六西格瑪基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)

六西格瑪管理概述電子郵件：

數(shù)理學(xué)院概率統(tǒng)計(jì)學(xué)科部第一頁，共一百七十九頁。參考資料與教材參考資料[1]MikelHarry,RichardSchroeder,SixSigma,NewYork:Currency,2000.[2]ForrestWBreyfogleIIIetc.,ManagingSixSigma,NewYork:JohnWileyandSons,2001.教材

[3]馬林,何楨主編.六西格瑪管理(第二版),北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2007.第二頁，共一百七十九頁。六西格瑪概述六西格瑪管理模式的組織與管理六西格瑪方法論國(guó)內(nèi)外六西格瑪應(yīng)用六西格瑪理論研究進(jìn)展我國(guó)企業(yè)如何成功推動(dòng)六西格瑪課程要點(diǎn)第三頁，共一百七十九頁。我們每天都在做什么?預(yù)防?救火?第四頁，共一百七十九頁。許多企業(yè)面臨的問題：“野火燒不盡，春風(fēng)吹又生”許多的企業(yè)管理人員：“生命不息，救火不止”為什么不做預(yù)防工作？第五頁，共一百七十九頁。1、你認(rèn)為什么是六西格瑪？2、為什么貴公司需要六西格瑪？3、你希望六西格瑪能為你帶來什么？4、你認(rèn)為實(shí)施六西格瑪最困難的東西是什么？—統(tǒng)計(jì)技術(shù)？

—管理變革？

—兩者兼而有之？提問：第六頁，共一百七十九頁。單元一

六西格瑪概述什么是六西格瑪六西格瑪?shù)陌l(fā)展六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化六西格瑪與全面質(zhì)量管理（TQM）、零缺陷（ZD）之間的關(guān)系六西格瑪與精益生產(chǎn)的結(jié)合六西格瑪在中國(guó)的實(shí)施第七頁，共一百七十九頁。1.起源和歷程

1986：Motorola首席執(zhí)行長(zhǎng)官高爾文宣布Motorola開始運(yùn)用六西格瑪。1989：最初由M.Harry負(fù)責(zé)的六西格瑪學(xué)會(huì)(SixSigmaAcademy)成立

Motorola,Raytheon,ABB,CDI,Kodak1989/1990：IBM,DCE嘗試運(yùn)用六西格瑪1993：LarryBossidy將六西格瑪方法引入聯(lián)合信號(hào)1995：GE的JackWelch采用六西格瑪1996/97：Allied和GE成功之后，眾多公司紛紛采用六西格瑪

Siebe,Bombardier,Whirlpool,Navistar,Gencorp,LockheedMartin,Poloroid,Sony,Nokia,JohnDeere1997/98：運(yùn)用六西格瑪公司的數(shù)目迅速增長(zhǎng)

BBA,Seagate,Compaq,PACCAR,Toshiba,McKesson,AmEx1999：開始呈指數(shù)增長(zhǎng)。ASQ開始提供六西格瑪培訓(xùn)課程

J&J,AirProducts,Maytag,DowChemical,Dupont,Honeywell,PraxAir,Ford,BMW,JohnstoneControls,Samsung第八頁，共一百七十九頁。6質(zhì)量水平首先是由摩托羅拉公司在80年代提出6已成為許多世界級(jí)企業(yè)的質(zhì)量目標(biāo)6是一種管理理念和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略6是一種企業(yè)文化（質(zhì)量文化）6已經(jīng)為許多企業(yè)帶來了顯著的效益6反映了現(xiàn)代質(zhì)量管理的趨勢(shì)：客戶驅(qū)動(dòng)，持續(xù)改進(jìn)，管理層支持，全員參與，跨職能合作，并行質(zhì)量工程2.什么是六西格瑪?shù)诰彭?，共一百七十九頁。邁克哈里的定義：

六西格瑪是一個(gè)業(yè)務(wù)流程，它允許公司通過設(shè)計(jì)和監(jiān)控每天的業(yè)務(wù)活動(dòng)來徹底改變其底線，目標(biāo)為大幅度增加客戶滿意度的同時(shí)將浪費(fèi)和資源成本降至最低。

——MikelHarry,RichardSchroeder第十頁，共一百七十九頁。六西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。

——Jackwelch第十一頁，共一百七十九頁。六西格瑪是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，是旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)客戶滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用業(yè)務(wù)改進(jìn)流程，實(shí)現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計(jì)（面向六西格瑪?shù)脑O(shè)計(jì)，簡(jiǎn)稱DFSS），并對(duì)現(xiàn)有過程進(jìn)行過程定義(Define)、測(cè)量(Measure)、分析(Analyze)、改進(jìn)(Improve)、控制(Control)，簡(jiǎn)稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價(jià)值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期，達(dá)到客戶完全滿意，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。六西格瑪?shù)亩x第十二頁，共一百七十九頁。六西格瑪?shù)陌l(fā)展1986摩托羅拉提出六西格瑪?shù)馁|(zhì)量目標(biāo)1992六西格瑪成為企業(yè)質(zhì)量文化1995六西格瑪質(zhì)量改進(jìn)戰(zhàn)略2000后企業(yè)整體業(yè)務(wù)改進(jìn)戰(zhàn)略第十三頁，共一百七十九頁。企業(yè)生存與發(fā)展客戶滿意連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量成本服務(wù)時(shí)間6

