2021-2022年安徽省宿州市注冊會計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

2021-2022年安徽省宿州市注冊會計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.下列各項(xiàng)關(guān)于應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的措施中，屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的是()。

A.甲公司是一家稀有資源開發(fā)企業(yè)。按照國際慣例，甲公司每年向礦區(qū)所在地政府預(yù)付一定金額的塌陷補(bǔ)償費(fèi)

B.乙公司是一家股票上市的商品零售企業(yè)。為了籌建更多商場，擴(kuò)大市場占有率，乙公司要求母公司為其金額為5億元的中長期貸款提供擔(dān)保

C.丙公司是一家區(qū)域性奶制品生產(chǎn)企業(yè)。為了推廣高端乳酸茵飲料產(chǎn)品，丙公司決定按照“買一送一”的政策對乳酸菌飲料新產(chǎn)品和傳統(tǒng)水果味酸奶產(chǎn)品進(jìn)行捆綁銷售

D.丁公司是一家規(guī)模較小的唱片制作企業(yè)。為了保護(hù)唱片版權(quán)，丁公司與某網(wǎng)絡(luò)商場簽訂合作協(xié)議，由該網(wǎng)絡(luò)商場每年支付固定版權(quán)費(fèi)用，商場會員即可無限次下栽受到版權(quán)保護(hù)的丁公司制作的唱片音樂

2.下列關(guān)于互動(dòng)互補(bǔ)作用力的說法錯(cuò)誤的是（）

A.互動(dòng)互補(bǔ)作用力認(rèn)為，隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)有意識地幫助和促進(jìn)互補(bǔ)行業(yè)的健康發(fā)展。

B.企業(yè)認(rèn)真識別具有戰(zhàn)略意義的互補(bǔ)互動(dòng)品，并采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略會使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢

C.任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部都存在不同程度的互動(dòng)互補(bǔ)的產(chǎn)品或服務(wù)

D.根據(jù)互補(bǔ)互動(dòng)作用力理論，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的成熟階段，企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略定位時(shí)，可以考慮控制部分互補(bǔ)品的供應(yīng)

3.在了解內(nèi)部環(huán)境時(shí)，通?？紤]的因素是（）。

A.內(nèi)部控制的人工成分B.內(nèi)部控制的自動(dòng)化成分C.公司董事會對內(nèi)部控制重要性的態(tài)度和認(rèn)識D.會計(jì)信息系統(tǒng)

4.A公司是一家全球性的電信公司，其股票即將上市交易。目前，董事會正在考慮如何在充分解決客戶投訴的方面加強(qiáng)內(nèi)控；并且鑒于競爭對手公司最近因?yàn)E用會計(jì)準(zhǔn)則而倒閉，該董事會還考慮要加強(qiáng)對正確編制會計(jì)記錄的控制。為了解決上述問題，無論是從法律角度還是從運(yùn)營角度考慮，公司都有必要在上市后成立審計(jì)委員會。根據(jù)以上信息可以判斷，下列各項(xiàng)不屬于該公司審計(jì)委員會職能的是()。

A.就任命、重新任命或解聘、外聘審計(jì)師向董事會提出建議

B.結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制情況，對重大的財(cái)務(wù)報(bào)告事項(xiàng)和判斷進(jìn)行復(fù)核

C.每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會面一次，討論與審計(jì)相關(guān)的事宜，但無須管理層出席

D.確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確地記錄

5.下列關(guān)于研究與開發(fā)戰(zhàn)略說法錯(cuò)誤的是（）

A.研發(fā)包括產(chǎn)品研究和流程研究

B.研發(fā)的動(dòng)力來源包括“需求拉動(dòng)”和“技術(shù)推動(dòng)”

C.成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者是研發(fā)定位之一

D.研發(fā)戰(zhàn)略可以由研發(fā)部門獨(dú)立進(jìn)行

6.下列各項(xiàng)中，不屬于信息戰(zhàn)略的類型的是（）。

A.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略B.信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略C.信息管理戰(zhàn)略D.信息安全戰(zhàn)略

7.將初始公司的一部分出售給第三方，通常是為了取得現(xiàn)金，是指（）。

A.分拆B(yǎng).賣斷C.廉價(jià)出售D.分類計(jì)價(jià)

8.（）屬于業(yè)務(wù)單位層面戰(zhàn)略。

A.成長型戰(zhàn)略

B.穩(wěn)定型戰(zhàn)略

C.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

D.收縮型戰(zhàn)略

9.專屬保險(xiǎn)公司，是非保險(xiǎn)公司的附屬機(jī)構(gòu)，下列不屬于該公司優(yōu)點(diǎn)的是()。

A.降低運(yùn)營成本B.改善公司現(xiàn)金流C.保障項(xiàng)目很少D.提高服務(wù)水平

10.關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理中個(gè)人責(zé)任的說法，正確的是（）。

A.董事會及首席執(zhí)行官：為內(nèi)部控制確立基調(diào)

B.業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)：負(fù)責(zé)執(zhí)行和遵守內(nèi)部控制政策和程序

C.外聘審計(jì)師：負(fù)責(zé)制定明確的內(nèi)部控制政策和程序

D.雇員：就該系統(tǒng)的有效性作報(bào)告

11.萬科公司是一家大規(guī)模的多元化公司，且需要在不同地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)，因此該公司按照不同的地理區(qū)域?qū)ζ淦髽I(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。則該公司采用的組織結(jié)構(gòu)是（）

A.矩陣制組織結(jié)構(gòu)B.品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.職能制組織結(jié)構(gòu)D.區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

12.下列關(guān)于波士頓矩陣中問題業(yè)務(wù)的表述中。正確的是（）。

A.問題業(yè)務(wù)是指市場增長率較低、相對市場占有率較低的業(yè)務(wù)，因此企業(yè)通常都不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，而出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流

B.問題業(yè)務(wù)是指市場增長率較低、相對市場占有率較高的業(yè)務(wù)，因此企業(yè)通常都會實(shí)施多元化戰(zhàn)略去獲取更高的利潤

C.問題業(yè)務(wù)是指市場增長率較高、相對市場占有率較高的業(yè)務(wù)，因此企業(yè)通常都會把問題業(yè)務(wù)淘汰

D.問題業(yè)務(wù)是指市場增長率較高、相對市場占有率較低的產(chǎn)品，因此企業(yè)通常都不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，而出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流

13.某城市為了解決上下班高峰時(shí)段地鐵擁擠問題，制定了非高峰時(shí)間段低于高峰時(shí)間段票價(jià)的方案。根據(jù)定價(jià)策略，該方法屬于()。A.動(dòng)態(tài)定價(jià)法B.差別定價(jià)法C.滲透定價(jià)法D.質(zhì)優(yōu)價(jià)低定價(jià)法

14.甲公司董事會對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度屬于風(fēng)險(xiǎn)厭惡。為有效管理公司的信用風(fēng)險(xiǎn)，甲公司管理層決定將其全部的應(yīng)收款項(xiàng)以應(yīng)收總金額的80％出售給乙公司，由乙公司向有關(guān)債務(wù)人收取款項(xiàng)，甲公司不再承擔(dān)有關(guān)債務(wù)人未能如期付款的風(fēng)險(xiǎn)。甲公司應(yīng)對此項(xiàng)信用風(fēng)險(xiǎn)的策略屬于()。

A.風(fēng)險(xiǎn)控制B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移C.風(fēng)險(xiǎn)保留D.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

15.知名制藥企業(yè)S公司在2006年決定開發(fā)一款抗老年癡呆癥的新型藥物，但是在后期試驗(yàn)階段發(fā)現(xiàn)，該藥物相比安慰劑不能明顯延緩輕中度患者的認(rèn)知及功能減退，沒有達(dá)到研究的主要目標(biāo)。由于研發(fā)的巨大難度和復(fù)雜性，S公司最終放棄了該項(xiàng)目的繼續(xù)研發(fā)。S公司面臨的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)屬于（）。

A.技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)B.技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)C.技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)D.技術(shù)引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)

16.競爭戰(zhàn)略的制定者是（）。

A.企業(yè)最高管理層B.CEOC.公司總經(jīng)理D.業(yè)務(wù)單位經(jīng)理

17.下列關(guān)于債務(wù)重組的說法中，錯(cuò)誤的是（）。

A.在重組過程中，必須考慮不同資金提供者的利益

B.采取債務(wù)重組的公司是處于財(cái)務(wù)困難的公司

C.從一種債務(wù)轉(zhuǎn)為另一種債務(wù)可改善借款的靈活性

D.管理命令可為實(shí)施恢復(fù)計(jì)劃留出余地

18.甲乙兩個(gè)大學(xué)生畢業(yè)后沒有急于就業(yè)，而是選擇了自主創(chuàng)業(yè)，組建了一個(gè)快遞公司，由于開業(yè)初期正值圣誕節(jié)、元旦、春節(jié)等快遞高峰期，因此業(yè)績發(fā)生了井噴式增長。管理人員據(jù)此判斷選對了行業(yè)，對前景非常樂觀，迅速從親友和機(jī)構(gòu)中借人大量資金擴(kuò)大投資，購置車輛和倉庫。結(jié)果接下來的大半年業(yè)務(wù)平淡，陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，最后只好以草草倒閉收場。根據(jù)以上信息可以判斷，此類倒閉屬于（）。

A.不成功的創(chuàng)業(yè)公司B.增長雄心過大的公司C.極端迅速擴(kuò)張的公司D.成熟的、沒有迅速增長的公司

19.

