《工程項目管理》考研復(fù)習(xí)整理-第二章_第1頁
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第2章工程項目管理組織組織構(gòu)成因素一般來說,組織由管理層次、管理跨度、管理部門和管理職能四大因素構(gòu)成,呈上小下大的形式,四大因素親密相關(guān)、相互制約。1)管理層次管理層次是指從組織的最高管理者到最基層的實際工作人員的等級層次的數(shù)量。2)管理跨度管理跨度是指一個主管干脆管理下屬人員的數(shù)量。在組織中,某級管理人員的管理跨度大小干脆取決于這一級管理人員所要協(xié)調(diào)的工作量,跨度大,處理人與人之間關(guān)系的數(shù)量隨之增大。3)管理部門依據(jù)類別對通過專業(yè)化細分的工作進行分組,以便可使共同的工作進行協(xié)調(diào),即為部門化。4)管理職能組織機構(gòu)設(shè)計確定的各部門的職能,要在縱向使指令傳遞、信息反饋剛好;在橫向使各部門相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)一樣。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計通常要考慮下列六項基本原則:1.工作專業(yè)化與協(xié)作統(tǒng)一強調(diào)工作專業(yè)化的實質(zhì)就是要求每個人特地從事工作活動的一部分,而不是全部。通過重復(fù)性的工作使員工的技能得到提高,從而提高組織的運行效率;在組織機構(gòu)中還要強調(diào)協(xié)作統(tǒng)一,就是明確組織機構(gòu)內(nèi)部各部門之間和各部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系和協(xié)作方法。2.才職相稱通過考察個人的學(xué)歷與經(jīng)驗或其他途徑,了解其學(xué)問、才能、氣質(zhì)和閱歷,進行比較,使每個人具有的和可能具有的才能與其職務(wù)上的要求相適應(yīng),做到才職相稱,才得其用。3.吩咐鏈?zhǔn)侵复嬖谟趶慕M織的最高層到最基層的一種不間斷的權(quán)力路途。每個管理職位對應(yīng)著肯定的人,在吩咐鏈中都有自己的位置;同時,每個管理者為完成自己的職責(zé)任務(wù),都要被授予肯定的權(quán)力。由于吩咐要求統(tǒng)計表性,也就是說,一個人應(yīng)當(dāng)只對一個主管負責(zé)。4.管理跨度與管理層次相統(tǒng)一在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中,管理跨度和管理層次成反比。在組織機構(gòu)中當(dāng)人數(shù)肯定時,假如跨度大,層次則可適當(dāng)削減;反之,假如跨度縮小,則層次就會增多。所以,在組織設(shè)計的過程中,肯定要通盤考慮各種影響因素,科學(xué)確定管理跨度和管理層次。5.集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一在任何組織中,都不存在肯定的集權(quán)和分權(quán)。從本質(zhì)上說,這是一個決策權(quán)應(yīng)當(dāng)放在哪一級的問題。高度的集權(quán)造成盲目和武斷;過分的分權(quán)則會導(dǎo)致失控、不協(xié)調(diào)。所以,在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中,在相應(yīng)的管理層次如何實行集權(quán)或分權(quán)的形式要依據(jù)實際狀況來確定。6.正規(guī)化正規(guī)化是指組織中的工作實行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。應(yīng)當(dāng)通過提高標(biāo)準(zhǔn)化的程度來提高組織的運行效率。組織機構(gòu)活動基本原理:1.要素有用性原理一個組織系統(tǒng)中的基本要素有人力、財力、物力、信息和時間等,這些要素都是有用的,但每個要素的作用大小不一樣,而且隨著時間、場合的改變而改變。2.動態(tài)相關(guān)性原理組織系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間既相互聯(lián)系,又相互制約;既相互依存,又相互排斥。這種相互作用的因子叫做相關(guān)因子,充分發(fā)揮相關(guān)因子的作用,是提高組織管理效率的有效途徑。3.主觀能動性原理人是生產(chǎn)力中最活躍的因素,因為人是有生命的、有感情的和有創(chuàng)建力的。人會制造工具,會運用工具勞動并在勞動中改造世界,同時也在改造自己。組織管理者應(yīng)當(dāng)努力把人的主觀能動性發(fā)揮出來,只有當(dāng)主觀能動性發(fā)揮出來時才會取得最佳效果。4.規(guī)律效應(yīng)性原理。