某咨詢創(chuàng)業(yè)-營銷培訓(xùn)：渠道沖突分析及解決

深度營銷系列培訓(xùn)

（渠道沖突分析與解決）

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程紹珊第一頁，共三十二頁。目錄渠道沖突的基本認識總結(jié)與啟示各類渠道沖突分析系統(tǒng)解決方案第二頁，共三十二頁。分銷渠道沖突的認識不管對渠道進行怎樣好的設(shè)計和管理，渠道之間的競爭和沖突始終客觀存在，渠道之間的競爭具有一定的促進作用，會刺激渠道去創(chuàng)新和變革。沖突會有多種表現(xiàn)形式，有些是無害的，是競爭激烈的市場環(huán)境中的正常摩擦有些沖突會對企業(yè)有利，能導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰，改善網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，促使渠道效率的提高有些沖突的確極具殺傷力，甚至動搖整個分銷網(wǎng)絡(luò)第三頁，共三十二頁。渠道沖突的基本類型一般渠道沖突分為三種類型：垂直渠道沖突水平渠道沖突多渠道沖突第四頁，共三十二頁。竄貨的基本認識“沒有竄貨的銷售是不紅火的銷售，大量竄貨的銷售是很危險的銷售?！辈⒎撬械母Z貨都有危害性，也并非所有的竄貨現(xiàn)象都必須加以控制。在發(fā)展初期，市場占有率不高，競爭主導(dǎo)品牌控制市場時，適度的竄貨有助于企業(yè)市場占有率的提高。惡性竄貨危害巨大，會使?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)毀于一旦，應(yīng)認真研究，及時處理。第五頁，共三十二頁。竄貨基本類型（一）按竄貨的不同目的和影響，一般可分為三類：

惡性竄貨：自然性竄貨：良性竄貨：第六頁，共三十二頁。目錄渠道沖突的基本認識總結(jié)與啟示各類渠道沖突分析系統(tǒng)解決方案第七頁，共三十二頁。渠道沖突的一般原因1、不同的目標(biāo)和利益2、不明確的目標(biāo)和權(quán)與利3、不同的認識與預(yù)期4、不協(xié)同的競爭與合作第八頁，共三十二頁。辨析渠道沖突隱患判斷隱患的關(guān)鍵在于：一、現(xiàn)有渠道是否在爭奪同樣的最終用戶?二、有些其實是互利于雙方的渠道是否被錯誤地認為是在相互競爭?