第

12

題

下面四個(gè)選項(xiàng)中，不屬于COS0內(nèi)部控制要素的是（）。

20.公司的行政管理層購買現(xiàn)在由公司持有的業(yè)務(wù)是指（）。

A.管理層購出B.杠桿收購C.管理層購入D.分拆

二、多選題(20題)21.鄧寧總結(jié)出決定國際企業(yè)行為和國際直接投資的三個(gè)最基本的要素是：()。A.所有權(quán)優(yōu)勢B.區(qū)位優(yōu)勢C.內(nèi)部化優(yōu)勢D.外部化優(yōu)勢

22.甲公司是一家中國企業(yè)，該公司管理層正在考慮將公司業(yè)務(wù)拓展到中東地區(qū)。由于中東地區(qū)多個(gè)國家政局很不穩(wěn)定，為此該公司管理層需要對此項(xiàng)決策的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)進(jìn)行分析。根據(jù)以上信息可以判斷，下列各項(xiàng)中，該公司管理層可以用來對政治風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估的方法有()。

A.平衡計(jì)分卡B.專家建議C.SWOT分析D.出國考察

23.下列關(guān)于專業(yè)自保公司的說法中，不正確的有（）

A.幾乎所有的大跨國公司都有專業(yè)自保公司B.在保險(xiǎn)市場上開展業(yè)務(wù)C.由被保險(xiǎn)人所有和控制D.只可承保其母公司的風(fēng)險(xiǎn)

24.用來描述投資者與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡的模型有()。

A.列昂惕夫模型B.威廉森的經(jīng)理效用最大化模型C.馬里斯的增長最大化模型D.鮑莫爾的銷售最大化模型

25.下列各項(xiàng)中，屬于公司戰(zhàn)略功能的有（）。

A.指明了企業(yè)的發(fā)展方向

B.是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動(dòng)力

C.是提升企業(yè)管理效能的前提和保障

D.表明企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由

26.價(jià)值創(chuàng)造是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)，現(xiàn)代財(cái)務(wù)實(shí)踐認(rèn)為經(jīng)濟(jì)增加值是判斷經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是否帶來價(jià)值創(chuàng)造的一個(gè)重要指標(biāo)。影響經(jīng)濟(jì)增加值的直接因素包括()。

A.資本成本B.凈資產(chǎn)收益率C.投資資本D.稅后營業(yè)利潤

27.下列關(guān)于審計(jì)委員會的說法中，正確的有（）。A.A.審計(jì)委員會的職能是監(jiān)督、評估和復(fù)核企業(yè)內(nèi)的其他部門和系統(tǒng)

B.審計(jì)委員會應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會面一次

C.審計(jì)委員會需要檢查對外報(bào)告規(guī)定的遵守情況

D.審計(jì)委員會的必要人員變更不需要向董事會報(bào)告

28.戰(zhàn)略性業(yè)績計(jì)量的特征包括()。

A.它重點(diǎn)關(guān)注長期的事項(xiàng)，對大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富

B.它有助于識別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長期創(chuàng)造股東價(jià)值的

C.它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學(xué)習(xí)

D.它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績

29.企業(yè)面對的法律風(fēng)險(xiǎn)通常包括（）

A.立法不完備、執(zhí)法不公正B.市場主體自身法律意識淡薄C.交易相對方的失信D.違約或欺詐

30.屬于價(jià)值鏈主要驅(qū)動(dòng)因素的包括（）。

A.市場差異化

B.市場細(xì)分

C.質(zhì)量保證

D.鏈條組織

31.隨著C國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中產(chǎn)階級群體不斷擴(kuò)大，追求高品質(zhì)、有個(gè)性的產(chǎn)品日益成為潮流。本土服裝品牌甲公司依然固守原有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，認(rèn)為人們的消費(fèi)習(xí)慣短時(shí)間難以出現(xiàn)變化，由此在新市場需求出現(xiàn)時(shí)不能推出令顧客滿意的新產(chǎn)品。該公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)有（）。

A.主要客戶的信用風(fēng)險(xiǎn)B.產(chǎn)品供需變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)C.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)D.發(fā)展戰(zhàn)略偏離主業(yè)導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

32.

第

37

題

風(fēng)險(xiǎn)管理在公司管理中具有重要的地位，一個(gè)理想的首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)除了領(lǐng)導(dǎo)才能外，還應(yīng)具有（）的才能。

33.下列關(guān)于企業(yè)私有化的說法中，正確的有（）。

A.私有化只是涉及股權(quán)發(fā)生變化，不會涉及公司股份從證券交易所退市

B.可以節(jié)省公司達(dá)到公開上市的要求的所有費(fèi)用

C.公司容易受到敵意要約收購

D.公司管理層可以專注于長期的業(yè)務(wù)需求，而不是滿足股東的短期期望

34.在開發(fā)平衡計(jì)分卡時(shí)，需要研究顧客角度，下列屬于該角度潛在的領(lǐng)先指標(biāo)的有（）。

A.企業(yè)形象B.新客戶開發(fā)率C.客戶滿意度D.客戶關(guān)系

35.如緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，具體做法有（）。

A.機(jī)制變革B.財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略C.管理層收購D.削減戰(zhàn)略成本

36.下列選項(xiàng)中（）屬于內(nèi)部審計(jì)師的職能

A.幫助企業(yè)制定及修訂新的政策、程序和做法

B.幫助董事會和管理層評價(jià)在收購計(jì)劃及實(shí)施過程中的安全措施及控制

C.確定公司是否遵循了法律法規(guī)及其自身制定的政策及管理層是否采取了適當(dāng)?shù)牟襟E，來應(yīng)對控制的不足

D.確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確的記錄，正確地保護(hù)資產(chǎn)

37.關(guān)于套期保值，下列說法正確的有（）。

A.套期保值是指為沖抵風(fēng)險(xiǎn)而買賣相應(yīng)的衍生產(chǎn)品的行為

B.套期保值的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險(xiǎn)以盈利

C.套期保值的結(jié)果增加了風(fēng)險(xiǎn)

D.不能從衍生產(chǎn)品的交易本身判斷該交易是否為套期保值或投機(jī)

38.在采購與付款循環(huán)中，屬于不相容職務(wù)的有（）。

A.請購與審批B.詢價(jià)與確定供應(yīng)商C.采購與驗(yàn)收D.訂立合同與審核

39.下列關(guān)于限制企業(yè)融資能力的說法中，不正確的有（）。

A.因?yàn)閭鶛?quán)融資比股權(quán)融資的資本成本低，所以企業(yè)越多舉債越有利

B.利息支付－定優(yōu)先股利支付

C.采取平穩(wěn)增長的股利支付政策對企業(yè)有利無弊，應(yīng)該大力推廣

D.如果企業(yè)的盈利狀況不好，可以暫緩支付利息

40.下列不符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號——財(cái)務(wù)報(bào)告》規(guī)定的有（）

A.在編制年度財(cái)務(wù)報(bào)告前，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行必要的資產(chǎn)清查、減值測試和債權(quán)債務(wù)核實(shí)

B.企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)計(jì)價(jià)方法可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況自行調(diào)整，如有減值，應(yīng)當(dāng)合理計(jì)提減值準(zhǔn)備

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)已批準(zhǔn)的全面預(yù)算編制財(cái)務(wù)報(bào)告

D.企業(yè)編制財(cái)務(wù)報(bào)告，應(yīng)當(dāng)充分利用信息技術(shù)，提高工作效率和工作質(zhì)量，減少或避免編制差錯(cuò)和人為調(diào)整因素

三、簡答題(10題)41.x公司是一大型上市公司，x公司董事會起草并制定了非常全面的內(nèi)部控制規(guī)章制度，董事長認(rèn)為每個(gè)員工都是好員工，大家都會自覺的遵守企業(yè)制定的規(guī)章制度，從而其領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計(jì)部門人手很少，在遇到大型的審計(jì)項(xiàng)目的時(shí)候，臨時(shí)從被審計(jì)的部門調(diào)取熟悉審計(jì)業(yè)務(wù)的人員。企業(yè)另外設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)管理部門，識別和分析影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，對于識別出的風(fēng)險(xiǎn)，不論付出多大的代價(jià)，一律采取風(fēng)險(xiǎn)消除策略予以應(yīng)對。企業(yè)倡導(dǎo)員工信息傳遞的真實(shí)性，嚴(yán)格規(guī)定有關(guān)信息必須逐層傳達(dá)。另外，財(cái)務(wù)部門人手較為緊張，一人長時(shí)間處在同一崗位或者同時(shí)兼任多個(gè)崗位的現(xiàn)象普遍存在。

要求：

(1)簡述COS0內(nèi)部控制框架的五個(gè)要素。

(2)根據(jù)COS0內(nèi)部控制相關(guān)理念，指出資料中對于五要素哪個(gè)方面存在問題，簡要說明理由。

42.簡述一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織的主要原因。

43.(本小題8分。)

甲公司屬于國有控股公司，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東大會，決策機(jī)構(gòu)是董事會，在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會、審計(jì)委員會和預(yù)算委員會，監(jiān)督機(jī)構(gòu)是監(jiān)事會，執(zhí)行機(jī)構(gòu)是經(jīng)理層，同時(shí)還設(shè)立了各職能部門。其內(nèi)部控制及業(yè)務(wù)活動(dòng)情況如下：