規(guī)律就是客觀事物內(nèi)部的、本質(zhì)的和必定的聯(lián)系。一個勝利的管理者應(yīng)懂得只有努力揭示和駕馭管理過程中的客觀規(guī)律,按規(guī)律辦事,才能取得好的效應(yīng)。工程項目組織機構(gòu)的設(shè)置要遵循以下原則:1)目的性原則項目組織機構(gòu)設(shè)置的根本目的,是為了產(chǎn)生組織功能,實現(xiàn)項目管理的總目標(biāo)。從這一根本目標(biāo)動身,就會因目標(biāo)設(shè)事、因事設(shè)機構(gòu)定編制,按編制設(shè)崗位定人員,以職責(zé)定制度授權(quán)力。2)精干高效原則項目組織機構(gòu)的人員設(shè)置,以能實現(xiàn)項目所要求的工作任務(wù)(事)為原則,盡量簡化機構(gòu),做到精干高效。3)業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則由于項目是一個開放的系統(tǒng),由眾多子系統(tǒng)組成一個大系統(tǒng),各子系統(tǒng)之間,子系統(tǒng)內(nèi)部各單位工程之間,不同組織、工種、工序之間,存在著大量結(jié)合部,這就要求項目組織也必需是一個完整的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng),恰當(dāng)分層和設(shè)置部門,以便在結(jié)合部上能形成一個相互制約、相互聯(lián)系的有機整體,防止產(chǎn)生職能分工、權(quán)限劃分和信息溝通上相互沖突或重疊。要求在設(shè)計組織機構(gòu)時以業(yè)務(wù)工作系統(tǒng)化原則作指導(dǎo),周密考慮層間關(guān)系、分層與跨度關(guān)系、部門劃分、授權(quán)范圍、人員配備及信息溝通等;使組織機構(gòu)自身成為一個嚴(yán)密的、封閉的組織系統(tǒng),能夠為完成項目管理總目標(biāo)而實行合理分工及協(xié)作。4)彈性和流淌性原則工程建設(shè)項目的單件性、階段性、露天性和流淌性是工程項目生產(chǎn)活動的主要特點,必定帶來生產(chǎn)對象數(shù)量、質(zhì)量和地點的改變,帶來資源配置的品種和數(shù)量改變。于是要求管理工作和組織機構(gòu)隨之進行調(diào)整,以使組織機構(gòu)適應(yīng)任務(wù)的改變。這就是說,要依據(jù)彈性和流淌性的原則建立組織機構(gòu),不能一成不變。要打算調(diào)整人員及部門設(shè)置,以適應(yīng)工程任務(wù)變動對管理機構(gòu)流淌性的要求。高效率的組織體系和組織機構(gòu)的建立是項目管理勝利的組織保證。常用基本組織結(jié)構(gòu)模式:一、直線式項目組織直線式是早期采納的一種項目管理形式,來自于軍事組織系統(tǒng),其特點是權(quán)利系統(tǒng)自上而下形成直線限制,權(quán)責(zé)分明,如圖2.1所示。通常獨立的項目和單個中小型工程項目都采納直線式組織形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式與項目的結(jié)構(gòu)分解圖有較好的對應(yīng)性,如一般中小型的建設(shè)工程項目組織采納。1.直線式項目組織的優(yōu)點(1)保證單頭領(lǐng)導(dǎo),每個組織單元僅向一個上級負責(zé),一個上級對下級干脆行使管理和監(jiān)督的權(quán)力,即直線職權(quán),一般不能越級下達指令。項目參與者的工作任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力明確,指令唯一,這樣可以削減扯皮和糾紛,協(xié)調(diào)便利。(2)具有獨立的項目組織的優(yōu)點。特殊是,項目經(jīng)理能干脆限制資源,向客戶負責(zé)。(3)信息流通快,決策快速,項目簡單限制。(4)項目任務(wù)安排明確,責(zé)權(quán)利關(guān)系清晰。2.缺點(1)當(dāng)項目比較多、比較大時,每個項目對應(yīng)一個組織,使企業(yè)資源不能達到合理運用。(2)項目經(jīng)理責(zé)任較大,一切決策信息都集中于他處,這要求他實力強、學(xué)問全面、閱歷豐富,否則決策較難、較慢,簡單出錯。(3)由于權(quán)力爭吵會使單位之間合作困難,不能保證項目參與單位之間信息流通的速度和質(zhì)量。(4)企業(yè)的各項目間缺乏信息溝通,項目之間的協(xié)調(diào)、企業(yè)的安排和限制比較困難。(5)在直線式組織中,假如專業(yè)化分工太細,會造成多級分包,進而造成組織層次的增加。二、職能式項目組織職能式是在泰勒的管理思想的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種項目組織形式,是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式,特殊強度職能的專業(yè)分工,因此組織系統(tǒng)是以職能為劃分部門的基礎(chǔ),把管理的職能授權(quán)給不同的管理部門,如圖2.2所示。