危機處理原則

第九週

危機處理原則：理性面對危機

主講人：姚惠忠第一頁，共二十四頁。既於危機已經(jīng)發(fā)生，組織就必須理性的面對它、並且保持冷靜地和外界溝通。問題是，要如何進行溝通呢？Carponigro建議在做危機溝通時，應(yīng)該思考以下幾個概念：第二頁，共二十四頁。首先找出所有受危機影響或是希望獲得資訊的群眾。證明公司已經(jīng)找出問題並設(shè)法解決。針對特定群眾傳達重點訊息。只告知已經(jīng)查證屬實的訊息。面對媒體或受眾絕對不要說謊。不要對假設(shè)性問題提出個人看法。傳達一種強烈的感覺，讓人覺得你平易近人且願意溝通。果斷。對主要群眾證明公司已盡全力，處理危機的機會通常僅有幾個小時。第三頁，共二十四頁。保持冷靜。不要對媒體或其他人說出「無可奉告」的話。把不好的消息一次說出來。透過各種管道，向群眾徵詢意見。記錄文件。確認你接到的電話、召開的會議，以及在危機發(fā)生時的溝通會製成文件並歸檔。最後要監(jiān)控並評估情勢的發(fā)展。不要停止溝通。如果持續(xù)加強與主要群眾溝通，危機就可能會順利解決。第四頁，共二十四頁。危機處理

綜合許多危機管理的研究和文獻，我們發(fā)現(xiàn)組織在處理危機時，應(yīng)該把握的處理和溝通原則至少包括：一、即時；二、誠實；三、負責；四、展現(xiàn)同情心；五、信息一致性：「口徑一致」(onevoice)原則六、和利害關(guān)係人直接溝通第五頁，共二十四頁。危機處理一、處理原則：即時：贏得時間就意味著損失減少。包括迅速了解情況、迅速找出事實真相、迅速召開記者會或聲明、迅速做出判斷、迅速控制事態(tài)發(fā)展在媒體到達前蒐集所有與危機有關(guān)的資料，針對五個W先準備答案：人事時地故，媒體也可能提出下列問題：