(1)材料采購由供應(yīng)部經(jīng)理審批、專門采購員實(shí)施，各項(xiàng)費(fèi)用由總經(jīng)理簽字報(bào)銷。某日，采購員在采購時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)刂饕襟w宣傳另一公司A產(chǎn)品正在開展促銷活動(dòng)，稱其為高科技產(chǎn)品，可以替代本企業(yè)主要原料并能夠節(jié)約成本30％，促銷時(shí)間僅有兩天。采購員認(rèn)為時(shí)間過于緊張，來不及請示供應(yīng)部經(jīng)理，因此直接電告企業(yè)總經(jīng)理，總經(jīng)理決定采購100噸，價(jià)稅合計(jì)l00萬元。采購員當(dāng)即采購并由倉庫驗(yàn)收入庫，經(jīng)總經(jīng)理簽字后辦理了貨款支付手續(xù)。后來生產(chǎn)車間反映，該批材料不適應(yīng)生產(chǎn)要求，只能折價(jià)處理，造成損失30萬元。總經(jīng)理指示調(diào)整成本預(yù)算，將30萬元損失記入正常材料耗費(fèi)。

(2)辦理銷售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門分別設(shè)立。同時(shí)考慮到銷售部門比較熟悉客戶情況，也便于銷售部進(jìn)行業(yè)務(wù)談判，確定授權(quán)銷售部兼任客戶信用管理機(jī)構(gòu)。對大額銷售業(yè)務(wù)，銷售部可自主定價(jià)、簽署銷售合同。為逃避銀行對公司資金流動(dòng)的監(jiān)控，企業(yè)在銷售業(yè)務(wù)中盡可能利用各種機(jī)會由業(yè)務(wù)員向客戶收取現(xiàn)金，然后交財(cái)務(wù)部存放在專門的賬戶上。某月銷售業(yè)務(wù)員甲聯(lián)系到一個(gè)大客戶，完成了300萬元的銷售任務(wù)，并將款項(xiàng)交財(cái)務(wù)部入賬。次月，該業(yè)務(wù)員謊稱對方要求退貨，并自行從其他企業(yè)低價(jià)購入同類商品要求倉儲部門驗(yàn)收入庫，倉儲部門發(fā)現(xiàn)商品商標(biāo)都丟失，但未進(jìn)行進(jìn)一步查驗(yàn)，直接辦理了各項(xiàng)手續(xù)(但沒有出具質(zhì)檢報(bào)告)。財(cái)務(wù)部將退貨款項(xiàng)轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)員提供的銀行賬號。

(3)為了提高分公司的積極性，公司決定授予分公司自主決定是否對外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對外投融資的權(quán)力。

(4)甲公司按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序編制年度全面預(yù)算。甲公司的各個(gè)部門編制本部門預(yù)算，由財(cái)務(wù)部組織編制、平衡預(yù)算草案，經(jīng)理會負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案，報(bào)董事會批準(zhǔn)后由財(cái)務(wù)部下達(dá)執(zhí)行。

(5)戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略方案，經(jīng)理會從全局性、長期性和可行性等維度嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報(bào)經(jīng)董事會批準(zhǔn)實(shí)施。

要求：分析該公司內(nèi)部控制方面存在哪些問題，并簡要說明理由。

44.從技術(shù)活動(dòng)過程不同階段考察，簡要分析HW公司的技術(shù)活動(dòng)所規(guī)避的主要風(fēng)險(xiǎn)

45.某企業(yè)有甲、乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位，分別從事TM產(chǎn)品和TN產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。這兩個(gè)業(yè)務(wù)單位2010年的有關(guān)資料如下：要求：(1)根據(jù)以上資料，說明甲乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位價(jià)值創(chuàng)造與現(xiàn)金余缺情況；(2)指出甲乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的哪個(gè)象限，以及有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇

46.2008年，在國際金融危機(jī)沖擊國際汽車工業(yè)的大背景下，德國大眾汽車集團(tuán)銷售630萬輛汽車，銷售額1138億歐元，盈利47億歐元，創(chuàng)歷史最好水平。年會上，出現(xiàn)最多的詞匯是“品牌”，是對大眾9個(gè)品牌——大眾、奧迪、蘭博基尼、賓利等的關(guān)注，大眾之大源于品牌，大眾之強(qiáng)源于品牌，大眾之眾源于品牌，大眾實(shí)施品牌戰(zhàn)略作為自身的核心能力。

要求：

(1)簡述決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源的判斷標(biāo)準(zhǔn)；(2)簡述核心能力的辨別方法；

(3)簡述品牌策略的類型，并簡要分析大眾采用的品牌策略類型；(4)簡述戰(zhàn)略群組的含義，以及戰(zhàn)略群組分析的意義。

47.簡述組織的戰(zhàn)略類型及其具體內(nèi)容。

48.ABC集團(tuán)公司位于北京，其經(jīng)營范圍涉及多個(gè)領(lǐng)域，主要有飲料、白酒、肉食加工和生態(tài)旅游四個(gè)業(yè)務(wù)單元。隨著人們生活水平的提高，飲料產(chǎn)業(yè)市場增長迅速，但是該公司涉足飲料市場的時(shí)間很短，市場占有率很低，而且飲料產(chǎn)業(yè)是一個(gè)高度競爭的產(chǎn)業(yè)；白酒產(chǎn)業(yè)在我國目前基本處于成熟期，市場增長緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至出現(xiàn)了負(fù)增長，ABC公司的白酒業(yè)務(wù)具有悠久的歷史，市場占有率在全國多年來穩(wěn)定保持在前10名，而且擁有相當(dāng)一部分穩(wěn)定的顧客群；隨著人們生活水平的提高，人們對肉食的數(shù)量和質(zhì)量都提出了更高的要求，因此肉食加工目前仍是一個(gè)增長較快的產(chǎn)業(yè)，ABC公司的肉食加工業(yè)務(wù)也是其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，其生產(chǎn)的“XYZ”牌肉制品是全國名牌產(chǎn)品，在我國北方市場具有較高的市場占有率；生態(tài)旅游是近年來正在興起的產(chǎn)業(yè)，ABC公司的生態(tài)旅游園正在建設(shè)當(dāng)中，不久就將開門迎客。針對市場上飲料產(chǎn)品的狀況，ABC公司創(chuàng)新地推出果汁和蔬菜汁混合飲料（假設(shè)現(xiàn)有市場上不存在這種混合飲料）；ABC公司即將開業(yè)生態(tài)園的主要特色是果蔬種植、家禽家畜小動(dòng)物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等，面向的潛在客戶為北京城市里的小朋友。要求：（1）說明ABC集團(tuán)公司采用了哪種類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有哪些?（2）依據(jù)波士頓矩陣分別指出ABC公司的飲料、白酒、肉食加工和生態(tài)旅游所屬的產(chǎn)品類型。并簡要說明理由；（3）說明ABC公司對飲料業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用了何種競爭戰(zhàn)略，并簡要說明理由。

49.在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況。

資料－：為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會決議：－是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近－次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留－位原董事。公司的重大決策聽命于個(gè)別核心人物，董事會對公司實(shí)際控制人未形成有效約束。由于－股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會也無法對大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團(tuán)，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜”，－些中層更是把公司用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。

－位資深高層委婉地對時(shí)任董事長身邊人員的某些做法提出批評時(shí)，被該董事長當(dāng)場駁回。

此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計(jì)信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是－個(gè)管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在1997年就有了審計(jì)部。然而內(nèi)部審計(jì)部門的運(yùn)作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行報(bào)告。在－定程度上，內(nèi)部審計(jì)部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個(gè)別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門全無發(fā)言權(quán)。

要求：

資料二反映了該公司內(nèi)部控制五要素中的哪兩個(gè)出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由；

50.某服裝制造廠是一家老牌國有企業(yè)，近期，人民幣升值幅度較大，對該廠的沖擊較大，市場份額逐步縮小，已到破產(chǎn)邊緣。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層痛定思痛，決定從內(nèi)部進(jìn)行改革，首要的問題是考察企業(yè)的核心競爭力，并予以強(qiáng)化，遂成立了內(nèi)部資源審計(jì)小組。

要求：

(1)審計(jì)人員需要識別企業(yè)的哪些方面，有何作用?

(2)審計(jì)人員可以從哪些方面進(jìn)行資源審計(jì)?