統(tǒng)計(jì)學(xué)/工業(yè)工程/信息技術(shù)/管理科學(xué)第十四頁，共一百七十九頁。公差上限±6公差下限±3μ

6質(zhì)量水平的統(tǒng)計(jì)解釋百萬分之3.4第十五頁，共一百七十九頁。西格瑪水平與缺陷率西格瑪水平缺陷率6 0.0000033985 0.000234 0.00623 0.0672 0.311 0.69第十六頁，共一百七十九頁。酒店送餐服務(wù)的西格瑪水平是多少？

酒店為您提供送早餐服務(wù)，你要求送餐時(shí)間在7:00，前后不超過10分鐘。100次的統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，早餐平均時(shí)間送到時(shí)間為7:05，標(biāo)準(zhǔn)差為5分鐘，酒店送餐服務(wù)的西格瑪水平是多少？

試想一下，如何提高酒店送餐服務(wù)的西格瑪水平？第十七頁，共一百七十九頁。六西格瑪不僅僅是一種目標(biāo)…西格瑪水平的確定取決于你如何定義缺陷考慮電器公司的例子第十八頁，共一百七十九頁?？蛻絷P(guān)注點(diǎn)——客戶之聲記住企業(yè)的根本——為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。我們必須傾聽顧客的需求，并衡量我們所提供的產(chǎn)品是否滿足他們的標(biāo)準(zhǔn)和要求第十九頁，共一百七十九頁。問題回顧餐館的關(guān)鍵滿意因素供應(yīng)商的觀點(diǎn)(餐館)顧客的觀點(diǎn)營(yíng)業(yè)收入顧客數(shù)量人力成本利潤(rùn)報(bào)告其他…環(huán)境美味佳肴停車方便價(jià)格實(shí)惠為什么兩種觀點(diǎn)的差異如此之大？第二十頁，共一百七十九頁。六西格瑪問題解決程序焦點(diǎn)為了得到成效我們注重Y還是XYX1…Xn非獨(dú)立獨(dú)立輸出輸入-流程效果原因癥狀問題監(jiān)視控制如果我們的X很好，為什么還要不斷測(cè)試和檢查Y？歷史上的做法是關(guān)注Y而非X第二十一頁，共一百七十九頁。六西格瑪?shù)暮诵睦砟詈徒鉀Q問題的邏輯企業(yè)在業(yè)務(wù)流程和質(zhì)量、成本、服務(wù)等方面存在問題優(yōu)先解決關(guān)鍵的問題從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客角度確定關(guān)鍵問題高層管理層明確企業(yè)的戰(zhàn)略高層管理層需要一個(gè)系統(tǒng)問題解決方案科學(xué)的問題解決方法和組織保證是系統(tǒng)解決方案的關(guān)鍵科學(xué)的問題解決方法是DMAIC和DFSS結(jié)果：六西格瑪取得突破性改進(jìn)第二十二頁，共一百七十九頁。6的含義6是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期戰(zhàn)略6是一種管理變革6是一種質(zhì)量文化(客戶驅(qū)動(dòng)、數(shù)據(jù)說話等)6提供了持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)化方法6的應(yīng)用已經(jīng)由解決質(zhì)量問題演繹為一套業(yè)務(wù)改進(jìn)的模式第二十三頁，共一百七十九頁。3.六西格瑪管理的核心理念和價(jià)值觀

六西格瑪價(jià)值觀是六西格瑪?shù)睦砟睢⒄軐W(xué)，是組織推進(jìn)六西格瑪管理的指導(dǎo)原則和行為準(zhǔn)則。六西格瑪管理評(píng)價(jià)準(zhǔn)則建立在以下相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值觀基礎(chǔ)之上：高層領(lǐng)導(dǎo)的作用顧客驅(qū)動(dòng)與顧客滿意組織和員工的學(xué)習(xí)基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的管理無邊界合作與突破性過程改進(jìn)注重結(jié)果和價(jià)值創(chuàng)造第二十四頁，共一百七十九頁。高層領(lǐng)導(dǎo)的作用

六西格瑪管理是一項(xiàng)自上而下的管理活動(dòng)，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與程度直接決定六西格瑪管理實(shí)施的成敗。組織的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)六西格瑪管理應(yīng)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，將六西格瑪價(jià)值觀融入組織文化，建立鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革、容忍失敗的文化環(huán)境；高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)從企業(yè)的戰(zhàn)略和利益相關(guān)方的需求出發(fā)，制定與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的六西格瑪戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)并層層展開；高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)為六西格瑪實(shí)施建立基礎(chǔ)架構(gòu)和提供資源保證，明確組織的改進(jìn)機(jī)會(huì)，組織、鼓勵(lì)員工參與六西格瑪項(xiàng)目，定期參與六西格瑪項(xiàng)目評(píng)審并對(duì)組織六西格瑪實(shí)施的整體狀況進(jìn)行評(píng)估，協(xié)調(diào)六西格瑪?shù)恼w推進(jìn)和排除障礙。第二十五頁，共一百七十九頁。高層領(lǐng)導(dǎo)的作用（續(xù)）高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)六西格瑪管理的支持是通過其具體參與六西格瑪管理活動(dòng)體現(xiàn)的，高層領(lǐng)導(dǎo)通過營(yíng)造氛圍、制定規(guī)劃、倡導(dǎo)項(xiàng)目和親自參與六西格瑪管理的實(shí)施，可以起到表率作用，并能積極推進(jìn)六西格瑪管理的實(shí)施。第二十六頁，共一百七十九頁。顧客驅(qū)動(dòng)與顧客滿意

