工作和行為習(xí)慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟收入變化、對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認識存有偏差等引起的阻力。（）組織：因為群體規(guī)范的束縛，群體中原有的人際關(guān)系可能因變革而受到改變和破壞而引起的阻力。（）組織層次：因為現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛、組織運行的慣性、變革對現(xiàn)有責權(quán)關(guān)系和資源分配格局所造成的破壞和威脅，以及追求穩(wěn)定、安逸和確定性甚于革新和變化的保守型組織文化而引起的阻力。、簡述組織變革的模式？答：組織變革的模式有兩種：激進式變革和漸進式變革。（）激進式變革力求在短時間內(nèi)，對組織進行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。激進式變革能夠以較快的速度達到目的，但是也可能會導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴重的時候會導(dǎo)致組織崩潰。（）漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個漸進的過程，實現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。漸進式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來達到目的態(tài)，即調(diào)整量小，但波動次數(shù)多，變革持續(xù)的時間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。但是容易產(chǎn)生路徑依賴，導(dǎo)致企業(yè)組織長期不能擺脫舊機制的束縛。、簡述如何改善人際關(guān)系。答：企業(yè)中的人際關(guān)系包括上下級間的關(guān)系、成員間的關(guān)系，甚至包括企業(yè)成員與企業(yè)外成員的關(guān)系。不良的人際關(guān)系會耗費企業(yè)大量的精力，改善企業(yè)的人際關(guān)系可采用以下幾種方法：（）優(yōu)化組織風(fēng)氣（）重視培訓(xùn)工作（）制定合理政策（）改善領(lǐng)導(dǎo)作用（）及時調(diào)節(jié)幫助、簡述人際關(guān)系平衡及其種類？答：人際關(guān)系平衡是指交往雙方的需要和這種需要的滿足程度以及人際吸引的程度保持平衡。即：甲對乙的（需要吸引）乙對甲的（需要吸引）。人際關(guān)系平衡有自覺平衡、主動平衡和消極平衡三種。（）自覺平衡：指人際關(guān)系出現(xiàn)不平衡狀態(tài)之后，關(guān)系雙方能夠依靠關(guān)系本身的基礎(chǔ)，進行內(nèi)部調(diào)節(jié)，使關(guān)系重新進入平衡狀態(tài)。（）主動平衡：指人際交往中，交往雙方從明確的共同目標出發(fā)，各自調(diào)整自己的需要，以適應(yīng)對方的平衡方式。（）消極平衡：交往雙方在自身利益所迫的情況下，通過不情愿地犧牲個人利益和需要來實現(xiàn)人際關(guān)系的平衡。、簡述人本管理的基本內(nèi)容答：人本管理是指企業(yè)在各項管理工作過程中，以人為中心、目的和主體的管理思想、觀念及方式的總稱。人本管理的基本內(nèi)容包括：（）人是管理中的首要因素。（）人本管理以激勵為主要方式。（）建立和諧的人際關(guān)系。（）積極開發(fā)人力資源。（）培育和發(fā)揮團隊精神。、簡述績效評估的目的答：績效評估就是按照一定的標準、采用科學(xué)的方法、對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力的管理方法。績效評估的目的主要包括：（）傳遞組織的價值觀和文化（）監(jiān)測戰(zhàn)略和目標的執(zhí)行情況（）發(fā)現(xiàn)組織的績效改進點（）公平合理的評價與報酬()提升管理者與員工的技能()建立溝通與反饋的平臺四、論述題、論述“”理論？答：“”理論由麥格雷戈提出，他認為人不是被動的，只要給予一定的外界條件，就能激勵和誘發(fā)人的能動性。理論基本假設(shè)認為：人天生是不喜歡工作的，他們會盡可能逃避工作；多數(shù)人都不愿負責任，無雄心大志，必須受別人的指導(dǎo)；用強制、懲罰的辦法才能迫使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而工作。持理論觀點的管理者，單純從經(jīng)濟效益出發(fā)來管理和組織生產(chǎn)的各種元素；注重于激勵員工、指揮與控制他們的行為、矯正其行為，以滿足組織的需要；認為員工對于組織需要都是被動和抵制的，需要加以說服、獎勵或懲罰。理論基本假設(shè)認為：人們生來并非不喜歡工作；人們能對所承諾目標的實施進行自我指導(dǎo)和控制；對于目標的承諾與對成就的獎勵密切相關(guān)，最顯著的獎勵是自我實現(xiàn)需要的滿足，它會使人們朝著組織目標而努力；回避責任、缺乏雄心壯志、追安求穩(wěn)等，都不是與生俱來的特征，在適當情景下，人們會學(xué)會接受和尋求責任；人們都具有想象力和創(chuàng)造性，并能在現(xiàn)實中加以運用。持理論觀點的管理者，除了從經(jīng)濟效益來組織生產(chǎn)的各種元素，還把注意力放在幫助員工認識和開發(fā)自身的各種能力；管理的基本任務(wù)是設(shè)計和安排各種組織條件與方法。、論述亞當斯的公平理論答：公平理論又稱社會比較理論，其側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。()假設(shè)條件：體會評估他的社會關(guān)系；個體并不是無中生有地評估公平，而是把自己的境況與他人進行比較，以此來判斷自己的狀況是否公平。()基本要點：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。()人們判斷公平性時往往會采用以下兩種做法：①用作比較的參照物：自我和他人。