品牌組合戰(zhàn)略課件

第5章品牌組合戰(zhàn)略5.1單一化品牌戰(zhàn)略5.2多品牌戰(zhàn)略5.3主副品牌戰(zhàn)略5.4聯(lián)合品牌戰(zhàn)略第一頁，共五十二頁。5.1單一化品牌戰(zhàn)略單一化品牌戰(zhàn)略指的是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品都統(tǒng)使用同一個品牌通常為企業(yè)品牌第二頁，共五十二頁。優(yōu)點(diǎn)：整合運(yùn)用企業(yè)資源，易創(chuàng)建統(tǒng)一的品牌形象，提高企業(yè)知名度有利于新產(chǎn)品進(jìn)入市場，縮短投入期能降低產(chǎn)品的廣告宣傳和促銷費(fèi)用單一化品牌戰(zhàn)略的好處是什么？第三頁，共五十二頁。缺點(diǎn)：各個市場設(shè)立統(tǒng)一品牌，易忽視消費(fèi)者的差異性企業(yè)要承擔(dān)巨大的風(fēng)險易產(chǎn)生株連效應(yīng)品牌延伸不當(dāng)，會稀釋原有品牌形象延伸原則：延伸產(chǎn)品要能共享資源案例：999集團(tuán)第四頁，共五十二頁。三九集團(tuán)的“999”冰啤我國的三九集團(tuán)以“999”胃泰起家，是著名的藥業(yè)企業(yè)，其品牌經(jīng)營也很成功，以至于消費(fèi)者把“999”視為胃泰這種藥物的代名詞，這正是品牌所追求的最高境界。后來三九集團(tuán)開始品牌擴(kuò)張了，企業(yè)把“999”延伸到啤酒行業(yè)上。這就讓消費(fèi)者不知所措了。廣告上的宣傳語：“九九九啤酒，四季伴君好享受”，但當(dāng)消費(fèi)者拿起“999”啤酒時，則會在消費(fèi)者心里產(chǎn)生矛盾由于藥品和啤酒無法就市場定位達(dá)成一致，也就注定三九集團(tuán)這一次品牌領(lǐng)域的延伸是失敗的。第五頁，共五十二頁。實施單化一品牌戰(zhàn)略的條件產(chǎn)品和行業(yè)特征多為工業(yè)品和耐用消費(fèi)品企業(yè)企業(yè)自身情況企業(yè)的財力不夠雄厚或品牌管理能力弱企業(yè)品牌是市場名牌，市場占有率較高，市場地位穩(wěn)固企業(yè)產(chǎn)品的市場容量不大競爭者品牌是非專業(yè)品牌或者也采用單一化品牌戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品的目的僅僅是提高銷售第六頁，共五十二頁。5.2多品牌戰(zhàn)略多品牌戰(zhàn)略指一個企業(yè)同時經(jīng)營兩種或兩種以上相互獨(dú)立，但又沒有聯(lián)系的品牌的行為多品牌戰(zhàn)略是由寶潔公司首創(chuàng)的第七頁，共五十二頁。基本形式：一品一牌(又稱為分類品牌)：指企業(yè)將所有產(chǎn)品進(jìn)行分類，并給各類產(chǎn)品賦予不同的品牌一品多牌：指企業(yè)在同類產(chǎn)品中，使用兩種或兩種以上的品牌的行為第八頁，共五十二頁。第九頁，共五十二頁。第十頁，共五十二頁。第十一頁，共五十二頁。第十二頁，共五十二頁。第十三頁，共五十二頁。

第十四頁，共五十二頁。SWATCH公司的多品牌戰(zhàn)略

第十五頁，共五十二頁。聯(lián)合利華在華多品牌戰(zhàn)略聯(lián)合利華家庭及個人護(hù)理用品食品及飲料冰淇淋護(hù)膚產(chǎn)品旁氏夏士蓮凡士林潔膚產(chǎn)品力士夏士蓮陽光多芬護(hù)發(fā)產(chǎn)品