組織依存于顧客，獲得高的顧客滿意度和忠誠(chéng)度是組織所追求的主要目標(biāo)。然而，顧客只有在其需求和期望得到充分理解并獲得滿足后，才會(huì)滿意和忠誠(chéng)。組織應(yīng)當(dāng)深入了解顧客當(dāng)前和未來的需求和期望，并關(guān)注其動(dòng)態(tài)變化，以此驅(qū)動(dòng)質(zhì)量改進(jìn)，消除缺陷，為顧客解決問題，滿足顧客需求并爭(zhēng)取超越顧客期望，從而建立良好的顧客關(guān)系，不斷增進(jìn)顧客滿意和忠誠(chéng)。在六西格瑪管理中，以顧客（包括內(nèi)部顧客）為中心是最優(yōu)先的事情，強(qiáng)調(diào)“傾聽顧客的聲音”，傾聽顧客的需求、期望和偏好，傾聽顧客的滿意和不滿意。六西格瑪管理從傾聽顧客的聲音開始，基于顧客需求選擇項(xiàng)目、驅(qū)動(dòng)改進(jìn)并評(píng)價(jià)改進(jìn)成果，即一切以顧客滿意和為顧客創(chuàng)造價(jià)值為中心。第二十七頁，共一百七十九頁。

組織和員工的學(xué)習(xí)

六西格瑪管理能夠有效地推進(jìn)組織和個(gè)人的學(xué)習(xí)，是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的有效方式。六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)學(xué)以致用，將系統(tǒng)的培訓(xùn)體系和六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目結(jié)合起來，將個(gè)人學(xué)習(xí)、績(jī)效改進(jìn)和組織學(xué)習(xí)有效融合，通過六西格瑪項(xiàng)目將學(xué)習(xí)活動(dòng)和成果植根于組織的業(yè)務(wù)過程改進(jìn)，六西格瑪項(xiàng)目成果的共享平臺(tái)進(jìn)一步促進(jìn)了六西格瑪知識(shí)在組織內(nèi)的傳播和滲透。實(shí)施六西格瑪管理的組織應(yīng)建立系統(tǒng)的、面向組織不同層次需求的培訓(xùn)體系，激勵(lì)員工積極參與六西格瑪項(xiàng)目，促進(jìn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展、能力提升和組織業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)改進(jìn)。第二十八頁，共一百七十九頁?；跀?shù)據(jù)和事實(shí)的管理

六西格瑪管理建立于數(shù)據(jù)和信息管理的基礎(chǔ)之上，其最大特點(diǎn)之一就是強(qiáng)調(diào)一切用數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，一開始就界定和測(cè)量過程輸出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及其基線值，然后應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析和探測(cè)，確定顯著影響關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的過程因素，并通過改進(jìn)獲得優(yōu)化的結(jié)果。第二十九頁，共一百七十九頁。無邊界合作與突破性過程改進(jìn)

六西格瑪管理提倡通過“無邊界合作”，建立跨職能、跨層級(jí)乃至跨組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，實(shí)施突破性的過程改進(jìn)。六西格瑪管理建立在無邊界溝通和合作的基礎(chǔ)之上，能夠營(yíng)造出一種真正支持團(tuán)隊(duì)合作的管理結(jié)構(gòu)和環(huán)境。聯(lián)結(jié)這種無邊界合作的“紐帶”就是那些有著強(qiáng)烈使命感的黑帶，要想獲得成功就必須由黑帶率領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)打破溝通壁壘，通過“無邊界合作”完成六西格瑪項(xiàng)目。六西格瑪管理面向業(yè)務(wù)過程，聚焦于過程的突破性改進(jìn)。組織向社會(huì)提供產(chǎn)品或服務(wù)是通過一系列的過程實(shí)現(xiàn)的，過程存在的波動(dòng)、非增值作業(yè)導(dǎo)致質(zhì)量下降、成本增加和運(yùn)營(yíng)周期延長(zhǎng)等，影響顧客的滿意。通過六西格瑪管理，對(duì)核心過程和關(guān)鍵支持過程進(jìn)行設(shè)計(jì)或改進(jìn)，使過程績(jī)效取得突破性的提升，為顧客和相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三十頁，共一百七十九頁。注重結(jié)果和價(jià)值創(chuàng)造

六西格瑪管理注重結(jié)果，包括顧客滿意度成果、財(cái)務(wù)成果、人力資源成果、業(yè)務(wù)過程指標(biāo)改進(jìn)成果、供應(yīng)鏈績(jī)效改進(jìn)成果和組織文化與管理變革成果。這些成果反映了組織通過實(shí)施六西格瑪管理，為顧客、股東、員工、供方和合作伙伴以及社會(huì)等利益相關(guān)方創(chuàng)造的價(jià)值。這些價(jià)值應(yīng)是平衡、和諧的，相互促進(jìn)、良性循環(huán)的，體現(xiàn)了組織六西格瑪管理對(duì)組織整體經(jīng)營(yíng)管理成熟度，即組織卓越績(jī)效的貢獻(xiàn)。第三十一頁，共一百七十九頁。開始導(dǎo)入階段從外部往里全面開展階段

