精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座

/8/31訪談人次問卷調查人次訪談企業(yè)領導訪談中級管理人員（含現(xiàn)實狀況流程繪制）其它人員訪談（現(xiàn)實狀況流程繪制）26035

問卷調查50小計9750合計147項目組進行了訪談、溝通和問卷調查精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第1頁/8/31理念集團、事業(yè)部和各業(yè)務中高層都十分重視流程管理工作。行動已開展過流程梳理工作，絕大多數(shù)部門都有VISIO等樣式流程圖結果集團大部分主要文檔都有標準、統(tǒng)一模板福田流程管理現(xiàn)實狀況福田建設流程型組織具備了良好基礎。精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第2頁/8/31福田流程管理現(xiàn)實狀況企業(yè)已經(jīng)將流程管理做為了一項主要目標，并開始嘗試執(zhí)行。流程管理還沒有分層次落實到執(zhí)行層面，也沒有與績效指標結合。。非常不一樣意比較不一樣意非常同意同意精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第3頁/8/31調查發(fā)覺－流程現(xiàn)實狀況（二）流程管理體系和控制體系相對很好，但流程執(zhí)行并不嚴格。沒有發(fā)揮流程管理優(yōu)勢，沒有與經(jīng)營計劃、風險管理、組織結構等相關聯(lián)。非常不一樣意比較不一樣意非常同意同意精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第4頁/8/31調查發(fā)覺－流程現(xiàn)實狀況（三）已經(jīng)建立了業(yè)務導向管理思緒，嘗試突破職能部門圍墻。流程改進過程缺乏執(zhí)行層面員工參加。流程對員工詳細工作指導不明確。IT系統(tǒng)建設需深入關注流程，需建立便捷信息共享機制。非常不一樣意比較不一樣意非常同意同意精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第5頁/8/31調查發(fā)覺－對流程認識(一)員工意識到流程管理給企業(yè)帶來價值，而且認為應該深入加強流程管理。部分員工對流程管理與企業(yè)戰(zhàn)略和運行協(xié)同關系還不清楚。非常不一樣意比較不一樣意非常同意同意精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第6頁/8/31調查發(fā)覺－對流程認識(二)員工認為流程管理有利于精益管理和運行效率提升，促進企業(yè)能力增加。員工相信明晰流程有利于掌握市場改變。部分員工對與成本預算結合流程實施效果持懷疑態(tài)度。非常不一樣意比較不一樣意非常同意同意精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第7頁/8/31調查發(fā)覺－落實流程障礙各級領導有能力實施此次流程管理項目。職能部門之間利益沖突是流程實施妨礙原因。非常不一樣意比較不一樣意非常同意同意精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第8頁/8/31流程管理模式更強調市場、協(xié)作和效率

管理屬性職能管理模式流程管理模式部門設置依據(jù)垂直職能劃分部門以用戶為導向，強調全過程協(xié)調和目標化管理關重視點重視職能管理和控制，部門之間缺乏完整有機聯(lián)絡關注企業(yè)目標和客戶需求時間標準普通缺乏時間標準，標準普通由部門領導來定重視時間效率，效率是流程最主要標準管理變革部門重新劃分，職能重新調整，人員簡單增減基于效率流程變革業(yè)務銜接職能相對獨立，部門之間工作銜接普通經(jīng)過上一級來協(xié)調安排普通依據(jù)流程標準進行，不需要上一級控制和協(xié)調組織結構金字式層級體系以流程目標為導向扁平化組織體系精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第9頁/8/31

管理屬性職能式管理流程化管理管理方式員工工作依靠管理者公布命令員工工作依據(jù)流程要求工作標準和要求開展績效考評獎勵與部門成本和部門預算相掛鉤獎勵與提供給業(yè)務流程用戶結果相掛鉤工作動機傾向于讓上級滿意傾向于業(yè)務流程用戶滿意信息管理管理者“擁有”信息，他們搜集、控制、統(tǒng)一管理信息每個人都能按權限得到信息系統(tǒng)處理工作所需信息管理目標偏向職能部門業(yè)績協(xié)調沖突，強調取得愈加好業(yè)務流程結果流程化管理模式符合福田戰(zhàn)略要求，但福田管理現(xiàn)實狀況還是偏重于職能化管理模式精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第10頁/8/31福田流程現(xiàn)實狀況福田流程管理階段福田流程問題及分析福田流程改進方向和提議福田流程管理實施規(guī)劃

