干部領(lǐng)導(dǎo)力提升-學(xué)員版

干部領(lǐng)導(dǎo)力提升上課時(shí)間2015年1月20日P-2王若文，湖南長沙人；1987年畢業(yè)于北京大學(xué)2003年深圳首屆“十大金領(lǐng)”人物之一；2004年深圳百名“特區(qū)之子”人物之一；2013年培訓(xùn)TOP100-最佳人力資源及領(lǐng)導(dǎo)力管理專家。2010年最受歡迎的“中式人本領(lǐng)導(dǎo)力專家”；2011年金蝶公司全國巡場“領(lǐng)袖峰會”金牌主持；企管部經(jīng)理總裁秘書行政副總裁人力資源總監(jiān)

副總裁人力資源總監(jiān)

培訓(xùn)總監(jiān)中國區(qū)人力資源總監(jiān)、總裁助理北大、清華、上海交大等客座教授；現(xiàn)任：廣州通盈投資公司董事長老板決定企業(yè)深不深，制度決定企業(yè)死不死，機(jī)制決定企業(yè)活不活，人才決定企業(yè)強(qiáng)不強(qiáng)，文化決定企業(yè)長不長，執(zhí)行決定效益好不好，干部決定員工跑不跑。

TIP-提示P-3P-4內(nèi)容結(jié)構(gòu)第四單元修為篇第二單元領(lǐng)導(dǎo)篇

第三單元技能篇

第一單元

認(rèn)知篇P-5TRANSITIONPAGE過渡頁第一單元認(rèn)知篇

1）角色定位與認(rèn)知2）素質(zhì)特征與能力要求案例：從酷6網(wǎng)離職風(fēng)波中看企業(yè)管理者的角色定位2011年5月18日上午，酷6網(wǎng)宣布重組銷售部門，裁員酷6網(wǎng)全部的銷售人員（酷六網(wǎng)員工總數(shù)20%）。酷6網(wǎng)將采用銷售外包形式以縮減公司成本。在酷6宣布裁員后，酷6網(wǎng)副總裁郝志中在微博表達(dá)了對盛大集團(tuán)的不滿，他稱，盛大集團(tuán)愚蠢、卑鄙、冷血，“現(xiàn)在是戰(zhàn)斗的時(shí)候，酷6的銷售從來不怕打仗。”當(dāng)天下午，在微博上抱怨盛大集團(tuán)的酷6網(wǎng)副總裁郝志中被盛大集團(tuán)免去了酷6副總裁職務(wù)。先有酷6網(wǎng)原副總裁曾興曄因不滿裁員被免職，現(xiàn)有郝志中在其騰訊微博“挑事”，后有網(wǎng)友視頻爆料，酷6官方談判者談判現(xiàn)場動手打人。隨后，酷6回應(yīng)：公司巨額虧損，銷售成本居高不下是對銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重組的主因。而對于部分員工情緒激動，行為失當(dāng)，酷6已于昨日起著手在北京起訴“造謠誹謗者”以及“在上海起訴現(xiàn)場帶頭聚眾鬧事者”。以上事件在網(wǎng)絡(luò)上炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，刨根溯源，其實(shí)就是團(tuán)隊(duì)管理者角色定位不準(zhǔn)確，從而上升為由管理者帶頭“維權(quán)”的嚴(yán)重的離職風(fēng)波，最后導(dǎo)致兩敗俱傷的場面。案例第一單元（一）角色定位與認(rèn)識P-6P-7管理者的三層定位人地員工老板我是誰？

我在哪兒？老板—

董事長總經(jīng)理我們主干—副總支干—中層干部枝葉—基層主管一般員工在這里1第一單元（一）角色定位與認(rèn)識P-8我能做什么角色一：

。角色二：

。角色三：

。角色四：

。第一單元（一）角色定位與認(rèn)識管理者的四個(gè)角色2P-9管理好自己在職輔導(dǎo)年終績效評估激勵(lì)指導(dǎo)員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)組織好部屬計(jì)劃管理解決問題授權(quán)第一單元（一）角色定位與認(rèn)識管理者的管理責(zé)任3P-10類別基層中層高層例行工作70%20%10%對例行工作的驗(yàn)收檢查終端的符合性問題工作20%60%20%發(fā)現(xiàn)，并報(bào)告批準(zhǔn)方案，提供資源創(chuàng)新工作10%20%70%在新的例行工作中創(chuàng)新方法不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗(yàn)第一單元（一）角色定位與認(rèn)識管理者的工作重點(diǎn)4案例：老好人怎么就被下屬投訴到了總經(jīng)理那里呢？