四、綜合題(3題)51.在上海證券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中國西部A省省會一個(gè)擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠(奧鑫啤酒公司)，奧鑫啤酒公司不僅在c市取得了95％以上市場占有率的絕對壟斷，而且在A省的市場占有率也達(dá)到了60％以上，成為A省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。

奧鑫啤酒公司非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理和品牌建設(shè)，因此深得c市市區(qū)消費(fèi)者的好評，產(chǎn)品價(jià)格、市場占有率、品牌美譽(yù)度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營銷創(chuàng)新的重要方面，縮短渠道鏈，實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，增強(qiáng)企業(yè)對終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但奧鑫啤酒公司還在延續(xù)“企業(yè)一一級商一二級商一零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤率低，渠道穩(wěn)定性低，影響和制約著奧鑫啤酒公司在A省市場競爭力的快速提升。

A省啤酒企業(yè)內(nèi)部競爭形勢不容樂觀，中小企業(yè)面臨生存危機(jī)。青島、雪花、燕京等均在A省周邊省份并購了大中型啤酒企業(yè)，對A省市場形成了包圍、滲透之勢。

A省是中國人口大省，C市又是A省的省會。A省經(jīng)濟(jì)多年來穩(wěn)步發(fā)展，經(jīng)濟(jì)總量已經(jīng)位居全國前列，啤酒年消費(fèi)總量也已經(jīng)排在全國前六位。居民消費(fèi)水平不斷提升，中高檔產(chǎn)品消費(fèi)需求量越來越大，對產(chǎn)品品牌的要求越來越高。因此，A省啤酒工業(yè)的發(fā)展前景光明，前途輝煌，具備極大的市場潛力。

C市100公里內(nèi)有一家白云山啤酒公司，3年前也是A省的老大。然而，最近白云山啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌，市場份額幾乎全在C市。白云山啤酒公司在被收購后，立刻花了上千萬元的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。

與奧鑫啤酒公司相比，白云山啤酒公司各種資源極為有限，資金實(shí)力懸殊很大。白云山啤酒公司單純與奧鑫啤酒公司拼活動(dòng)，拼促銷，拼政策是很難取得成效的。在正面競爭的同時(shí)，白云山啤酒公司擺脫銷售季節(jié)性的束縛，跳出單純節(jié)日、旺季“湊熱鬧”促銷的圈子，白云山啤酒公司讓自己的每一次營銷活動(dòng)“連點(diǎn)成線”，給自己的目標(biāo)消費(fèi)者持續(xù)的、不間斷地“消費(fèi)刺激”，變被動(dòng)為主動(dòng)，牽住對手的鼻子走，避免實(shí)力的火拼，充分利用競爭對手淡季或節(jié)假日之外時(shí)間麻痹大意的空隙，充分利用反季節(jié)營銷，將各種資源進(jìn)行整合。即使在啤酒消費(fèi)淡季寒冷的冬天，企業(yè)也緊緊抓住消費(fèi)者進(jìn)行及時(shí)的溝通和互動(dòng)，將各種活動(dòng)連點(diǎn)成線，大打品牌戰(zhàn)、文化戰(zhàn)、產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)。通過避實(shí)就虛的反向情感營銷、偏向虎山行的逆向競爭策略等高超營銷手段取得了一次又一次的競爭成功。

但是，白云山啤酒公司在市場占有率提高的同時(shí)，也遇到了公司內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對競爭，奧鑫啤酒公司在檢討失利的同時(shí)，依然對前景充滿信心。他們認(rèn)為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且奧鑫啤酒公司的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊。

奧鑫啤酒公司的投資回報(bào)率和資本成本分別為22％和8％，預(yù)計(jì)銷售增長率和可持續(xù)增長率分別為30％和16％，預(yù)計(jì)銷售的高增長態(tài)勢可以延續(xù)。

要求：

(1)簡述市場營銷組合的主要構(gòu)成變量；(2)簡要評價(jià)白云山啤酒公司的營銷戰(zhàn)略；(3)簡要分析奧鑫啤酒公司應(yīng)采用何種總體戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(4)簡要分析奧鑫啤酒公司應(yīng)采用何種競爭戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(5)依據(jù)“價(jià)值創(chuàng)造／增長率矩陣”，分析奧鑫啤酒公司所采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及應(yīng)該采取的措施。

52.大?？绝喌?以下簡稱“大福”)創(chuàng)辦于清朝康熙五年。創(chuàng)辦人梁兆華的父親原是皇宮內(nèi)的御廚，故梁氏掌握了清宮掛爐烤鴨的全部秘技?？绝喴粤菏厦刂漆u汁加工后放入特別設(shè)計(jì)的磚砌烤爐內(nèi)烤炙，具體操作中還有許多的竅門，都是世代相傳，傳里不傳外，因此大福從創(chuàng)辦至今仍是家族生意。大福的總店在北京王府井大街，并在北京各區(qū)設(shè)有四家分店，均由梁氏三兄弟及幾位近親打理。大福為獨(dú)資企業(yè)，由梁氏三兄弟共同擁有。由于店面及設(shè)備均為祖?zhèn)?，因此除幾百萬元營運(yùn)資金外，并無融資需要。大福的經(jīng)營方針一向?yàn)橐约易宸绞浇?jīng)營，嚴(yán)格按照祖?zhèn)鞣椒?，以真材?shí)料炮制質(zhì)量第一的烤鴨。粱氏歷來視之為大福的使命及企業(yè)目標(biāo)。

雖然發(fā)展至今大福已有幾十種以鴨為主題的冷熱菜式，但客人進(jìn)店主要是享用其主菜即荷葉餅裹烤鴨片。這道菜的銷售額占大福銷售總額的75％。大福烤鴨選料十分嚴(yán)格，所用的鴨全部都由北京市郊密云水庫的一家名為鳳凰鴨場供應(yīng)。鳳凰鴨場采用自行調(diào)和的飼料飼養(yǎng)當(dāng)?shù)靥赜械拿茉坪谟瘌啠瑸榇蟾６嗄甑莫?dú)家供應(yīng)商。由于鴨場規(guī)模有限，所有產(chǎn)品均用于供應(yīng)大福。由于品種獨(dú)特，鴨的進(jìn)價(jià)較一般烤鴨店所用的貴30％，但因其風(fēng)味獨(dú)特，品質(zhì)優(yōu)良，大?？绝啽仁忻嫫渌话憧绝喌氖蹆r(jià)貴50％，但仍然門庭若市，各店每天均座無虛席，不能全數(shù)招待想光顧的客人。

大福的顧客一半是北京城中的老主顧。有的家庭好幾代人都是吃大?？绝喌?，比較喜愛大福烤鴨的獨(dú)有風(fēng)味。另一半顧客是慕名而來的國內(nèi)外游客，之前從來未嘗過任何烤鴨，只是好奇嘗試這道北京名菜。不少旅游指南均推薦大福為到北京旅游必須一試的國寶級老字號名店。北京城內(nèi)還有許多其他吃烤鴨的地方，基本上可以分為三類：

數(shù)家傳統(tǒng)老字號一口碑很好但仍然不及大福。走高檔路線，售價(jià)比大福略低但仍高于～般烤鴨店，生意也很好。

幾十家中、低檔的一般烤鴨店一并無任何特色，質(zhì)量一般并較為參差，但售價(jià)比大福低50％。高檔飯店內(nèi)餐廳一并非專門店，只是應(yīng)付食客的偶爾需要，質(zhì)量較一般烤鴨店穩(wěn)定但并無特色。由于在高檔飯店內(nèi)，價(jià)錢與大福相若。

由于生意實(shí)在太好，而且利潤很高，梁氏三兄弟的老二和老三多次向大哥建議擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，以加盟店方式在北京城加開大量分店以及到國內(nèi)其他大城市開業(yè)，實(shí)行連鎖經(jīng)營。梁氏大哥對此則較有保留。梁氏的老二和老三表示。若不加開分店，大福最少也應(yīng)開設(shè)門市外賣服務(wù)，讓等不到桌子的客人將荷葉餅裹烤鴨拿回家中享用。

要求：

(1)就波特的五種競爭力模型中的以下三方面的競爭力對大福所處的烤鴨行業(yè)進(jìn)行簡要分析，并說明對大福的影響：

①消費(fèi)者；②供應(yīng)商；③競爭對手。(2)分析大福以祖?zhèn)鹘?jīng)營方式作為其使命及企

業(yè)目標(biāo)，對大福現(xiàn)時(shí)及將來的經(jīng)營表現(xiàn)及競爭能力的影響。

(3)從現(xiàn)時(shí)的經(jīng)營情況，分析大福的擴(kuò)張計(jì)劃將會遇到的基本問題(暫時(shí)不考慮以加盟店方式連鎖經(jīng)營以及提供外賣這兩個(gè)具體方案)。(4)評價(jià)梁氏老二和老三提出的①加盟店方式連鎖經(jīng)營；②提供外賣服務(wù)這兩個(gè)擴(kuò)張方案的適宜性、可接受性和可行性。

(5)假設(shè)大福決定采用提供外賣服務(wù)，列舉五種由這個(gè)新經(jīng)營方式帶來的風(fēng)險(xiǎn)及控制這些風(fēng)險(xiǎn)的工具。

53.簡要分析甲公司設(shè)立合資企業(yè)所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。并分析該種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

參考答案

1.D選項(xiàng)A、B屬于風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償；選項(xiàng)C屬于風(fēng)險(xiǎn)控制；選項(xiàng)D屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握各種風(fēng)險(xiǎn)管理策略的內(nèi)涵。

2.D思齊選項(xiàng)A表述正確，但不符合題意，隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)有意識地幫助和促進(jìn)互補(bǔ)行業(yè)的健康發(fā)展，如為中介代理行業(yè)提供咨詢、共享信息等，還可以考慮采用捆綁式經(jīng)營或交叉補(bǔ)貼銷售等政策；

選項(xiàng)B表述正確，但不符合題意，企業(yè)認(rèn)真識別具有戰(zhàn)略意義的互補(bǔ)互動(dòng)品，并采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略（包括控制互補(bǔ)品、捆綁式經(jīng)營或交叉補(bǔ)貼銷售）會使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢；

選項(xiàng)C表述正確，但不符合題意，亞非認(rèn)為，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)與其相關(guān)產(chǎn)業(yè)都存在不同程度的互補(bǔ)互動(dòng)（指相互配合一起使用）的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)；

選項(xiàng)D符合題意，根據(jù)亞非教授提出的互補(bǔ)互動(dòng)作用力理論，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略定位時(shí)，可以考慮控制部分互補(bǔ)品的供應(yīng)，這樣有助于改善整個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)；