在職能式的組織結(jié)構(gòu)中,項目的任務(wù)安排給相應(yīng)的職能部門,職能部門經(jīng)理對安排到本部門的項目任務(wù)負責(zé)。職能式的組織結(jié)構(gòu)適用于任務(wù)相對比較穩(wěn)定明確的項目工作,不幸的是,不同的部門經(jīng)理對項目在各個職能部門的優(yōu)先級有不同的觀點,所以項目在某些部門的工作可能由于缺乏其他部門的協(xié)作而被迫推遲。1.職能式項目組織形式的優(yōu)點。(1)由于部門是按職能來劃分的,因此各職能部門的工作具有很強的針對性,可以最大程度地發(fā)揮人員的專業(yè)才能。(2)假如各職能部門能做好相互協(xié)作的工作,對整個項目的完成會起到事半功倍的效果。2.職能式項目組織形式的缺點。(1)項目信息傳遞途徑不暢。(2)工作部門可能會接到來自不同職能部門的相互沖突的指令。(3)不同職能部門之間有看法分歧,難以統(tǒng)一時,相互協(xié)調(diào)存在肯定的困難。(4)職能部門干脆對工作部門下達工作指令,項目經(jīng)理對工程項目的限制實力在肯定程度上被弱化。三、矩陣式項目組織矩陣式是現(xiàn)代大型工程管理中廣泛采納的一種組織形式,它把職能原則和項目對象原則結(jié)合起來建立工程項目管理組織機構(gòu),使其既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢,又能發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢,如圖2.3所示。1.特征(1)項目組織機構(gòu)與職能部門的結(jié)合部同職能部門數(shù)相同。多個項目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀。(2)把職能原則和對象原則結(jié)合起來,既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢,又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。(3)專業(yè)職能部門是永久性的,項目組織是臨時性的。職能部門負責(zé)人對參與項目組織的人員進行組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起,為實現(xiàn)項目目標(biāo)協(xié)同工作。(4)矩陣中的每個成員或部門,接受原部門負責(zé)人和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。但部門的限制力大于項目的限制力。部門負責(zé)人有權(quán)依據(jù)不同項目的須要和忙閑程度,在項目之間調(diào)配本部門人員。一個專業(yè)人員可能同時為幾個項目服務(wù),特殊人才可充分發(fā)揮作用,免得人才在一個項目中閑置又在另一個項目中短缺,大大提高了人才利用率。(5)項目經(jīng)理對“借”到本項目經(jīng)理部來的成員,有權(quán)限制和運用。當(dāng)感到人力不足或某些成員不得力時,可以向職能部門求援或要求調(diào)換,辭退回原部門。(6)項目經(jīng)理部的工作有多個職能部門支持,項目經(jīng)理沒有人員包袱。但要求在水平方向和垂直方向上有良好的信息溝通及良好的協(xié)調(diào)協(xié)作,對整個企業(yè)組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。2.適用范圍(1)適用于同時擔(dān)當(dāng)多個須要進行項目管理工程的企業(yè)。在這種狀況下,各項目對專業(yè)技術(shù)人才和管理人員都有需求,加在一起數(shù)量較大。采納矩陣制組織可以充分利用有限的人才對多個項目進行管理,特殊有利于發(fā)揮稀有人才的作用。(2)適用于大型、困難的施工項目。因大型困難的施工項目要求多部門、多技術(shù)、多工種協(xié)作實施,在不同階段,對不同人員,有不同數(shù)量和搭配各異的需求。明顯,部門限制式機構(gòu)難以滿意這種項目要求;混合工作隊式組織又因人員固定而難以調(diào)配。人員運用固化,不能滿意多個項目管理的人才需求。3.優(yōu)點(1)兼有部門限制式和工作隊式兩種組織的優(yōu)點,即解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項目組織相互沖突的狀況,把職能原則與對象原則融為一體,求得了企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理的一樣性。(2)能以盡可能少的人力,實現(xiàn)多個項目管理的高效率。