@

theCustomerfortheCustomer‘95‘96‘97‘98‘99‘00‘00+生產(chǎn)率&資產(chǎn)利用率關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)

6我們的工作方式

對(duì)客戶的影響RoadmaptoCustomerImpactGE6Sigma關(guān)注重點(diǎn)的演變逐漸向客戶的需求轉(zhuǎn)變

DFSSDMAIC以客戶為中心Note:AdaptedfromGEtrainingmaterial第三十二頁，共一百七十九頁。4.六西格瑪方法論概要

六西格瑪業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)模式-DMAIC六西格瑪設(shè)計(jì)-DFSS第三十三頁，共一百七十九頁。?行動(dòng)名稱日期行動(dòng)計(jì)劃程序持續(xù)改進(jìn)模型趨勢(shì)圖目標(biāo)時(shí)間

100%頭腦風(fēng)暴/柏拉圖分析找出根本原因

控制界定/測(cè)評(píng)

分析改進(jìn)過程1過程2過程3????供應(yīng)商顧客紀(jì)錄缺陷

紀(jì)錄缺陷

紀(jì)錄缺陷

紀(jì)錄缺陷

紀(jì)錄缺陷

六西格瑪持續(xù)改進(jìn)的模型第三十四頁，共一百七十九頁。第三十五頁，共一百七十九頁。實(shí)現(xiàn)六西格瑪?shù)腄MAIC流程DefineAnalysisControlMeasureImprove第三十六頁，共一百七十九頁。界定測(cè)量改進(jìn)分析控制什么是最重要的問題？當(dāng)前的水平？差距多大？原因何在？如何改進(jìn)？如何保持成果？ＤＭＡＩＣ的基本邏輯第三十七頁，共一百七十九頁。界定Define測(cè)評(píng)Measure

分析

Analyze改進(jìn)Improve控制Control問題/目標(biāo)陳述帕累托圖SIPOC圖流程圖KANO分析因果圖關(guān)系矩陣因果矩陣散點(diǎn)圖趨勢(shì)圖直方圖箱線圖檢查表帕累托圖測(cè)量系統(tǒng)分析過程能力分析魚骨圖因果矩陣ANOVA多變異分析假設(shè)檢驗(yàn)FMEA回歸相關(guān)性分析散點(diǎn)圖殘差分析實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）頭腦風(fēng)暴法親和圖隨機(jī)文字多輪投票CDAM力場(chǎng)分析控制圖控制計(jì)劃過程能力分析

六西格瑪改進(jìn)各階段使用的主要工具方法第三十八頁，共一百七十九頁。六西格瑪設(shè)計(jì)流程DMADOV(定義、測(cè)量、分析、研發(fā)、優(yōu)化、驗(yàn)證)IDDOV(識(shí)別、定義、研發(fā)、優(yōu)化、驗(yàn)證)第三十九頁，共一百七十九頁。界定Define測(cè)量Measure

分析

Analyze優(yōu)化Optimize驗(yàn)證Verify確定目標(biāo)顧客顧客需求分析問題/目標(biāo)陳述Benchmarking流程圖KANO分析CTQ確定QFD關(guān)系矩陣因果矩陣散點(diǎn)圖趨勢(shì)圖直方圖箱線圖檢查表帕累托圖測(cè)量系統(tǒng)分析過程能力分析魚骨圖因果矩陣ANOVA多變異分析假設(shè)檢驗(yàn)FMEA回歸相關(guān)性分析散點(diǎn)圖殘差分析實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）RSM田口方法優(yōu)化技術(shù)

過程能力分析與驗(yàn)證試驗(yàn)驗(yàn)證

DMADOV各階段使用的主要工具方法設(shè)計(jì)DesignTRIZ公理設(shè)計(jì)BenchmarkingFMEA模擬具體工程技術(shù)第四十頁，共一百七十九頁。六西格瑪?shù)膽?yīng)用領(lǐng)域生產(chǎn)過程質(zhì)量、工藝、周期、在制品等的改進(jìn)流程優(yōu)化（制造和服務(wù)）成本降低客戶滿意度提高合同競(jìng)標(biāo)市場(chǎng)推廣第四十一頁，共一百七十九頁。DMAIC,質(zhì)量管理體系與持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系DMAIC6卓越績(jī)效

5.六西格瑪與質(zhì)量管理體系和卓越績(jī)效第四十二頁，共一百七十九頁。六西格瑪ISO9000卓越績(jī)效六西格瑪、ISO9000與卓越績(jī)效識(shí)別關(guān)鍵改進(jìn)機(jī)會(huì)改進(jìn)文檔化第四十三頁，共一百七十九頁。六西格瑪是自上而下的管理模式。高層管理者起著決定性的作用。六西格瑪項(xiàng)目的選擇與企業(yè)的戰(zhàn)略相連，要有預(yù)期的項(xiàng)目收益。