綜上，本題應(yīng)選D。

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，交通、家具、電器、學(xué)校、汽車、物業(yè)管理、銀行貸款、有關(guān)保險(xiǎn)、社區(qū)、家庭服務(wù)等會對住房建設(shè)產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響到整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)。

3.C【答案】C

【解析】內(nèi)部環(huán)境包括治理職能和管理職能，以及治理層和管理層對內(nèi)部控制及其重要性的態(tài)度、認(rèn)識和措施。

4.D審計(jì)委員會應(yīng)承擔(dān)就任命、重新任命或解聘、外聘審計(jì)師向董事會提出建議的主要責(zé)任，選項(xiàng)A正確。審計(jì)委員會應(yīng)結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制情況，對重大的財(cái)務(wù)報(bào)告事項(xiàng)和判斷進(jìn)行復(fù)核，選項(xiàng)B正確。審計(jì)委員會應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會面一次，討論與審計(jì)相關(guān)的事宜，但無須管理層出席，選項(xiàng)C正確。內(nèi)部審計(jì)師需要確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確地記錄，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

5.D選項(xiàng)A不符合題意，研發(fā)包括產(chǎn)品研究——新產(chǎn)品開發(fā)和流程研究——流程研究關(guān)注于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的流程，旨在建立有效的流程來節(jié)約資金和時(shí)間，從而提高生產(chǎn)率；

選項(xiàng)B不符合題意，研發(fā)的動(dòng)力來源需求拉動(dòng)和技術(shù)推動(dòng)。；

選項(xiàng)C不符合題意，研發(fā)定位成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)、成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者和成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者；

選項(xiàng)D符合題意，研發(fā)戰(zhàn)略并不能獨(dú)立于企業(yè)的其他部分單獨(dú)進(jìn)行，業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略會關(guān)注企業(yè)想要擁有的廣泛產(chǎn)品以及企業(yè)想要參與競爭的廣泛市場；這種戰(zhàn)略需要受到企業(yè)的競爭力戰(zhàn)略的支持，并集中關(guān)注企業(yè)成功實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的技術(shù)。

綜上，本題應(yīng)選D。

6.D【答案】D

【解析】信息戰(zhàn)略共三大類型，即信息系統(tǒng)戰(zhàn)略、信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略和信息管理戰(zhàn)略。

7.C【答案】C

【解析】廉價(jià)出售是指將初始公司的一部分出售給第三方，通常是為了取得現(xiàn)金。

8.C公司層面的戰(zhàn)略選擇包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位層面的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略三個(gè)基本類型。

9.CC【解析】本題考核專業(yè)自保。專業(yè)自保公司又稱專屬保險(xiǎn)公司，專業(yè)自保公司的優(yōu)點(diǎn)是：降低運(yùn)營成本；改善公司現(xiàn)金流；保障項(xiàng)目更多；公平的費(fèi)率等級；保障的穩(wěn)定性；直接進(jìn)行再保險(xiǎn)；提高服務(wù)水平；減少規(guī)章的限制；國外課稅扣除和流通轉(zhuǎn)移。

10.A在風(fēng)險(xiǎn)管理理念中，風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)內(nèi)每個(gè)人的責(zé)任，即不單是行政管理層的角色，所有的雇員均對監(jiān)察和維持內(nèi)部控制負(fù)有一定的責(zé)任。①董事會及首席執(zhí)行官：為內(nèi)部控制確立基調(diào)，監(jiān)察角色；②外聘審計(jì)師：就該系統(tǒng)的有效性作報(bào)告。監(jiān)察角色；③業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)：負(fù)責(zé)制定明確的內(nèi)部控制政策和程序；④雇員：負(fù)責(zé)執(zhí)行和遵守內(nèi)部控制政策和程序。

11.D選項(xiàng)A不符合題意，矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個(gè)績效和獎(jiǎng)勵(lì)來源；

選項(xiàng)B不符合題意，品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能或以區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)進(jìn)行劃分；

選項(xiàng)C不符合題意，職能制組織結(jié)構(gòu)是按職能進(jìn)行專業(yè)化分工，因此總經(jīng)理可以從日常業(yè)務(wù)中解脫出來，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào)、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題；

選項(xiàng)D符合題意，當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時(shí)，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。這種結(jié)構(gòu)可用于本地區(qū)域（可將城市劃分成銷售區(qū)域）或國家區(qū)域。由此可知該公司采用的組織結(jié)構(gòu)是區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

綜上，本題應(yīng)選D。

12.D【答案】D

【解析】問題業(yè)務(wù)是高增長市場的產(chǎn)物，但相

對市場占有率較低，通常不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，因而表現(xiàn)出了負(fù)的現(xiàn)金流。

13.B產(chǎn)品差別定價(jià)法，是指企業(yè)對同種同質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)以兩種或兩種以上的價(jià)格來銷售，價(jià)格的不同并不是基于成本的不同，而是企業(yè)為滿足不同消費(fèi)層次的要求而構(gòu)建的價(jià)格結(jié)構(gòu)。題干描述的定價(jià)方法屬于差別定價(jià)法中的時(shí)間差別定價(jià)。

14.B風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)。甲公司將應(yīng)收款項(xiàng)出售給乙公司，應(yīng)對此項(xiàng)信用風(fēng)險(xiǎn)的策略屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略的內(nèi)涵。

15.A技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)是指在技術(shù)研究或開發(fā)階段，由于外界環(huán)境變化的不確定性、技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目本身的難度和復(fù)雜性、技術(shù)研發(fā)人員自身知識和能力的有限性都可能導(dǎo)致技術(shù)的研發(fā)面臨著失敗的危險(xiǎn)。根據(jù)題干中“由于研發(fā)的巨大難度和復(fù)雜性，S公司最終放棄了該項(xiàng)目的繼續(xù)研發(fā)”可以判斷該公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)是技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。因此，選項(xiàng)A符合題意。

16.D【答案】D

【解析】企業(yè)最高管理層，包括CE0和公司總經(jīng)理，都是公司總體戰(zhàn)略的制定者。業(yè)務(wù)單位經(jīng)理負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略)。

17.B【答案】B

【解析】采取債務(wù)重組方案的企業(yè)可能是處于財(cái)務(wù)困難的公司，也可能是發(fā)展穩(wěn)健的公司，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。

18.A該公司屬于剛成立的公司，所以選項(xiàng)D錯(cuò)誤，而由于公司管理人員缺乏管理經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，被最初幾個(gè)月的良好業(yè)績沖昏了頭腦，并陷入了極具危險(xiǎn)性的盲目樂觀和擴(kuò)張，導(dǎo)致資本支出和財(cái)務(wù)杠桿同步上升，因此風(fēng)險(xiǎn)類型屬于不成功的創(chuàng)業(yè)公司。

19.CCOS0內(nèi)部控制框架的五個(gè)要素包括：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)察。

20.A【答案】A

【解析】管理層購出是指公司的行政管理層購買現(xiàn)在由公司持有的業(yè)務(wù)。

21.ABC【答案】ABC

【解析】鄧寧認(rèn)為，通過企業(yè)對外直接投資所能夠利用的是所有權(quán)、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢，只有當(dāng)企業(yè)同時(shí)具備這三種優(yōu)勢時(shí)，才完全具備了對外直接投資的條件。

22.BD政治風(fēng)險(xiǎn)的評估方法包括專家建議；出國考察；調(diào)研；定量測量法。

23.BD選項(xiàng)A不符合題意，專業(yè)自保公司又稱專屬保險(xiǎn)公司，是非保險(xiǎn)公司的附屬機(jī)構(gòu)，為母公司提供保險(xiǎn)，并由其母公司籌集保險(xiǎn)費(fèi)，建立損失儲備金。幾乎所有的大跨國公司都有專業(yè)自保公司；

選項(xiàng)B、D符合題意，選項(xiàng)C不符合題意，專業(yè)自保公司的特點(diǎn)是:由被保險(xiǎn)人所有和控制，要承保其母公司的風(fēng)險(xiǎn)，但可以通過租借的方式承保其他公司的保險(xiǎn)，不在保險(xiǎn)市場上開展業(yè)務(wù)。

綜上，本題應(yīng)選BD。

24.BCD鮑莫爾的銷售最大化模型、馬里斯的增長最大化模型和威廉森的經(jīng)理效用最大化模型均用來描述投資者與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡。列昂惕夫模型是用來描述企業(yè)員工與企業(yè)(股東或經(jīng)理)之間的利益矛盾與均衡。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握反映投資者與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡的模型。

25.ABC公司戰(zhàn)略的功能包括：(1)公司戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向。(2)公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動(dòng)力。(3)公司戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提和保障。

26.ACD本題考核對經(jīng)濟(jì)增加值公式的理解。經(jīng)濟(jì)增加值＝稅后經(jīng)營利潤－資本成本×投資資本，稅后經(jīng)營利潤就是稅后營業(yè)利潤，所以正確答案是ACD。參見教材177頁。

【試題點(diǎn)評】本題考核“經(jīng)濟(jì)增加值的公式”。

27.ABC【正確答案】：ABC

【答案解析】：審計(jì)委員會應(yīng)每年對其權(quán)限及其有效性進(jìn)行復(fù)核，并就必要的人員變更向董事會報(bào)告，所以選項(xiàng)D的說法不正確。（參見教材201～202頁）

【該題針對“審計(jì)委員會在企業(yè)中的監(jiān)察角色”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】