力士夏士蓮潔齒產(chǎn)品中華潔諾調(diào)味家樂四季寶好樂門老蔡飲料立頓京華車仔洗滌產(chǎn)品奧妙陽光芳草金紡和路雪曼登琳百樂寶可愛多可麗波夢龍千層雪第十六頁，共五十二頁。寶潔公司在華多品牌戰(zhàn)略寶潔（中國）得寶紙巾剃須刀吉列洗發(fā)護(hù)發(fā)個人清潔嬰兒護(hù)理織物家具食品飲料護(hù)膚美容口腔護(hù)理潘婷飄柔海飛絲沙宣伊卡璐玉蘭油SK-II舒膚佳玉蘭油激爽幫寶適碧浪汰漬品客薯片佳潔士第十七頁，共五十二頁。優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)市場的差異性有利于提高企業(yè)總體市場占有率分散企業(yè)風(fēng)險引入內(nèi)部合理競爭第十八頁，共五十二頁。風(fēng)險：模糊核心價值增加成本分散企業(yè)資源第十九頁，共五十二頁。多品牌戰(zhàn)略的實施條件企業(yè)的實力要雄厚產(chǎn)品和行業(yè)特點(diǎn)適用于：生活用品、食品和服飾等日用消費(fèi)品子品牌的細(xì)分市場容量要足夠大案例：臺灣日用品企業(yè)子品牌的獨(dú)特賣點(diǎn)應(yīng)有足夠的吸引力子牌間具有嚴(yán)格的市場區(qū)隔并協(xié)同對外子品牌營銷和廣告策略的差異性第二十頁，共五十二頁。案例分析：小護(hù)士的多品牌戰(zhàn)略小護(hù)士被歐萊雅收購前的老東家是深圳麗斯達(dá)日化公司，自1989年創(chuàng)立以來，麗斯達(dá)一直是品牌大旗的高舉者，他相繼推出了“立得”、“邦氏”、“古方”、“小護(hù)士”、“蘭歌”五大品牌。其中，“小護(hù)士”憑借獨(dú)特的“防曬”概念從1997年開始就殺入護(hù)膚品牌的三甲，并且差一點(diǎn)將這一成果維持到收購前。1999年，靠“小護(hù)士”站穩(wěn)腳跟的麗斯達(dá)企圖用新的品牌“蘭歌”來進(jìn)攻“大寶”。而那時“大寶”已成為中低檔護(hù)膚的第一品牌，分銷已經(jīng)深入到區(qū)一級城市。“蘭歌”品牌一方面定位于“專業(yè)護(hù)理”，另一方面卻是“低價”這種自相矛盾的做法讓它在誕生之初就因“低利潤”而缺乏足夠的經(jīng)費(fèi)去推廣產(chǎn)品?！靶∽o(hù)士”的成功是因為發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)并占據(jù)了防曬這個利基市場。而“蘭歌”卻是向市場的領(lǐng)先者發(fā)動全面的總攻，靠“小護(hù)士”的經(jīng)驗來推廣“蘭歌”結(jié)果可想而知。據(jù)說，當(dāng)年麗斯達(dá)在“蘭歌”項目上虧損一個億，這等于“小護(hù)士”白賣一年。導(dǎo)致深圳麗斯達(dá)日化公司在實施蘭歌品牌失敗的原因是什么？

第二十一頁，共五十二頁。5.3主副品牌戰(zhàn)略主副品牌戰(zhàn)略又稱復(fù)合品牌戰(zhàn)略，是指產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌共用，即以企業(yè)品牌作為主品牌，以涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時又給不同產(chǎn)品起一個副品牌，以副品牌來突出不同產(chǎn)品的個性形象的行為基本形式:企業(yè)品牌+產(chǎn)品或服務(wù)品牌前提條件：擁有一個成功的企業(yè)品牌第二十二頁，共五十二頁。冰箱空調(diào)洗衣機(jī)彩電熱水器海爾-小王子海爾-雙王子海爾-大王子海爾-帥王子海爾-金王子海爾-冰王子海爾-小超人變頻空調(diào)海爾-小狀元健康空調(diào)海爾-小英才窗機(jī)等海爾-神童海爾-小小神童海爾-即時洗等海爾-探路者彩電海爾-小海象熱水器目前，海爾產(chǎn)品以包括冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電、計算機(jī)、手機(jī)登69個大類10800多個品牌，成為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌

