2022年企業(yè)人力資源管理師一級復習資料

第一章人力資源規(guī)劃一、戰(zhàn)略性人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略性人力資源管理有如下特點:(1)代表了公司一種全新理念;(2)是進行系統(tǒng)化管理過程;(3)是人力資源發(fā)展更高階段;(4)對人員有了更高規(guī)定;2、人力資源戰(zhàn)略管理概念:公司總體戰(zhàn)略下屬概念,是指公司在對所處內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種有關因素進行全面系統(tǒng)分析基本上,從公司全局利益和發(fā)展目的出發(fā),就公司人力資源開發(fā)與管理所作出總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制過程。二、人力資源管理發(fā)展階段:1、經(jīng)驗管理階段;歐文—工作績效評價系統(tǒng)2、科學管理時期;泰勒—動作與實踐研究3、人際關系運動階段;4、當代人力資源管理時期;梅奧—人際關系學(霍桑實驗)馬斯洛—需要層次理論赫茨伯格-雙因素理論-勉勵-保健麥格雷戈:X-Y理論當代人力資源管理時期三個階段:(1)老式人事管理由萌芽到成長(2)當代人代替老式人事管理(3)當代由初階向高階發(fā)展階段。當代人事管理之父:羅伯特.歐文;科學管理之父:泰勒三、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特性1、將公司經(jīng)營長期性目的作為人力資源管理戰(zhàn)略目的。2、集當代多學科、各種理論研究最新成果于一身(五種理論):a普通系統(tǒng)理論b行為角色理論c人力資本理論(西奧多.舒爾茨)d交易成本理論e資源基本理論3、人力資源管理部門性質(zhì)和功能發(fā)生了重大變化。重要有如下四點:a組織性質(zhì)轉(zhuǎn)變b管理角色轉(zhuǎn)變c管理職能轉(zhuǎn)變d管理模式轉(zhuǎn)變:開放性和適應性、系統(tǒng)性和動態(tài)性、針對性和靈活性四、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量原則:1、基本工作健全限度2、組織系統(tǒng)完善限度3、領導觀念更新限度4、綜合管理創(chuàng)新限度5、管理活動精準限度第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1、公司戰(zhàn)略特點:a目的性(第一特點)b全局性c籌劃性d長遠性e大綱性f應變性競爭性風險性2、人力資源概念人力資源是相對于其她物力、財力等資源名稱稱謂,是公司在一定期間、空間條件下,勞動力數(shù)量和質(zhì)量總和。是實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目的重要支撐系統(tǒng),人力資源戰(zhàn)略普通泛指在公司將來發(fā)展中,人力資源開發(fā)與管理總體方向、工作目的和重要任務。3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是公司在對其所處外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種有關要素進行系統(tǒng)分析基本上,從公司全局利益和發(fā)展目的出發(fā),對人力資源開發(fā)、運用、提高和發(fā)展所作出總體預測、決策和安排。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃特點第一是她精神性,第二是她可變性、可調(diào)性。5、人力資源規(guī)劃重要意義:(1)有助于公司明確在將來相稱長一段時期內(nèi)人力資源管理重點。(2)有助于界定人力資源生存環(huán)境和活動空間,(3)有助于發(fā)揮公司人力資源管理職能以及有關政策合理定位(4)有助于保持公司人力資源長期競爭優(yōu)勢(5)有助于增強領導者戰(zhàn)略意識(6)有助于全體員工樹立對的奮斗目的,鼓舞員工士氣,增強員工信心,努力進行工作。二、人力資源戰(zhàn)略構成:1、總體戰(zhàn)略2、業(yè)務戰(zhàn)略3、職能戰(zhàn)略2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)別:(1)從時限上可分為:A:長期戰(zhàn)略規(guī)劃、5年以上。B:中短期戰(zhàn)略規(guī)劃,3～5年,也叫人力資源策劃(2)從層級和內(nèi)容上可以區(qū)別為:人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔方略、員工招聘方略、績效管理方略、薪酬福利與保險方略、員工勉勵與發(fā)展方略、勞動關系管理方略。(3)從性質(zhì)上分為吸引方略、參加方略、投資方略。(4)按公司戰(zhàn)略學觀點,公司戰(zhàn)略可以分為外部導向戰(zhàn)略和內(nèi)部導向戰(zhàn)略,內(nèi)部導向戰(zhàn)略是成功公司核心戰(zhàn)略。三、人力資源方略與經(jīng)營方略1、公司競爭方略含義:公司競爭方略是從公司發(fā)展總體戰(zhàn)略出發(fā),通過采用一系列有效政策和辦法,使公司在市場競爭中克敵制勝,獲得并保持競爭優(yōu)勢方略。2、公司競爭方略分類:(1)便宜型競爭方略(2)獨特型競爭方略a.創(chuàng)新競爭方略b.優(yōu)質(zhì)競爭方略。3、人力資源管理方略特點:(1)吸引方略特點是:中央集權,高度分工,嚴格控制,依托工資、獎金維持員工積極性。(2)投資方略特點是:注重人才儲備和人力資本投資,公司與員工建立長期工作關系,注重發(fā)揮管理人員和技術人員作用。(3)參加方略特點是:公司決策權下放,員工參加管理,使員工具備歸屬感;注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工積極性、積極性和創(chuàng)造性。四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃影響因1、公司外部環(huán)境和條件:(1)勞動力市場完善限度(2)政府勞動法律法規(guī)健全限度(3)工會組織作用;2、公司內(nèi)部環(huán)境和條件:(1)公司文化:a家族式b發(fā)展式c市場式d官僚式;(2)生產(chǎn)技術;(3)財務實力3、公司外部勞動力市場勞動供應影響因素:勞動力參加率、人口平均壽命、工作時間長度、人員素質(zhì)和技能水平提高限度、國家經(jīng)濟發(fā)展水平以及增長率投資率和消費率影響、產(chǎn)業(yè)構造調(diào)節(jié)。五、公司戰(zhàn)略管理重要內(nèi)容1、設計公司發(fā)展遠景;2、明確公司重要任務;3、分析公司外部環(huán)境和條件;4、掌握公司內(nèi)部資源狀況;5、設定公司戰(zhàn)略總目的和分目的;6、為完畢每一項目的制定行動方案;7、貫徹實行行動方案;8、對實行過程進行監(jiān)控,保證行動方案貫徹。六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計規(guī)定1、三個重要環(huán)節(jié)統(tǒng)一:(1)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計與形成,(2)戰(zhàn)略規(guī)劃實行,(3)戰(zhàn)略規(guī)劃評價與控制,2、公司人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃設計,應當充分體現(xiàn)信念、遠景、任務、目的、方略等基本要素統(tǒng)一性和綜合性。(1)信念是公司文化內(nèi)涵,屬于精神范疇(2)遠景是公司發(fā)展宏偉藍圖(3)任務是公司所肩負責任和義務,以及對社會和客戶承諾(4)目的是對公司發(fā)展長期、中期和短期目的定位(5)方略是實現(xiàn)戰(zhàn)略詳細辦法和辦法。七、公司人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析1、外部環(huán)境分析目是:全面理解和掌握外部環(huán)境狀況及其變化發(fā)展趨勢,并揭示公司在將來發(fā)展中也許遇到機會和威脅。分析內(nèi)容涉及:社會環(huán)境分析、勞動力市場環(huán)境分析、對勞動力市場功能分析、通過勞動力市場進入本公司各類勞動力供應來源分析、產(chǎn)業(yè)構造調(diào)節(jié)與變化對本公司人力資源供應與需求影響分析、同行業(yè)各類勞動力供應與需求分析、競爭對手分析。2、人力資源內(nèi)部能力分析是從公司人力資源現(xiàn)狀出發(fā),通過全面進一步分析,理解并掌握公司在將來發(fā)展中優(yōu)勢和劣勢,為人力資源戰(zhàn)略擬定提供根據(jù);內(nèi)部能力分析涉及:公司人力資源現(xiàn)狀分析、各類專門人才需求狀況分析、人員素質(zhì)構造分析、員工崗位適合度與績效狀況分析、公司組織機構分析、人力資源管理規(guī)章制度以及有關勞動人事政策分析、公司文化分析。八、公司人力資源戰(zhàn)略決策1、P32頁SWOT分析圖A內(nèi)部優(yōu)勢—外部威脅:多樣型B內(nèi)部優(yōu)勢—外部機會:扭轉(zhuǎn)型C內(nèi)部劣勢--外部威脅:防御型D內(nèi)部劣勢--外部機會:攻打型2、從六個方面做出評析和平衡:(1)人員招募/甄選/晉升/替代模式(2)個體與組織績效管理重點(3)員工薪資/福利保險制度設計(4)員工教育培訓與技能開發(fā)類型(5)勞動關系調(diào)節(jié)與職業(yè)生涯發(fā)展(6)內(nèi)部組織整合/變革與創(chuàng)新思路九、公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實行:1、認真做到組織貫徹2、實現(xiàn)公司內(nèi)部資源合理配備3、建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)4、有效調(diào)動全員積極因素5、充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實行中核心和導向作用十、公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃評價與控制:1、擬定評價內(nèi)容2、建立評價衡量原則3、評估實際績效;4、依照分析成果采用行動,對戰(zhàn)略決策進行必要修改調(diào)節(jié)。