自我：指的是員工自己，將自己在工作中的投入與所得進行比較。他人：包括同一組織中從事相似工作的其他個體，還包括朋友、鄰居和同行。②用作比較的變量：投入與產(chǎn)出。投入：指的是員工認為他們帶給或貢獻給工作的所有因素，包括受教育水平、資歷等。產(chǎn)出：指的是員工所得的回報，是他們認為應(yīng)該獲得的報酬，包括工資、獎金、額外福利等。、論述組織文化的作用。答：組織文化是指組織在長期的實踐過程中所形成的，并且為組織成員普遍認可和遵循的，具有本組織特色的價值觀念、團隊意識、行為規(guī)范和思想模式的總和，受到組織環(huán)境的直接影響。組織文化對企業(yè)的發(fā)展具有雙重的作用，其積極作用如下：組織文化的導(dǎo)向作用：指組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標。組織文化的約束作用：指組織文化對每個組織員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。組織文化的凝聚作用：指當一種價值觀被該組織員工共同認可之后，它就會成為一種黏合劑，從各個方面把其成員團結(jié)起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。組織文化的激勵作用：是指組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進取精神的效應(yīng)，它能夠最大限度地激發(fā)員工的積極性和首創(chuàng)精神。組織文化的輻射作用：指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對本組織員工產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響。組織文化的調(diào)適作用：是指組織文化可以幫助新近成員盡快適應(yīng)組織，使自己的價值觀和組織相匹配。組織文化的消極作用包括：變革的障礙：組織的共同的、固定的價值觀會促使組織成員抵制變革。多樣化的障礙：強勢的組織文化要求成員保持與組織一致的價值觀，抑制了組織成員思維的多樣性。兼并和收購的障礙:兩種互相排斥的組織文化阻礙組織的整合，增大了兼并和收購的風(fēng)險。、論述學(xué)習(xí)型組織組織的創(chuàng)建與管理。答：學(xué)習(xí)型組織是指充分發(fā)揮每個員工的創(chuàng)造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習(xí)氛圍，憑借學(xué)習(xí)，個體價值得到體現(xiàn)，組織績效得以大幅度提高。創(chuàng)建和管理學(xué)習(xí)型組織，需要：（）激活學(xué)習(xí)型組織的細胞：包括實現(xiàn)員工的自我超越和建立管理者與員工關(guān)系的新格局。（）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的團隊：包括工作群體和團隊的建立、革新團隊的學(xué)習(xí)方式和團隊學(xué)習(xí)與群體決策技術(shù)的比較。（）檢視學(xué)習(xí)型組織的心智：包括組建內(nèi)部董事會和改進企劃工作。（）確定組織的共同愿景：包括共同愿景的確定和共同愿景的修煉。（）把握學(xué)習(xí)型組織的核心：包括系統(tǒng)思考的管理理念和學(xué)習(xí)型組織的系統(tǒng)思考。（）擴展學(xué)習(xí)型組織的空間：包括企業(yè)內(nèi)部層次的創(chuàng)建、學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)層次和在聯(lián)盟中學(xué)習(xí)。（）開展學(xué)習(xí)型組織的演練：包括學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織在國內(nèi)的發(fā)展現(xiàn)狀和樹立對待學(xué)習(xí)型組織的正確觀念。五、案列分析有限公司是一家生產(chǎn)服裝的中型企業(yè)，一部分產(chǎn)品是自產(chǎn)自銷，而絕大部分產(chǎn)品是按照國外訂單生產(chǎn)，然后出口到國外。公司一直都保持著穩(wěn)定的發(fā)展。自從公司的前廠長離開自己創(chuàng)業(yè)后，整個形勢就開始慢慢地變化。老總開始物色具有豐富服裝生產(chǎn)和出口經(jīng)驗的管理者，結(jié)果前后來了三任廠長都改變不了車間混亂的狀況，生產(chǎn)的服裝幾乎每批都被外貿(mào)公司退回返工，產(chǎn)品的質(zhì)量達不到要求，一方面讓公司大幅虧損，另一方面由于公司采取的是計件工資制，也導(dǎo)致員工的工資銳減。一時間公司內(nèi)部流傳著各種消息，如：又要換廠長了；剛做的一單又要返工；這個月的工資老板會壓著不發(fā)；老板準備放棄這家企業(yè)等等。而這時公司的老總正在和深圳的一家貿(mào)易公司談判，希望能獲得一個萬元的海外訂單，在離開公司之前雖然他也知道公司內(nèi)部人心不穩(wěn)，但他認為只要能簽到大額的訂單就可以穩(wěn)住員工的心，然后生產(chǎn)也會走向正常。結(jié)果，當他給員工發(fā)了上個月的工資，回到車間卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有的員工集體在領(lǐng)到工資后就已經(jīng)辭職。他發(fā)現(xiàn)這些一起離開的員工大多是來自同一個省份，或者以前在同一家公司工作過。試以非正式群體理論分析上述情況并總結(jié)該老總管理中的失誤？答：所謂非正式群體，也稱自然群體，也就是相對公司的正式群體來說的一種群體和團體。文中所描繪的離開的員工可以說是非正式群體。他們的特點應(yīng)該是（）這種群體成員的共同活動比較協(xié)調(diào)。（）這種群體的成員結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定。這種非正式群體一旦形成，其成員就相對地固定下來。這種群體中的成員之間的交往是以同一個地方來的或者以前在同一家公司為主，群體的內(nèi)在凝聚力來自成員