常青從銷售主管升任銷售經(jīng)理3個(gè)月后的一天，上司讓他去辦公室談?wù)?。常青琢磨著上司叫自己會有什么事呢？不會是因?yàn)橥玛P(guān)系的事，自從上任以來，為了體現(xiàn)自己沒有架子，常青對每個(gè)下屬都很親切，沒有什么過節(jié)兒；即使下屬犯了錯(cuò)誤，常青最多說句，下回改正；也不會是為了業(yè)績的事，雖然自己上任來，業(yè)績沒有大幅度增長，但也沒比上任差，而且也完成了公司交給的任務(wù)。常青一邊琢磨著，一邊推開了上司辦公室的門。上司沒跟常青客氣，就看門見山了?！澳阒绬?，你的下屬對你意見挺大的？”常青聽了嚇了一跳，腦袋快速轉(zhuǎn)了幾轉(zhuǎn)也想不出下屬會對自己有什么意見？“我對他們很好啊！”常青在上司面前叫起了屈，“都很少對他們紅臉?！薄熬褪且?yàn)檫@個(gè)?！鄙纤緵]給常青繼續(xù)說下去的機(jī)會?！澳愕南聦偈沁@樣投訴你的，說你是個(gè)老好人，對他們要求不夠嚴(yán)格，跟著你這樣的上司他們覺得成長慢。記住，你現(xiàn)在是管理者了，對下屬的成長是負(fù)有責(zé)任的。”聽著上司最后這句話，常青若有所思。思考：常青這個(gè)“官”做得哪里有問題？該如何調(diào)整自己？案例第一單元（二）素質(zhì)特征與能力要求P-11P-12新中層干部的素質(zhì)特征第一單元（二）素質(zhì)特征與能力要求1

新中層，新要求1）從勞模型向

轉(zhuǎn)變；2）從認(rèn)真型向

轉(zhuǎn)變；3）從跟隨型向

轉(zhuǎn)變；4）從技術(shù)型向

轉(zhuǎn)變；5）從安穩(wěn)型向

轉(zhuǎn)變；6）從傳達(dá)型向

轉(zhuǎn)變；7）從安撫型向

轉(zhuǎn)變；8）從知情型向

轉(zhuǎn)變。P-13新中層干部的素質(zhì)評分第一單元（二）素質(zhì)特征與能力要求2老中層干部

素質(zhì)評分表素質(zhì)指標(biāo)分值評分1人品好202業(yè)務(wù)能力強(qiáng)203以身作則204辦事認(rèn)真105堅(jiān)決服從106管理嚴(yán)格107工作效率高10以上素質(zhì)是中層領(lǐng)導(dǎo)干部的基本素質(zhì)。但是，新時(shí)代要有新標(biāo)準(zhǔn)，新要求。新中層干部

素質(zhì)評分表素質(zhì)指標(biāo)分值評分120220320410510610710標(biāo)準(zhǔn)：70分80分：可培養(yǎng)；80—90分：可任用；90分以上，要重用。P-14第一單元（二）素質(zhì)特征與能力要求新中層干部的管理能力3P-15第二單元領(lǐng)導(dǎo)篇