海爾的主副品牌戰(zhàn)略第二十三頁，共五十二頁。優(yōu)點(diǎn)：能夠減少宣傳費(fèi)用突出產(chǎn)品個性反哺主品牌缺點(diǎn)：如果宣傳不當(dāng)，容易淡化主品牌抗風(fēng)險能力弱海爾-小王子、海爾-雙王子、海爾-畫王子、海爾-冰王子、第二十四頁，共五十二頁。主副品牌戰(zhàn)略的實施條件以較高的企業(yè)知名度為基礎(chǔ)行業(yè)特征如果企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的是同一類型的產(chǎn)品，且行業(yè)市場競爭激烈，產(chǎn)品使用周期又較長的情況下如果企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品生命周期較短，產(chǎn)品升級速度較快副品牌應(yīng)該直觀、形象地表達(dá)產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和個性品牌傳播以主品牌為核心“品質(zhì)超群、技術(shù)領(lǐng)先、售后服務(wù)完善、管理科學(xué)的國際化家電品牌”“海爾，真誠到永遠(yuǎn)”“海爾是賣信譽(yù)，而不是賣產(chǎn)品”“用戶永遠(yuǎn)是對的”第二十五頁，共五十二頁。5.4聯(lián)合品牌戰(zhàn)略聯(lián)合品牌戰(zhàn)略是指兩個或兩個以上現(xiàn)有的企業(yè)品牌進(jìn)行合作的一種形式合作形式創(chuàng)造新產(chǎn)品從事營銷活動第二十六頁，共五十二頁。企業(yè)實施聯(lián)合品牌戰(zhàn)略的目的是什么？借助雙方優(yōu)勢，形成強(qiáng)勁的市場競爭力，提升品牌資產(chǎn)價值第二十七頁，共五十二頁。聯(lián)合品牌戰(zhàn)略的萌芽：20世紀(jì)90年代Intel公司柯達(dá)公司曾經(jīng)做過一個研究，對于某個虛擬的娛樂設(shè)備，20%的潛在顧客說他們將購買柯達(dá)的產(chǎn)品，另外20%說他們將購買索尼的產(chǎn)品，而80%的人則會購買同時標(biāo)有兩個品牌名稱的產(chǎn)品。第二十八頁，共五十二頁。Intel聯(lián)合品牌戰(zhàn)略1991年，為了抵御競爭對手在計算機(jī)機(jī)芯市場上的大舉進(jìn)攻，英特爾公司推出了奔騰系列芯片，并隨之制定了耗資巨大的促銷計劃，擬每年花1億美元，鼓勵計算機(jī)制造商在其產(chǎn)品上使用“IntelInside”的標(biāo)志。并對參與這項計劃的計算機(jī)制造商給予3％—5%的折扣。此舉一出，效果極為明顯。1992年Intel公司的銷售額比上年增加了63％，并且迫于消費(fèi)者和小制造商的壓力，幾乎所有的主要計算機(jī)制造商都參與了這項計劃。當(dāng)時，在參與這項計劃的計算機(jī)產(chǎn)品上都出現(xiàn)了兩種品牌：一種是計算機(jī)制造商自己的品牌，另一種則是其機(jī)芯的品牌即“IntelInside”。