28.ABCDABCD【解析】戰(zhàn)略性業(yè)績計(jì)量的特征包括：(1)它重點(diǎn)關(guān)注長期的事項(xiàng)，對大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富。(2)它有助于識別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長期創(chuàng)造股東價(jià)值的。(3)它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學(xué)習(xí)。(4)它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績。

29.ABCD思齊選項(xiàng)A、B、C、D均符合題意，法律風(fēng)險(xiǎn)通常包括以下三方面：

一是法律環(huán)境因素，包括立法不完備、執(zhí)法不公正等；

二是市場主體自身法律意識淡薄，在經(jīng)營活動(dòng)中不考慮法律因素等；

三是交易相對方的失信、違約或欺詐等。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

30.ACDACD

【答案解析】：價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素包括市場差異化、質(zhì)量保證、鏈條組織。（參見教材40～41頁）

31.BC案例中，外部市場發(fā)生了很大變動(dòng)，具體表現(xiàn)為消費(fèi)者的需求趨向于“高品質(zhì)、有個(gè)性”，但是甲公司沒能較好的應(yīng)對，體現(xiàn)出其面臨產(chǎn)品供需變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)，即市場風(fēng)險(xiǎn)；另外，甲公司內(nèi)部不進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而難以應(yīng)對新的市場需求，體現(xiàn)了其面臨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，即運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。綜上，選項(xiàng)B、C符合題意。

32.ABCD

33.BD【正確答案】：BD

【答案解析】：私有化可能涉及公司股份從證券交易所退市。

優(yōu)點(diǎn)：

可以節(jié)省公司達(dá)到公開上市的要求的所有費(fèi)用；

公司免于受到由財(cái)務(wù)問題所導(dǎo)致的公司股票價(jià)格波動(dòng)；

公司不容易受到敵意要約收購；

公司管理層可以專注于長期的業(yè)務(wù)需求，而不是滿足股東的短期期望；

在私有公司，股東可能會更接近公司管理，降低了由所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離帶來的代理成本。

缺點(diǎn)：可能意味著公司失去了將其股份公開交易的機(jī)會，如果股份不能交易，則可能會失去其部分價(jià)值。（參見教材300～301頁）

【該題針對“企業(yè)私有化”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】

34.ADAD【解析】客戶角度的目標(biāo)和指針可以包括目標(biāo)市場的銷售額（或市場份額）以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利性。卡普蘭和諾頓把這些稱為滯后指標(biāo)。他們建議經(jīng)理人要明確對客戶提供的價(jià)值定位。在明確價(jià)值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個(gè)與客戶滿意度有關(guān)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象。他們把這些稱為潛在的領(lǐng)先指標(biāo)。

35.ABD緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果。具體做法包括機(jī)制變革、財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、削減成本戰(zhàn)略。選項(xiàng)C屬于放棄戰(zhàn)略的類型。綜上，本題應(yīng)選ABD。

36.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D均屬于內(nèi)部審計(jì)師的職能。

內(nèi)部審計(jì)的目的有若干個(gè)，包括：

①評價(jià)會計(jì)、運(yùn)營及行政控制的可靠性、充分性及有效性；

②確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確的記錄，正確地保護(hù)資產(chǎn)；（選項(xiàng)D）

③確定公司是否遵循了法律法規(guī)及其自身制定的政策及管理層是否采取了適當(dāng)?shù)牟襟E，來應(yīng)對控制的不足。（選項(xiàng)C）

④越來越多的內(nèi)部審計(jì)師為企業(yè)增加新產(chǎn)品或服務(wù)提供建設(shè)性的商業(yè)建議。

⑤他們還幫助企業(yè)制定及修訂新的政策、程序和做法。（選項(xiàng)A）

⑥而且，內(nèi)部審計(jì)師常常在兼并、收購和轉(zhuǎn)型活動(dòng)中發(fā)揮作用。此類作用包括幫助董事會和管理層評價(jià)在收購計(jì)劃及實(shí)施過程中的安全措施及控制，包括適當(dāng)?shù)奈募涗浖皩徲?jì)痕跡。（選項(xiàng)B）

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

37.AD套期保值的目的是降低風(fēng)險(xiǎn)；投機(jī)的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險(xiǎn)以盈利。所以選項(xiàng)B不正確。套期保值的結(jié)果是降低了風(fēng)險(xiǎn)；投機(jī)的結(jié)果是增加了風(fēng)險(xiǎn)，所以選項(xiàng)C不正確。

38.ABCD【答案】ABCD

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號一采購業(yè)務(wù)》要求企業(yè)加強(qiáng)請購、審批、購買、驗(yàn)收、付款、采購后評估等環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管控，確保物資采購滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要。選項(xiàng)A、B、C、D均屬于采購與付款循環(huán)中的不相容職務(wù)。

39.ACD【解析】本題考核融資來源的內(nèi)容。盡管相對于股權(quán)融資而言，債權(quán)融資的融資成本較低，但是企業(yè)不會無限制舉債，因?yàn)榫揞~的債務(wù)會加大企業(yè)利潤的波動(dòng)，所以選項(xiàng)A的表述不正確；利息支付－定優(yōu)先于股利支付，因此企業(yè)盈利波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)由股東承擔(dān)，所以選項(xiàng)B的表述正確；較穩(wěn)定的股利政策也有其不足之處，如果股利支付是穩(wěn)定的，那么利潤的波動(dòng)就完全反映在留存利潤上，不穩(wěn)定的留存利潤不利于企業(yè)做出精確的戰(zhàn)略決策，所以選項(xiàng)C的表述不正確；無論企業(yè)的盈利狀況如何，企業(yè)都必須支付利息，所以選項(xiàng)D的表述錯(cuò)誤。

40.BC選項(xiàng)C錯(cuò)誤，《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號——財(cái)務(wù)報(bào)告》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照國家統(tǒng)一的會計(jì)準(zhǔn)則制度規(guī)定、根據(jù)登記完整、核對無誤的會計(jì)賬簿記錄和其他有關(guān)資料編制財(cái)務(wù)報(bào)告，做到內(nèi)容完整、數(shù)字真實(shí)、計(jì)算準(zhǔn)確，不得漏報(bào)或者隨意進(jìn)行取舍；

選項(xiàng)B錯(cuò)誤，各項(xiàng)資產(chǎn)計(jì)價(jià)方法不得隨意變更，如有減值，應(yīng)當(dāng)合理計(jì)提減值準(zhǔn)備，嚴(yán)禁虛增或虛減資產(chǎn)，各項(xiàng)負(fù)債應(yīng)當(dāng)反映企業(yè)的現(xiàn)時(shí)義務(wù)，不得提前、推遲或不確認(rèn)負(fù)債，嚴(yán)禁虛增或虛減負(fù)債；

選項(xiàng)A、D不符合題意，符合控制應(yīng)用指引中的，《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號——財(cái)務(wù)報(bào)告》的規(guī)定。

綜上，本題應(yīng)選BC。

41.(1)COS0內(nèi)部控制系統(tǒng)的五大要素包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)察。

(2)①控制環(huán)境存在問題。高級管理層的管理理念作為控制環(huán)境的重要因素，認(rèn)為“大家都會自覺的遵守企業(yè)制定的規(guī)章制度”將導(dǎo)致控制環(huán)境薄弱，控制環(huán)境作為其他內(nèi)部控制因素的根基，薄弱的控制環(huán)境必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制整體的失效。

②風(fēng)險(xiǎn)評估存在問題。對于風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略包括風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)消除、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)保留。采取何種的風(fēng)險(xiǎn)策略應(yīng)該綜合的進(jìn)行考慮，成本效益也是考慮的一個(gè)重要的方面．不能不考慮付出的代價(jià)而一律采取風(fēng)險(xiǎn)消除策略。

③控制活動(dòng)存在問題。財(cái)務(wù)部門存在長時(shí)間處在同一崗位和同時(shí)兼任多個(gè)崗位的現(xiàn)象，沒有做到重要職責(zé)的劃分。

④信息溝通存在問題。只強(qiáng)調(diào)了信息的真實(shí)性，沒有強(qiáng)調(diào)信息傳遞的及時(shí)性，有關(guān)信息可以越級進(jìn)行傳遞。

⑤監(jiān)察存在問題。內(nèi)部審計(jì)部門喪失了獨(dú)立性，而且人手較少，無法進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)察活動(dòng)或單獨(dú)的評估。

42.【答案】

(1)決策層沒有明確表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略。

這是指企業(yè)中只有某個(gè)負(fù)責(zé)人掌握企業(yè)的戰(zhàn)略。在他領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)會有很好的發(fā)展。一旦該負(fù)責(zé)人由于某種原因離開這個(gè)企業(yè)時(shí)，企業(yè)便會陷入一種戰(zhàn)略空白的狀態(tài)。此時(shí)，如果企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)單位都卓有成效，它們會為各自的特殊市場和產(chǎn)品利益發(fā)生爭執(zhí)。在這種爭執(zhí)的情況下，新選出來的負(fù)責(zé)人不可能提出一種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略，也不可能形成果斷一致的行動(dòng)。(2)管理層次中沒有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。

在實(shí)踐中，戰(zhàn)略要與具體的經(jīng)營決策、技術(shù)和行政管理決策統(tǒng)一起來。否則，戰(zhàn)略只是一句空話，不能成為行動(dòng)的指南。