三、分銷商的利潤不斷下滑是否是由于另一種分銷渠道的進入而引起的?四、某個渠道的衰退是否真會影響企業(yè)的利益?第九頁，共三十二頁。渠道分析的方法最大和最小的“銷售渠道沖突”分析銷售渠道的競爭性分析市場滲透分析渠道利潤率分析渠道效率比較分析第十頁，共三十二頁。水平渠道沖突的原因一、其本質(zhì)是各分銷渠道成員是不同的利益主體，存在利益沖突。二、各渠道成員在目標(biāo)和愿景上有差異，各自不一。三、企業(yè)提供給渠道的政策不一，引發(fā)矛盾。四、企業(yè)對渠道成員的管理力度不夠，沒有形成一股強有力的凝聚力，導(dǎo)致渠道成員各自為政。第十一頁，共三十二頁。垂直渠道沖突的原因供貨方要以高價出售，并傾向于現(xiàn)款交易，而購買者則要支付低價，并要求優(yōu)惠的商業(yè)信用企業(yè)希望增加市場占有率，增長銷售額；但大多數(shù)批發(fā)商和零售商，希望在本地市場上維持壟斷的地位，注重短期利潤企業(yè)希望渠道主推和專銷；但中間商只要有銷路就不關(guān)心銷售哪家的企業(yè)希望中間商將折扣讓給買方，而中間商卻將折扣留給自己企業(yè)希望中間商參與廣告促銷，中間商則將其視為可能的利潤每一個成員都希望對方多保持一些庫存第十二頁，共三十二頁。多渠道沖突的原因1、流通業(yè)演進，渠道正在變革，企業(yè)渠道策略調(diào)整2、企業(yè)對不同類型渠道掌控力不同3、各類渠道發(fā)展不平衡，競爭激烈4、各類渠道經(jīng)營特點不同，導(dǎo)致價格、定位、促銷、宣傳合服務(wù)差異，引起沖突5、企業(yè)多渠道運作管理經(jīng)驗不足第十三頁，共三十二頁。竄貨的主要原因企業(yè)價格體系紊亂和價格管理混亂產(chǎn)品在包裝、質(zhì)量以及銷售情況上形成的差異，也為竄貨提供了契機。競品沖擊，企業(yè)支持不力，經(jīng)銷商受壓竄貨由于貨期、滯銷等因素造成的渠道內(nèi)庫存積壓通路規(guī)劃失誤，造成經(jīng)銷商之間距離過近或流向不合理（尤其在流通型較強的市場），造成竄貨通路激勵不當(dāng)，政策失當(dāng)、方式欠妥、執(zhí)行不正等。鞭打快馬，目標(biāo)分解盲目銷售管理混亂，維護不力、措施不嚴(yán)、信息不明等。業(yè)務(wù)員管理不力，自亂陣腳，暗地縱容等。渠道關(guān)系惡化，如經(jīng)銷商的資金緊張，市場報復(fù)等等第十四頁，共三十二頁。目錄渠道沖突的基本認識總結(jié)與啟示各類渠道沖突分析系統(tǒng)解決方案第十五頁，共三十二頁。關(guān)注渠道中的沖突加強市場巡訪和渠道監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)沖突和潛在沖突的線索：經(jīng)銷商的忠誠度減低，開始經(jīng)營其他品牌，延遲付款，或推遲完成訂貨計劃等成員合作程度下降，相互抱怨竄貨、低價傾銷現(xiàn)象銷售區(qū)域交叉與重疊購買者的需求和購買形式變化競爭對手渠道變化狀況行業(yè)背景情況變化第十六頁，共三十二頁。渠道沖突決策框架現(xiàn)在及潛在的流量或利潤受影響程度沖突的對抗性采取緊急行動，控制事態(tài)惡化，調(diào)整相關(guān)策略，避免災(zāi)難，解決沖突以效率和有利為原則有利：縱容沖突，使受威脅的渠道自行衰退無利：協(xié)調(diào)平衡，扶持有利渠道，加強影響力利用實力、安撫受威脅的渠道，并借機強化企業(yè)的主導(dǎo)地位和渠道掌控力不必采取行動低高低高第十七頁，共三十二頁。設(shè)計解決沖突的策略溝通與合作，構(gòu)建營銷價值鏈提高渠道成員的滿意程度，采取分享管理權(quán)的策略，談判與妥協(xié)使用權(quán)力、獎勵或懲罰的辦法，促使渠道成員服從企業(yè)的管理以效率和競爭為原則，果斷地作出刪除、重組或整合渠道第十八頁，共三十二頁。渠道沖突的解決方法1、渠道成員的選擇要按照經(jīng)濟性、適應(yīng)性和控制性的原則，不斷優(yōu)化2、及時了解和反饋渠道成員之間的動態(tài)和信息，在沖突未發(fā)生之前予以控制3、策略調(diào)整，加強調(diào)控4、建立協(xié)調(diào)機制，加強合作5、嚴(yán)肅合同合游戲規(guī)則，由企業(yè)監(jiān)督和仲裁，但要有力度6、刪除及重建，刪除其中的某個渠道成員，以保全另一渠道，或者就干脆重新建立一個全新的渠道第十九頁，共三十二頁。案例研討（一）背景：某民營照明燈具業(yè)較為成功的企業(yè)，主要生產(chǎn)中高檔家用吸頂燈和商用的小方燈、照明燈等，質(zhì)量好、性價比高，深受用戶喜愛，品牌力較高，經(jīng)過前幾年的市場擴張，發(fā)展較快.但渠道沖突不斷,加上行業(yè)內(nèi)進入了較有規(guī)模的競爭品牌,為此公司開始整理渠道，建立網(wǎng)絡(luò),同時開始創(chuàng)立較低價位的第二品牌,以阻擊對手。在某地級,區(qū)域燈具市場內(nèi)，原有分銷商10多家經(jīng)營其產(chǎn)品（其中有三家較為重要或規(guī)模較大），今另有兩家經(jīng)銷商要求經(jīng)營第二品牌,因原有其他經(jīng)銷商的反彈,而未能經(jīng)銷,轉(zhuǎn)而經(jīng)銷競品,利用較低價格沖擊市場,銷量影響較大,經(jīng)銷商普遍告急,紛紛要求降價,做為業(yè)務(wù)經(jīng)理的你如何應(yīng)對?問題：1、價格透明，秩序混亂，分銷商無利可圖2、由于該品牌影響的原因，各分銷商不得不銷，于是被動銷售3、銷量徘徊不前，但隨后的競品開始發(fā)力分析：請您出謀劃策！解決方案：第二十頁，共三十二頁。終端密度決策如何維持布點的適度，是終端銷售密度決策的關(guān)鍵所在和中心任務(wù)。