理由是通過職能部門的協(xié)調(diào),一些項目上的閑置人才可以剛好轉(zhuǎn)移到須要這些人才的項目上去,防止人才短缺,項目組織因此具有彈性和應(yīng)變力。(3)有利于人才的全面培育??梢允共煌瑢W(xué)問背景的人在合作中取長補短,在實踐中拓寬學(xué)問面;發(fā)揮了縱向的專業(yè)優(yōu)勢,可以使人才成長有深厚的專業(yè)培訓(xùn)基礎(chǔ)。4.缺點(1)由于人員來自職能部門,且仍受職能部門限制,故凝合在項目上的力氣減弱,往往使項目組織的作用發(fā)揮受到影響。(2)管理人員假如身兼多職地管理多個項目,便往往難以確定管理項目的優(yōu)先依次,有時難免顧此失彼。(3)雙重領(lǐng)導(dǎo)。項目組織中的成員既要接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo),又要接受企業(yè)中原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。在這種狀況下,假如領(lǐng)導(dǎo)雙方看法和目標(biāo)不一樣,乃至有沖突時,當(dāng)事人便無所適從。要防止產(chǎn)生這一問題,必需加強項目經(jīng)理和部門負責(zé)人之間的溝通,還要有嚴(yán)格的規(guī)章制度和具體的安排,使工作人員盡可能明確在不同時間內(nèi)應(yīng)當(dāng)干什么工作。(4)矩陣制組織對企業(yè)管理水平、項目管理水平、領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)、組織機構(gòu)的辦事效率、信息溝通渠道的暢通,均有較高要求,因此要精于組織,分層授權(quán),疏通渠道,理順關(guān)系。由于矩陣制組織的困難性和結(jié)合部多,造成信息溝通量膨脹和溝通渠道困難化,致使信息梗阻和失真。于是,要求協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的關(guān)系時必需有強有力的組織措施和協(xié)調(diào)方法以解除難題。為此,層次、權(quán)限要明確劃分。有看法分歧難以統(tǒng)一時,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要出面剛好協(xié)調(diào)。項目人力資源管理的主要任務(wù)包括:1.組織和人力資源規(guī)劃2.人員的聘請和選擇3.管理項目成員的工作4.項目團隊建設(shè)項目人力資源管理的主要內(nèi)容是依據(jù)項目目標(biāo),不斷地獲得項目所需人員,并將其整合到項目班子中,使之與項目組織融為一體,在項目目標(biāo)實現(xiàn)的過程中,激勵并保持他們對項目的忠誠與獻身精神。對他們工作的好壞、優(yōu)點和缺點進行評價,必要時對他們進行培訓(xùn),以保證最大限度地挖掘其潛能,高效率地實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目組織人員聘請和選擇可以按以下三個原則進行:一是公開原則。二是用人之長原則,人無完人,每個人都有其優(yōu)點和缺點、特長和短處,要依據(jù)職務(wù)的要求,知人善任,揚長避短。三是擇優(yōu)原則,依據(jù)考核結(jié)果,擇優(yōu)錄用。優(yōu)秀團隊的建設(shè)并非一蹴而就,須要項目經(jīng)理和項目成員多方面的努力。在建設(shè)團隊的過程中,一些必要的團隊建設(shè)方法特別重要。以下是一些常用的方法:選擇骨干。(2)溝通渠道。(3)團隊會議。(4)評價成員。(5)解決沖突。項目經(jīng)理的地位:1.施工項目經(jīng)理是建筑企業(yè)法定代表人在工程項目上的托付授權(quán)代理人,是項目實施階段的第一責(zé)任人。對內(nèi),項目經(jīng)理要對企業(yè)的效益負責(zé);對外,項目經(jīng)理在企業(yè)法人授權(quán)的范圍內(nèi)對建設(shè)單位干脆負責(zé)。2.施工項目經(jīng)理是施工責(zé)、權(quán)、利的主體。項目經(jīng)理崗位首先是個管理崗位,所以,項目經(jīng)理要必需把組織管理職責(zé)放在首位。首先,他是項目實施階段的責(zé)任主體,是實現(xiàn)項目目標(biāo)的最高責(zé)任者,責(zé)任是項目經(jīng)理責(zé)任制的核心,是確定項目經(jīng)理權(quán)力和利益的依據(jù);其次,項目經(jīng)理必需是項目的權(quán)力主體,權(quán)力是確保項目經(jīng)理能夠擔(dān)當(dāng)起責(zé)任的條件和手段,沒有必要的權(quán)力,項目經(jīng)理就無法對工作負責(zé);其三,項目經(jīng)理還必需是項目利益的主體,利益是項目經(jīng)理工作的動力,是因為項目經(jīng)理負有相應(yīng)責(zé)任得到的酬勞。3.施工項目經(jīng)理是各種信息的集散中心。