目錄精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第11頁/8/311級沒有組織流程3級多數(shù)流程已組織化4級流程已管理5級流程連續(xù)改進2級有部分組織流程個人英雄主義部分工作組或部門實施了業(yè)務流程流程組織化并在企業(yè)級層面進行設計和優(yōu)化流程已被系統(tǒng)化度量和管理流程團體連續(xù)改進流程效益等級h

組織變革h

效益等級強化“個體”功效提升市場響應度提升服務靈敏度增加管理透明度連續(xù)業(yè)務優(yōu)化實時變革依靠數(shù)據(jù)決議縮短產(chǎn)品上市時間流程文檔化流程成熟度等級（五級）當前所處級別起步級別未來努力方面精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第12頁/8/31福田現(xiàn)實狀況及未來發(fā)展方向個人經(jīng)驗實施管理實現(xiàn)定義進行衡量不停改進有基本管理制度標準、統(tǒng)一工作方法得到定義、執(zhí)行和維護流程作為管理方法并得到衡量流程型組織

從依靠個人經(jīng)驗發(fā)展到以流程作為組織關鍵，經(jīng)過建立標準化流程，對流程進行連續(xù)優(yōu)化，實現(xiàn)福田連續(xù)發(fā)展。精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第13頁/8/31福田流程現(xiàn)實狀況福田流程管理階段福田流程問題及分析福田流程改進方向和提議福田流程管理實施規(guī)劃

目錄精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第14頁/8/31流程調研初步發(fā)覺1關鍵流程不健全，流程更新與流程體系建設有些滯后234

流程執(zhí)行或推進不力，對流程執(zhí)行情況缺乏有效監(jiān)控流程與戰(zhàn)略不太匹配，不能滿足企業(yè)未來發(fā)展需要部門責權不匹配，部門間配合不協(xié)調精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第15頁/8/31流程調研初步發(fā)覺（2）流程對用戶與市場反應速度較慢，競爭力弱7流程未形成閉環(huán)，缺乏信息反饋機制5流程分散，執(zhí)行者缺乏全局觀念，效率低6流程交付物不清楚，交付物內容不適當或標準不清楚8對流程績效考評體系不夠系統(tǒng)，難以形成有效約束和支持9精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第16頁/8/31福田對流程自我評價計劃執(zhí)行不到位，管理層推進不力，責任部門和支持部門協(xié)調溝通不到位。流程沒有落地：沒有支撐流程。流程即使有了，也沒有按照做。如未按簽批程序簽批。溝通不夠：交付物邏輯關系不明確。部門各自為政。沒有完全深入人心：不夠要求，沒有做到讓全體員工了解和易于操作。1234人力資源不足，有業(yè)務存在職能重合。5各階段標志性交付物不明確。交付物要素內容不清楚或能力不具備。6培訓不足：沒有全方面培訓，以統(tǒng)一工作思緒和工作方式。7精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第17頁/8/31福田流程現(xiàn)實狀況很大程度上取決于原來組織、管理模式、管理理念、工作細分度、員工技能、信息溝通機制等方面影響結果導出組織結構管理模式管理理念工作細分度員工素養(yǎng)信息溝通機制流程投入產(chǎn)出率不高、競爭性不強今天“果”可能來自于過去“因”。精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第18頁/8/31職能制條塊管理弊端職能制條塊管理造成了無人對整個經(jīng)營過程負責，使廣大員工缺乏全心全意為用戶服務意識。各個部門按照專業(yè)職能劃分，每個部門如同“鐵路警察”，各管一段。結果是各部門只關心本部門工作，并以到達上級滿意為準，忽略了協(xié)作和整體效率。“用戶就是上帝”只是營銷人員信條，企業(yè)其它員工并未真正關心生產(chǎn)或提供服務是否能真正滿足用戶需求。執(zhí)行任務時，各部門都從本部門實際利益出發(fā)，這就不可防止地存在本位主義和相互推諉現(xiàn)象，這些都是不增值步驟，也造成了經(jīng)營過程運作成本居高不下。市場財務研發(fā)計劃人力采購部門部門部門部門部門部門精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第19頁/8/31信息“孤島”現(xiàn)象嚴重