1）領(lǐng)導(dǎo)與管理2）情境領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐TRANSITIONPAGE過渡頁“領(lǐng)導(dǎo)”是一種無所不在的行為，企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)員工創(chuàng)造業(yè)績，政治人物領(lǐng)導(dǎo)人民對國家議題的關(guān)心，軍隊(duì)指揮官領(lǐng)導(dǎo)士兵捍衛(wèi)國家，設(shè)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)流行前沿……美國當(dāng)代最杰出的組織理論、領(lǐng)導(dǎo)理論大師沃倫?本尼斯說，“領(lǐng)導(dǎo)行為和愛情差不多，人人都知道它的存在，但卻難以說的清楚”。那么，該怎么描述領(lǐng)導(dǎo)行為呢？WarrenBennis領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)引導(dǎo)第二單元（一）領(lǐng)導(dǎo)VS管理P-17領(lǐng)導(dǎo)與管理的困惑這些大鱷們都從不同的角度、不約而同的強(qiáng)調(diào)了“領(lǐng)導(dǎo)”比“管理”更重要，這不禁讓很多人產(chǎn)生了疑惑，我們究竟做管理者還是做領(lǐng)導(dǎo)者？到底“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”有何區(qū)別？為什么他們都那么強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)”的重要性呢？“別沉溺于管理了，趕緊領(lǐng)導(dǎo)吧！”——杰克?韋爾奇“絕大多數(shù)組織都被管理過度卻領(lǐng)導(dǎo)不足?！薄I(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫.本尼斯“美國不是要做世界的警察、管理世界，而是要去領(lǐng)導(dǎo)世界?！薄绹皣野踩檰柌紵峤蛩够洞缶駬瘛返诙卧ㄒ唬╊I(lǐng)導(dǎo)VS管理1P-18領(lǐng)導(dǎo)與管理的本質(zhì)區(qū)別如果說領(lǐng)導(dǎo)與管理有區(qū)別的話，那也如同左手與右手或鼻子和嘴巴的區(qū)別一樣，在理論上將它們割裂開來加以區(qū)別是沒有意義的。

——德魯克第二單元（一）領(lǐng)導(dǎo)VS管理管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領(lǐng)導(dǎo)人卻努力解放人與能量。

——約翰.科特2P-19第二單元（一）領(lǐng)導(dǎo)VS管理領(lǐng)導(dǎo)與管理的本質(zhì)區(qū)別2領(lǐng)導(dǎo)者管理者頭兒（boss）經(jīng)理人（manager）務(wù)虛者，決策者務(wù)實(shí)者，執(zhí)行者思考一下：你是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者?領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)靠的是