1.發(fā)生什麼事？什麼原因造成的？

2.有多少人傷亡？

3.對財產(chǎn)和周遭環(huán)境會造成多大的損害？

4.對大眾健康是否造成影響？

5.如何執(zhí)行援救行動？

6.在法律、經(jīng)濟等方面會造成什麼後果？

7.誰是事件中的英雄與始作俑者？

8.還有哪些目擊者、專家、受害者可以接受訪問？第六頁，共二十四頁。找出事實真相誠實：把信息公諸於眾，讓公眾即時了解危機事態(tài)和組織正在努力、盡職盡責的加以處理的情況；如果隱瞞事實、封鎖消息更會引起新聞界及公眾的猜疑與反感。九三年一項美國民調(diào)顯示：如果公司隱瞞真相，95%受訪者表示會對該公司產(chǎn)生負面看法;如果公司以「不予置評」回應(yīng)外界查詢，65%受訪者認為這等於是公開承認有錯誠實告知媒體壞消息是挽救組織最有效的方法。AT&T的線路在一九九零年突然當機，當決策者知道技術(shù)人員一時之間無法排除故障時，他們在兩個小時以內(nèi)決定告訴媒體四件事：線路確實發(fā)生故障、目前還無法查出原因、公司會盡快修復、一有最新進展會立刻通知媒體1994年美國航空427班機空難，面對焦急親友詢問時，公司要求員工盡量以「是的，他在名單上」來回答，而不直接說「是的，他在飛機上」在危機期間，也必須隨時監(jiān)控媒體的報導，一旦發(fā)現(xiàn)有錯誤或不確實的消息公諸媒體，應(yīng)立即反應(yīng)，並要求更正第七頁，共二十四頁。危機處理3.負責：公開道歉不見得是件壞事，反而更容易博得媒體和公眾的諒解和欣賞；即使責任不在自己時，也應(yīng)展現(xiàn)善盡社會責任的良好形象（置公眾利益於後，只是搬石頭砸自己的腳，使組織的危機更加嚴重）。ChesterBurger主張從攸關(guān)大眾利益的角度出發(fā)，而非公司利益九四年六月Intel發(fā)現(xiàn)晶片有瑕疵，卻因九十億次運算才會出現(xiàn)一次而隱瞞，十一月數(shù)學家在網(wǎng)上揭露訊息，Intel卻頑固的堅持立場一個多月，直到IBM暫停裝有奔騰處理器的電腦出貨，Intel才做出全面保證退貨的政策4.展現(xiàn)同情心：以誠懇的態(tài)度去贏得公眾、以積極的措施去贏得時間，創(chuàng)造妥善處理危機的良好氛圍。切忌與受害者在現(xiàn)場發(fā)生爭辯。Burger也指出：盡可能使用人性化的語氣和措辭，對受傷的民眾尤應(yīng)表達深切的慰問之意如果有人因使用公司產(chǎn)品或服務(wù)導致傷亡，應(yīng)立即全面停播廣告（麥當勞槍擊事件後vs麥當勞都是為你）第八頁，共二十四頁。危機處理三不原則：對危機事件不迴避、對造成的後果不避重就輕、對自己應(yīng)承擔的責任不推卸二、傳播原則：1.信息一致性（統(tǒng)一口徑onevoice）：盡量不鼓勵媒體與受害者的朋友和家屬、或組織的員工接觸2.充分顯露（fulldisclosure）：對事件的背景資料應(yīng)該有萬全準備，如果不知道問題的答案，老實回答：「我不知道，但我會想辦法盡快查出來」3.採取從外往內(nèi)看的觀點訂定溝通策略4.千萬不要和記者爭辯。如果媒體提出不合理的要求，禮貌的加以拒絕，並告知原因5.盡量避免作非正式（offtherecord）的回答6.對組織的處置活動和因應(yīng)措施要表達出高度的信心第九頁，共二十四頁。與利益相關(guān)人進行直接溝通除了媒體之外，政府、員工、消費者、股東、經(jīng)銷商、供應(yīng)商等相關(guān)人也應(yīng)納入資訊流通網(wǎng)中，隨時告知他們最新發(fā)展發(fā)生意外或事故時，員工通常是直接有關(guān)或受到影響最大的人。他們也會是媒體追問的對象，私下也會受到鄰居或親友的關(guān)心。因此組織應(yīng)透過內(nèi)部管道，讓員工了解事情真相如果是產(chǎn)品發(fā)生瑕疵或遭下毒，消費者、經(jīng)銷商、醫(yī)生和病患都急著了解狀況。嬌生的應(yīng)變措施變值得借鏡：第一起泰利諾膠囊造成的死亡案例公佈後一天之內(nèi)，嬌生公司發(fā)出了50萬份警告電報；每位分公司的員工都收到兩封信，告知最新狀況並感謝他們的支持；另外還設(shè)立免費消費者熱線，在一個月內(nèi)接聽了三萬通以上的詢問電話；所有消費者來信都獲得回覆第十頁，共二十四頁。危機處理三、執(zhí)行機構(gòu)：危機指揮中心：負責各項事宜及處理工作危機新聞中心：交通便利的地方、提供通訊等相關(guān)設(shè)備和必要的補給品（在地新聞中心）發(fā)言人：必須全盤了解危機事件的各個面向和其中的牽連，並按前述的傳播原則處理危（如果危機和科技有關(guān)，可考慮指派受過訓練的相關(guān)專家擔任發(fā)言人）危機情境監(jiān)測系統(tǒng)：負責對危機情境的發(fā)展狀況作追蹤，並向指揮中心內(nèi)的決策者作報告資源管理系統(tǒng)：負責有關(guān)解決危機時，所需資源的安置、分配和取得第十一頁，共二十四頁。復原重建工作與學習危機處理過後，危機嚴重性已大幅降低，所以此時媒體的鎂光燈會逐漸遠離該議題，若決策者誤以為此時已進入安全期，而放鬆戒心與準備，那危機後遺癥就會產(chǎn)生！危機得到處置，並不等於危機處理結(jié)束，此時要進入重建組織良好形象的營運階段，只有當組織形象重新得到建立，才是真正的轉(zhuǎn)危為安！第十二頁，共二十四頁。復原重建工作與學習在危機解決後，組織應(yīng)從事幾項重要工作：加速復原工作的進行，讓組織從危機損害中恢復起來成立評估系統(tǒng)進行評估與調(diào)查工作，確認危機的真正原因、和處理過程的缺失或疏忽管理計劃的再推動：透過事後的檢討及評估的過程，來學習相關(guān)的知識與經(jīng)驗；並將所學運用到下一個危機的準備上第十三頁，共二十四頁。危機處理案例：新航空難

2000.10.31晚間11:18失事2000.11.1：A.宣佈對罹難者立即致贈25,000美元慰問金

B.緊急調(diào)派155名工作人員，成立「緊急危機處理小組」

C.安排家屬搭乘專機來臺2000.11.2：A.新航總裁晚上抵臺，立即聽取簡報

B.聽完簡報已經(jīng)是凌晨，1:20祭拜罹難者並到過境旅館向罹難者家屬致意

C.凌晨2:00總裁召開記者會，除表示最深的歉意外，也表達全力配合調(diào)查、並願提供任何可以處理善後的人力和物力第十四頁，共二十四頁。新航空難2000.11.3：A.初步調(diào)查結(jié)果公佈，確為新航飛機入錯跑道

B.新航於晚上9:30記者會，總裁聲明：接受初步調(diào)查結(jié)果、致歉、會對旅客與家屬負起全責、承擔責任

C.有人問：「如果是機場指示燈出問題，是否能讓新航減輕責任？」新航總裁回答：「我不關(guān)心能減輕多少責任，是我們的機師和飛機出了事，我們會承擔責任」第十五頁，共二十四頁。新航空難2000.11.4：下午，新航宣佈：每位罹難者賠償