第二節(jié)公司集團組織規(guī)劃設計一、公司集團概念公司集團是在當代公司高度發(fā)展基本上形成一種以母子公司為主體,通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等各種方式,由各種法人公司構成經(jīng)濟聯(lián)合體?？ㄌ貭?契約式壟斷銷售聯(lián)合體辛迪加--供、銷聯(lián)合體托拉斯—通過組建大公司掌握所有公司活動,按照股權分利康采恩—公司聯(lián)合體,壟斷組織當代公司集團雛形。二、公司集團基本特性1、公司集團是由各種法人公司構成公司聯(lián)合體2、公司集團以產(chǎn)權為重要聯(lián)結(jié)紐帶(區(qū)別其她公司聯(lián)合體基本特性)3、公司集團是以母子公司為主體(主體是核心層和緊密層)4公司集團具備多層次構造(第一層集團公司、第二層控股層公司參股層公司協(xié)作層公司、第三層一級子公司及關聯(lián)公司二級子公司及關聯(lián)公司)。三、公司集團重要作用1公司集團是推動國家產(chǎn)業(yè)構造調(diào)節(jié),增進產(chǎn)業(yè)升級主導力量2公司集團是國家技術創(chuàng)新體系支撐主體3公司集團是市場秩序自主管理者,可以避免公司之間過度競爭、無序競爭4可以不久形成在國際市場中競爭實力,具備維護國家經(jīng)濟主權戰(zhàn)略作用。四、公司集團獨特優(yōu)勢:1規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢2分工協(xié)作優(yōu)勢3集團艦隊優(yōu)勢4壟斷優(yōu)勢5無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢6戰(zhàn)略上優(yōu)勢7迅速擴大組織規(guī)模優(yōu)勢8、技術創(chuàng)新優(yōu)勢五、公司集團產(chǎn)權構造公司集團產(chǎn)權構造是公司所有者構造,也就是公司股東構成構造。公司法人治理構造性質(zhì)是產(chǎn)權構造性質(zhì)所決定。產(chǎn)權是所有權、經(jīng)營權、轉(zhuǎn)讓權和分派權總稱。1、公司產(chǎn)權構造可以分為:(1)法人股東和個人股東間構造,(2)法人股東內(nèi)部構造。2、產(chǎn)權構造設計目:1、為了對公司進行控制2、為了選取公司治理構造。六、公司集團治理構造1、狹義公司集團治理構造是指關于董事會功能、構造、股東權力等方面制度安排。2、廣義公司治理構造是指關于公司控制權和剩余索取權、分派權等一整套法律、文化和制度安排。3、公司法人治理構造內(nèi)容涉及:(1)股東大會(最高權力機構)、董事會(公司治理構造中樞和管理權力中心)、監(jiān)事會和經(jīng)理班子(委托代理關系涉及法定限制和定義限制)建立及權力分派制度安排(2)股東對董事會、經(jīng)理人員和普通員工工作績效監(jiān)督和評價制度安排(3)對經(jīng)理人員勉勵和約束機制設計及實行辦法(4)公司浮現(xiàn)危機時,法人股東行為方式。治理構造內(nèi)容:(1)股東大會:是依照公司法和公司章程規(guī)定設立、由全體股東或股東代表所構成,對公司經(jīng)營管理和股東利益進行決策公司最高權力構造,享有解決公司事務一切權利。(2)董事會:是股東大會閉會期間行使職權機構,是公司常設權利機構和經(jīng)營管理決策領導機構。是公司治理構造中樞和管理中心,對外是公司代表和權利象征,對內(nèi)是公司決策者和指揮者,決定公司一切重大問題。(3)經(jīng)理班子:是由高層經(jīng)理人員構成公司執(zhí)行機構。經(jīng)理人受聘于董事會,在董事會授權范疇內(nèi)有對內(nèi)公司管理權、負責尋常經(jīng)營活動。(4)監(jiān)事會:是公司經(jīng)營管理活動監(jiān)督機構,直接對股東或股東大會負責,由股東大會選舉產(chǎn)生。對董事會或經(jīng)理人員業(yè)務狀況與否得當擁有檢查、監(jiān)督權利,有權提出罷免意見。七、公司集團管理體制特點1管理活動協(xié)商性2管理體制創(chuàng)新性3管理內(nèi)容復雜性4管理形式多樣性5管理協(xié)調(diào)綜合性6利益主體多元性和多層次性八、對的解決集團利益關系基本原則:1堅持等價互換原則2堅持共同協(xié)商、恰當讓步原則3堅持集團整體效益和成員公司利益相統(tǒng)一原則4堅持平等互利原則九、國外公司集團管理體制特點:1、組織嚴密性2、因地制宜性3、注重人作用十、國外公司集團管理體制類型:歐美型:母公司---子公司---工廠集團本部---事業(yè)部---工廠日本型:經(jīng)理睬----公司---工廠韓國型:集團會長--運營委員會--子公司-工廠十一、公司集團內(nèi)部集權與分權關系1、母子公司型公司內(nèi)部集權與分權一方面,為了實現(xiàn)整個公司集團發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益,集團內(nèi)母公司對子公司投資決策權高度集中。另一方面,母公司統(tǒng)一領導集團下屬子公司經(jīng)營決策和經(jīng)營活動;再次,母公司承擔經(jīng)營責任重要分為三種狀況:1對普通控股公司,母公司董事會成員必要遵守謹慎和規(guī)范經(jīng)營原則,違背規(guī)定且給子公司導致?lián)p失,應承擔補償責任,2對有控制合同子公司盈虧負責,子公司年終虧損如果不能用該公司積累利潤后備金彌補,則由母公司來平衡,但母公司不承擔子公司欠第三者債務3對有利潤上繳合同子公司,母公司和子公司可以成為一種納稅單位,子公司在經(jīng)濟、財物和組織上并入母公司,只是保存在法律上獨立地位。最后子公司在母公司統(tǒng)一領導下,有相對獨立經(jīng)營自主權,按照母公司經(jīng)營方針和經(jīng)營籌劃,子公司可以制定符合我司狀況經(jīng)營方針和經(jīng)營籌劃,相對獨立自主經(jīng)營。2集團本部----事業(yè)部型公司集團內(nèi)部集權與分權一方面:集團本部對事業(yè)部實行集權。控制辦法重要有:1資金控制2籌劃控制3分派控制4人事控制;另一方面:事業(yè)部具備較大自主權十二、公司集團組織構造1、含義公司集團組織構造式指公司集團內(nèi)部各個成員公司互相發(fā)生作用聯(lián)系方式和關系形式,或者說公司集團組織構造是指集團內(nèi)部各成員公司和各部門人員構成以及這些公司、部門和人員之間關系形勢。2、層次:核心公司、控股子公司、協(xié)作公司。3、核心公司:a資本參加b人事結(jié)合c提供貸款4控股子公司:垂直/水平/混合;5協(xié)作公司:a公司系列化b人事參加c提高協(xié)作公司素質(zhì)。6、聯(lián)結(jié)方式:層層控股型、環(huán)狀持股型、資金借貸型十三、組織構造影響因素1外在因素:市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法2內(nèi)在因素:共同投資、經(jīng)營范疇、股權擁有十四、公司集團組織構造模式選取:1橫向構造型公司集團2縱向結(jié)合型公司集團又可以分為公司系列和控股系列十五、公司集團職能機構形式1、依托型職能機構:兩塊牌子一套管理人員;2、獨立型職能機構3、智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心:無論是依托型或獨立型,均可設立智囊機構及必要專業(yè)中心。專業(yè)公司是具備獨立核算、自負盈虧、自謀發(fā)展法人實體。十六、公司集團組織機構有效運營:1、對組織中各個職能部門和業(yè)務部門功能執(zhí)行狀況進行檢查2、對各級組織機構工作效率進行評估3、對組織中縱向管理與橫向管理協(xié)調(diào)關系進行定期或不定期監(jiān)督檢查。十七、公司組織有效運營必要解決三種關系:直線與參謀關系、組織集權與分權關系、主管與下屬關系。第三節(jié)公司集團人力資本戰(zhàn)略管理一、人力資本基本特性:1、人力資本是一種無形資本2、人力資本具備時效性3、人力資本具備收益遞增型4、人力資本具備累積性5、人力資本具備無限創(chuàng)造性6、人力資本具備能動性7、人力資本具備個體差別性二、公司人力資本含義1、公司總資產(chǎn)分為有形資本和無形資本,無形資本涉及人力資本、組織資本和顧客資本。公司人力資本是公司全體員工投入到公司中可覺得公司當前或?qū)韯?chuàng)造收益人知識、技能和體能等投入量價值。2、強調(diào)如下幾點:可覺得公司當前或?qū)韯?chuàng)造收益員工知識和技能才是公司人力資本、公司人力資本是全體員工投入到公司中人力資本價值量之和、公司人力資本是公司內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合伙“整合”三、人力資本管理與人力資源管理關系:人力資本管理涉及經(jīng)理人員對員工管理------人力資源管理,也涉及物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合伙關系中治理構造和制度安排。四、人力資本范疇廣義公司人力資本涉及董事會成員-董事人力資本、經(jīng)理班子成員人力資本以及公司內(nèi)部各個層級技術人才和所有員工所擁有人力資本。狹義人力資本重要涉及經(jīng)理班子成員、高檔管理人才和高檔技術人才。五、公司人力資本涉及:集團公司以及成員公司高層經(jīng)理班子,高檔管理人才,高檔技術人才,普通管理人才,普通技術人才以及大多數(shù)員工和由集團公司或其她母公司派遣到子公司、控股公司、參股公司董事等。六、公司集團人力資本管理:1、目:是使公司集團各成員公司以及她們?nèi)肆Y本自身收益最大化。