第二章-招聘與配置(案例分析答案)

其次章聘請與配置一、神通公司是一個業(yè)務(wù)蒸蒸日上的詢問公司，但其部分詢問師素養(yǎng)低已嚴(yán)峻影響到公司的發(fā)展。公司人力資源部經(jīng)理李生確定采納內(nèi)外結(jié)合的方式選拔人才，他先從基層業(yè)務(wù)人員中提拔了一位具有牢靠資料的人員王某，又請職業(yè)介紹所為其介紹詢問師。后來，沒有志向的人選，他又到校內(nèi)聘請。高校生丁某被面試合格，其學(xué)問豐富、反應(yīng)靈敏，深受李生寵愛，他確定由閱歷豐富的詢問師趙某親自帶領(lǐng)，傳授閱歷，將丁某提拔上來。兩個月后，正值丁某可以獨擋一面工作時，其報考的國外學(xué)校來了通知，丁某提出辭職，李很是生氣，但也沒有方法，只好讓他走人。而王某卻始終不能獨立工作，李生又陷入逆境。請問：李生在聘請中選擇了什么渠道，運用了什么聘請方法？他的做法有無錯誤之處，假如你是李生，你將怎么辦？1、李生運用了內(nèi)部招募的檔案法，外部招募的借助中介法和校內(nèi)聘請法。2、對于高級詢問人才，可采納發(fā)布廣告，參與中高級人才聘請會、獵頭、熟人舉薦法。3、校內(nèi)聘請法存在高校生腳踩兩支船現(xiàn)象，可簽違約協(xié)議。二、小王是人力資源部的人事主管，由于工廠業(yè)務(wù)發(fā)展快速，各部門都將須要的人員報了上來，小王依據(jù)部門寫的條件，統(tǒng)計到須要技術(shù)人員10名，管理人員5名，小王在報紙上打了一個廣告。應(yīng)聘人員有的寄資料，有的發(fā)傳真，一時間收到了上千份簡歷。由于人多，小王起先從簡歷中篩選。有的字跡了草、沒貼照片、還有一些資料不全的都被篩選掉了。這樣還剩300多人。小王確定來一次筆試。他從電腦中找到了一份以前進(jìn)行過的職工入廠考試題，復(fù)印后，由這些應(yīng)聘者來做，隨后以標(biāo)準(zhǔn)答案給每個考試者打分，這樣又選出了30人進(jìn)入面試。面試中小王單刀直入，問了幾個尖銳的問題，一些應(yīng)聘驚慌、反應(yīng)慢的人員被小王篩選掉了，最終最終招到了部門須要的人員。問：小王在聘請中有沒有什么不對的地方，應(yīng)怎樣操作？首先，篩選簡歷的方法不全面，簡歷應(yīng)從以下幾個方面來審核：A、分析簡歷的結(jié)構(gòu)，看客觀內(nèi)容，如個人信息、教化、工作經(jīng)驗、個人成果。B、推斷職位閱歷。C、查看簡歷邏輯性。D、對簡歷的整體印象。其次，筆試內(nèi)容，測試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)學(xué)問和素養(yǎng)實力。其出題要與所聘用崗位的要求結(jié)合起來。再次，面試時先做好打算，設(shè)計好問題，從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題提問，消退應(yīng)聘者的驚慌心情；面試中通過多樣化的提問，要留意溝通，充分視察應(yīng)聘者的各項實力，充分了解應(yīng)聘者；面試結(jié)束時還要給應(yīng)聘者一個機(jī)會，看是否有補充或修正錯誤之處。三、某企業(yè)實行補償式的錄用決策，有A、B、C三人須要確定錄用誰，每個人的得分狀況如下：技術(shù)實力責(zé)任心適應(yīng)實力學(xué)歷反應(yīng)實力A95786B79598C68959經(jīng)過公司幾個部門的共同決策，認(rèn)為幾種實力權(quán)重如下：技術(shù)實力0.8責(zé)任心1適應(yīng)實力0.5學(xué)歷0.6反應(yīng)實力0.7請決策公司最終選擇誰?A的得分=9×0.8+5×1+7×0.5+8×0.6+6×0.7=24.7B的得分=7×0.8+9×1+5×0.5+9×0.6+8×0.7=28.1C的得分=6×0.8+8×1+9×0.5+5×0.6+9×0.7=26.6該企業(yè)最終選B。四、某企業(yè)有3個職位，每個職位有5人競爭，每個應(yīng)聘者在每個職位上測試的分?jǐn)?shù)如下：甲乙丙丁戊19.57.5665.527.576.56.56.53767.576如公司采納以人為標(biāo)準(zhǔn)的錄用標(biāo)準(zhǔn),三個職位上分別被錄用者是:1甲2戊3丙如公司采納以職位為標(biāo)準(zhǔn)的錄用標(biāo)準(zhǔn),三個職位上分別被錄用者是:1甲2空3丙五、某企業(yè)為聘請一些高素養(yǎng)管理人員，先后在報紙上做廣告，花去3000元，參與高級人才溝通會入場2000元，會場布置費500元，請評估公司做測試花去2000元，同時到外地參與一個聘請會共發(fā)生差旅費500元，期間打廣告一次1000元。共有3000人應(yīng)聘，通過測試被選中100人，通過面試，正式錄用50人，花去安置費1500元（該公司支配招100人）試計算總成本效用、招驀成本效用、選拔成本效用、人員錄用效用、錄用比、聘請完成比、應(yīng)聘比。