，

管理者管理靠的是

；?領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能超越現(xiàn)實(shí)與制度，

管理者是無情與遵照；?領(lǐng)導(dǎo)者在

示范，

管理者在

控制；?領(lǐng)導(dǎo)者給出方向，做正確的事；

管理者尋找方法，正確地做事。P-20領(lǐng)導(dǎo)VS管理工作側(cè)重點(diǎn)第二單元（一）領(lǐng)導(dǎo)VS管理3注重結(jié)果體現(xiàn)使命和愿景關(guān)注成效啟發(fā)和激勵(lì)Management管理Leadership領(lǐng)導(dǎo)管理者追求“遵守”領(lǐng)導(dǎo)者追求“承諾”注重過程體現(xiàn)目的和目標(biāo)關(guān)注效率控制和解決問題P-21領(lǐng)導(dǎo)力的定義第二單元（一）領(lǐng)導(dǎo)VS管理4領(lǐng)導(dǎo)能力簡稱領(lǐng)導(dǎo)力，是號令組織成員行動與全力以赴的技能，是能夠讓別人心甘情愿地完成目標(biāo)的能力。這種能力是影響力而非操縱力、控制力。任何人都可以使用領(lǐng)導(dǎo)力，只要你能對其發(fā)生影響，你就擁有領(lǐng)導(dǎo)力。所以，真正的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)由獲得追隨者的能力來衡量，自認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)者而又沒有追隨者的人，只是在散步。德魯克說，“發(fā)現(xiàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最有效的辦法是，看其是否有心甘情愿的追隨者”。領(lǐng)導(dǎo)：被人了解、理解、認(rèn)同、跟隨、追隨一呼百應(yīng)、后呼后擁、甘心情愿、不辭辛苦、敢冒風(fēng)險(xiǎn)【彼得原理】P-22領(lǐng)導(dǎo)力的錯(cuò)誤觀念第二單元（一）領(lǐng)導(dǎo)VS管理5領(lǐng)導(dǎo)力是一種稀缺的技能；領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，后天是無法造就的；領(lǐng)導(dǎo)者都具有非凡的領(lǐng)導(dǎo)魅力；領(lǐng)導(dǎo)力僅存在于組織的頂層；有人追隨就顯示有領(lǐng)導(dǎo)力；普通人員不可能具有領(lǐng)導(dǎo)力。每個(gè)人都有未經(jīng)過開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，就像都有未被發(fā)現(xiàn)的運(yùn)動潛質(zhì)一樣。由于資質(zhì)和培養(yǎng)的差異，這些潛質(zhì)大小各不相同，不管處在什么水平，都有提高的空間，可以比目前狀況好很多。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只與自己成長有關(guān)；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功與別人的成長有關(guān)。P-23大家對領(lǐng)導(dǎo)的期盼第二單元（一）領(lǐng)導(dǎo)VS管理6領(lǐng)導(dǎo)英明、領(lǐng)導(dǎo)高明、領(lǐng)導(dǎo)圣明、領(lǐng)導(dǎo)威武1）領(lǐng)導(dǎo)人要有超速成長的能力，總是走在時(shí)代的前列、隊(duì)伍的前列；2）領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該高瞻遠(yuǎn)矚，能夠鑒常人之所不能鑒、為常人所不能為；3）領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該能選賢任能，可以把優(yōu)秀的人才與企業(yè)的財(cái)和物聚合在一起，創(chuàng)造業(yè)績；4）領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該能不斷地復(fù)制自己，帶隊(duì)育人；5）領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該有超常的績效，一句頂一萬行；6）領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該懂得凝聚人心，使人們心甘情愿地跟他走，擁有大批的追隨者；7）領(lǐng)導(dǎo)人要有優(yōu)秀的德行、強(qiáng)烈的使命感、神圣的社會責(zé)任感。李世民P-24大家對領(lǐng)導(dǎo)力的理解第二單元（一）領(lǐng)導(dǎo)VS管理7領(lǐng)導(dǎo)有魄力、領(lǐng)導(dǎo)有魅力、領(lǐng)導(dǎo)有本事1）決策力，是領(lǐng)導(dǎo)人高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光能力；2）感召力，領(lǐng)導(dǎo)人的一呼百應(yīng)人心所向的能力；3）組織力，領(lǐng)導(dǎo)人選賢任能并招之即來的能力；4）教導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)人帶隊(duì)育人的能力；5）學(xué)習(xí)力，領(lǐng)導(dǎo)人超速的成長能力；6）執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)人的敢作敢為的超?？冃芰?。7）積極進(jìn)取的精神8）成就的強(qiáng)烈欲望9）公平正義的品質(zhì)10）樂觀自信的頑強(qiáng)格局；境界；胸懷；智慧。GoLookHava精彩視頻領(lǐng)導(dǎo)力or管理力P-25第二單元（二）情境領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐在一家電腦維修服務(wù)公司，王工是一位優(yōu)秀的電腦維修服務(wù)工程師，他的電腦維修技術(shù)在公司是最好的，同時(shí)他服務(wù)的客戶滿意度最高，公司經(jīng)理對他的工作非常放心，放手讓他自己工作。公司經(jīng)理根據(jù)他優(yōu)秀的表現(xiàn)，提拔他到行政辦公室負(fù)責(zé)管理一個(gè)電腦維修工程師團(tuán)隊(duì)，基本上也是放手讓他自己工作。然而經(jīng)過一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)該團(tuán)隊(duì)成員之間不是很融洽，并且客戶對該團(tuán)隊(duì)維修服務(wù)滿意度遠(yuǎn)不如王工原來的滿意度，并且經(jīng)常不能按時(shí)為客戶提供服務(wù)。王工也開始抱怨團(tuán)隊(duì)成員沒有他的技術(shù)好，經(jīng)常自己親自做維修，同時(shí)也開始抱怨公司。為什么會出問題？P-26《想辭職的劉勇》

劉勇是85年出生，在公司三年來工作都很敬業(yè)，經(jīng)驗(yàn)也很豐富，公司本應(yīng)該給他晉升經(jīng)理的機(jī)會，但由于他性格內(nèi)向，不擅長言辭，平時(shí)喜歡一個(gè)人獨(dú)立工作，不喜歡與人溝通，因此沒有晉升。