2、內(nèi)容:1)人力資本戰(zhàn)略管理2)人力資本獲得與配備3)人力資本價值計量4)人力資本投資5)人力資本績效評價6)人力資本勉勵與約束機制(1)--人力資本規(guī)劃(2)---人員招聘(3、4、5、6-人力資本工作分析3、特點:1)公司集團人力資本整合與協(xié)同效應2)集團公司對成員公司人力資本管理重要是以產(chǎn)權控制為主間接控制3)以母子公司之間人力資本管理為重點4)人力資本管理具備各種層次構造4、優(yōu)勢:1)可以在更遼闊領域獲得和配備2)可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力3)具備很強吸引先進人才優(yōu)勢4)人力資本可在公司集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移七、公司集團人力資本戰(zhàn)略1、制定與實行人力資本戰(zhàn)略任務2、制定公司集團人力資本戰(zhàn)略作用3、實行公司集團人力資本戰(zhàn)略基本原則a適度合理b集權和分權相結(jié)合c權變原則八、制定人力資本戰(zhàn)略基本辦法:1、雙向規(guī)劃過程;2、并列關聯(lián)過程;3、單獨制定過程;九、公司集團人力資本戰(zhàn)略實行:1統(tǒng)一結(jié)識階段2戰(zhàn)略籌劃階段3戰(zhàn)略實行階段(關于因素:集團公司及成員公司各級管理者素質(zhì)、組織構造、公司文化和價值觀、資源分派、籌劃空盒子與員工勉勵制度)4控制與評估階段十、人力資本戰(zhàn)略實行模式1、指令型2、變革型3、合伙型4、文化型5、增長型十一、人力資本戰(zhàn)略實行評價與控制,應當做好如下工作:1環(huán)境評價;2問題擬定3、戰(zhàn)略制定4、行動籌劃/資源分派第二章招聘與配備第一節(jié)崗位勝任特性模型構建與應用一、崗位勝任特性基本概念內(nèi)涵(一)、勝任特性含義1、勝任特性具有對個體或組織基本規(guī)定。作為個體應當具備完畢工作崗位任務規(guī)定能力,作為組織應當具備使組織目的得以順利實現(xiàn)能力。2、勝任特性可以鑒別績效優(yōu)秀與績效平平,區(qū)別出體現(xiàn)較好和較差個體或組織,有可衡量性和可比較行。3、勝任特性是潛在、深層次,是對個體或組織卓越規(guī)定。(二)、勝任特性模型概念及內(nèi)涵1、概念:勝任特性模型采用科學研究辦法,明顯區(qū)別某類人群中績效優(yōu)秀與普通員工為基本來謀求鑒別性崗位勝任特性,最后確立起來與績效高度有關勝任特性構造模式。2、勝任特性模型含義:(1)勝任特性模型是建立在卓越原則基本之上構造模型;(2)勝任特性模型是在區(qū)別了員工績效優(yōu)秀組和普通組基本上,通過進一步調(diào)查研究和記錄分析而建立起來;可采用t檢查、回歸等數(shù)學分析辦法。(3)勝任特性模型是一組構造化了勝任特性指標?？梢酝ㄟ^數(shù)學表達式或方程式變現(xiàn)出來。二、崗位勝任特性及其模型分類:(一)、崗位特性分類1、按運營情境不同,勝任特性可分為技術勝任特性、人際勝任特性、概念勝任特性。2、按主體不同,勝任特性可分為個人勝任特性、組織勝任特性、國家勝任特性。3、按內(nèi)涵大小,勝任特性可分為元勝任特性、行業(yè)通用勝任特性、組織內(nèi)部勝任特性、原則技術勝任特性、行業(yè)技術勝任特性、特殊技術勝任特性六種類型。4、按區(qū)別原則不同,勝任特性可分為鑒別性勝任特性、基本性勝任特性。(二)崗位勝任特性模型分類1、按構造形式不同,勝任特性模型可以分為指標集合式模型、構造方程式模型。2、按建立思路不同,勝任特性模型可以分為層級式模型、簇型模型、盒型模型、錨型模型。A、層級模型是先收集數(shù)據(jù),找出某崗位核心勝任特性后進行行為描述,對于辨認某個勝任水平工作規(guī)定或角色規(guī)定來說很有效,有助于人與工作更好匹配。B、簇型模型是在擬定某個崗位或職業(yè)勝任特性維度后,對每個大勝任特性維度用多方面行為進行描述。它關注是一種職業(yè)群體勝任特性,推廣性較好。C、盒型模型是針對某個勝任特性左側(cè)注明該勝任特性內(nèi)涵,右側(cè)寫出相應關于出眾績效行為描述。重要用于績效管理。D、錨型模型是分別對每個勝任特性維度給出一種基本定義,同步對每個勝任特性不同水平層次給出相應行為錨,明確相應行為原則。實用性強,合用于詳細工作模塊,如培訓和發(fā)展需求評價等。三、研究崗位勝任特性意義和作用:(一)、人員規(guī)劃:工作分析(二)、人員招聘(三)、培訓開發(fā)(四)、績效管理四、構建崗位勝任特性模型基本程序和環(huán)節(jié)1定義績效原則:采用工作崗位分析和專家小組討論來擬定;2選用效標分析樣本:在崗位績優(yōu)和績平抽取樣本;3獲取效標樣本關于勝任特性數(shù)據(jù)資料:采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀測發(fā)來獲取數(shù)據(jù),但普通以“行為事件訪談法為主;4建立崗位勝任特性模型:高層訪談-編碼分析-得到模型;5驗證崗位勝任特性模型:采用回歸或其她方式驗證,核心在于績效原則選用。五、構建崗位勝任特性模型重要辦法:1屬于定性研究重要有A編碼字典法B專家評分法【德爾菲法為主】C頻次選拔法2進行定量研究重要辦法有At檢查分析B有關分析C聚類分析D因子分析E回歸分析第二節(jié)人事測評技術應用第一單元沙盤推演測評法一、沙盤來源A威爾斯《地板游戲》啟動了沙盤游戲。B卡爾夫是沙盤游戲正式創(chuàng)立者1、初期沙盤是用于小朋友心理疾病治療2、沙盤游戲可以作為人事測評重要手段之一,廣泛應用于培訓。3、沙盤推演測評法合用于針對公司高檔管理人員測評和選拔4、通過沙盤推演,可以考察決策能力、籌劃能力、統(tǒng)籌能力、預測能力、分析能力、溝通能力、解決問題能力、團隊合伙能力二、沙盤推演法內(nèi)容1、在沙盤上借助圖形和籌碼清晰直觀地顯示鈔票流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設備、銀行借貸等信息2、每組六人,分別扮演公司重要角色。(公司總裁、財務總監(jiān)、財務助理、運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等)3、面對其她小組激烈競爭,依照市場需求預測和競爭對手動向決定短期方略4、按照規(guī)定流程運營5、編制年度會計報表,結(jié)算經(jīng)營成果6、討論并制定改進與發(fā)展方案,繼續(xù)下一年經(jīng)營運作三、沙盤推演測評特點:1場景能激發(fā)被試興趣2被試之間可以實現(xiàn)互動3直觀展示被試真實水平4能使被試獲得身臨其境體驗5能考察被試綜合能力。四、沙盤推演測評法操作過程1、被試熱身2、考官初步解說3、熟悉游戲規(guī)則4、實戰(zhàn)模擬5、階段小結(jié)6、決戰(zhàn)勝負7、評價階段第二單元公文筐測試法一、公文筐測試特點1、公文筐測試合用對象為中高層管理人員2、公文筐測試從技能角度考察管理者籌劃、預測、決策和溝通能力;從業(yè)務角度考察公文材料及財務、人事、行政、市場等多方面業(yè)務。3、公文筐對評分者規(guī)定較高,規(guī)定管理者理解測試本質(zhì)、通曉每份材料之間內(nèi)部關系、對每個也許答案了如指掌。4、考察內(nèi)容范疇十分廣泛5、情境性強二、公文筐測試局限性1、評分比較困難2、不夠經(jīng)濟3、受書面表達能力限制4、試題對被試能力發(fā)揮影響比較大三、試題設計程序1、工作崗位分析2、文獻設計3、擬定評分原則第三單元職業(yè)心理測試一、心理測試及其有關概念(一)人格特性與形成人格也即個性,個性具備四個特性:1獨特性:每個人均有自己獨特個性,這種獨特個性是測評理論基本之一;2一致性:指具備某種個性特性人,在諸多情境下將體現(xiàn)出一致行為;3穩(wěn)定性:所謂“江山易改,稟性難移”說就是個性穩(wěn)定,不容易變化;4特性性:每種個性特性都可以成為對外界刺激一種習慣反映,因而個性具備一定特性性。人與人之間個性差別重要取決于遺傳因素、重大生活經(jīng)歷、環(huán)境因素。(三)、能力含義能力是一種內(nèi)在心理品質(zhì)二、心理測試特點1、代表行2、間接性3、相對性三、職業(yè)心理測試種類(一)、學業(yè)成就測試是對通過訓練所獲得某種知識、技能和成就一種測試辦法,其研究對象是比較明確、相對限定范疇內(nèi)學習成果(二)、職業(yè)興趣測試重要測查個人在進行職業(yè)選取價值取向,當前大量應用于職業(yè)征詢和職業(yè)指引中。應用廣泛職業(yè)興趣測試有:代號:1:斯特朗—坎貝爾興趣調(diào)查---SCII2:加利福尼亞職業(yè)興趣體統(tǒng)問卷--COPS(三)、職業(yè)能力測試通過測試個人非生活經(jīng)驗積累而形成能力來預測被試在某一職業(yè)領域發(fā)展?jié)撃?。應用廣泛有:一把能力傾向成套測試---GATB鑒別能力傾向成套測試---DAT機械傾向測試---MAT4文書傾向測試---CAT(四)、職業(yè)人格測試它是對于人穩(wěn)定態(tài)度和習慣化行為方式測試。。應用廣泛有:16種人格因素問卷-16PF人格特質(zhì)量表---MBTI職業(yè)自我摸索量表—SDS(五)、投射測試是指給被試提供某些意義不明確刺激圖形,讓被試在完全不受限制情形下自由作出反映,使其在不知不覺中表露出人格特點:投射測試局限性:測試成果科學性有一定考察;投射測試信度較低;在研究上未得出一致結(jié)論;在應用時存在不便之處;評分缺少客觀原則,成果難以解釋,被試反映更容易受施測情影響投射測試應用分為五種詳細辦法:1、聯(lián)想法2、構造法3、繪畫法4、完畢法5、逆境對話法五、選取測試辦法時應考慮因素時間、費用、實行、表面效度、測試成果七、應專心理測試應注意問題1、要對心理測試合用者進行專業(yè)訓練2、要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結(jié)合3、要妥善保管心理測試成果4、要做好使專心理測試辦法宣傳第三節(jié)公司招聘規(guī)劃與人才選拔制定招聘規(guī)劃原則(一)、充分考慮內(nèi)外部環(huán)境變化(二)、保證公司員工合理使用(三)、組織和員工共同長期受益二、招聘規(guī)劃分工與協(xié)作(一)、高層管理者:高層管理者是指組織重要負責人或人力資源主管領導。