總成本效用=錄用人數(shù)/聘請總成本（聘請費+選拔費+安置費）=50/（3000+2000+500+1000+2000+1500+500）招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間費用=3000/（3000+2000+500+1000）選拔成本效用=選中人數(shù)/選拔期間費用=100/2000(測)人員錄用效用=錄用人員/錄用期間費用=50/1500錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)×100%=50/3000×100%=1.67%越小,說明人員素養(yǎng)越高聘請完成比=錄用人數(shù)/支配聘請人數(shù)×100%=500/100×100%=50%表明支配只完成一半應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/支配聘請人數(shù)×100%=3000/100×100%=3000%越大,說明信息發(fā)布效果好六、綜合分析題一、分析：天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它在15年前創(chuàng)立，現(xiàn)在擁有10多家連鎖店，發(fā)展的幾年中，從公司外部聘請來的中高層管理人員，大約有50%的人不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來的人員。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇。從外部聘請來的商業(yè)二部經(jīng)理因年度考評不合格而被撤職之后，最終促使董事長召開一個由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的緣由，并試圖得出一個全面的解決方案。首先，人力資源部經(jīng)理就聘請和錄用的過程作了一個回顧，公司是通過職業(yè)介紹所或報紙上刊登聘請廣告來獲得職位候選人的。人員選擇的工具包括一份申請表，三份測試卷（一份智力測試和兩份性格測試），有限的個人資格檢查以及必要的面試。行政副總裁認(rèn)為，他們在錄用某些職員時，犯了推斷上的錯誤，他們的履歷表看起來不錯，他們說起來也井井有條，但是工作了幾個星期之后，他們的不足就明顯暴露出來了。董事長則認(rèn)為，根本的問題在于沒依據(jù)工作崗位的要求來選擇適用的人才?！皬碾x職人員的狀況來看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點，他認(rèn)為公司在聘請中過分強(qiáng)調(diào)了人員的性格和實力，而并不重視應(yīng)聘者過去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經(jīng)理中，有4人來自與其任職無關(guān)的行業(yè)。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且常常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不特別安于現(xiàn)狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級的關(guān)系尤為不佳。會議結(jié)束后，董事長要求人力資源部經(jīng)理：“徹底解決公司目前在人員聘請中存在的問題，實行有效措施從根本上提高公司人才聘請的質(zhì)量”回答：1、天洪公司在人員聘請中存在什么問題？2、你對改善這些問題有什么更好的建議？天洪存在的問題：被錄用人員與公司不相容，產(chǎn)生這一問題的緣由在于聘請環(huán)節(jié)沒做好。在人員選擇中，過分強(qiáng)調(diào)了應(yīng)聘人員的性格特征。沒有關(guān)注應(yīng)聘者的工作閱歷。面試由行政人員主持，但他們對崗位的資格要求了解不深，這樣也會影響聘請的質(zhì)量。對人際交往實力、溝通實力、創(chuàng)新精神等素養(yǎng)的考察缺乏有效的手段。對聘請工作缺乏必要的總結(jié)。建議：按工作說明書的素養(yǎng)要求來聘請。加強(qiáng)試用期內(nèi)工作跟蹤式調(diào)查，以便剛好發(fā)覺問題、解決問題。綜合運用篩選技巧、面試方式、情景模擬測試。面試可分為初試與復(fù)試，面試考官必需包括所要從事的崗位有關(guān)的經(jīng)理等人員。七、設(shè)計聘請申請表聘請申請表NO：填表日期：年月日相片身高年齡工作經(jīng)歷時間工作單位及部門職務(wù)或職責(zé)工資證明人教化或培訓(xùn)經(jīng)驗就讀時間學(xué)校專業(yè)或培訓(xùn)項目學(xué)歷學(xué)位學(xué)習(xí)方式生活和家庭狀況姓名關(guān)系愛好特性與看法工作業(yè)績會運用的機(jī)器語言特長其他實力證明八、設(shè)計聘請方案例如：某會計師事務(wù)所確定聘請會計和一般管理人員,請您為該公司設(shè)計一套聘請方案聘請方案：