可能的選擇：第二十一頁，共三十二頁。終端密度決策因素基本因素分銷成本（包括網(wǎng)絡(luò)開發(fā)及維護的費用）市場覆蓋率控制能力后勤支持系統(tǒng)的跟進能力第二十二頁，共三十二頁。多類型渠道沖突的解決市場細分與渠道功能分工相對應(yīng)，區(qū)分各渠道的角色區(qū)域劃分，在核心密集市場以新興渠道為主，在二、三級市場以傳統(tǒng)專業(yè)性渠道為主產(chǎn)品區(qū)分，即在不同的分銷渠道引入型號不同，但實質(zhì)上卻相類似的產(chǎn)品品牌分流，實現(xiàn)多品牌組合根據(jù)不同的分銷成本和經(jīng)營特點，實行價格、服務(wù)、支持等歧視第二十三頁，共三十二頁。竄貨系統(tǒng)解決調(diào)整營銷策略強化渠道管理和市場維護加強營銷隊伍的建設(shè)與管理第二十四頁，共三十二頁。如何應(yīng)對渠道反彈因勢利導(dǎo)，調(diào)整策略，化解矛盾，區(qū)分各分銷渠道的角色，對各個成員的角色和分工予以定義并加以保護競爭急迫，加大投入，利用綜合掌控力，分解同盟，強力推進從終端和用戶入手，增強的品牌效應(yīng)，防止渠道的報復(fù)快速響應(yīng)，迅速扶持另一個富有競爭力的渠道中，以盡量減少負面影響如不能，則及時終止實施，修復(fù)關(guān)系第二十五頁，共三十二頁。案例研討（二）背景：某民營電器企業(yè)，主要生產(chǎn)中高檔的家用小件電器等，質(zhì)量好、性價比高，前幾年的市場高速擴張，采用代理制，很快進入市場，有了一定的品牌力，但存在區(qū)域壟斷經(jīng)營，終端占有不夠和售價較高，影響市場的競爭力。隨著競爭加劇、企業(yè)的發(fā)展和流通業(yè)的變化，開始整理渠道，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)。在南方某地市場，原有代理商具有多年經(jīng)營經(jīng)驗、規(guī)模大，影響力較大，但其網(wǎng)絡(luò)管理和維護能力差，市場秩序混亂，終端流失大；新興大型零售渠道進入當(dāng)?shù)?，并迅速發(fā)展，對原有渠道沖擊越來越大?，F(xiàn)在主要競品加大市場力度和產(chǎn)品差異進一步縮小，同時進口品牌降價，對企業(yè)威脅加大，必須應(yīng)對阻擊。問題：

此現(xiàn)象為該企業(yè)市場的普遍問題，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)經(jīng)理決定進入新興渠道，業(yè)務(wù)量猛增，但價格差異較大，原有代理商和零售商反應(yīng)強烈：代理商認為新興渠道的銷售，要由其經(jīng)營，記入返利（但新興渠道要求與廠家直接交易）；零售商原來價格高，利潤大，現(xiàn)在價格差較大，受到?jīng)_擊，紛紛抗議。該經(jīng)理左右為難，新興渠道不可不進，原有渠道得罪不得，弄不好轉(zhuǎn)向?qū)κ?，此消彼長，該如何運作？解決方案：?。?！第二十六頁，共三十二頁。目錄渠道沖突的基本認識總結(jié)與啟示各類渠道沖突分析系統(tǒng)解決方案第二十七頁，共三十二頁。渠道沖突表明了一種強大推動的力量，迫使我們不斷積極地檢討與提高，進行不斷的管理和協(xié)調(diào)，促其健康、持續(xù)地發(fā)展渠道之間的合作將變的越來越重要，渠道之間不再是單一的沖突和競爭，應(yīng)該是協(xié)作基礎(chǔ)上的競爭，在得到合理的協(xié)調(diào)和管理之后，渠道雙方得到的的應(yīng)該是雙贏的結(jié)果。總結(jié)與啟示第二十八頁，共三十二頁。總結(jié)與啟示將抱怨與具體的事實分開，有沖突必然有解決的方法，不要過激反應(yīng)，但也不要坐視無睹。渠道沖突不可避免，但并不同樣危險，關(guān)鍵在于確定沖突的要源和潛在隱患。企業(yè)應(yīng)窺見端倪，及時調(diào)整渠道策略，而終能防患于未然完全消除這種沖突是不現(xiàn)實的，重要的是對其進行正確的管理和協(xié)調(diào)，使之處于可控制狀態(tài)第二十九頁，共三十二頁?？偨Y(jié)與啟示從根本上解決，以基于客戶價值和效率原則，構(gòu)建以企業(yè)為主導(dǎo)的營銷價值鏈在發(fā)展中解決，逐步實現(xiàn)整合和完善，勇于和善于渠道創(chuàng)新在改進中解決，提升渠道管理，改進管理技術(shù)（系統(tǒng)的增值服務(wù)、培訓(xùn)等與CRM、ERP、EDI等）基于能力解決，管理職能完善和營銷隊伍建設(shè)第三十頁，共三十二頁。本課內(nèi)容完畢第三十一頁，共三十二頁。內(nèi)容總結(jié)深度營銷系列培訓(xùn)。二、有些其實是互利于雙方的渠道是否被錯誤地認為是在相互競爭。三、分銷商的利潤不斷下滑是否是由于另一種分銷渠道的進入而引起的。四、某個渠道的衰退是否真會影響企業(yè)的利益