詳細任務涉及:審核工作分析、制定招聘總體政策、批準招聘規(guī)劃、擬定招聘錄取原則(二)、部門經(jīng)理:作為空缺崗位部門經(jīng)理,應當掌握用人需求,向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位數(shù)量、類型和規(guī)定,參加對本部門應聘者面試、甑選工作。(三)、人力資源經(jīng)理:人力資源管理部門將詳細負責執(zhí)行招聘政策,同有關部門負責人一起研究員工需求狀況,分析內(nèi)外不因素對招聘影響和制約,制定詳細招聘方略和程序,負責招聘初選工作,還需對缺少專業(yè)面試經(jīng)驗部門招聘人員進行面試培訓。三、公司人員招聘環(huán)境分析(一)、人員招聘外部環(huán)境分析:1、技術變化技術變革與新技術采用一方面會引起人員需求變化,一方面技術革新使人均勞動生產(chǎn)率得以提高,對人員數(shù)量需求也許會減少;另一方面技術變革使得新技術崗位浮現(xiàn)了人員空缺,需要招聘掌握這些新技術人員。2、產(chǎn)品、服務市場狀況分析(1)、市場狀況對用工量影響(2)、市場預期對勞動力供應影響(3)、市場狀況對工資影響3、勞動力市場(1)、勞動力市場供求關系經(jīng)濟學把勞動力供應不不大于需求市場稱為需求約束型勞動力市場;把勞動力需求不不大于供應市場稱為資源約束型勞動力市場。(2)、市場地區(qū)環(huán)境4、競爭對手分析(二)、人員招聘內(nèi)部環(huán)境分析1、組織戰(zhàn)略:組織戰(zhàn)略是組織為自己擬定長遠性重要目的與任務,組織戰(zhàn)略對招聘和配備工作影響非常大。2、崗位性質(zhì):(1)、崗位挑戰(zhàn)行和職能(2)、崗位發(fā)展和晉升機會3、組織內(nèi)部政策與實踐(1)、人力資源規(guī)劃(2)、內(nèi)部晉升政策四、公司吸引人才因素分析1良好組織形象和公司文化。2增強員工工作崗位成就感。3賦予更多、更大責任和權限。4提高崗位穩(wěn)定性和安全感。5保持工作、學習與生活平衡。五、公司吸引人才其她途徑和辦法:1向應聘者簡介公司真實信息2運用便宜“廣告”機會3與職業(yè)中介機構保持密切聯(lián)系4建立自己人際關系網(wǎng)5營造尊重人才氛圍6巧妙獲取候選人信息六、人才選拔程序1篩選申請材料2預備性面試預備性面試關注:A:對簡歷內(nèi)容進行簡要核對B:注意求職者儀表氣質(zhì)特性服C:通過談話考察求職者概括化思維水平、D:注意求職者非語言行為(面部表情、手勢、體態(tài)等)E:與崗位規(guī)定符合性。3職業(yè)心理測試4公文筐測試/構造化面試5評價中心測試6身體檢查7背景調(diào)查第四節(jié)人力資源流動管理人力資源流動種類1、人力資源流動可以分為地理流動、職業(yè)流動、社會流動。按照流動范疇可分為國際流動、國內(nèi)流動,在國內(nèi)又可分為公司之間流動、公司內(nèi)部流動。按意愿可分為自愿流動、非自愿流動。公司層次流動可分為流入、流出、內(nèi)部流動三種形式。2、按照人力自愿流動社會方向,可將人力資源分為水平流動和垂直流動。3、公司員工流動種類按照員工流出公司意愿來劃分,員工流出可以分為:1)、自愿流出2)、非自愿流出3)、自然流出二、晉升定義和作用(一)、晉升作用晉升是一種承認和開發(fā)員工能力重要辦法。采用內(nèi)部晉升制,重要有4種重要作用:1由公司既有老員工接替高檔別崗位工作,能節(jié)約一定期間和管理成本。2公司可以構建完善內(nèi)部員工正常晉升機制,激發(fā)員工積極性、積極性和創(chuàng)造性,使她們不斷學習新知識和新技能,更加努力工作。3科學合理公司內(nèi)部晉升制,可以使公司各類人才晉升路線保持順暢通達,避免各類專門人才流失,從而維持公司人力資源穩(wěn)定。4公司內(nèi)部晉升制尚有運用保持公司工作持續(xù)性和穩(wěn)定性。三、員工晉升種類(一)、晉升制度有內(nèi)部晉升制與外部聘任制(二)、按照晉升選取范疇,公司員工內(nèi)部晉升制還可以分為公開型晉升和封閉型晉升四、員工晉升方略選取(一)、以員工實際績效為根據(jù)晉升方略(二)、以員工競爭能力為根據(jù)晉升方略(三)、以員工綜合實力為根據(jù)晉升方略五、實行晉升方略應采用辦法1管理者應當強調(diào)公司內(nèi)部晉升政策2勉勵直線經(jīng)理和主管容許有能力員工離開自己所負責部門3建立并完善公司工作崗位分析、評價與分類制度4公司定期發(fā)布內(nèi)部崗位空缺狀況5采用有效辦法克服防止員工晉升歧視行為6公司員工晉升過程正規(guī)化六、公司員工晉升管理(一)、員工晉升準備工作(1)、準備個人資料(2)、管理者資料(二)、員工晉升基本程序1部門主管提出晉升申請書2人力資源部審核與調(diào)節(jié)3提出崗位員工空缺報告4選取適合晉升對象和辦法5批準和任命6對晉升成果進行評估:面談法和評估法七、選取晉升候選人辦法1配對比較法2主管評估法3評價中心法4升等考試法5綜合選拔法第二單元員工調(diào)動與降職管理員工調(diào)動含義和目(一)、員工調(diào)動含義員工調(diào)動是指員工在組織中橫向流動。(二)、員工調(diào)動目(1)、員工調(diào)動可以滿足公司調(diào)節(jié)組織構造需要(2)、員工調(diào)動可以使晉升渠道保持暢通(3)、員工調(diào)動可以滿足員工需要(4)、員工調(diào)動是解決勞動關系沖突有效辦法(5)、員工調(diào)動是活不同經(jīng)驗重要途徑二、工作崗位輪換(一)、工作輪換益處1崗位輪換制喚起員工工作激情。2崗位輪換是一種學習過程,能使員工全面理解整個生產(chǎn)流程,增強其她崗位理解、增強合伙意識。3崗位輪換也可以增長員工就業(yè)安全性。4崗位輪換事實上可以成為員工尋找適當自己工作崗位一種機會。5崗位輪換可以改進團隊小環(huán)境組織氛圍,舒緩由于工作關系在員工之間所浮現(xiàn)不和諧、不團結(jié)現(xiàn)象。6在公司中,對有毒有害工作崗位實行崗位輪換制度,可以有效減少職業(yè)傷害和各種職業(yè)病發(fā)生率。三、公司員工降職降職是公司員工由既有工作崗位向更低檔別工作崗位移動過程。四、員工調(diào)動管理(一)、對異地調(diào)動管理(二)、對跨國調(diào)動管理五、員工懲罰管理浮現(xiàn)下列行為要采用懲罰:1員工不能按照規(guī)定上下班,如遲到、早退、無端缺勤。2員工不服從上級領導,回絕執(zhí)行上級合法批示獲知故意蔑視上級權威。3嚴重干擾其她員工管理者正常工作,如打架斗毆,對同事、上級或下屬進行性騷擾等。4偷盜行為5員工在工作中違背安全操作規(guī)程行為6其她違背公司規(guī)章制度行為第三單元員工流動率計算與分析一、總流動率計算員工總流動率=某時期內(nèi)員工流動總數(shù)/同期員工平均人數(shù)*100%按照流動因素和詳細類型計算流動率,有如下3種:積極辭職率=某時期內(nèi)積極辭職工工總數(shù)/同期員工平均人數(shù)*100%被動離職率=某時期內(nèi)被動離職工工總數(shù)/同期員工平均人數(shù)*100%員工辭退率=某時期內(nèi)因某種原由于辭退員工數(shù)/同期員工平均人數(shù)*100%員工流失率=某時期內(nèi)某類別流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)*100%員工留存率=某時期內(nèi)某類別在職工工數(shù)/同期期初員工總數(shù)*100%四、員工變動率重要變量測量與分析1對員工工作滿意度測量與分析評價2員工對其在公司內(nèi)將來發(fā)展預期和評價3員工對公司其她工作機會預期和評價4非工作影響因素及其對工作行為影響5員工流動行為傾向五、員工流動率其她分析辦法1對自愿流出者訪談及跟蹤調(diào)查2群體批次分析法長處:可以從員工感性結(jié)識、工作滿意度以及個人發(fā)展預期等各種方面對員工流動意向和實際狀況作出動態(tài)描述和比較分析,而不是僅僅停留在對某一時點靜態(tài)分析。3成本收益分析法4員工流動后果分析第三章培訓與開發(fā)第一節(jié)公司培訓開發(fā)體系構一、培訓開發(fā)目:公司為員工提供充分培訓與開發(fā)條件和機會,最后目是為了增強員工自身競爭優(yōu)勢。二、培訓思想體系兩方面含義:1.將培訓開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng);2.培訓開發(fā)系統(tǒng)總是與組織其她系統(tǒng)發(fā)生互相作用,培訓效果是與組織其她系統(tǒng)互相作用成果。三、培訓開發(fā)體系設計與運營三個問題1.培訓目的是什么?開展哪些活動才干實行目的?如何檢查目的與否達到?四、有效開發(fā)當代公司員工培訓總體體系構成需求分析系統(tǒng)---培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)---培訓實行管理系統(tǒng)---培訓評估反饋系統(tǒng)。1培訓開發(fā)需求分析系統(tǒng)a需求動議b.確認需求2.員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)開發(fā)環(huán)節(jié):a.設計培訓開發(fā)課程b.時空辦法.c.設施設備資源配備d.選定師資教材課程e.擬定組織機構主管3實行員工培訓實行管理系統(tǒng)內(nèi)容:a.貫徹地點b.核定培訓經(jīng)費c.保障資源配備d.組織運營監(jiān)控4員工培訓評估反饋系統(tǒng):評估a.實行過程評估b.教師教材評估c.組織管理評估d.成果應用評估第二單元培訓開發(fā)規(guī)劃制定一、公司培訓開發(fā)發(fā)展趨勢1、加強新技術在培訓中運用;2、加強智力資本儲存和運用;3、強與外界合伙;4、新型培訓方式實行與開發(fā);二、公司培訓開發(fā)職能部門組建模式:學院模式、客戶模式、矩陣模式、公司辦學模式、虛擬培訓組織模式。1、學院模式:公司組建部門,部門負責人會同一組對特定專業(yè)或特定技術領域具備專業(yè)知識專家共同領導。