TQM的特點(diǎn)是自下而上，質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)與戰(zhàn)略沒有直接的關(guān)聯(lián)。六西格瑪實(shí)際上追求的是零缺陷。六西格瑪區(qū)別于零缺陷的關(guān)鍵在于它提供了如何通過科學(xué)地定義缺陷、分析缺陷、減少缺陷和控制缺陷的技術(shù)路線和管理模式。六西格瑪與TQM與ZD第四十四頁，共一百七十九頁。六西格瑪和精益生產(chǎn)都是旨在實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的活動(dòng)。都強(qiáng)調(diào)顧客滿意和系統(tǒng)集成。六西格瑪?shù)某霭l(fā)點(diǎn)是減少變異，精益生產(chǎn)的核心是消除一切不必要的浪費(fèi)。消除變異的過程本身也消除浪費(fèi)。目前許多六西格瑪項(xiàng)目也都在自覺或不自覺地采用精益的思想。精益生產(chǎn)與六西格瑪在方法層面有互補(bǔ)性。一些企業(yè)成功地實(shí)施了精益六西格瑪。6.六西格瑪與精益生產(chǎn)（LP）第四十五頁，共一百七十九頁。精益六西格瑪精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)的核心理念和解決問題的邏輯精益與六西格瑪?shù)娜诤系谒氖?，共一百七十九頁。精益生產(chǎn)的定義

通過持續(xù)改進(jìn)措施，識(shí)別和消除所有產(chǎn)品和服務(wù)中的浪費(fèi)/非增值型作業(yè)的系統(tǒng)方法。第四十七頁，共一百七十九頁。精益生產(chǎn)的核心理念和解決問題的邏輯企業(yè)業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)過程存在大量的浪費(fèi)暴露問題調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,消除浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)合作,持續(xù)改進(jìn)第四十八頁，共一百七十九頁。精益思想舉例：EOQ模型與單件流生產(chǎn)冰箱生產(chǎn)企業(yè)在裝配線上采用混流生產(chǎn)，同時(shí)生產(chǎn)多個(gè)品種，需要連續(xù)領(lǐng)用不同型號(hào)的內(nèi)膽，內(nèi)膽是在吸塑機(jī)上生產(chǎn)的，采用輪番生產(chǎn)，假定某月生產(chǎn)計(jì)劃安排A產(chǎn)品2000臺(tái)，吸塑機(jī)每次調(diào)整時(shí)間為300分鐘，折合成本為100元，每月的單件庫(kù)存成本為10元，按照EOQ模型，最優(yōu)生產(chǎn)批量如下：Q第四十九頁，共一百七十九頁。精益思想的思維方式為什么調(diào)整需要300分鐘？如果將調(diào)整時(shí)間減少為3分鐘，成本只有1元，最優(yōu)批量為多少？如果調(diào)整成本近似為零呢？廢品在制品庫(kù)存水平

(淹沒問題)不可靠的賣主能力不平衡第五十頁，共一百七十九頁。在制品堆積

改變順序工程設(shè)計(jì)重復(fù)供應(yīng)商的過失廢料定單處緩慢機(jī)器延遲決策緩慢檢查延遲文件延遲把水放掉，讓問題暴露出來第五十一頁，共一百七十九頁。全員參加的改善和合理化活動(dòng)企業(yè)教育，開發(fā)人力資源全公司整體性利潤(rùn)增加柔性生產(chǎn)，提高競(jìng)爭(zhēng)力看板管理，拉動(dòng)式生產(chǎn)消除浪費(fèi)，降低成本經(jīng)濟(jì)性適應(yīng)性準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)良好的外部協(xié)作均衡化生產(chǎn)質(zhì)量保證同步化生產(chǎn)小批量生產(chǎn)多技能作業(yè)員設(shè)備的合理布置標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)快速換模賦權(quán)/自主全面質(zhì)量管理第五十二頁，共一百七十九頁。七大浪費(fèi)

質(zhì)量問題引起的浪費(fèi)過量生產(chǎn)物料搬運(yùn)動(dòng)作等待庫(kù)存過量加工

第五十三頁，共一百七十九頁。六西格瑪與精益生產(chǎn)(LP)六西格瑪和精益生產(chǎn)都是旨在實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的活動(dòng)。都強(qiáng)調(diào)顧客滿意和系統(tǒng)集成。六西格瑪?shù)某霭l(fā)點(diǎn)是減少變異，精益生產(chǎn)的核心是消除一切不必要的浪費(fèi)。消除變異的過程本身也消除浪費(fèi)。目前許多六西格瑪項(xiàng)目也都在自覺或不自覺地采用精益的思想。精益生產(chǎn)與六西格瑪在方法層面有互補(bǔ)性。一些企業(yè)成功地實(shí)施了精益六西格瑪。目的一致性；方法互補(bǔ)性；文化趨同性；理念包容性第五十四頁，共一百七十九頁。精益六西格瑪?shù)闹R(shí)體系分析IIEvsASQ現(xiàn)代工業(yè)工程是精益六西格瑪?shù)幕A(chǔ)。工業(yè)工程-技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的結(jié)合第五十五頁，共一百七十九頁。SixSigmaCertificateprogramisoneofthe4IIEcertificateprograms.第五十六頁，共一百七十九頁。SixSigmacoursedeliverscollegecredit

AttendeesofIIE’sSixSigmaBlackBeltCertificatecannowearncollegecreditfortheirefforts.ThecoursewasevaluatedandrecommendedforgraduatesemestercreditsbytheAmericanCouncilonEducation(ACE)earlierthisyear.第五十七頁，共一百七十九頁。IIESixSigmaBBCourseHighlightsBusinessprocessmanagementComputerapplicationsDesignofexperiments(DOE)DesignforSixSigma(DFSS)DMAICEnterprise-widedeployment