40萬美金2000.11.5：部分家屬不滿意新航片面宣佈賠償金額；要求2000萬臺幣，但對新航第一線人員的服務(wù)表示感謝（往後焦點全部落在「機師應(yīng)不應(yīng)起訴」的話題上）2000.11.7：罹難者頭七法會，新航臺灣分公司總經(jīng)理向靈位下跪，致上最深的歉意第十六頁，共二十四頁。新航案例檢討一、新航總裁的態(tài)度（負責）二、調(diào)派155名人員組成處理小組（及時）三、臺灣分公司總經(jīng)理下跪（誠懇）四、接受初步調(diào)查結(jié)果（誠實）五、空前的賠償天價（負責、積極）六、對新航的負面評價：未能在第一時間通知家屬v.s第一次空難新航非正式管道傳出「他們不相信經(jīng)驗豐富的機師，會飛錯跑道」v.s總裁的發(fā)言片面決定賠償金額v.s媒體、其他臺灣民眾對40萬美金的感覺第十七頁，共二十四頁。危機處理案例分析：喬丹快閃

2004-05-21：喬丹抵臺，在晶華酒店大門前只閃了兩秒鐘，立刻從右側(cè)側(cè)門快閃登上19樓總統(tǒng)套房，讓球迷失望透頂2004-05-22：籃球大帝逛夜店！多位男女藝人相陪，喬丹到著名的101大樓地下1樓MintPub，且傳出辣妹坐在喬丹大腿上，吳佩慈索吻，「狂歡」到清晨才回酒店喬丹亞洲之旅2004-「TheShow」，前後約僅28分鐘，喬丹兩度短暫露臉，前後約只出現(xiàn)90秒第十八頁，共二十四頁。危機處理案例分析：喬丹快閃2004-05-23：網(wǎng)路上批評，飛人喬丹寧可與男女藝人上夜店，卻只給購買喬丹牌商品參加「TheShow」的飛人迷不到兩分鐘。消基會接到十多通申訴電話，指主辦單位廣告不實，讓球迷有上當感覺；秘書長程仁宏表示，不排除代表球迷向主辦單位求償NIKE臺灣公司針對喬丹此行發(fā)表聲明，指出「對於部份球迷對此次活動感到不滿意，NIKE公司表示非常的抱歉，對於球迷的各項建議及評論會虛心接受，也對球迷的支持表示謝意。」第十九頁，共二十四頁。危機處理案例分析：喬丹快閃2004-05-24：NIKE提出補償球迷的辦法，1.將針對網(wǎng)路與店頭抽獎活動所產(chǎn)生的700名球迷，印製喬丹已停版的限量海報「Wings」，送給球迷；2.下一次NIKE若邀請NBA球星訪臺，此700名球迷將有優(yōu)先參與活動的權(quán)利臺北地檢署主動了解偵辦此案，將蒐集相關(guān)資料，瞭解喬丹來訪的行程與活動項目，是否和主辦單位的廣告內(nèi)容相符，進一步釐清主辦單位有無涉嫌詐欺第二十頁，共二十四頁。危機處理案例分析：喬丹快閃2004-05-25：NIKE公司今天與消保會、消基會協(xié)商後，決定加碼贈送七百位球迷一雙從未亮相上市的喬登第一代球鞋復刻版，作為補償，但NIKE並未對球迷公開道歉，強調(diào)「心意」勝過一切消基會痛批，要求NIKE立即出面道歉，表現(xiàn)誠意；消基會更發(fā)出「最後通牒」，要求28號中午前做出善意回應(yīng)，否則將發(fā)起拒買行動，並派義工在各地經(jīng)銷店站崗，勸消費者別買NIKE產(chǎn)品第二十一頁，共二十四頁。危機處理案例分析：喬丹快閃2004-05-26：喬丹訪臺「快閃」風波，NIKE召開記者會報告策畫活動的經(jīng)過，但仍堅持不公開道歉2004-05-27：對NIKE臺灣分公司不滿的三位球迷親赴NIKE公司抗議，雙方溝通長達五個多小時，氣氛大致和諧。NIKE公司願展誠意，承諾會在28號早上回應(yīng)球迷訴求公平會已將喬丹來臺快閃事件列入「最急件」處理，也將朝主辦單位「資訊揭露不實」的方向調(diào)查，最高可罰二千五百萬元罰鍰第二十二頁，共二十四頁。危機處理案例分析：喬丹快閃2004-05-28：NIKE臺灣總經(jīng)理林欽禮、行銷協(xié)理胡山明代表NIKE公司在記者會兩度鞠躬，向不滿球迷、消費者和社會大眾及關(guān)心者致歉，並指出喬丹在「TheShow」亮相不到二分鐘，全係主導活動的行銷部決定，喬丹本人並未置喙太多。NIKE進一步?jīng)Q定採取無條件退貨和認養(yǎng)30座球場的善意回應(yīng)消費者文教基金會取消原定的站崗舉牌抵制NIKE行動，秘書長程仁宏說，仍將持續(xù)監(jiān)督NIKE是否落實補償承諾第二十三頁，共二十四頁。內(nèi)容總結(jié)第九週

危機處理原則：理性面對危機