(3)只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。

有的企業(yè)在某些市場方面取得了領(lǐng)先地位，逐漸地采用防御戰(zhàn)略。為了降低成本、提高效率，該企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)削減成少數(shù)幾類產(chǎn)品，并將經(jīng)營業(yè)務(wù)整合。但是，當(dāng)企業(yè)的市場飽和以后，大多數(shù)產(chǎn)品利潤已經(jīng)減少時(shí)，這家企業(yè)如果還固守防御型戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，不愿做出重大的調(diào)整，必然在經(jīng)營上遭到失敗。

反應(yīng)型戰(zhàn)略組織只適用于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的行業(yè)。一個(gè)企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的產(chǎn)業(yè)里，就不應(yīng)采取反應(yīng)型組織形態(tài)。即使采取了這種戰(zhàn)略，也要逐步地過渡到防御型、開拓型或分析型戰(zhàn)略組織形態(tài)。

43.【答案】

(1)原材料采購授權(quán)批準(zhǔn)控制沒有嚴(yán)格實(shí)施。

首先，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號一采購業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)對采購與付款業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人對采購與付款業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，審批人不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求，嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的機(jī)構(gòu)和人員辦理采購與付款業(yè)務(wù)。該公司供應(yīng)部經(jīng)理擁有采購相關(guān)問題的批準(zhǔn)權(quán)限，但采購員直接向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理越權(quán)批示是導(dǎo)致采購失誤的重要原因。其次，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號一采購業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位對于重要的和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行可行性論證，并實(shí)行集體決策和審批。該公司總經(jīng)理貿(mào)然決定采購“高科技”產(chǎn)品，沒有經(jīng)過專家的可行性論證和集體決策、審批，違背了采購決策控制要求。

(2)該公司內(nèi)部控制違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，應(yīng)當(dāng)建立銷售與收款業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)和權(quán)限，確保辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督；有條件的單位應(yīng)當(dāng)建立專門的信用管理部門或崗位，負(fù)責(zé)制定單位信用政策，監(jiān)督各部門信用政策執(zhí)行情況，信用管理崗位與銷售業(yè)務(wù)崗位應(yīng)分開設(shè)立；不得由同一部門或個(gè)人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。該公司銷售部兼任信用管理機(jī)構(gòu)、銷售人員直接收取貨款均違背了不相容職務(wù)(崗位)相互分離的要求，銷售部和信用管理部門、銷售與收款等崗位應(yīng)該分開設(shè)立。

(3)該公司銷售與收款授權(quán)批準(zhǔn)控制存在缺陷。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位應(yīng)明確審批人員對銷售業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，審批人員不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人員的職責(zé)范圍和工作要求；對于金額較大或超過單位既定銷售政策、信用政策規(guī)定范圍的特殊銷售業(yè)務(wù)，單位應(yīng)當(dāng)進(jìn)行集體決策，防止決策失誤而造成嚴(yán)重?fù)p失。該公司規(guī)定銷售部自行決定大宗商品售價(jià)屬于授權(quán)不當(dāng)，容易產(chǎn)生銷售部截留銷售收入、中飽私囊、私設(shè)小金庫等問題，應(yīng)該建立銷售定價(jià)控制制度，根據(jù)銷售量情況確定價(jià)格浮動(dòng)范圍，對產(chǎn)品銷售價(jià)格進(jìn)行有效控制。

(4)該公司授權(quán)分公司自行決定對外擔(dān)保和對外投資違背了授權(quán)審批制度。《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號一擔(dān)保業(yè)務(wù)》規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)對擔(dān)保業(yè)務(wù)建立授權(quán)審批制度，明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批。對重大擔(dān)保業(yè)務(wù)實(shí)施集體決策審批，嚴(yán)禁任何個(gè)人擅自決定提供擔(dān)?；蛘吒淖兗w審批意見。《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號一資金活動(dòng)》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立對外投融資業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)制度，根據(jù)分級授權(quán)審批制度，按照規(guī)定程序嚴(yán)格審批經(jīng)過可行性論證的投融資方案，審批中應(yīng)實(shí)行集體決議或聯(lián)簽制度。該公司授予分公司自主決定是否對外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對外投融資的權(quán)力，屬于授權(quán)不當(dāng)，應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定對外投融資和擔(dān)保的決策和實(shí)施程序，控制風(fēng)險(xiǎn)，避免決策失誤。(5)該公司年度預(yù)算的組織編制、審核、批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行不符合規(guī)定。《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號一全面預(yù)算》規(guī)定，企業(yè)預(yù)算管理委員會組織編制、平衡預(yù)算草案，董事會負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案，報(bào)股東大會批準(zhǔn)后由預(yù)算管理委員會下達(dá)執(zhí)行。

(6)根據(jù)要求應(yīng)由董事會從全局性、長期性和可行性等維度，嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報(bào)經(jīng)股東(大)會批準(zhǔn)實(shí)施。

44.從技術(shù)活動(dòng)過程不同階段考察，HW公司的技術(shù)活動(dòng)所規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)如下：

①為了規(guī)避技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，HW公司采取的措施是：“成立知識產(chǎn)權(quán)部”、“預(yù)研”、“專利地圖”等措施，規(guī)避由于技術(shù)構(gòu)思或設(shè)想的不全面性致使技術(shù)及技術(shù)系統(tǒng)存在先天“缺陷”或創(chuàng)新不足而引發(fā)的各種風(fēng)險(xiǎn)。

②為了規(guī)避技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，HW公司采取的措施是：“成立知識產(chǎn)權(quán)部”、“完善管理機(jī)制”、“預(yù)研”等措施，規(guī)避由于外界壞境變化的不確定性、技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目本身的難度和復(fù)雜性、技術(shù)研發(fā)人員自身知識和能力的有限性都可能導(dǎo)致技術(shù)的研發(fā)面臨著失敗的危險(xiǎn)。

③為了規(guī)避技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)，HW公司采取的措施是：“成立知識產(chǎn)權(quán)部”、“預(yù)研“集成產(chǎn)品開發(fā)模塊”、“制定知識產(chǎn)權(quán)管理制度”等措施，規(guī)避由于技術(shù)成果在產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化的過程中所帶來的一系列不確定性的負(fù)面影響或效應(yīng)。

45.(1)甲業(yè)務(wù)單位：投資資本回報(bào)率15％>資本成本10％，創(chuàng)造價(jià)值；銷售增長率15％<可持續(xù)增長率20％，現(xiàn)金剩余。乙業(yè)務(wù)單位：投資資本回報(bào)率10％>資本成本8％，創(chuàng)造價(jià)值；銷售增長率20％>可持續(xù)增長率10％，現(xiàn)金短缺。(2)甲業(yè)務(wù)單位：處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第二象限，屬于增值型現(xiàn)金剩余業(yè)務(wù)單位。有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：由于企業(yè)可以創(chuàng)造價(jià)值，加速增長可以增加股東財(cái)富，因此首選的戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長。加速增長的途徑包括：①內(nèi)部投資；②收購相關(guān)業(yè)務(wù)。如果加速增長后仍有剩余現(xiàn)金，找不到進(jìn)一步投資的機(jī)會，則應(yīng)把多余的錢還給股東。分配剩余現(xiàn)金的途徑包括：①增加股利支付，陸續(xù)把現(xiàn)金還給股東；②回購股份，快速把現(xiàn)金還給股東。乙業(yè)務(wù)單位：處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第一象限，屬于增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)單位，有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：如果高速增長是暫時(shí)的，企業(yè)應(yīng)通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現(xiàn)金歸還借款。如果預(yù)計(jì)這種情況會持續(xù)較長時(shí)間，不能用短期周轉(zhuǎn)借款來解決，則企業(yè)必須采取戰(zhàn)略性措施解決資金短缺問題。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：一是提高可持續(xù)增長率，使之向銷售增長率靠攏；二是增加權(quán)益資本，提供增長所需的資金。Englishanswers：(1)ABusinessUnit：Investmentrateofreturnl5％>costofcapitall0％，valuecreationSalesgrowthratel5％<sustainablegrowthrate20％，cashsurplusBBusinessUnitInvestmentrateofreturnl0％>costofcapital8％，valuecreationSalesgrowthrate20％>sustainablegrowthratel0％，cashshortage(2)It10catesinthesecondquadrantofthefinancialmatrix，andisflvalue-addedcashsurplusbusinessunit．Thechoicesoffinancialstrategyareasfol10ws：asthecompanycancreatevalueandacceleratinggrowthcanincreaseshareholderwealth，SOthepreferredstrategyistousetheremainingcashtospeedupgrowth．Methodsofacceleratinggrowthinclude：①internalinvestment；②acquisitionofrelatedbusiness．Ifthereisstillcashsurplusafteracceleratedgrowth，andopportunitiesforfurtherinvestmentarenotfound，companyshouldgivesurpluscashbacktoshareholders．MethodsInclude：①Increasedividend，givebackcashtoshareholders；②Sharerepurchase，quicklygivecashbacktoshareholders．BBusinessUnit：It10catesinthefirstquadrantofthefinancialmatrixandisavalue—addedcashshortagebusinessunit．Relevantchoicesoffinancialstrategyareasfol10ws：iftherapidgrowthistemporary，thecompanyshouldraiserequiredmoneybyborrowin9．Thecompanywouldhavecashsurplusafterthesalesgrowthratedeclines．IftherapidgrowthisestimatedtOlastfora10ngtime，theshort—term10anscannotsolvetheproblem，andthencompanyshouldadoptstrategicmeasurestosolvethecashshortageproblems．Twomethodsthatcansolvethe10ng-termcashshortageasresultofgrowth：①Improvingsustainablegrowthratetomakeitmovec10sertothesalesgrowthrate9；②Increaseinequitycapitaltoprovidefundsneededforgrowtlh．