經(jīng)理彭云入職剛1年，由于上級昨天一直在等待高端服務(wù)器外殼的抗壓檢測報(bào)告，今天早上一來上班他分配劉勇盡快檢測和寫出報(bào)告。劉勇沒有理會他。彭經(jīng)理見他這樣，非常不高興。命令劉勇說：“如果你今天下班前交不出檢測報(bào)告，你就應(yīng)該對你的后果負(fù)全部責(zé)任?！眲⒂麓蠛鸬溃骸袄献颖饶隳芰?qiáng)，你有本事你去做，我今天就是不交報(bào)告，你想怎么樣？我們部門有5人，你為何偏偏找我做？說完把門一關(guān)就走出了辦公室”彭經(jīng)理該怎么辦呢？案例研討：1）彭經(jīng)理的指令為何失敗了？

2）如何才能讓劉勇如期完成工作呢？第二單元（二）情境領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐P-27第三單元技能篇

1）目標(biāo)與計(jì)劃管理2）執(zhí)行力高效提升

3）績效管理務(wù)實(shí)

4）教練與激勵(lì)技巧TRANSITIONPAGE過渡頁P(yáng)-28第三單元（一）目標(biāo)與計(jì)劃管理什么是目標(biāo)管理1目標(biāo)是結(jié)果，是希望，是

的具體表現(xiàn)形式；目標(biāo)是由為的驅(qū)動力，是一切行動的源動力；目標(biāo)是時(shí)刻專注的

，是專注力！目標(biāo)就是個(gè)人或組織所期望的

。目標(biāo)管理是以目標(biāo)的

、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的

為手段，通過員工的

來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。目標(biāo)管理的核心是：讓員工自己

，自己管理自己，變“要我干”為“

”。P-29第三單元（一）目標(biāo)與計(jì)劃管理目標(biāo)管理的威力

2舵、鐘、鏡、梅1、如果期望強(qiáng)度為0，真的不想要；或者是找借口！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，特征是空想，整天做白日夢，光說不做.。3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，！4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功！5、期望強(qiáng)度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬難，堅(jiān)持到底，直到成功！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的死不休，沒有任何退路可言！

P-30第三單元（一）目標(biāo)與計(jì)劃管理目標(biāo)設(shè)立的基本原則3SMARTSpecificMeasureableAttainableRelevantTime-bound體現(xiàn)績效目標(biāo)之間的因果關(guān)系，依據(jù)關(guān)鍵成功因素明確具體衡量標(biāo)準(zhǔn)?？啥ㄆ跍?zhǔn)確地收集所需數(shù)據(jù)。KPI指標(biāo)可量化計(jì)算，工作目標(biāo)可以用雙方都能理解的標(biāo)準(zhǔn)（絕對數(shù)、百分比率等）。指標(biāo)必須在考核對象的責(zé)任和權(quán)力范圍之內(nèi)，具有一定挑戰(zhàn)性，需要付出工作努力和發(fā)展自身能力才能實(shí)現(xiàn)。為總目標(biāo)服務(wù)的指標(biāo)無關(guān)的指標(biāo)堅(jiān)決砍掉。明確指標(biāo)完成的時(shí)間，并確保在需要的時(shí)候能夠得到所需的數(shù)據(jù)。P-31練習(xí)第三單元（一）目標(biāo)與計(jì)劃管理下面的目標(biāo)設(shè)立是否完整，如果不完整該怎么改正？1、開發(fā)和測試一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目，到14年底把成本降低到5%2、大宗物料的采購，必須降價(jià)5%。3、我們必須大幅度提高顧客滿意度。4、我今年的客戶數(shù)量必須增長10%。e.g.市場部生產(chǎn)部：改進(jìn)包裝（×）

全年包裝到店破損率降低至0.1%（√）e.g.銷售部財(cái)務(wù)部：加快經(jīng)銷商回款速度（×）

收到申請材料后，Y個(gè)工作日內(nèi)回款到位（√）怎樣才算量化清晰P-32計(jì)劃－－就是主管在執(zhí)行一件任務(wù)以前，依據(jù)任務(wù)的目標(biāo)、任務(wù)的內(nèi)容、性質(zhì)，還有它未來狀況的預(yù)測，所擬定出來的執(zhí)行