長處:a,培訓師是所負責領域內(nèi)專家,b.培訓部門設計容易擬定,內(nèi)容和進度重要依照受訓者閑暇時間和專業(yè)水平而定。劣勢:建立專業(yè)水準職能部門也許不符合組織需要。培訓也許沒故意識到實際經(jīng)營中問題。2、客戶模式:公司組建培訓部門以滿足公司內(nèi)部某個職能部門培訓需求,使培訓項目與經(jīng)營部門特定需要而不是與培訓師專業(yè)技能相一致。劣勢:a.在成為公司有價值培訓師之前,必要耗費相稱長時間來研究經(jīng)營部門業(yè)務職能。b.大量專項培訓項目是由客戶開發(fā),項目有效性也許存在差別。3、矩陣模式:公司組建培訓部門,規(guī)定培訓師既向部門經(jīng)理又向特定只能部門經(jīng)理回報工作。培訓師具備培訓專家和職能專家兩方面職責。長處:a.有助于將培訓與經(jīng)營聯(lián)系起來;b培訓師可以通過某一特定經(jīng)營職能而獲得專門知識;c由于培訓師還要對培訓部門主管負責,因此培訓師還應保持自身專業(yè)知識不斷更新與完善。劣勢:向兩方面回報會遇到更多指令和矛盾沖突。4、公司辦學模式:合用于方位更廣培訓項目與課程。長處:公司中某些重要文化和價值觀將在公司大學課程中得到注重,她保證了公司某部門內(nèi)部開展有價值培訓活動能在整個公司進行傳播,通過開發(fā)統(tǒng)一培訓實踐與培訓政策來控制成本5、虛擬培訓組織模式:(VTO)培訓師不但具備專業(yè)能力尚有提供完善服務。a.員工對學習負有重要責任;b.在工作中而不是課堂上進行有效學習c.經(jīng)理與員工關系對培訓成果轉(zhuǎn)換為工作績效起著重要作用。三、公司員工培訓開發(fā)規(guī)劃解決問題:1.如何結(jié)合公司發(fā)展需求,制定核算中長期培訓開發(fā)籌劃和年度籌劃?2.如何切實滿足公司內(nèi)部員工職業(yè)生涯發(fā)展需求?3.如何使公司培訓開發(fā)規(guī)劃符合投資效益,得到高層領導承認?4.公司員工培訓開發(fā)規(guī)劃如何貫徹實行,才干在公司人力資源管理與開發(fā)中充分發(fā)揮作用?四、制定公司員工培訓開發(fā)規(guī)劃前提:除了分析公司外部培訓環(huán)境,還應當考慮公司經(jīng)營戰(zhàn)略、員工發(fā)展盼望以及員工自身發(fā)展和素質(zhì)狀況等公司內(nèi)部環(huán)境,這是制定公司培訓規(guī)劃前提和根據(jù)。1、公司經(jīng)營戰(zhàn)略類型:a.集中戰(zhàn)略培訓重點:團隊建設、交叉培訓;特殊培訓項目;人際交往技能培訓;在職培訓;b.公司內(nèi)部成長戰(zhàn)略培訓;培養(yǎng)創(chuàng)造性思維和分析能力;工作中技術能力;對管理者進行反饋與溝通方面培訓;沖突調(diào)和技巧培訓;c.外部成長戰(zhàn)略培訓:判斷被兼并公司員工能力;聯(lián)合培訓體系;合并公司辦法和程序;團隊建設;d:緊縮投資戰(zhàn)略:革新、目的設立、時間管理、壓力管理、交叉培訓;領導技能培訓、人際溝通培訓;向外配備輔助培訓;尋找工作進技能培訓。2、員工自我發(fā)展盼望與對公司發(fā)展盼望關系:a.對公司盼望高、對自己盼望高:將實現(xiàn)員工和公司雙贏;b.對公司盼望高、對自己盼望低:只能呢個一定范疇和成都增進公司發(fā)展;c.對公司盼望低、對自己盼望高:導致員工離職;d.對公司盼望低、對自己盼望低:“害群之馬”都不利;公司培訓開發(fā)規(guī)劃是以公司內(nèi)在發(fā)展要素為對象規(guī)劃。3、年度培訓籌劃內(nèi)容:a.培訓組織機構建設b.培訓項目運作籌劃c.資源管理籌劃d.年度培訓預算e.培訓開發(fā)機制建設。4、制定培訓籌劃注意事項:a.高度注重培訓規(guī)劃制度b,培訓開發(fā)規(guī)劃應貫徹到部門:理解公司發(fā)展歷程和戰(zhàn)略,熟悉自身公司文化;對培訓行業(yè)有相稱理解,熟悉大量培訓機構和講師;掌握培訓需求調(diào)查基本辦法和手段,可以進一步理解員工狀況;可以進行培訓預算管理和培訓實行管理;掌握培訓評估重要辦法和手段。c,清晰界定培訓開發(fā)目的和內(nèi)容:培訓目、目的及規(guī)定;培訓時間、地點、培訓對象、講師以及培訓負責人;培訓方式:內(nèi)容解說、實地培訓、是滴模擬;培訓內(nèi)容:銷售技巧、產(chǎn)品知識、營銷方略;培訓評估方式和指標;獎勵辦法。d,注重培訓辦法選取;e.注重學員選取;f.注重培訓師選取;第二節(jié):公司培訓文化營造第一節(jié)培訓文化一、培訓文化三個階段1、萌芽階段---培訓實行者2、發(fā)展階段---既是組織戰(zhàn)略增進者,又是培訓實行者3、成熟階段---是組織戰(zhàn)略增進者從萌芽到進入發(fā)展標志:a.公司與否真正理解和結(jié)識當代培訓b.公司與否真正擁有了自己行之有效培訓規(guī)劃和實行籌劃c.公司時候真正擁有階梯化與需求較好匹配培訓課程體系。二、學習型組織六個行為準則1、創(chuàng)造不斷學習機會;2、增進學習者之間探討和對話3、勉勵共同合伙和團隊學習4、建立學習及學習共同系統(tǒng)5、促使員工邁向共同愿景6、使公司學習組織與環(huán)境條件相結(jié)合相適應。三、學習型組織特性1、愿景驅(qū)動型組織;2、組織由各種創(chuàng)造型團隊構成3、自主管理扁平型組織4、組織邊界將被重新界定5、注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展平衡6、領導者扮演心角色7、善于不斷學習組織8、具備創(chuàng)造能量組織。四、學習型組織構建(五項修煉)1、自我超越2、改進心智模型;3、建立共同遠景;4、團隊學習;5、系統(tǒng)思考;五、組織學習力培養(yǎng)1、對將來警覺限度,洞察與否精確2、對事物認知限度、掌握認知能力3、對信息傳遞速度,溝通與否暢通;4、對變化調(diào)節(jié)能力,應變與否及時。第二節(jié):創(chuàng)新能力培養(yǎng)一、常用思維障礙1、習慣性思維障礙2、直線型思維障礙3、權威型思維障礙4、從眾型思維障礙5、課本型思維障礙6、自我中心型思維障礙二、發(fā)散思維和收斂思維1、發(fā)散思維類型:a.逆向思維b.橫向思維c.顛倒思維三、想象思維和聯(lián)想思維1、想象思維:a.故意想象b.無意想象:再造型想象;創(chuàng)造型想象;幻想型想象。2、聯(lián)想思維a.接近聯(lián)想b.相似聯(lián)想c.對比聯(lián)想d.因果聯(lián)想四、邏輯思維和辯證思維1、邏輯思維在創(chuàng)新中積極作用a.發(fā)現(xiàn)問題b.直接創(chuàng)新c.篩選設想d.評價成果e,推廣作用f,總結(jié)提高邏輯思維在創(chuàng)新中局限性:a:常規(guī)性b:嚴密性、c穩(wěn)定性2、辯證思維在創(chuàng)新中作用a.統(tǒng)帥作用b.突破作用c.提高作用第二單元辦法創(chuàng)新一:設問檢查法涉及奧斯本檢核表法、5W1H、和田十二法特點:1以提問方式尋找創(chuàng)造途徑,抓住事物普遍意義2從不同角度、各種方面來進行設問檢查,思維變換靈活。二:智力勉勵法1:基本原則A:自由暢想原則、B延遲批評原則C以量求質(zhì)原則D綜合改進原則E限時限人員:30-60分鐘,10人左右四:組合技發(fā)詳細環(huán)節(jié):1有目地選取一種主體2運用缺陷列舉法全面分析主體缺陷3運用但愿點列舉法,對主體提出種種但愿4考慮能否不變或略變主體前提下通過增長附屬以克服或彌補主體缺陷5考慮能否運用或借助主體某種功能附加一種別東西使其發(fā)揮作用第三節(jié):公司員工培訓開發(fā)成果轉(zhuǎn)化一、培訓成果轉(zhuǎn)化四個層面:1、第一種層面:依樣畫瓢式2、第二個層面:舉一反三3、第三個層面:融會貫通4、第四個層面:自我管理二、培訓轉(zhuǎn)化理論1、同因理論:強調(diào)重點:培訓環(huán)境與工作環(huán)境相似2、勉勵推廣理論:普通原則運用于不同環(huán)境3、認知轉(zhuǎn)化理論:故意義培訓和編碼方略可增強培訓內(nèi)容儲存和回憶三、培訓成果轉(zhuǎn)化化機制1、環(huán)境支持機制a.管理者支持b.同事支持c.受訓者支持d.應用所學技能機會e技術支持2、勉勵機制a.雙因素理論b.強化理論c.公平理論d.目的理論四、培訓成果轉(zhuǎn)化辦法1、建立學習小組2、行動籌劃3、多階段培訓方案4、應用表單5、營造支持性工作環(huán)境第四節(jié):職業(yè)生涯管理一、組織職業(yè)生涯管理目的1、實現(xiàn)員工組織化2、實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展統(tǒng)一3、實現(xiàn)員工能力和潛能發(fā)展4、增進公司事業(yè)長期發(fā)展二、組織職業(yè)生涯管理原則1、利益整合原則2、機會均等原則3、協(xié)作進行原則4、時間梯度原則5、發(fā)展創(chuàng)新原則6、全面評價原則三、職業(yè)生涯管理中角色1、組織最高領導者:組織發(fā)展戰(zhàn)略由最高領導人公司定并指揮實行2、人力資源部門:開發(fā)和管理部門3、職業(yè)生涯委員會:為戰(zhàn)略制定和實行而設立部門4、職業(yè)生涯指引顧問:在人力資源部門或職業(yè)生涯委員會部門內(nèi),由德高望重專業(yè)人員擔任。負責招聘和管理,也是員工職業(yè)生涯顧問5、直接上級6、直接下級7、同級四、職業(yè)生涯途徑設計1、老式職業(yè)生涯途徑;2、網(wǎng)狀職業(yè)生涯途徑;3、橫向職業(yè)生涯途徑;4、雙重職業(yè)生涯途徑;五、職業(yè)生涯管理制度和辦法:建立職業(yè)記錄及職業(yè)公示制度、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案設計、提供職業(yè)生涯發(fā)展通道、組織職業(yè)生涯年度評審六、職業(yè)生涯管理階段:職業(yè)選取與職業(yè)準備階段-新員工招聘配備、上崗培訓接納并進一步整合新員工;職業(yè)生涯初期階段-發(fā)現(xiàn)員工才干;職業(yè)生涯中期階段-解決問題提供發(fā)展通道;職業(yè)生涯后期階段-勉勵員工傳授經(jīng)驗并退休準備;五、職業(yè)生涯初期階段組織管理(一)互相接納表達;1、新員工接納組織有信號發(fā)出a.