第二十九頁，共五十二頁。第三十頁，共五十二頁。五糧液的聯(lián)合品牌擴(kuò)張之路1994年起，五糧液公司開始以品牌為紐帶與各地酒類經(jīng)銷商聯(lián)手創(chuàng)立地方聯(lián)合品牌，如五糧醇、瀏陽河、京酒、金六福酒等等，五糧液產(chǎn)銷量奪冠，這些聯(lián)合品牌功不可沒。問題：地區(qū)聯(lián)合品牌策略的成功有兩個重要條件：一是該產(chǎn)品的市場具有很強(qiáng)的區(qū)域性或者受到嚴(yán)格的地方保護(hù)二是這種合作必須是強(qiáng)強(qiáng)合作，一方是著名的生產(chǎn)商，而另一方則有著強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢結(jié)果：能在地理細(xì)分市場上獲得獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。第三十一頁，共五十二頁。聯(lián)合品牌的作用實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，開拓新市場案例：達(dá)能公司南非市場的拓展案例：麥斯威爾咖啡降低促銷費(fèi)，節(jié)省投資提高品牌的資產(chǎn)價值第三十二頁，共五十二頁。聯(lián)合品牌的風(fēng)險合作選擇的錯誤案例：斯沃琪與奔馳的合作合作方的株連問題破壞戰(zhàn)略協(xié)調(diào)原因：合作中一方根據(jù)需要進(jìn)行的戰(zhàn)略重組或品牌重新定位合作結(jié)束后卻被認(rèn)為合作關(guān)系還在1994年，手表商斯沃琪決定進(jìn)軍汽車業(yè)，它選擇奔馳作為自己的合作伙伴，制造小巧、便宜、時髦的汽車，但是直到現(xiàn)在，人們還是無法將斯沃琪和汽車聯(lián)系在一起。第三十三頁，共五十二頁。聯(lián)合品牌的類型價值注釋型聯(lián)合品牌認(rèn)知型聯(lián)合品牌元素組成型聯(lián)合品牌能力互補(bǔ)型聯(lián)合品牌第三十四頁，共五十二頁。認(rèn)知型聯(lián)合品牌目的：將合作伙伴的顧客作為宣傳傳播對象，提高公眾對品牌的認(rèn)知度合作形式：市場營銷活動案例：美國運(yùn)通和德爾塔航空公司的合作第三十五頁，共五十二頁。

德爾塔航空公司為了回饋顧客的支持和進(jìn)一步促進(jìn)銷售量，提出了一項優(yōu)惠活動——SkyMiles計劃，對于參加SkyMiles計劃的乘客如果飛行歷程累積到了一定的額度，就可以得到德爾塔航空公司贈送的飛行里程。結(jié)合德爾塔航空公司的這一計劃，美國運(yùn)通和德爾塔航空公司合作，以聯(lián)合品牌形式推出了它的Optima信用卡。這樣，對于參與SkyMiles計劃的顧客，當(dāng)其飛行歷程累積到一定額度時，其的選擇不僅僅是得到贈送的飛行里程這一種方式，還可以選擇使用聯(lián)合品牌信用卡將獎勵里程變現(xiàn)。美國運(yùn)通和德爾塔航空公司的合作第三十六頁，共五十二頁。價值注釋型聯(lián)合品牌目的：借助合作品牌注釋或映襯自身品牌的價值或定位合作形式：市場營銷活動如：企業(yè)對于體育或慈善事業(yè)品牌的贊助行為第三十七頁，共五十二頁。元素組成型聯(lián)合品牌（成分型聯(lián)合品牌）是指兩個品牌同時出現(xiàn)在一個產(chǎn)品上，其中一個是最終產(chǎn)品品牌，而另一個則是其所使用的成分品牌。目的：憑借對方的專業(yè)聲望來提升自身的品質(zhì)前提條件：合作雙方當(dāng)中至少有一方是知名的品牌第三十八頁，共五十二頁。