。第三單元（一）目標(biāo)與計(jì)劃管理計(jì)劃要解決四個(gè)問題4任何計(jì)劃要解決四個(gè)問題：一是分解

。二是確定為達(dá)成目標(biāo)的

。三是確定行動所需的

。

四是確定

。做領(lǐng)導(dǎo)不是收集計(jì)劃而是查看計(jì)劃實(shí)現(xiàn)性時(shí)間安排資源配備分析問題P-33第三單元（一）目標(biāo)與計(jì)劃管理14收集情報(bào),

分析現(xiàn)狀分解目標(biāo)865評價(jià)各種方法、最后確定其中一種最好的方法形成書面文稿確認(rèn)計(jì)劃2347結(jié)合方法,對目標(biāo)具體化（5W2H）制定計(jì)劃的步驟制定計(jì)劃的步驟5分析各項(xiàng)因素的重要性，并給予權(quán)重制定幾種實(shí)施的方法（方案）P-34第三單元（一）目標(biāo)與計(jì)劃管理工作目標(biāo)分解633445指引法則核心工具詳細(xì)分解年度計(jì)劃分解P-35現(xiàn)場觀察每日作業(yè)進(jìn)度看板甘特圖行事歷工作表目視管理看板推移圖專案會議電腦化第三單元（一）目標(biāo)與計(jì)劃管理計(jì)劃的進(jìn)度控制

7做領(lǐng)導(dǎo)：重在抽查：查問題、查結(jié)果；必須比照：比照計(jì)劃的進(jìn)度！P-36第三單元（一）目標(biāo)與計(jì)劃管理系列案例：1、東北一家國企，在瀕臨崩潰的邊緣，賣給了日本企業(yè)，（你猜結(jié)果怎么樣）；2、王府井百貨大樓，花了2000萬請麥肯錫設(shè)計(jì)管理體系和流程，又花了500萬進(jìn)行內(nèi)部設(shè)計(jì)，又花了1000萬做廣告設(shè)計(jì)，結(jié)果是

！3、華為公司在改革之初，對于咨詢公司的方案：“

”，小創(chuàng)新5年后再說，大創(chuàng)新10年后再說！

、

；

、

！P-37第三單元（二）執(zhí)行力高效提升執(zhí)行：就是把

變成

的行動；執(zhí)行力：就是把

變成

的能力；1、什么是執(zhí)行力就是按照公司的要求不擇不扣的把事情執(zhí)行到底。就是貫徹公司戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。重點(diǎn)是什么：

！P-38第三單元（二）執(zhí)行力高效提升目標(biāo)結(jié)果執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行目的3、執(zhí)行力對結(jié)果負(fù)責(zé)每逢節(jié)日，鐵路客運(yùn)就非常緊張，旅游旺地更是如此?？山衲晡逡还?jié)，XX電力設(shè)備公司王總卻要派10個(gè)人去昆明參加一個(gè)展會。買車票的故事P-39第三單元（二）執(zhí)行力高效提升思考：做任務(wù)等于做結(jié)果嗎？態(tài)度好等于做結(jié)果嗎？4、做過程和職責(zé)不等于結(jié)果A挖坑B放樹C填土D澆水故事（內(nèi)心獨(dú)白）漂亮女孩沖進(jìn)老總辦公室：“請給我一個(gè)說法，為什么我不能升職加薪”！P-40第三單元（二）執(zhí)行力高效提升結(jié)果5、執(zhí)行力的結(jié)果是什么有

底線有

評估有

標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果是

的價(jià)值P-41第三單元（二）執(zhí)行力高效提升我們必須明白：所有的活動都是商業(yè)活動！商業(yè)的本質(zhì)就是——等價(jià)的結(jié)果交換單位用結(jié)果（優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目和優(yōu)秀服務(wù)）來和客戶進(jìn)行交換員工拿結(jié)果（工作業(yè)績）來和單位進(jìn)行交換（工資、晉升）6、為什么沒有執(zhí)行力1、有目標(biāo)，沒有分解；2、有分解，沒有計(jì)劃；3、有計(jì)劃，沒有措施；4、有措施，沒有行動；5、