LeanenterpriseProjectmanagementRegressionandcorrelationmodelingStatisticalmethodsandsamplingStatisticalprocesscontrolTeamprocesses

第五十八頁，共一百七十九頁。ASQSixSigmaBBCertificationBOKincludesEngineeringStatistics,SPC,DOE,ProcessMappingandAnalysis,LeanThinking,ValueStreamMapping,TPM,TOC,etc.第五十九頁，共一百七十九頁。測(cè)量Measure

分析Analyze改進(jìn)Improve控制Control問題/目標(biāo)陳述帕累托圖SIPOC圖流程圖KANO分析水平比較提案制度關(guān)系矩陣因果分析散點(diǎn)圖趨勢(shì)圖直方圖箱線圖檢查表帕累托圖測(cè)量系統(tǒng)分析過程能力分析價(jià)值流圖TPM（對(duì)設(shè)備管理類）魚骨圖因果矩陣方差分析多變異分析假設(shè)檢驗(yàn)失效模式與效應(yīng)分析回歸相關(guān)性分析散點(diǎn)圖作業(yè)增值性分析價(jià)值工程實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）頭腦風(fēng)暴法親和圖隨機(jī)文字多輪投票取消、合并、重排、簡(jiǎn)化力場(chǎng)分析KANBANSMED控制圖控制計(jì)劃過程能力分析防錯(cuò)設(shè)計(jì)5S界定Define精益六西格瑪管理改進(jìn)與創(chuàng)新技術(shù)路線

第六十頁，共一百七十九頁。7.世界級(jí)公司實(shí)施6簡(jiǎn)介(1)6在摩托羅拉的應(yīng)用80年代中期實(shí)施61988年獲得國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)1987-1989年質(zhì)量提高10倍，1989-1991質(zhì)量又提高10倍4年時(shí)間節(jié)約22億美圓第六十一頁，共一百七十九頁。摩托羅拉公司持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)質(zhì)量水平每?jī)赡晏岣?0倍運(yùn)轉(zhuǎn)周期每隔5年降低10倍六個(gè)西格瑪?shù)钠焚|(zhì)DPUT第六十二頁，共一百七十九頁。GE在1995年引入6σ質(zhì)量計(jì)劃時(shí)平均質(zhì)量水平為3σ，經(jīng)過22個(gè)月的努力，達(dá)到了3.5σ，其收益明顯增長(zhǎng)，1996年增長(zhǎng)13%，1997年增長(zhǎng)14%，1998年增長(zhǎng)16.7%1996年六西格瑪帶來的收益為3億美圓，1997年超過6億美圓（２）6在GE的應(yīng)用第六十三頁，共一百七十九頁。AlliedSignal于1994年推行6σ計(jì)劃，1995年節(jié)約1.75億美元（全球財(cái)經(jīng)報(bào)道，1996年5月）

AlliedSignal從推行6開始已節(jié)約8億美圓Sony,Shimano,Nokia,Toshiba,AmericanExpress,和LockheedMartin，Dupont,Polaroid,ABB,TI,Samsung等公司也都取得了顯著的效益。（3）、其它公司第六十四頁，共一百七十九頁。為什么企業(yè)對(duì)西格瑪如此關(guān)注?市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。企業(yè)新的現(xiàn)實(shí)，他們一方面必須連續(xù)實(shí)現(xiàn)每個(gè)月的財(cái)務(wù)成果，另一方面還必須持續(xù)建立一個(gè)長(zhǎng)期的、可持續(xù)的業(yè)務(wù)模型。咄咄逼人的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、要求苛刻的顧客、激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)、動(dòng)蕩不安的市場(chǎng)和急于求成的投資方，這一切都使問題更為復(fù)雜。過去的管理模式成效不足(如ISO9000,TQM等)。六西格瑪提供了一個(gè)具有可操作性的持續(xù)改進(jìn)模式。通過六西格瑪，優(yōu)化流程，以客戶為導(dǎo)向。通過六西格瑪，提倡團(tuán)隊(duì)合作，打破部門封鎖。0.0--8第六十五頁，共一百七十九頁。為什么六西格瑪能夠產(chǎn)生顯著效果？六西格瑪項(xiàng)目選擇與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)(平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略分解，六西格瑪項(xiàng)目選擇的是平衡計(jì)分卡的弱項(xiàng))。項(xiàng)目選擇關(guān)注效益。高層管理者直接參與項(xiàng)目的選擇。嚴(yán)格的項(xiàng)目組織與管理。跨職能的合作。嚴(yán)格的DMAIC流程和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析保證了改進(jìn)方案的有效性。第六十六頁，共一百七十九頁。?行動(dòng)名稱日期行動(dòng)計(jì)劃程序持續(xù)改進(jìn)模型趨勢(shì)圖目標(biāo)時(shí)間

100%頭腦風(fēng)暴/柏拉圖分析找出根本原因

控制界定/測(cè)評(píng)