能力互補(bǔ)型聯(lián)合品牌是指幾個擁有專業(yè)優(yōu)勢的品牌通過合作生產(chǎn)推出全新產(chǎn)品的過程前提條件：合作方必須具有較高聲望的專業(yè)優(yōu)勢案例：索尼與愛立信的合作第三十九頁，共五十二頁。聯(lián)合品牌戰(zhàn)略的實施條件根據(jù)實際需要選擇聯(lián)合品牌的類型合作品牌的產(chǎn)品類別要有一定的關(guān)聯(lián)性合作方的資源要能互補(bǔ)品牌名稱簡練清晰界定合作各方的權(quán)利與義務(wù)藍(lán)帶是法國著名的廚藝學(xué)院，它被看做是最高廚藝水平的代名詞。在日本，一個主要的咖啡制造商給法國藍(lán)帶學(xué)院提供了一個具有獲利潛力的品牌聯(lián)合機(jī)會。經(jīng)過仔細(xì)考慮，藍(lán)帶學(xué)院拒絕了。而當(dāng)他們和日本第四大食品生廠商——日本火腿公司達(dá)成協(xié)議銷售聯(lián)合品牌的肉醬、羹湯和專業(yè)預(yù)煮的菜肴時，并么有這么的疑慮。第四十頁，共五十二頁。據(jù)一項針對美國超級市場快速流通產(chǎn)品的研究顯示，過去十年，成功品牌有2/3屬于延伸品牌，而不是新上市品牌單一化品牌戰(zhàn)略多品牌戰(zhàn)略主副品牌戰(zhàn)略聯(lián)合品牌戰(zhàn)略品牌延伸第四十一頁，共五十二頁。第6章品牌延伸6.1品牌延伸的概述6.2品牌延伸的成功因素6.3品牌延伸的步驟第四十二頁，共五十二頁。6.1品牌延伸的概述品牌延伸的定義是指借助原有的已建立的品牌地位，將原有品牌轉(zhuǎn)移使用于新進(jìn)入市場的其他產(chǎn)品或服務(wù)（同類的和異類的），以達(dá)到以更少的營銷成本占領(lǐng)更大市場份額的目的注意：被延伸的品牌為母品牌，延伸的新產(chǎn)品為延伸產(chǎn)品第四十三頁，共五十二頁。品牌延伸的分類按延伸產(chǎn)品與原產(chǎn)品之間的關(guān)系：產(chǎn)品線延伸產(chǎn)品類別延伸是指母品牌在原產(chǎn)品領(lǐng)域里，為新的細(xì)分市場開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品線延伸的方式如不同口味、不同成份、不同形式、不同用途、不同檔次等等具體延伸類型升級換代式延伸：由于技術(shù)進(jìn)步等帶來的原產(chǎn)品不斷更新水平延伸：即同一市場檔次的不同市場面之間的延伸垂直延伸：即現(xiàn)有市場的品牌向更高檔次或更低檔次延伸，以獲得更大的市場覆蓋面第四十四頁，共五十二頁。案例欣賞美國有一家生產(chǎn)牙膏的公司，產(chǎn)品優(yōu)良，包裹精美，深受廣大消費(fèi)者的喜愛。該公司前10年每年的營業(yè)增長率為10～20％，令董事部雀躍萬分。業(yè)績進(jìn)入第11年以后的3年里，則停滯下來，并呈下降的趨勢。

董事部對比三年業(yè)績表現(xiàn)感到不滿，便召開全國經(jīng)理級高層會議，商討對策。會議中，有名年輕經(jīng)理站起來，對董事部說：“我手中有張紙，紙里有個建議。若您要使用我的建議，必須另付我5萬元！”總裁聽了很生氣，說：“我每個月都支付您薪水，另有分紅和獎勵?，F(xiàn)在叫你開會討論，你還要另外要求5萬元。太過分了吧？”“總裁先生，請別誤會。若我的建議行不通，您可以將它丟棄，一毛錢也不必付。”年輕的經(jīng)理解釋說?！昂?！”總裁接過那張紙后，閱畢，馬上簽了一張5萬元支票給那年輕經(jīng)理。那張紙上只寫了一句話：將現(xiàn)有的牙膏開口擴(kuò)大1mm。總裁馬上下令更換新的包裝。