人員聘請是指企業(yè)為了發(fā)展的須要，依據(jù)人力資源規(guī)劃和分析的要求，找尋吸引那些有實力又有愛好到本企業(yè)任職的人員，并從中選出相宜人員予以錄用的過程。

1、聘請目標(biāo)。此目標(biāo)已經(jīng)確定（即會計人員和一般管理人員）

2、聘請前提：一是人力資源規(guī)劃。二是工作描述與工作說明書它們?yōu)殇浻霉?yīng)了主要的參考依據(jù)，同時也為應(yīng)聘者供應(yīng)該工作的具體信息。

3、聘請的過程。員工聘請是一個特別困難的過程，主要有招募、選擇、錄用、評估系列環(huán)節(jié)。

4、聘請打算

（1）工作崗位住處的分析

（2）聘請申請表設(shè)計其主要內(nèi)容有：

①個人基本狀況：年齡、性別、住處、通信地址、電話、婚姻狀況、身體狀況等。

②求職崗位狀況：求職崗位，求職要求（收入待遇、時間、住房等）

③工作經(jīng)驗和閱歷：以前的工作單位、職務(wù)、時間、工資、離職、緣由、證明人等。

④教化與培訓(xùn)狀況：學(xué)歷、所獲學(xué)位、所接受過的培訓(xùn)等。

⑤生活和家庭狀況：家庭成員姓名、關(guān)系、愛好、特性與看法。

⑥其他：獲獎狀況。實力證明（語言和計算機(jī)實力等）將來的目標(biāo)等。

5、聘請實施

（1）聘請渠道選擇

①分析單位的聘請要求；

②分析聘請人員特點；

③確定適合的聘請來源；

④選擇適合的聘請方法；

（2）參與聘請會的主要程序

①打算展位；

②打算資料和設(shè)備；

③聘請人員的打算；

④與有關(guān)的協(xié)作方溝通聯(lián)系；

⑤聘請會的宣揚工作；

⑥聘請會的工作；

6、聘請的主要方法

（1）篩選簡歷的方法；

（2）篩選申請表的方法；

（3）筆試方法；

7、初步篩選

（1）篩選簡歷的方法；

（2）篩選申請表的方法；

（3）筆試方法；

8、面試的實施

（1）面試基本步驟；

（2）面試設(shè)計與打算；

（3）面試提問技巧；

9、錄用

10、聘活動評估九、寫一個聘請廣告十、雙環(huán)公司是國內(nèi)知名的建材生產(chǎn)廠商，因業(yè)務(wù)發(fā)展擴(kuò)大，須要聘請若干名銷售代表，公司通過網(wǎng)站登出廣告，一個星期后，公司的人力資源部收到上百份簡歷，在以經(jīng)的簡歷中，常常存在著虛假信息，而且在面試中，應(yīng)聘者為了獲得工作，也常常隱瞞一些真實狀況。假如您是雙環(huán)公司聘請小姐的一員，您將如何處理以下問題：（1）如何甄別簡歷中的虛假信息？（2）在面試中，應(yīng)運用哪些技巧獲得應(yīng)聘者的真實信息？甄別簡歷中的虛假信息可從以下方面：A分析簡歷結(jié)構(gòu)B看簡歷的客觀內(nèi)容C推斷是否符合職位技術(shù)和閱歷要求D簡歷中的邏輯性E對簡歷的整體印象面試中，運用哪些技巧來獲得應(yīng)聘者的真實信息？答：1、避開提出引導(dǎo)性的問題。2、有意提問一些沖突的問題，引導(dǎo)應(yīng)聘者做出可能沖突的回答，來推斷應(yīng)聘者是否在面試中隱瞞了真實狀況。