；6、

；7、有獎罰，沒有改進(jìn)；

9、有改進(jìn)，沒有提高；9、有提高，沒有復(fù)制；10、有復(fù)制，沒有持續(xù)。1、不愿意承擔(dān)責(zé)任；2、不了解自己的責(zé)任；3、缺乏能力承擔(dān)責(zé)任；4、缺少條件承擔(dān)責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)問題員工問題“問題在我”-解決一切問題的唯一根本出發(fā)點(diǎn)！0、

！P-42第三單元（二）執(zhí)行力高效提升P-43第三單元（二）執(zhí)行力高效提升7、提升執(zhí)行力，干部是關(guān)鍵■克服“低頭拉車”的思想，為業(yè)績而戰(zhàn)■克服“大俠文化”，讓下屬完成工作■克服“只要結(jié)果，不管過程”的思想，用70%的時(shí)間■克服被動工作的心態(tài)，創(chuàng)造性地工作

■克服放羊思想培養(yǎng)優(yōu)秀下屬

■克服本位主義，配合別人工作

■克服“老好人”思想，維護(hù)公平與正義■克服“只抓業(yè)務(wù)，不做文化”的思想，你就是文化核心能力詳細(xì)分解不能快速融入團(tuán)隊(duì)正常心態(tài)不能主動積極負(fù)責(zé)

幸福原理不能正確對待批評烏云定理缺乏目標(biāo)精神與使命感四化原理員工主要心態(tài)問題不能正確認(rèn)識問題常抱怨勇氣與耐力態(tài)度好但不能執(zhí)行出結(jié)果執(zhí)行DNA無法發(fā)現(xiàn)身邊的風(fēng)景跳高取代跳槽對自身價(jià)值認(rèn)識不足秒針原理第三單元（二）執(zhí)行力高效提升8、提升執(zhí)行力，員工心態(tài)很重要某某人真有責(zé)任心/缺乏責(zé)任心請舉例說明：1234

：是執(zhí)行的保障。5

：是執(zhí)行的定力。

：執(zhí)行力的原則

：執(zhí)行力的關(guān)鍵

：執(zhí)行力的保證

：執(zhí)行力的目標(biāo)9、提升執(zhí)行力，方法要正確第三單元（二）執(zhí)行力高效提升P-45“企業(yè)一切活動的目的就是為了該企業(yè)的績效！”彼得.德魯克PeterF.Drucker10、提升執(zhí)行力，績效管理是工具員工只會做你考的，不會做你希望的！P-46第三單元（二）執(zhí)行力高效提升目的一：目的二：績效管理的螺旋上升循環(huán)簽定業(yè)績合同績效輔導(dǎo)/監(jiān)控績效考評考核結(jié)果應(yīng)用制定績效指標(biāo)企業(yè)功能：員工作用：1、績效管理的作用第三單元（三）績效管理務(wù)實(shí)P-472、績效考核究竟該考核什么考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎勵(lì)性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)，評價(jià)失效無法獲得個(gè)人活動信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益注重行為/過程能獲得個(gè)人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果結(jié)果目標(biāo)(What)行為目標(biāo)(How)績效(Result)能力能力能力P-48第三單元（三）績效管理務(wù)實(shí)個(gè)人考核=品德/能力+行為/態(tài)度+KPI結(jié)果績效權(quán)重=品德/能力（20%）+行為/態(tài)度（10%）+KPI結(jié)果（70%）

不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，不同的崗位，權(quán)重也不同全面績效分?jǐn)?shù)=【品德/能力得分+行為/態(tài)度得分+KPI結(jié)果得分】+特殊貢獻(xiàn)得分+合理化建議得分

