邁克爾波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》讀后感

邁克爾波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》讀后感經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院09經(jīng)濟(jì)學(xué)2班韓維偉3109010657選擇這本讀物，確實(shí)是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)這門課程而起的。在學(xué)習(xí)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)第二篇產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和第三篇產(chǎn)業(yè)組織的過(guò)程中，這本書(shū)對(duì)我來(lái)說(shuō)，確實(shí)很是收益。談到邁克爾波特，他的許多光彩奪目的思想，值得我們留戀。例如關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的五種作用力、三種基本戰(zhàn)略、以及價(jià)值鏈的分析框架是如此的強(qiáng)有力，以致于使得財(cái)務(wù)分析、市場(chǎng)營(yíng)銷策略等等非常專門的領(lǐng)域也都全面地融入并吸收了這些思想。對(duì)于《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》這本著作共有三部分：一般分析技巧、基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略決策。每一個(gè)部分都有足夠吸引人的地方，讓人能夠更好的分析自己身邊企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。一、一般分析技巧一般分析技巧做為全書(shū)的基礎(chǔ)部分，也是全書(shū)最為精華的部分。（一）、五種作用力五力模型對(duì)于每一個(gè)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)作出全面的分析。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力——進(jìn)入威脅、替代威脅、買方侃價(jià)能力、供方侃價(jià)能力、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。這五種作用力共同決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率。圖1驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的力量潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者替代品供方買方產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有公司之間的爭(zhēng)奪替代品供方買方產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有公司之間的爭(zhēng)奪一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)在于使公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部處于最佳定位、保衛(wèi)自己，抗擊五種競(jìng)爭(zhēng)作用力，，或根據(jù)自己的意愿來(lái)影響這五種競(jìng)爭(zhēng)作用力。由于五種競(jìng)爭(zhēng)作用力的合力對(duì)于所有競(jìng)爭(zhēng)者都是顯而易見(jiàn)的，因此，對(duì)于每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略制定的重點(diǎn)在于要深入到表面現(xiàn)象之后分析競(jìng)爭(zhēng)壓力的來(lái)源。（二）、三種基本戰(zhàn)略我們可以歸納出三種具體內(nèi)部一致性的基本戰(zhàn)略，為公司長(zhǎng)期發(fā)展建立進(jìn)退有據(jù)的地位，從而在產(chǎn)業(yè)中勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。三種基本戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。圖2三種基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)被顧客覺(jué)察到的獨(dú)特性低成本地位全產(chǎn)業(yè)范圍全產(chǎn)業(yè)范圍戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)歧立異戰(zhàn)略目標(biāo)總成本領(lǐng)先僅特定細(xì)分市場(chǎng)僅特定細(xì)分市場(chǎng)目標(biāo)集聚說(shuō)到宗慶后的娃哈哈，大家每個(gè)人都應(yīng)該略知道一二。2007-2008年度盡管深受法國(guó)達(dá)能收購(gòu)事件的困擾，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈仍舊用輝煌的業(yè)績(jī)證明了它的水平——年集團(tuán)營(yíng)業(yè)額超過(guò)250億元（可口可樂(lè)在中國(guó)僅僅銷售180億元）。娃哈哈為什么能夠成功，核心奧妙就是堅(jiān)持不懈地實(shí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。娃哈哈一直秉承著“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于開(kāi)拓、自強(qiáng)不息”的企業(yè)精神，指引著上至老總，下至普通員工的所作所為。比如說(shuō)，坐飛機(jī)能做經(jīng)濟(jì)艙就絕不坐頭等艙，平均兩天一篇的銷售通報(bào)大都寫(xiě)在廢紙的背面，身上的衣服幾乎都是幾十、幾百元的，奢侈品與他們幾乎無(wú)緣┅┅所謂標(biāo)奇立異，就是將公司提供的產(chǎn)品或者服務(wù)標(biāo)歧立異，形成在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)標(biāo)歧立異戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨(dú)特性。最理想的情況舍后籌資，即使早于實(shí)際的需要。這樣可以降低企業(yè)的資本成本。三、戰(zhàn)略決策：這里講述了產(chǎn)業(yè)中重要的戰(zhàn)略決策：縱向整合、主要生產(chǎn)能力擴(kuò)張和進(jìn)入。這些不僅僅是幫助企業(yè)制定自身的戰(zhàn)略決策，而且還要使企業(yè)洞悉它的競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、供應(yīng)商和新進(jìn)入者的行徑?？v向整合是指在某一企業(yè)范圍內(nèi)把技術(shù)上不同的生產(chǎn)、分銷和其他經(jīng)濟(jì)過(guò)程結(jié)合起來(lái)。它表示企業(yè)決定用內(nèi)部的或行政管理上的交易來(lái)代替市場(chǎng)交易去實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)目的。例如，一個(gè)擁有自己的銷售力量的企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，就可以不用通過(guò)市場(chǎng)雇傭一個(gè)獨(dú)立的銷售組織來(lái)提供它所需要的銷售服務(wù)。相似地，一個(gè)開(kāi)采原材料用于它所生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的企業(yè)也不用與一個(gè)獨(dú)立的采礦企業(yè)簽合同來(lái)滿足本企業(yè)的原材料需要。業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展是企業(yè)面臨的最重要的戰(zhàn)略決策之一。在商品類企業(yè)中，它可能是公司戰(zhàn)略中的核心問(wèn)題。而業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展中的戰(zhàn)略問(wèn)題是如何增加業(yè)務(wù)能力以推動(dòng)企業(yè)的目標(biāo)，抱著提高其競(jìng)爭(zhēng)地位或市場(chǎng)份額的希望，同時(shí)避免使企業(yè)的業(yè)務(wù)能力過(guò)剩。進(jìn)入新業(yè)務(wù)能力，從欲進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)的觀點(diǎn)來(lái)看，收購(gòu)和內(nèi)部發(fā)展都是進(jìn)入的戰(zhàn)略。通過(guò)內(nèi)部發(fā)展進(jìn)入涉及產(chǎn)業(yè)中新業(yè)務(wù)實(shí)體的創(chuàng)立，包括新的生產(chǎn)能力、分銷關(guān)系、銷售力量等。而收購(gòu)不涉及產(chǎn)