信息分散在不一樣領導、部門和業(yè)務人員手中，經(jīng)常是某人急需資料正保留在另一人電腦中，此部門“機密計劃”早就被別部門做過屢次，一樣工作，被不一樣人重復著，對一些工作了解會經(jīng)常一次次“歸零”重來。信息島信息島信息島信息縱向和橫向溝通不夠造成信息“孤島”現(xiàn)象依然，一些資源閑置和勞動重復也就成了必定！精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第20頁/8/31信息共享機制還未建設每個部門需要前端輸入信息做支持時，總是領導們靠個人關系去取得資料。很多項目材料都沒有很好總結，歸檔。以前項目不能給未來項目提供教訓或經(jīng)驗支持。關于信息共享：這是當前越來越多企業(yè)關注知識庫內容（也叫組織財富庫）。為了保密，延誤了發(fā)展，得不償失。一個組織已經(jīng)有東西，即使傳給其它組織他們也需要時間消化，更別說利用了。培養(yǎng)組織開放、共享觀念和文化對組織未來發(fā)展會大有裨益。信息共享也是有權限分配。比如我們Nimbus企業(yè)只有項目經(jīng)理才能夠看原來項目標全部材料，其它人只能看申請部分內容。但一個項目內都是共享，這也是便于大家對項目標共同了解。信息共享才能不停提升組織管理能力，也更加快提升個人或部門能力。這是一個前瞻性課題。精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第21頁/8/31溝通不足，沖突有余缺乏足夠橫向溝通機制。相當部分問題要提交到總經(jīng)理或者個別高層領導才能清楚問題所在或者處理問題。部門間問題出現(xiàn)后，極少有些人去關注怎樣在未來防止。缺乏流程監(jiān)管?，F(xiàn)有流程沒有得到實施或者實施不到位情況比較普遍。當各部門目標沖突、各行其是，或者在各自領導高壓之下，為完成部門目標而造成損害整體目標。精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第22頁/8/31部分業(yè)務流程有些繁瑣，審批步驟過多，事務不論輕重緩急都需要層層審批，存在一些非增值活動。這首先造成流程效率低，更嚴重是大大地減弱了對市場快速反應能力。流程審批步驟流程控制點不明確。有流程即使有很多人簽字/署名，但簽字人在流程中負擔什么樣責任還未明確，責權不統(tǒng)一問題比較突出流程控制點強調“職能管理”，忽略“流程導向”當前業(yè)務流程基本上是依據(jù)部門機構設置而定，也就是先確定部門職責，再制訂業(yè)務流程。這么結果不可防止造成同一流程往往會包括過多部門，在部門之間往復，增大了流程復雜程度，同時也引發(fā)大量內耗，增加管理成本。流程復雜程度精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第23頁/8/31重設計，輕執(zhí)行大部分部門都有流程，甚至有流程很規(guī)范。員工管理層都有流程管理意識和理念，比較重視流程設計。沒有考慮怎樣更加好落實和執(zhí)行。很多都成了放在柜子里流程。