這個決定，使該公司當(dāng)年的營業(yè)額增加了32％。第四十五頁，共五十二頁。產(chǎn)品類別延伸是指母品牌開發(fā)的新產(chǎn)品超出原有領(lǐng)域，延伸至另一產(chǎn)品類別具體分類：連續(xù)性延伸企業(yè)借助技術(shù)上的共通性在近類產(chǎn)品間進(jìn)行延伸非連續(xù)性延伸將母品牌延伸到與原產(chǎn)品并無技術(shù)聯(lián)系的產(chǎn)品類別上第四十六頁，共五十二頁。根據(jù)延伸產(chǎn)品的品牌命名策略單一化品牌延伸主副品牌延伸（復(fù)合品牌延伸）親族品牌延伸麥當(dāng)勞的麥樂雞、麥香魚、麥辣雞等第四十七頁，共五十二頁。品牌延伸的作用有利于新產(chǎn)品迅速進(jìn)占市場有利于降低新產(chǎn)品的市場導(dǎo)入費(fèi)用增加新鮮感，為消費(fèi)者提供完整選擇豐富經(jīng)營結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大企業(yè)收益案例：吉列公司提升品牌內(nèi)涵新品牌品牌延伸使用率（指數(shù)）100123重新購買率（指數(shù)）100161品牌延伸對消費(fèi)者的接受過程的影響據(jù)統(tǒng)計，在全美市場推出一個全新品牌的產(chǎn)品需要3000萬-5000萬美元，而運(yùn)用品牌延伸策略可以節(jié)省40%-80%的費(fèi)用美國吉列公司前任董事長勒克勒在1978年出任總經(jīng)理時就提出：“本公司不應(yīng)再以刀片當(dāng)做唯一的事業(yè)”。于是，吉列公司再繼續(xù)研制新型剃須刀的同時，大刀闊斧地進(jìn)行品牌擴(kuò)張，企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)向了化妝品、醫(yī)藥及生活用品等多個方面，并在這些行業(yè)中取得了成功。到1980年，吉列剃須刀和刀片的銷售額在其海外業(yè)務(wù)的總營業(yè)中所占比重還不到35%。第四十八頁，共五十二頁。品牌延伸的風(fēng)險損害原品牌形象原因：延伸產(chǎn)品與原產(chǎn)品或品牌性質(zhì)或形象不一致以下兩種情況應(yīng)謹(jǐn)慎：品牌是某種類別的代名詞時案例：美國施樂公司進(jìn)軍電腦業(yè)高端品牌向下延伸時案例：派卡德汽車施樂美國公司曾經(jīng)收購了一家電腦公司，把它改名為“施樂資料系統(tǒng)”。然而“施樂”在消費(fèi)者心目中意味著復(fù)印機(jī)，他們不接受不能復(fù)印的“施樂”電腦，由此，施樂美國公司損失了8400萬美元在第二次世界大戰(zhàn)以前，美國的豪華轎車并非凱迪拉克而是派卡德。派卡德曾是全球最尊貴的名車，是羅斯福總統(tǒng)的座駕。然而，派卡德在20世紀(jì)30年代中期推出被稱為“快馬”的中等價位車型，盡管銷路不錯，但派卡德的王者之風(fēng)漸失，高貴形象不復(fù)存在，并從此走向衰退。第四十九頁，共五十二頁。淡化品牌個性原因：延伸產(chǎn)品遠(yuǎn)離品牌個性或品牌核心價值案例：美能公司品牌延伸的失敗使消費(fèi)者產(chǎn)生心理沖突原因：延伸產(chǎn)品與原產(chǎn)品或品牌性質(zhì)或形象存在沖突或矛盾案例：活力28洗衣粉產(chǎn)生“株連效應(yīng)”前些年，美國美能公司推出了一種洗發(fā)精和潤發(fā)乳二合一的產(chǎn)品，取名為“蛋白21”。由于這種產(chǎn)品的獨(dú)特定位，很快在市場上打開銷路，并取得了13%的商場占有率，蛋白21成為知名品牌。公司受到品牌擴(kuò)張的誘