分析改進(jìn)過程1過程2過程3????供應(yīng)商顧客紀(jì)錄缺陷

紀(jì)錄缺陷

紀(jì)錄缺陷

紀(jì)錄缺陷

紀(jì)錄缺陷

六西格瑪持續(xù)改進(jìn)的模型第六十七頁，共一百七十九頁。8、六西格瑪管理與企業(yè)管理變革變革的障礙和阻力六西格瑪文化變革六西格瑪引導(dǎo)管理和技術(shù)創(chuàng)新第六十八頁，共一百七十九頁。六西格瑪實(shí)施成敗的關(guān)鍵不是技術(shù)問題，而是管理問題；在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部完成幾個(gè)六西格瑪項(xiàng)目本身不難，而創(chuàng)建六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化需要長(zhǎng)期的管理變革。高層管理推動(dòng)獎(jiǎng)懲制度培訓(xùn)溝通改變思維方式到改變工作方式推動(dòng)企業(yè)文化的要素：第六十九頁，共一百七十九頁。-JackWelch我們一直認(rèn)為當(dāng)組織內(nèi)部的變革速度比組織外部的變革速度還慢時(shí)，則企業(yè)的壽命即將結(jié)束，只是具體的時(shí)間問題。第七十頁，共一百七十九頁。變革的障礙我的流程沒有問題。我有豐富的經(jīng)驗(yàn)。沒有必要收集數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析。這個(gè)問題和我的部門或工作無關(guān)。很難收集數(shù)據(jù)。太忙，沒有時(shí)間。萬一失敗怎么辦？第七十一頁，共一百七十九頁。變革的阻力？高層中層基層第七十二頁，共一百七十九頁。量化管理與精細(xì)化管理沒有測(cè)量就沒有控制。量化是精細(xì)化管理的基礎(chǔ)?；诹炕治?，確認(rèn)問題的根本原因是從根本上解決問題的關(guān)鍵。第七十三頁，共一百七十九頁。六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化顧客驅(qū)動(dòng)持續(xù)改進(jìn)基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的管理高層管理者的支持與參與員工的參與跨職能的合作并行質(zhì)量工程的理念第七十四頁，共一百七十九頁。創(chuàng)建六西格瑪企業(yè)文化管理層：-建立顧客導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)-倡導(dǎo)變革的氛圍-強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)說話-倡導(dǎo)跨職能合作-團(tuán)隊(duì)激勵(lì)-示范作用-構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織員工：-以顧客為中心-挑戰(zhàn)現(xiàn)有流程-挑戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)-用科學(xué)的方法解決問題-積極參與團(tuán)隊(duì)-不斷學(xué)習(xí)第七十五頁，共一百七十九頁。六西格瑪引導(dǎo)管理和技術(shù)創(chuàng)新六西格瑪引導(dǎo)管理創(chuàng)新六西格瑪管理本身就是管理創(chuàng)新。六西格瑪管理從企業(yè)系統(tǒng)出發(fā)評(píng)估企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程和改進(jìn)機(jī)會(huì)。六西格瑪強(qiáng)調(diào)管理流程優(yōu)化。六西格瑪引導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新通過六西格瑪設(shè)計(jì)和DMAIC流程改進(jìn)使得工程技術(shù)人員對(duì)技術(shù)問題有更深層的了解。解決技術(shù)難題的同時(shí)產(chǎn)生新的專利第七十六頁，共一百七十九頁。單元二

六西格瑪管理模式的組織與管理六西格瑪成功要素分析六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)原則六西格瑪推進(jìn)步驟六西格瑪基礎(chǔ)架構(gòu)六西格瑪培訓(xùn)六西格瑪項(xiàng)目管理第七十七頁，共一百七十九頁。高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理中的作用六西格瑪推進(jìn)階段六西格瑪?shù)膶?dǎo)入六西格瑪管理基礎(chǔ)架構(gòu)六西格瑪培訓(xùn)六西格瑪項(xiàng)目管理我國(guó)六西格瑪實(shí)施效果中國(guó)企業(yè)如何成功實(shí)施六西格瑪單元內(nèi)容第七十八頁，共一百七十九頁。1.高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理中的作用六西格瑪成功要素分析六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)原則第七十九頁，共一百七十九頁。領(lǐng)導(dǎo)支持與參與顧客導(dǎo)向組織保障明確戰(zhàn)略財(cái)務(wù)成果跨職能合作激勵(lì)制度六西格瑪?shù)某晒σ氐诎耸摚惨话倨呤彭?。六西格瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)原則系統(tǒng)規(guī)劃(Align)調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)(Mobilize)加速進(jìn)程(Accelerate)審核控制(Govern)第八十一頁，共一百七十九頁。系統(tǒng)規(guī)劃平衡記分卡客戶需求指標(biāo)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素核心流程第八十二頁，共一百七十九頁。

平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard)戰(zhàn)略方向業(yè)績(jī)指標(biāo)