決定留在組織b.發(fā)揮高水平內(nèi)勉勵和承諾c.關注組織發(fā)展,具備團隊意識和參加意識d.接受不合意工作、報酬、或較低職務級別2、組織對新員工接納:a.正面實績評估b.分享組織中“機密”c.流向組織內(nèi)核d.提高e.增長薪資f.分派新工作過g.典禮活動(二)互相接納問題與解決1、對新員工第一次正面實績考察與測評,缺少精確信息反達。2、盡早向新員工分派由其負責、故意義工作3、組織與新員工都不能完全相信彼此互換信息,導致心里上隔閡。組織和員工達到心里契約。4、將互相接到過程建立起心理契約固化六、員工職業(yè)生涯中期組織管理:(一)提拔晉升,職業(yè)道路順暢。1、職務提拔;2、轉(zhuǎn)變職業(yè);3、承擔重要技術項目或任務;(二)安排富有挑戰(zhàn)性工作和新工作任務(三)實行工作輪換;(四)繼續(xù)教育和培訓(五)賦予員工以良師益友角色,提供事宜職業(yè)機會(六)改進工作環(huán)境和條件,增長報酬福利(七)實行靈活解決方案七、員工職業(yè)生涯晚期組織管理(一)做好細致思想工作(二)做好退休后籌劃和安排(三)做好退休之際工作銜接第四章績效管理一、績效管理系統(tǒng)定義:(一)構成要素:1、考核者與被考核者;2、績效指標;3、考核程序與辦法;4、考核成果;(二)構造方式:橫向分工與縱向分解(按照部門分工,層層進行貫徹)二、績效管理系統(tǒng)與人力資源其她子系統(tǒng)之間關系1、工作分析是績效指標設定基本;績效指標體系涉及:核心績效指標(KPI)、崗位職責指標(PRI)、崗位勝任特性指標(PCI);2、績效管理為員工培訓提供根據(jù);員工培訓需求來源:工作分析、績效管理;3、績效管理為人員配備提供根據(jù);測量員工特點辦法:人員素質(zhì)測評技術、績效考核技術;4、績效管理是薪酬調(diào)節(jié)根據(jù);三、績效管理系統(tǒng)設計績效管理辦法體系重要有:目的管理(MBO)、核心績效指標(KPI)、平衡計分卡(BSC)(一)目的管理1954年德魯克在《管理實踐》提出“目的管理和自我控制”1、目的管理基本思想1以目的為中心,明確目的是有效管理首要前提;2強調(diào)系統(tǒng)管理,目的實既有賴于組織各分目的實現(xiàn),強調(diào)目的整體性一致性;3注重人因素,是一種參加式、民主、自我控制管理模式;2、目的管理過程,分為如下四步:(1)建立目的體系;(2)組織實行;(3)考核成果;(4)新循環(huán);(二)核心績效指標(KPI)最初由麥肯錫丹尼爾于20世紀60年代提出,三個層面:愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術1、愿景或使命是:表達公司成立以及存在最基本因素;2、通過戰(zhàn)略目的實現(xiàn),達到公司愿景;可以運用各種管理技術(如價值鏈分析、SWOT分析、PEST分析)將其辨認;3、戰(zhàn)術目的是戰(zhàn)略目的更詳細化表述。是核心成功因子(CSF)、核心績效指標(KPI)預算目的,三者之和;KPI精髓:是指公司績效指標設立必要與公司戰(zhàn)略掛鉤,解決最重要問題。KPI弱點:沒有能進一步將績效目的分解到公司基層管理與操作人員;沒有提供一套完整對操作具備指引意義指標框架體系。四、公司績效管理系統(tǒng)構造按照前后順序可劃分三個子系統(tǒng):績效指標體系、考核運作體系、成果反饋體系;1績效指標體系:(1)按照重要性大小分為:核心績效指標(KPI)、崗位職責指標(PRI)、工作態(tài)度指標(WAI)、崗位勝任特性(PCI)、否決指標(NNI);(2)按照公司層級可分為:公司指標、部門指標、班組指標、崗位指標;2、考核運作體系:3、成果反饋體系:五、績效管理系統(tǒng)設計詳細環(huán)節(jié):5步1、前期準備工作;(1)明確公司戰(zhàn)略目的;(2)進行工作分析形成工作闡明書;(3)在工作闡明書基本上進行崗位勝任特性模型設計;2、指標體系設計3、績效管理運作體系設計;4、績效考核成果反饋體系設計;5、制定績效管理制度;第二單元績效考核指標體系設一、基于經(jīng)濟增長值(EVA)績效指標1、4M體系:評價指標、理念體系、勉勵制度、管理體系;2、EVA核心思想:基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化,在理論上等于凈現(xiàn)值(NPV);二、績效棱鏡(英國Granfield大學提出績效管理框架)(一)績效棱鏡含義:1、績效測量棱鏡五個棱面:利益有關者滿意、利益有關者貢獻、戰(zhàn)略、流程、能力;(二)績效棱鏡原理1、要對組織績效有全面理解,必要有績效衡量棱鏡所提供互有關聯(lián)多維視角;2、績效測量棱鏡理論出發(fā)點是利益有關者;(三)績效棱鏡設計1、突出長處是考慮到組織所有利益有關者;2、一方面考慮什么是利益有關者想要和需要;(四)、績效棱鏡包括互有關聯(lián)五個方面:1利益有關者滿意--利益有關者以及她們愿望和規(guī)定。2利益有關者貢獻---組織對利益有關者規(guī)定。3戰(zhàn)略—所采用戰(zhàn)略要可以滿足利益有關者規(guī)定同步,也滿足自己規(guī)定4流程---可以執(zhí)行組織戰(zhàn)略流程5能力---可以運作組織流程能力。三、核心績效指(KPI)標體系設計工具—戰(zhàn)略地圖、任務分工矩陣、目的分解魚骨圖。(一)戰(zhàn)略地圖1、戰(zhàn)略地圖是用來描述公司如何創(chuàng)造價值;2、作用:(1)可以建立起公司核心績效指標,把公司戰(zhàn)略分解為一系列“戰(zhàn)略性衡量項目(2)提煉公司層面KPI;3、四個層面(1)財務層面:營業(yè)收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)力提高戰(zhàn)略;(2)客戶層面:(3)內(nèi)部流程層面:(4)學習與成長層面:(二)任務分工矩陣:將戰(zhàn)略地圖中所有戰(zhàn)略目的貫徹到各部門;(三)目的分解魚骨圖:最早是日本質(zhì)量管理大師石川博士提出,也成為“石川圖”(5M1E)六個方面:管理、人、辦法、物資、機械、環(huán)境;主旨是將通過任務分工矩陣分解到部門工作任務。重要環(huán)節(jié)有:1、擬定部門戰(zhàn)略性工作任務:擬定哪些因素與公司戰(zhàn)略目的關于;2、擬定業(yè)務原則:定義核心成功要素,滿足業(yè)務重點所需方略手段。3、擬定核心業(yè)績指標:通過“公司—部門—班組—崗位”層層分解、互為支持辦法;(四)擬定核心績效指標原則(SMART原則)1明確性S;2可測性M;3可達到原則A;4有關性R;5時限性T;(五)核心績效指標(KPI)內(nèi)容:指標編號、名稱、定義、設定目、負責人、數(shù)據(jù)來源、計算辦法、計分方式、考核周期等;(六)核心績效指標分解1、所制定指標都屬于年度KPI;2、按照周期不同可分為季/月/周四、崗位職責指標設計(PRI)1、崗位職責指標依照部門和崗位工作闡明書中崗位職責、工作內(nèi)容提煉指標;2、工作闡明書是對各類崗位性質(zhì)和特性、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境,以及本崗位人員任職資格條件等事物所作出統(tǒng)一規(guī)定;3、因闡明對象不同可分為:崗位工作闡明書和部門工作闡明書;五、工作態(tài)度指標(WAI)1、工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換中介;2、工作態(tài)度考核要剔除本人以外因素和條件;重點是工作認真度、責任度、努力限度、熱情忠誠度等等;六、崗位勝任特性指標設計(PCI):1、崗位勝任特性指標(PCI)是指勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)秀績效能力素質(zhì)指標;2、PCI是針對人員所設定指標;KPI/PRI/WAI既合用于組織考核也合用于人考核。七、否決指標(NNI)是依照公司實際狀況而設定最核心指標;核心之處在于此類指標對公司帶來嚴重后果;八、績效指標庫1、編號;2、名稱;3、定義;4、設定目;5、負責人;6、數(shù)據(jù)來源;7、計算辦法;8、計分方式(百分率法、區(qū)間賦分法、0—1法、減分考核法、闡明法);9、考核周期(年度、半年度、季度、月度、周度、日度);第三單元績效管理運作體系運作體系重要涉及考核組織、考核流程、考核方式辦法和考核工具。一、考核組織建立1、考核組織部門建立(1)績效管理委員會;(2)績效尋常管理小組;2、考核組織實行:橫向分工;(2)縱向組織二、考核方式與辦法設計(一)考核方式與辦法1、依照指標類別不同選取適合考核方式(1)考核:考量+核算;(2)評議:評價+議論;2、依照考核者和被考核者關系不同選取考核方式:上級考核;360度考核;3、KPI與PRI考核:整體核算,自上而下或直接上級進行打分4、PCI考核:360考核和180考核;5、NNI考核:績效管理委員會通過否決考核進行;三、績效考核程序1、擬定考核指標、考核者和被考核者;2、擬定考核方式和辦法;3、擬定考核時間;4、進行考核;5、計算考核成績;6、績效面談與申訴;7、制定績效改進籌劃;五、績效考核成果反饋體系設計1、績效反饋面談程序:(1)為雙方營造一種和諧面談氛圍;(2)闡明面談目、環(huán)節(jié)和時間;(3)討論每項工作目的考核成果;(4)分析成功和失敗因素;(5)與被考核者討論考核成果并達到共識;(6)與被考核者環(huán)繞培訓開發(fā)專項進行討論,提出需求;(7)對被考核者提出需要上級予以支持和協(xié)助問題,提出建議;(8)雙方達到一致,在績效考核表上簽字;2、績效反饋面談技巧(1)考核者要擺好自己位置;(2)正面勉勵或反饋,關注和必定被考核者長處;(3)要提前向被考核者提供考核成果,強調(diào)客觀事實;(4)勉勵被考核者參加,并提出看法與意見;(5)針對成果和被考核者協(xié)商,提出將來工作目的與發(fā)展籌劃;二、績效考核成果應用1、基于績效考核培訓開發(fā);2、基本績效考核薪酬調(diào)節(jié)(薪酬級別和獎金額度);第五單元績效管理系統(tǒng)診斷與維護一、績效管理診斷內(nèi)容1、對管理制度診斷2、對績效管理體系診斷3、對績效考核指標體系診斷4、對考核全面全過程診斷5、對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其她系統(tǒng)銜接診斷二、績效管理調(diào)查問卷設計內(nèi)容涉及基本信息、問卷闡明、主體某些以及意見征詢第二節(jié)平衡計分卡設計與應用一、平衡計分卡產(chǎn)生-是由羅伯特.