46.(1)在分析一個(gè)企業(yè)擁有的資源時(shí)，必須知道哪些資源是有價(jià)值的，可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。其主要的判斷標(biāo)準(zhǔn)如下：①資源的稀缺性；②資源的不可模仿性；③資源的不可替代性；④資源的持久性。．

品牌屬于持久資源，可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢

(2)核心能力的辨別方法包括功能分析、資源分析以及過程系統(tǒng)分析。

①功能分析?？疾炱髽I(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法，這種方法雖然比較有效但是它可能只能識別出具有特定功能的核心能力。

②資源分析。分析實(shí)物資源比較容易，例如，企業(yè)商廈所處的區(qū)域、生產(chǎn)設(shè)備以及機(jī)器的質(zhì)量等，而分析像商標(biāo)或者商譽(yù)這類無形資源則比較困難。

③過程系統(tǒng)分析。過程涉及企業(yè)多種活動(dòng)從而形成系統(tǒng)。過程和系統(tǒng)有可能僅是企業(yè)單一的功能，但是通常都涉及多種功能，因而過程系統(tǒng)本身是比較復(fù)雜的，但是企業(yè)通常還是會使用這種方式來識別企業(yè)的核心能力，因?yàn)橹挥袑φ麄€(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析才能很好地判斷企業(yè)的經(jīng)營狀況。

(3)企業(yè)可采用的品牌策略有：①單一品牌策略；

②多品牌策略；③自有品牌策略。大眾采用的品牌策略是多品牌策略。

(4)戰(zhàn)略群組是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。

戰(zhàn)略群組分析的意義：

①有助于很好地了解戰(zhàn)略群組問的競爭狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也可以很好地了解某一群組與其他群組間的不同。②有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”。③有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)。④利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會。

47.【答案】

戰(zhàn)略的一個(gè)重要特性就是適應(yīng)性。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織要運(yùn)用已有的資源和可能占有的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件為企業(yè)所發(fā)生的相互變化。這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的動(dòng)態(tài)的調(diào)整過程，要求企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部管理的同時(shí)，不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)。在選擇的過程中，企業(yè)可以考慮以下四種類型：

(1)防御型戰(zhàn)略組織。

防御型戰(zhàn)略組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分市場，來達(dá)到自己的穩(wěn)定性。防御型組織常采用競爭性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來阻止競爭對手進(jìn)入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。一般來說，技術(shù)效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關(guān)鍵。通過縱向整合，可以提高防御型組織的技術(shù)效率，也就是將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品銷售的整個(gè)過程合并到一個(gè)組織系統(tǒng)里來。在行政管理上，防御型組織常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制，這樣，有利于產(chǎn)生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。但是，該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險(xiǎn)，不可能對市場環(huán)境做重大的改變。

(2)開拓型戰(zhàn)略組織。

開拓型組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機(jī)會上。在開拓型組織里，開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機(jī)會。這就要求開拓型組織在尋求新機(jī)會的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。由此可見，尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機(jī)會是開拓型組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)。開拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性，這類組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)的”機(jī)制。開拓型組織在不斷求變當(dāng)中可以減少環(huán)境動(dòng)蕩的影響，但它要冒利潤較低與資源分散的風(fēng)險(xiǎn)。在工程技術(shù)問題上，該組織由于采用了多種技術(shù)，所以很難發(fā)揮總體的效率，缺乏效率性，很難獲得最大利潤。同樣，在行政管理上有時(shí)也會出現(xiàn)不能有效地使用，甚至錯(cuò)誤地使用組織的人力、物力和財(cái)力的問題?？傊_拓型組織缺乏效率性，很難獲得最大利潤。(3)分析型戰(zhàn)略組織。

防御型組織與開拓型組織分別處于一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整序列的兩個(gè)極端。分析型組織處于中間，可以說是開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體。這種組織總是對各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險(xiǎn)、最大的機(jī)會獲得利潤。

分析性組織在尋求新的產(chǎn)品和市場機(jī)會的同時(shí)，會保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場。它的市場轉(zhuǎn)變是通過模仿開拓型組織已開發(fā)成功的產(chǎn)品或市場完成的。同時(shí)，該組織又保留防御型組織的特征，依靠一批相當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場保證其收入的主要部分。因此，成功的分析型組織必須緊隨領(lǐng)先的開拓型組織，同時(shí)又在自己穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場中保持良好的生產(chǎn)效率。

由于其經(jīng)營業(yè)務(wù)具有兩重性，造成這種組織并不完美。為了達(dá)到經(jīng)營業(yè)務(wù)上的二重性，該組織必須建立一個(gè)雙重的技術(shù)中心，同時(shí)還要管理各種計(jì)劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎(jiǎng)懲系統(tǒng)，這就在一定程度上限制了組織的應(yīng)變能力，造成既無效能又無效率的危險(xiǎn)。

(4)反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。

上述三種類型的組織盡管各自的形式不同，但在適應(yīng)外部環(huán)境上都具有主動(dòng)靈活的特點(diǎn)。從兩個(gè)極端來看，防御型組織在其現(xiàn)有的經(jīng)營范圍內(nèi)，不斷追求更高的效率，而開拓型組織則不斷探索環(huán)境的變化，尋求新的機(jī)會。隨著時(shí)間的推移，這些組織對外部環(huán)境的反應(yīng)會形成一定的穩(wěn)定一致的模式。

反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時(shí)，采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制，所以它往往會對環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，對以后的經(jīng)營行動(dòng)猶豫不決，隨后又會執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。因此，反應(yīng)型戰(zhàn)略組織在戰(zhàn)略選擇中是一種下策。只有在上述三種戰(zhàn)略都無法運(yùn)用時(shí)，企業(yè)才可以考慮使用這種戰(zhàn)略。

48.（1）ABC公司采用的是多元化戰(zhàn)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)涉及多個(gè)不同的行業(yè)。企業(yè)集團(tuán)多元化具有如下優(yōu)點(diǎn)：①分散風(fēng)險(xiǎn)；②能更容易地從資本市場中獲得融資；③在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)；④利用未被充分利用的資源；⑤運(yùn)用盈余資金；⑥獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損；⑦運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個(gè)市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。（2）飲料屬于問題業(yè)務(wù)，因?yàn)槭袌鲈鲩L率高而企業(yè)的相對市場占有率低；白酒屬于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，因?yàn)槭袌鲈鲩L率低而企業(yè)的相對市場占有率高；肉食加工屬于明星業(yè)務(wù)，因?yàn)槭袌鲈鲩L率高且企業(yè)的相對市場占有率高；生態(tài)旅游屬于問題業(yè)務(wù)，因?yàn)槭袌鲈鲩L率高而企業(yè)的相對市場占有率低。（3）飲料業(yè)務(wù)單元采用的是差異化戰(zhàn)。因?yàn)閯?chuàng)新推出果汁和蔬菜汁混合飲料，這種飲料明顯區(qū)別于市場上現(xiàn)有飲料。生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元采用的是集中差異化戰(zhàn)。因?yàn)槭敲嫦虮本┏鞘袃和瞥龅囊环N特色產(chǎn)品。

49.資料二表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動(dòng)出現(xiàn)了問題。該公司管理層所代表的企業(yè)文化出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，這屬于內(nèi)部環(huán)境的問題；公司沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動(dòng)不到位。

50.(1)考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計(jì)。審計(jì)人員需要識別企業(yè)目前擁有的資源，以及這些資源的生產(chǎn)能力、彈性、平衡性以及對內(nèi)部環(huán)境的影響。這些信息的獲取有助于回答資源是如何符合企業(yè)戰(zhàn)略的問題以及在外部事物中有何作用的問題。同時(shí)，還可以看出本企業(yè)資源的優(yōu)勢、劣勢及其獨(dú)特的能力，從而最終回答企業(yè)資源能給企業(yè)帶來多少價(jià)值的問題。

(2)資源審計(jì)可以從以下五個(gè)方面來分析，分別是實(shí)物資源、無形資源、人力資源、技術(shù)資源和財(cái)務(wù)資源。

51.【答案】

(1)市場營銷組合是企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分。市場營銷組合中所包含的可控制的變量很多，可以概括為四個(gè)基本變量，即產(chǎn)品、促銷、分銷、價(jià)格。

(2)白云山啤酒公司的營銷戰(zhàn)略評價(jià)：

在競爭中急功近利，缺乏長遠(yuǎn)和全局考慮以及不能針對啤酒銷售特點(diǎn)，忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點(diǎn)。

(3)奧鑫啤酒公司應(yīng)采用的總體戰(zhàn)略是市場滲透戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增加正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。

市場滲透戰(zhàn)略主要適用于以下情況：①當(dāng)整個(gè)市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時(shí)，企業(yè)要進(jìn)入該市場可能會比較容易，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達(dá)成目標(biāo)。②如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略。③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的。⑤市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時(shí)候，市場滲透策略也會比較適用。

(4)奧鑫啤酒公司應(yīng)采用的競爭戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略。

差異化戰(zhàn)略主要適用于以下情況：①產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；②顧客的需求是多樣化的；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。

(5)分析奧鑫啤酒公司所采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及應(yīng)該采取的措施：

①由于銷售增長率30％與可持續(xù)增長率l6％的差額為正數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金短缺；同時(shí)