對于設計和執(zhí)行來說，更主要是執(zhí)行，設計越好執(zhí)行可能越差。所以，設計出能執(zhí)行，輕易執(zhí)行流程體系才是關鍵。精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第24頁/8/31組織協(xié)同，業(yè)務協(xié)同偏弱以部門為重，對整個業(yè)務績效關注偏輕。部門之間接口不夠清楚（如交付內容、標準、質量等等）。為其它部門服務時，需要對方屢次催要、屢次重復。對本部門某項業(yè)務有考評，但該項業(yè)務受制于其它部門，而對這個部門卻沒有相關考評。對于多部門完成業(yè)務，A部門能夠考評B部門，B部門能夠考評C部門，可能C部門又能夠考評A部門，造成誰也不敢輕易罰誰，不然該部門會利用它考評權利去“報復”，造成結果可能會是“大家都好”。最終結果就是：私下里A說B有問題，B說C有問題。這也是我們調研聽到最多聲音。關于組織協(xié)同：處理組織協(xié)同問題需要一個權威部門，經(jīng)過找出全部問題，然后召集大家討論處理。協(xié)同問題現(xiàn)有業(yè)務問題，更有流程問題。先從流程入手，處理基本問題，再不停改進業(yè)務問題。組織整體績效最大程度取決于組織內業(yè)務、部門間協(xié)同。精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第25頁/8/31崗位名稱不統(tǒng)一當前企業(yè)職能職責大部分都只是到了部門，詳細崗位也有一些，不過不完整，也不系統(tǒng)。計劃和任務只在部門級別，沒有到達崗位，這么責任體系也就僅限于部門，而不是崗位，考評也就無法關聯(lián)到崗位。關于崗位：大型組織很有必要明確崗位，并按崗位要求招聘，防止按人設崗。崗位設計要充分結合各部門詳細業(yè)務內容，不是紙上工作。清楚崗位才能引導職業(yè)發(fā)展方向，員工看不到職業(yè)發(fā)展路徑會很迷茫。崗位：在于明晰工作內容和詳細職責，并不局限于取了一個好聽名字。精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第26頁/8/31培訓重視不夠大部分部門經(jīng)理反應都是沒有時間考慮培訓，工作都完不成呢。所以造成培訓缺失，即使安排了培訓，也無法參加或不愿意參加。沒有系統(tǒng)、針對性層級式培訓體系。更沒有針對受訓人對應考評管理了。關于培訓：培訓不應該被看成是成本或費用，應該成投資。培訓對任何企業(yè)來說都是一項長久投資。對于福田來說應結合現(xiàn)實狀況問題進行針對性培訓，也就是對陣下藥，再不停完善培訓體系、并系統(tǒng)化。像IBM要求每年員工必須完成多少課時培訓，都是為了企業(yè)更加好發(fā)展。培訓是花錢，但不培訓是更花錢，最終還是經(jīng)過產(chǎn)品質量、延期等償還，甚至加倍償還。精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第27頁/8/31福田流程現(xiàn)實狀況福田流程管理階段福田流程問題及分析福田流程改進方向和提議福田流程管理實施規(guī)劃