3、通過離職的緣由、求職目的、個人發(fā)展、對應(yīng)聘職位的期望等方面加以考慮，再與其他的問題聯(lián)系起來綜合加以推斷。假如應(yīng)聘者屬于高職低求、高薪低求，離職緣由講解并描述不清，或頻繁離職，則須引起留意。在這方面，肯定要留意通過應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗分析應(yīng)聘者的價值取向，而不要輕信應(yīng)聘者自己的觀點。4、所提問題要直截了當(dāng)，語言簡練，有疑問可立刻提問，并剛好做好記錄。并且不要輕易打斷應(yīng)聘者的講話，對方回答一個問題，再問其次個問題。5、面試中，除了要傾聽?wèi)?yīng)聘者回答的問題，還要視察他的非語言的行為，如臉部表情、眼神、姿態(tài)、講話的聲調(diào)語調(diào)、舉止，從中可以反映出對方的一些特性、誠懇、自信念等狀況。2、某企業(yè)依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營須要，確定聘請A、B、C、D四種職位所須要的人員，經(jīng)過各種測試，選拔出六位應(yīng)聘者，其綜合測試得分如下：

六位應(yīng)聘者在四種職位上綜合測試得分

應(yīng)聘者職位張王李趙劉許

A4.52423.52

B3.53.532.531.5

C323.532.51.5

D42.522.521

試問:

（1）、在人員錄用中，有哪幾種錄用決策的標(biāo)準(zhǔn)并具體說明其特點（2）、依據(jù)上述資料，采納不同的人員錄用決策標(biāo)準(zhǔn)，計算人員錄用結(jié)果并說明哪一種決策標(biāo)準(zhǔn)更有效？答:(1)以人為標(biāo)準(zhǔn)。即從人的角度，按每人得分最高的一項給其支配職位，這樣做會帶來一個問題，即可能出現(xiàn)同時多人在該項職位上得分都最高，結(jié)果因只能選擇一個而使優(yōu)秀人才拒之門外。（2）以職位為標(biāo)準(zhǔn)。即從職位的角度動身，每樣職位都選擇最好的人來做，但這樣做可能導(dǎo)致一個人同時被好幾個職位選中。盡管這樣做的組織效率最高，但只有在允許職位空缺的前提下才能實現(xiàn)，因此常常是不行能的。（3）以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)。由于單純以人為標(biāo)準(zhǔn)和單純以職位為標(biāo)準(zhǔn)，均有欠缺，因此結(jié)合運用這兩種方法，即從職位和人雙向選擇的角度動身，合理配置人員。這樣的結(jié)果只有可能并不是最好的人去做每一項職位，也不是每個人都支配到其得分最高的職位上去，但因其平衡了兩方面的因素，又是現(xiàn)實的，從總體的效率來看是好的。以人為標(biāo)準(zhǔn)以職位為標(biāo)準(zhǔn)以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)A張(4.5)A張(4.5)A張(4.5)B王(3