-5S檢查扣分–ISO內(nèi)審發(fā)現(xiàn)缺失扣分-日常違紀(jì)扣分實(shí)際考核得分=

（全面績效分?jǐn)?shù)）X（一票否決）3、績效考核的權(quán)重P-49第三單元（三）績效管理務(wù)實(shí)Case案例-1/2/3：

上海寶鋼集團(tuán)有600號人看變壓器，每天都是去巡邏3次，每次回來之后，簽名、劃勾、記錄時(shí)間，5000塊的工資有2000塊考核，結(jié)果是變壓器雜草叢生、長到快到高壓線、高壓線的橡皮脫落，2000塊照拿。為什么考核就無效呢？

W公司負(fù)責(zé)審計(jì)的經(jīng)理月薪15000塊，負(fù)責(zé)子公司總經(jīng)理的審計(jì)。盡管大家都對總經(jīng)理有微詞，但審計(jì)結(jié)果是合格，她的月績效工資5000塊照樣拿。事實(shí)是這些子公司總經(jīng)理確實(shí)個(gè)個(gè)都有問題，為什么就審計(jì)不出來呢？

類似如質(zhì)量檢查員查不出問題，HOW?行政專員殺蟲；績效專員推行績效考核，又考什么呢？第三單元（三）績效管理務(wù)實(shí)P-50現(xiàn)場演練：計(jì)算KPI的權(quán)重P-51第三單元（三）績效管理務(wù)實(shí)4、KPI指標(biāo)權(quán)重科學(xué)分配考核得分困難系數(shù)努力系數(shù)強(qiáng)度系數(shù)CEO加權(quán)（0-5分）總分排名銷售經(jīng)理800.50.50.4+3生產(chǎn)經(jīng)理780.60.60.5+5質(zhì)檢經(jīng)理810.40.40.3+2HR經(jīng)理830.40.50.2+1財(cái)務(wù)經(jīng)理860.30.40.3+3權(quán)重因素崗位P-52晉升考核參考第三單元（三）績效管理務(wù)實(shí)5、考核結(jié)果科學(xué)排序6、績效輔導(dǎo)面談的原則2）績效溝通的方式

的、

的、眼看可能

的A.對不愿意的人：

。B.對不會做的人：

。C.輔導(dǎo)不是批評，而是幫助、鼓勵(lì)D.輔導(dǎo)不是越俎代庖，而是傳授、復(fù)制1）績效溝通的重點(diǎn)對象P-53第三單元（三）績效管理務(wù)實(shí)思考：績效考核是在考誰，員工？還是管理者？1、什么是教練指揮式教練式第三單元（四）教練與激勵(lì)技巧P-542、如何成為一名合格的教練第三單元（四）教練與激勵(lì)技巧P-553、參考方法——聚焦可控因素突破之道事先規(guī)劃，工作中見縫插針，行動學(xué)習(xí)教練就是要提高完成指標(biāo)效率，沒有必然矛盾因人而異，因材施教，聚焦骨干，循循善誘持續(xù)強(qiáng)化教練利人利己良性循環(huán)的自我暗示目光放遠(yuǎn)，只有教學(xué)相長，才能共同進(jìn)步……現(xiàn)實(shí)障礙壓力大，工作忙亂，無暇教練指標(biāo)與教練的矛盾團(tuán)隊(duì)素質(zhì)參差不齊，需極大耐心沒有足夠的驅(qū)動力，容易畏難放棄害怕下屬超越，威脅個(gè)人地……第三單元（四）教練與激勵(lì)技巧P-564、參考模型：GROWS

G整合資源獲取支持Goal:自我審視設(shè)定目標(biāo)Will:下定決心落實(shí)承諾Reality:認(rèn)清現(xiàn)實(shí)切合實(shí)際Option:啟動思考擴(kuò)展選項(xiàng)ROWSSupport:

第三單元（四）教練與激勵(lì)技巧P-575、常用教練工具之一:

GAPSABILITIES能力GOALS目標(biāo)PERCEPTION評價(jià)STANDARDS標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在將來自己他人現(xiàn)在將來第三單元（四）教練與激勵(lì)技巧P-586、常用教練工具之二：4F模式

FutureFact

FindFeeling第三單元（四）教練與激勵(lì)技巧P-593、教練自我修養(yǎng)1）深深的愛2）細(xì)細(xì)的教3）重重的罰4）默默的送2、教練員的職責(zé)1）做教材2）訂方案3）做訓(xùn)練4）做輔