卡普蘭與大衛(wèi).諾頓創(chuàng)立;二、平衡計分卡內(nèi)容:(一)四個方面財務方面、客戶方面、內(nèi)部流程方面、學習與成方面;1、財務方面:財務績效指標涉及:收入增長指標;成本減少或生產(chǎn)率提高指標;資產(chǎn)運用或投資戰(zhàn)略指標;2、客戶方面:市場份額;客戶保存;客戶獲取率;客戶滿意度;客戶利潤貢獻率;3、內(nèi)部流程方面:評價公司創(chuàng)新能力;評價公司生產(chǎn)經(jīng)營績效;評價公司售后服務績效;4、學習與成長方面:評價員工能力;評價公司信息能力;評價勉勵制授權與協(xié)作;(二)平衡計分卡四方面關系:1、財務指標是主線,其她三個方面指標最后都要體當前財務指標上;2、四個方面不是互相獨立,存在著互相因果關系;三、平衡計分卡特點:1、外部衡量和內(nèi)部衡量之間平衡;2、盼望成果和產(chǎn)生動因之間平衡;3、定量衡量和定性衡量之間平衡;4、短期目的和長期目的之間平衡;四、BSC將核心性衡量指標分為:成果性指標和驅(qū)動性指標、財務指標和非財務指標、內(nèi)部指標和外部指標。五、作為戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡實質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃貫徹到詳細經(jīng)營行為,并對戰(zhàn)略實行監(jiān)控;1、建立公司使命、愿景、價值觀、長期目的;2、對公司所處內(nèi)外部環(huán)境分析;(SWOT/PEST/價值鏈等分析辦法)3、制定公司戰(zhàn)略目的;4、戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤;5、戰(zhàn)略評估與控制;六、平衡計分卡運用:(一)應用前提:1、公司戰(zhàn)略目的能層層分解并一致;2、四個方面(財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長方面)之間存在明確因果驅(qū)動關系;3、內(nèi)部配套制度比較健全;(二)設計與應用平衡計分卡障礙:1、技術上障礙(1)指標創(chuàng)立和量化;(2)所包括各個指標數(shù)值確立;(3)各指標權重如何設立;(4)如何體現(xiàn)學習與成長重要性;(5)如何解決公司與部門級關系;(6)如何實現(xiàn)組織與個人考核銜接;2、管理水平障礙(1)組織與管理系統(tǒng)方面障礙;(2)信息交流方面障礙;(3)對績效考核結(jié)識方面障礙;七、公司實行平衡計分卡環(huán)節(jié):1建立公司愿景與戰(zhàn)略;2建立平衡計分卡;3數(shù)據(jù)解決;4將指標分解并對比指標與目的,發(fā)現(xiàn)因果關系;5預測并制定績效衡量指標數(shù)字,并與籌劃和預算結(jié)合;6實行平衡計分卡;7完善平衡記分卡并改進公司戰(zhàn)略。八、運用平衡計分卡設計公司績效指標體系環(huán)節(jié):1建立公司愿景與戰(zhàn)略;2平衡計分卡設計;3部門平衡計分卡建立;4崗位(個人)平衡計分卡設計;5公司KPI庫建立;九、平衡計分卡數(shù)據(jù)解決環(huán)節(jié):1、定性數(shù)據(jù)解決-問卷調(diào)查法;2、定量指標解決;3、擬定平衡計分卡評價指標權重-專家打分;4、數(shù)據(jù)綜合解決-逆序法;5、數(shù)據(jù)比較分析;第五章 薪酬管理第一節(jié)公司薪酬戰(zhàn)略性管理一、薪酬重要涉及4中形式:基本工資、績效工資、短期和長期勉勵工資、員工福利保險和服務。1.基本工資:公司支付給員工基本鈔票薪酬。定期調(diào)節(jié)根據(jù)-生活水平變化或通貨膨脹、同類工作薪酬變動、員工工作經(jīng)驗豐富、技能提高。2績效工資:往往隨員工工作體現(xiàn)及其業(yè)績變化而調(diào)節(jié)。是對基本工資永久性補充。3.勉勵工資:和業(yè)績直接掛鉤,但具備一定彈性;可以與個人業(yè)績掛鉤,也可以與員工團隊或整個公司業(yè)績掛鉤,還可以與個人、團隊、公司混合為一體業(yè)績掛鉤。(1)短期勉勵工資:普通采用非常特殊績效原則。(2)長期勉勵工資:把重點放在員工近年努力成果上。4.員工福利保險:公司薪酬一種重要補充形式,大概占公司人工總成本30%。5.其她形式:各種名義贊揚、表揚和嘉獎、職業(yè)安全和工作條件改進、創(chuàng)新性工作和學習機會等。三、薪酬戰(zhàn)略中心任務:確立科學薪酬管理體系,制定對的薪酬政策,采用有效薪酬方略,支持并協(xié)助公司贏得并保持人力資源競爭優(yōu)勢。四、公司薪酬戰(zhàn)略基本前提是:薪酬制度體系必要服從并服務于公司經(jīng)營戰(zhàn)略,并與公司發(fā)展總方向和總目的密切地結(jié)合起來。五、薪酬戰(zhàn)略目的:效率、公平、合法。1.效率目的可以分解為:①勞動生產(chǎn)率提高限度;②產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績效、客戶滿意度等;③勞動力(人工)成本增長程序。2.公平目的:體當前三個方面::對外公平(薪酬總水平)、對內(nèi)公平(一崗一薪、同崗同薪)、對員工公平(多勞多得、少勞少得、不勞不得)。3、合法目的:準守各種性和地方性法律法規(guī)六、薪酬戰(zhàn)略基本內(nèi)容:1.內(nèi)部一致性:指在同一公司內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間比較。2.外部競爭力:指公司參照外部勞動力市場和競爭對手薪酬水平,給自己員工薪酬水平作出正擬定位過程。外部競爭力直接影響著公司效率和內(nèi)部公平。3.員工貢獻率戰(zhàn)略:指公司相對注重員工業(yè)績水平。4薪酬體系管理。薪酬政策和方略是保持公司薪酬戰(zhàn)略方向?qū)Φ男?增進薪酬戰(zhàn)略目的實現(xiàn)基本保證。七、基于戰(zhàn)略薪酬體系1、基于戰(zhàn)略公司薪酬分派主線目:①增進公司可持續(xù)發(fā)展;(價值分派中三個內(nèi)在矛盾:當前與將來矛盾、老員工與新員工矛盾、個體與團隊矛盾)②強化公司核心價值觀;③可以支持公司戰(zhàn)略實行;④有助于哺育和增強公司核心能力;⑤有助于營造響應變革和實行變革文化。八、薪酬戰(zhàn)略設計技術薪酬內(nèi)部一致性方略履行往往從工作崗位分析開始。外部競爭力是公司通過薪酬市場調(diào)查,參照同行類似崗位薪酬級別或水平而確立起來并訴諸實行一種薪酬方略。九、交易收益與關聯(lián)收益四種交易模式:宗教式(高薪-高責任)、雇傭式(高薪-低責任)、家庭式(低薪-高責任)、商品式(低薪-低責任)十、構建公司薪酬戰(zhàn)略基本環(huán)節(jié):1.評價整體性薪酬戰(zhàn)略內(nèi)涵2.使樣本戰(zhàn)略與公司經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應,薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應。3.將公司整體性薪酬戰(zhàn)略目的詳細化。4.重新衡量薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和環(huán)境之間適應性。十一、影響薪酬戰(zhàn)略因素分析1.公司文化與價值觀2.社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢3.來自競爭對手壓力4.員工對薪酬制度盼望5.工會組織作用6.薪酬在整個人力資源管理中地十二、薪酬戰(zhàn)略及其競爭力檢測和判斷根據(jù):1.薪酬戰(zhàn)略所提出各種決策能否為公司創(chuàng)造價值2.公司薪酬管理體系與經(jīng)營戰(zhàn)略之間與否互相適應中、互相增進、互相影響。3.公司薪酬體系與人力資源其她模塊之間適應性和配套性。4.公司薪酬體系運營系統(tǒng)性和可靠性。十三、薪酬戰(zhàn)略正擬定位薪酬體系與公司戰(zhàn)略、公司文化和價值觀緊密地聯(lián)系起來,對外部環(huán)境和內(nèi)部員工需求作出敏捷反映,最大限度地調(diào)動員工積極性,不斷增強公司核心競爭力。第二單元薪酬外部競爭力:薪酬水平控制一、當代西文工資決定理論1、邊際生產(chǎn)力工資理論:克拉克提出,最廣泛流行工資理論,前提是一種布滿競爭靜態(tài)社會。西方經(jīng)濟學重要理論基本是邊際效應理論。2、均衡價格工資理論:創(chuàng)始人是馬歇爾,工資是勞動力供應和需求均衡時價格。3、集體談判工資理論:實際是工會起作用工資。工會提高工資辦法:限制勞動供應、提高工資原則、改進對勞動需求、消除雇主在勞動力市場上壟斷。4、人力資本理論:舒爾茨提出。人力資本投資是多方面:有形支出—直接支出;無形支出—機會成本;心里支出—精神成本二、對勞動力供求模型理論修正1.對勞動力需求模型修正三種理論:A薪酬差別理論、B效率工資理論、C信號工資理論2.對勞務力供應模型修正三種理論:A保存工資理論、B勞動力成本理論、C崗位競爭理論。3影響產(chǎn)品市場核心因素是:產(chǎn)品市場競爭限度和產(chǎn)品需求。三、工資效益理論:指工資投入所產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益。工資效益是決定工資水平重要根據(jù)。工資效益記錄指標:1每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量2.每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值3.