目錄精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第28頁/8/31集團戰(zhàn)略要求各業(yè)務、職能之間協(xié)調和整合能力：管理模式應逐步實現(xiàn)由職能化管理模式向流程化管理模式轉變市場需要協(xié)調業(yè)務需要協(xié)調資源需要協(xié)調從職能管理模式邁向流程管理模式一體化要求管理模式組織內縱向和橫向及其之間人流、物流、信息流、資金流等均需高效管理一體化要求一體化要求反應快速協(xié)調有力沖破“部門墻”提升效率精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第29頁/8/31流程優(yōu)化總體方向

以輸出結果（企業(yè)最終要為用戶提供產(chǎn)品和服務）而不是單純以工序進行優(yōu)化。強調流程中每一個步驟上活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能降低無效或不增值活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）目標，設計和優(yōu)化流程中各項活動，消除本位主義和利益分散主義。讓結果使用者推進流程，使責任和利益相統(tǒng)一。引入“共享信息庫”，以“共享使用”為標準來進行流程之間關聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內容、擴大信息共享范圍、縮短信息共享時延，全方面提升信息共享水平與質量。實現(xiàn)從傳統(tǒng)職能管理轉變?yōu)榱鞒坦芾?，將業(yè)務審核與決議點定位于業(yè)務流程執(zhí)行地方，縮短信息溝通渠道和時間，從而提升對用戶和市場反應速度。面向客戶和供給商整合業(yè)務流程。精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第30頁/8/31福田流程管理改進思緒問題歸納重點是面向今后運作，而非當前設計階段所發(fā)生改進方法或提議重視設計階段向實施階段平穩(wěn)過渡經(jīng)過對現(xiàn)有流程總結為下一步流程優(yōu)化做好分析和鋪墊經(jīng)過建立目標流程體系理順部門職能經(jīng)過崗位職責明確及關鍵指標考評，確保職能管理為流程管理服務聚焦點精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第31頁/8/31形成連續(xù)改進機制形成中央流程庫、角色庫、文檔庫處理業(yè)務流程相關問題降低時間成本（主要針對新產(chǎn)品開發(fā)流程）明晰業(yè)務職責（崗位設置依據(jù)）理清部門間、業(yè)務間關系確定流程設計和優(yōu)化目標精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第32頁/8/31765關鍵流程活動（主要輸出物或里程碑輸出物）需要制訂模板（這個標準統(tǒng)一了關鍵節(jié)點輸出物）054部分活動時間能明確，盡可能明確活動時間（這個標準盡可能處理活動時間成本，為未來成本控制大好基礎）全部流程活動均明確輸入輸出內容（這個標準處理了業(yè)務活動目標不清楚問題）3全部流程活動都有明確責任人（這個標準處理了業(yè)務活動責任問題）2全部頂層流程和子流程均實現(xiàn)端到端設計（這個標準處理了當前部門間、工種間、業(yè)務間流程斷裂問題，以及職責重合問題）1明確流程設計和優(yōu)化評價標準關鍵流程活動設置監(jiān)控指標（這個標準處理了業(yè)務活動跟蹤和監(jiān)控問題）特殊流程活動（包括人生安全或尤其要求）需要掛接條例或規(guī)章制度（這個標準處理了組織風險問題）精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第33頁/8/31福田流程管理改進提議不停傳輸流程管理理念，推廣流程設計和優(yōu)化技術設計并優(yōu)化福田內部標桿流程（產(chǎn)品創(chuàng)造流程、商品制造流程）建立集團頂層架構和端到端層級流程搭建流程協(xié)同平臺（iFoton）建立完善流程管理監(jiān)督機制和管理制度成立專門流程管理部門（制訂規(guī)范、流程績效考評）形成連續(xù)改進流程管理循環(huán)精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第34頁/8/31福田流程現(xiàn)實狀況福田流程管理階段福田流程問題及分析福田流程改進方向及提議福田流程管理實施規(guī)劃

目錄精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第35頁/8/31規(guī)劃和培訓流程設計和優(yōu)化三階段TextTextTextText調研和設計建立中央庫和Mypage優(yōu)化和體系設計福田精益戰(zhàn)略管理系統(tǒng)項目流程設計和優(yōu)化設計流程優(yōu)化方案優(yōu)化福田現(xiàn)有流程設計指標體系確定組織構架確定業(yè)務流程主人形成各業(yè)務流程工作室經(jīng)過各業(yè)務步驟調研了解業(yè)務流程中問題以各業(yè)務流程工作室形式繪制現(xiàn)實狀況流程圖分析福田現(xiàn)實狀況流程建立流程設計和優(yōu)化方法和標準經(jīng)過培訓增強福田全員BPM意識搭建BPM工具(control等)為實施BPM做好準備（組織、制度等）確定實施路徑和流程頂層架構3周8周2周分配權限和用戶角色形成中央流程庫形成中央文檔庫形成中央角色庫搭建Mypage頁面

系統(tǒng)試運行搜集意見和提議完善和改進精益戰(zhàn)略流程診斷專家講座第36頁/8/31福田流程型組織建設規(guī)劃

實施管理制訂iFoton系統(tǒng)實施制度iFoton系統(tǒng)公布實施監(jiān)督運行并公布績效提供實施保障和服務各事業(yè)部深度推廣各SBU深度推廣

連續(xù)改進規(guī)劃階段搜集實施發(fā)覺問題以流程工作室模式討論并落實改進方案制訂改進計劃實施改進進入上述改進循環(huán)123經(jīng)過系統(tǒng)培訓了解流程管理理念，樹立流程管理意識搭建流程管理架構設計福田內部