在對項目進行限制的過程中,各種信息通過各種渠道匯合到項目經(jīng)理,項目經(jīng)理又通過各種方式對上反饋信息,對下發(fā)布信息。4.施工項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的橋梁和紐帶。項目實施的過程中,必需和與項目有關(guān)的各個方面的組織進行協(xié)調(diào),比如,建設(shè)單位、監(jiān)理單位和設(shè)計單位等,有時還必需和政府部門、各種新聞媒體等組織進行協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理在協(xié)調(diào)與各方面關(guān)系的工作中,起著不行替代的橋梁和紐帶作用。建立師與項目經(jīng)理的關(guān)系:建立師與項目經(jīng)理定位不同,但所從事的都是建設(shè)工程的管理。建立師執(zhí)業(yè)的覆蓋面較大,可涉及工程建設(shè)項目管理的很多方面,擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理只是建立師執(zhí)業(yè)中的一項;項目經(jīng)理則限于企業(yè)內(nèi)某一特定工程的項目管理。建立師選擇工作的權(quán)力相對自主,可在社會市場上有序流淌,有較大的活動空間;項目經(jīng)理崗位則是企業(yè)設(shè)定的,項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表授權(quán)或聘用的、一次性的工程項目施工管理者。項目系統(tǒng)是一個由人員、物質(zhì)、信息等構(gòu)成的人為組織系統(tǒng),是由若干相互聯(lián)系而又相互制約的要素有組織、有秩序地組成的具有特定功能和目標(biāo)的統(tǒng)一體。項目的協(xié)調(diào)關(guān)系一般可以分為三大類:一是“人員/人員界面”;二是“系統(tǒng)/系統(tǒng)界面”;三是“系統(tǒng)/環(huán)境界面”。1.首先,項目組織是人的組織,是各類人員組成的。人的差別是客觀存在的,由于每個人的經(jīng)驗、心理、性格、習(xí)慣、實力、任務(wù)和作用不同,在一起工作,必定存在潛在的人員沖突或危機。這種人和人之間的間隔,就是所謂的“人員/人員界面”。2.假如把項目系統(tǒng)看作是一個大系統(tǒng),則可以認(rèn)為它事實上是由若干個子系統(tǒng)組成的一個完整體系。各個子系統(tǒng)的功能不同,目標(biāo)不同,內(nèi)部工作人員的利益不同,簡單產(chǎn)生各自為政的趨勢和相互推透的現(xiàn)象。這種子系統(tǒng)和子系統(tǒng)之間的間隔,就是所謂的“系統(tǒng)/系統(tǒng)界面”。3.項目系統(tǒng)在運作過程中,必需和四周的環(huán)境相適應(yīng)。所以項目系統(tǒng)必定是一個開放的系統(tǒng)。它能主動地向外部世界取得必要的能量、物質(zhì)和信息。在這個過程中,存在很多障礙和阻力。這種系統(tǒng)與環(huán)境之間的間隔,就是所謂的“系統(tǒng)/環(huán)境界面”。工程項目建設(shè)協(xié)調(diào)管理就是在“人員/人員界面”、“系統(tǒng)/系統(tǒng)界面”和“系統(tǒng)/環(huán)境界面”之間,對全部的活動及力氣進行聯(lián)結(jié)、聯(lián)合和調(diào)和的工作。組織協(xié)調(diào)的范圍和層次:一般認(rèn)為,協(xié)調(diào)的范圍可以分為系統(tǒng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)和對系統(tǒng)的外層協(xié)調(diào)。系統(tǒng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)包括項目經(jīng)理部內(nèi)部協(xié)調(diào)、項目經(jīng)理部與企業(yè)的協(xié)調(diào)以及項目經(jīng)理部與作業(yè)層的協(xié)調(diào)。從項目組織與外部世界的聯(lián)系程度看,工程項目外層協(xié)調(diào)又可以分為近外層協(xié)調(diào)和遠外層協(xié)調(diào)。近外層和遠外層的主要區(qū)分是,工程項目與近外層關(guān)聯(lián)單位一般有合同關(guān)系,包括干脆的和間接的合同關(guān)系,如與業(yè)主、監(jiān)理人、設(shè)計單位、供貨商、分包商和保險人等的關(guān)系;和遠外層關(guān)聯(lián)單位一般沒有合同關(guān)系,但卻有著法律、法規(guī)和社會公德等約束的關(guān)系,如與政府、項目周邊居

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