每百元工資利潤額。工資效益=產(chǎn)出/工資其中產(chǎn)出=總產(chǎn)值-物耗價值四、薪酬水平含義指公司支付給不同崗位員工各類薪酬之和平均數(shù)。2.薪酬外部競爭力指不同公司之間薪酬關系,即本公司與外部競爭對手相比所控制和達到薪酬水平。影響公司薪酬水平、外部競爭力因素歸納為產(chǎn)品市場、勞動力市場、公司組織。公司薪酬水平控制基本目的:公司勞動力成本控制、各類專門人才和普通員工吸納和維系。五、四種薪酬方略:1.跟隨型薪酬方略:力圖使本公司薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手薪酬成本。公司慣用方式,平穩(wěn)發(fā)展期公司。2.領先型薪酬方略:強調(diào)高薪用人、突出高回報,以高于市場競爭對手薪酬水平增強公司薪酬競爭力。最大限度發(fā)揮組織吸納和留住員工能力。3.滯后型薪酬方略:強調(diào)公司薪酬低于或者落后于市場薪酬水平及其增速。宜在經(jīng)濟蕭條時期或公司在創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型衰退等特殊時期采用。4、混合型薪酬方略:依照不同員工群體制定不同薪酬方略。第三單元薪酬內(nèi)部公平性:薪酬制度完善與創(chuàng)新一、勉勵理論1.需要層次論:生理需要、安全需要、社會需要、自尊需要、自我實現(xiàn)需要。2雙因素理論:赫茲伯格-保健因素和勉勵因素。3需要類別理論:麥克萊蘭和亞特金森-成就需要、權利需要、親和需要。4.盼望理論:弗洛姆-動機=效價*盼望*工具。二、分享理論利潤分享詳細形式:1.無保障工資純利潤分享。2.有保障工資某些利潤分享。3.按利潤一定比重分享。4.年終或年中一次性分紅。三、公司勉勵辦法1.內(nèi)部勉勵2.外部勉勵五、公司薪酬制度評價1.評價薪酬制度目:不斷完善公司員工薪酬勉勵方案、提出更加適合公司自身特點薪酬方案、充分發(fā)揮薪資福利制度保障與勉勵職能。2.優(yōu)化薪酬制度特性:六、薪酬制度評價1.員工薪酬滿意度調(diào)查2.調(diào)查分析3.對工資方案進行評價:工資方案管理狀況、工資方案明確性、能力性、勉勵性、安全性。第二節(jié)各種薪酬勉勵模式選取與設計一、經(jīng)營者年薪制概念經(jīng)營者是指具備法人代表資格公司廠長、經(jīng)理。經(jīng)營者年薪制是以年度為單位擬定經(jīng)營者基本收入,并視其經(jīng)營成果分檔激動支付效益年薪工資制度。二、經(jīng)營者年薪制特點1.其核心和宗旨是把公司經(jīng)營者利益同本公司利益相分離,以保證資產(chǎn)所有者利益。2.可以從工資制度上突出經(jīng)營者重要地位,增長經(jīng)營者責任感,強化責任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應得利益一致性。3.可以較好地體現(xiàn)公司經(jīng)營者工作特點。4.使經(jīng)營者收入公開化、規(guī)范化。三、年薪制范疇和對象1.何種公司可以實行年薪制:S模式-國有全資/獨資公司、N模式-國有資產(chǎn)占控股、Y模式-股份制公司和集體公司2.實行年薪制范疇四、經(jīng)營者年薪支付形式構成:1.經(jīng)營者年薪支付形式:a基本年薪加效益年薪(基本形式)b基本年薪加效益年薪,其中效益年薪某些用來購買本公司股份;c基本年薪加認股權;2.經(jīng)營者年薪構造模式:a年薪收入=基本收入+風險收入+年功收入+特別年薪獎勵;b年薪收入=基本年薪+增值年薪+獎勵年薪;c年薪收入=年薪工資+風險工資+重點目的責任工資五、經(jīng)營者基本年薪擬定(一)分類定級綜合指標模式1.F模式一當年本地區(qū)職工平均工資40%與本公司職工平均工資60%之和,再按照公司類型增長倍數(shù)。小型公司1倍、中性2倍、大型3倍。2:B模式:先按照去哦也規(guī)模進行評價分類,分類原則是公司總資產(chǎn)、實現(xiàn)利潤、銷售收入3項指標按照4:3:3比重進行評價;另一方面對公司經(jīng)濟效益進行評價定級,定級指標包括:總資產(chǎn)利潤率、工資利潤率、人均利潤額,所占比重:4:2:4.3:Y模式:“四位一體”依照公司前兩年總資產(chǎn)、所有者權益、銷售收入和利潤總額四項指標移動加權重平均數(shù)定六個檔次,上年占70%、當年占30%;再按照經(jīng)營者年薪一定比例擬定。(二)單一公司規(guī)模類型絕對水平模式(三)單一公司規(guī)模類型系統(tǒng)模式(四)以單一所有者權益指標擬定崗位系數(shù)模式(五)單一公司規(guī)模倍數(shù)模式(六)單一公司凈利潤指標模式六經(jīng)營者效益年薪擬定效益收入基本思路是取決于經(jīng)營成果。1.G模式:以為經(jīng)營者效益收入即是其經(jīng)營風險收入。2.Ｓ模式:效益收入=增值年薪+獎勵年薪,其中增值年薪依照公司重要經(jīng)濟效益增長狀況,不得超基本年薪3倍;3.Ｙ模式:效益收入=增值年薪+獎勵年薪,考核指標基數(shù)一年一定;4.ＷＨ模式:效益收入=風險收入+年功收入+特別年薪,其中風險收入依照經(jīng)營責任書凈利潤指標及公司實際經(jīng)營業(yè)績核定。5.ＷＸ模式:效益收入=風險收入+重點目的責任獎勵。七經(jīng)營者年薪支付與列支渠道1.Ｓ模式:經(jīng)營者基本年薪列入成本,由公司按月以鈔票形式支付2.ＷＨ模式:公司法定代表人基薪收入由所在公司依照經(jīng)營責任書擬定原則,按月以鈔票形式發(fā)放,年功收入在風險收入兌付時由國資公司兌付;3.Ｊ模式:基本收入分月支付,年薪收入在成本中列支;4.Ｎ模式:經(jīng)營者年薪平時按不高于基本年薪原則分月預付,年終依照考核指標狀況予以結(jié)算兌現(xiàn)。經(jīng)營者年薪在成本中單獨列支八、風險抵押金1.Ｇ模式:公司每年從經(jīng)營者風險收入中提取50%作為風險基金留存公司,存入經(jīng)營者專戶。經(jīng)營者未完畢核定利潤基數(shù),在風險基金中扣除相似比例。2.Ｎ模式:實行年薪制公司,風險抵押金為基本年薪原則50%。3.Ｙ模式:經(jīng)營者上崗時,必要按照基本年薪2倍繳納風險抵押金4.ＷＸ模式:完畢比目的值下降幅度超過20%,扣除所有風險抵押金。5.Ｊ模式:沒有規(guī)定經(jīng)營者繳納風險抵押金九、領導班子其她成員工資收入1.Ｎ模式:執(zhí)行公司內(nèi)部工資分派制度,在經(jīng)營者年薪60%內(nèi)擬定;2.Ｙ模式:按所在崗位和工作業(yè)績擬定,控制在經(jīng)營者年薪40%-60%以內(nèi)。3.Ｊ模式:執(zhí)行公司內(nèi)部工資制度,低于經(jīng)營收入70%范疇內(nèi)擬定;4.Ｔ模式:公司經(jīng)營者年薪系數(shù),法定代表人1黨組織正職是0.8其她成員在0.6-0.8范疇內(nèi)第二單元股票期權設計一、股票期權概念股票期權,又稱購股籌劃或購股選取權,即公司賦予某類人員購進我司一定股份權利,是指買賣雙方按事先商定價格,在特定期間內(nèi)買進或賣出一定數(shù)量某種股票權利。經(jīng)理股票期權(ＥＳＯ)特指公司贈與經(jīng)理人員一種權利,持有這種權利經(jīng)理人可以在規(guī)定期間內(nèi)以行權價格購買我司股票。二、股票期權特點:1股票期權是權利而非義務,即經(jīng)營者買與不買完全享有自由,公司無權干涉。2這種權利是公司免費“贈送”,實質(zhì)上是贈送股票期權“行權價”3股票不能免費得到,必要支付“行權價”4期權是經(jīng)營者一種不擬定預期收入,這種收入是在市場中實現(xiàn),公司沒有鈔票支出,有助于減少公司勉勵成本,因而也受到公司投資人歡迎。5股票期權最大特點在于,它將公司資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中一種重要變量,從而實現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益高度一致。三、股票期權產(chǎn)生和發(fā)展狀況國外公司經(jīng)理人薪酬構成:基本工資、年度津貼或獎金、股票期權;股票期權設計,實際就是制定股票期權贈送籌劃過程。贈送籌劃內(nèi)容涉及:授予—獲受人;行權;贈送時機和數(shù)目;行權價擬定;權利變更及喪失;執(zhí)行辦法;行權所需股票來源渠道;籌劃管理。四、股票期權參加范疇普通來說,ＥＳＯ重要對象是公司經(jīng)理。一年一次,由董事會薪酬委員會決定。ESO分為:勉勵型期權和非法定股票期權。五、股票期權行權價:1:低于現(xiàn)值---現(xiàn)價有利法2:高于現(xiàn)值---現(xiàn)價不利法3:等于現(xiàn)值---現(xiàn)價等利法六、股票期權行使期限期權行使期限普通不超過,強制持有期為3-5年不等。七、贈與時機與授予數(shù)量1.贈與時機:經(jīng)理人普通在受聘/升職和每年一次業(yè)績評估狀況下獲贈股票期權。普通在受聘時與升職時獲贈股票期權數(shù)量較多。2.授予數(shù)量:①運用Ｂlack-Scholes模型,依照期權價值推算出期權份數(shù)。②依照要達到目的決定期權數(shù)量。③運用經(jīng)驗公式,并通過計算期權價值倒算出期權數(shù)量。八、股票期權行權所需股票來源一是公司發(fā)行新股票;二是通過留存股票帳戶回購股票。九、股票期權執(zhí)行辦法:1:鈔票行權、2:無鈔票行權、3:無鈔票行權并出售第三單元期股制度設計一、期股含義:指公司出資者同經(jīng)營者協(xié)商擬定股票價格,在任期內(nèi)由經(jīng)營者以各種方式(如個人出資、貸款、獎金轉(zhuǎn)化等)獲取恰當比例本公司股份,在兌現(xiàn)之前,只有分紅等某些權利,股票將在中長期兌現(xiàn)一種勉勵方式。二、期股特點:1.期股是當期(簽約時或任期初始)購買行為,股票權益在將來兌現(xiàn)。2.期股既可以出資購買得到,也可以通過贈與、獎勵等方式獲得。3.經(jīng)營者被授予期股后,在到期前是不能轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn),因而,期股既有勉勵作用,又有約束作用。三、股票期權與期股區(qū)別1:購買