戰(zhàn)略和目標(biāo)年度計(jì)劃流程指標(biāo)考核遠(yuǎn)景目標(biāo)：任務(wù)：戰(zhàn)略目標(biāo)：近期：未來：客戶和市場(chǎng)：財(cái)務(wù)：企業(yè)內(nèi)部：學(xué)習(xí)和發(fā)展：指標(biāo)：目標(biāo)：實(shí)際：指標(biāo)：目標(biāo)：實(shí)際：指標(biāo)：目標(biāo)：實(shí)際：指標(biāo)：目標(biāo)：實(shí)際：第八十三頁，共一百七十九頁。調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)將改進(jìn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成以客戶為核心的團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃將團(tuán)隊(duì)的工作轉(zhuǎn)化為具有下列特點(diǎn)的項(xiàng)目：清晰的團(tuán)隊(duì)?wèi)椪鲁晒Φ臉?biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格的審核實(shí)施團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，以期對(duì)既定的結(jié)果產(chǎn)生影響項(xiàng)目任務(wù)分配表 項(xiàng)目名稱： 項(xiàng)目資助人： 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人： 所需行動(dòng)： 我們?nèi)绾尾拍?。?！?期望的結(jié)果：為了。。。 所需資源： 問題/障礙： 啟動(dòng)時(shí)間： 任務(wù)完成時(shí)間 第八十四頁，共一百七十九頁。加速進(jìn)程運(yùn)動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)/應(yīng)用支持培訓(xùn)項(xiàng)目工作項(xiàng)目審核時(shí)間管理六西格瑪運(yùn)動(dòng)計(jì)劃 運(yùn)動(dòng)目標(biāo)什么？何時(shí)？控制規(guī)程記錄卡

高級(jí)經(jīng)理資助人推動(dòng)經(jīng)理 項(xiàng)目任務(wù)分工 什么？誰？ 何時(shí)？

第八十五頁，共一百七十九頁。2.六西格瑪推進(jìn)步驟導(dǎo)入期加速期成長(zhǎng)期成熟期第八十六頁，共一百七十九頁。導(dǎo)入期的特點(diǎn)與問題一般是6個(gè)月--一年的時(shí)間分為啟動(dòng)、選擇首批項(xiàng)目、培訓(xùn)、咨詢、項(xiàng)目成果分享與問題總結(jié)等環(huán)節(jié)會(huì)有一些爭(zhēng)議初期項(xiàng)目面臨的問題較多正確地選擇項(xiàng)目和合適的人選是關(guān)鍵要注意建立推進(jìn)的組織保證高層管理的參與與推動(dòng)在這個(gè)階段尤為重要第八十七頁，共一百七十九頁。加速期的特點(diǎn)與問題一般1-2年時(shí)間更多的人員接受培訓(xùn)并加入六西格瑪團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目數(shù)量增加六西格瑪?shù)睦砟钪鸩降牡嚼斫夂拓瀼丶夹g(shù)問題增加HR資源面臨更多的問題第八十八頁，共一百七十九頁。成長(zhǎng)期的特點(diǎn)與問題3-5年的時(shí)間培養(yǎng)資深黑帶培訓(xùn)內(nèi)訓(xùn)師編寫企業(yè)自己的教材項(xiàng)目進(jìn)入有序化的管理HR政策和激勵(lì)得到落實(shí)第八十九頁，共一百七十九頁。成熟期的特點(diǎn)與問題持續(xù)的過程六西格瑪成為一種文化企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際摸索出了推行六西格瑪?shù)牟呗杂衅髽I(yè)的特點(diǎn)的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)第九十頁，共一百七十九頁。3.六西格瑪?shù)膶?dǎo)入高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)與研討企業(yè)戰(zhàn)略分析核心業(yè)務(wù)流程與改進(jìn)機(jī)會(huì)六西格瑪遠(yuǎn)景與策略資源整合六西格瑪推進(jìn)模式確定六西格瑪倡導(dǎo)人第九十一頁，共一百七十九頁。高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)與研討高層領(lǐng)導(dǎo)正確地認(rèn)識(shí)和理解六西格瑪是企業(yè)成功實(shí)施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵。企業(yè)可以采用多種方式讓高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在六西格瑪推進(jìn)方面達(dá)成共識(shí)。具體形式包括：培訓(xùn)、討論、參觀學(xué)習(xí)等。第九十二頁，共一百七十九頁。高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)簡(jiǎn)要介紹六西格瑪及業(yè)務(wù)改進(jìn)運(yùn)動(dòng)統(tǒng)一顧客和有關(guān)利益方的期待完整的展望、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)明確主要成果衡量指標(biāo)完成業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素分析確定業(yè)務(wù)改進(jìn)機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)改進(jìn)運(yùn)動(dòng)及平衡計(jì)分卡、KPI指標(biāo)第九十三頁，共一百七十九頁。企業(yè)戰(zhàn)略分析SWOT模型分析用SWOT分析評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略的過程是：依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)列出對(duì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)有重大影響的內(nèi)部及外部環(huán)境因素，然后對(duì)企業(yè)在這些方面的情況進(jìn)行比較評(píng)分，以判定企業(yè)在某一方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是處于優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)；外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來的是機(jī)會(huì)還是威脅，據(jù)此可對(duì)企業(yè)的狀況做出大致的判斷，為確定企業(yè)的戰(zhàn)略提供參考依據(jù)。第九十四頁，共一百七十九頁。舉例：某鋼鐵企業(yè)的SWOT分析威脅機(jī)會(huì)外部環(huán)境1、國(guó)際鋼鐵巨頭搶灘中國(guó)市場(chǎng)。2、國(guó)家控制投資規(guī)模導(dǎo)致鋼鐵價(jià)格下降。3、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)U張戰(zhàn)略。1、國(guó)家對(duì)行業(yè)，尤其是對(duì)不銹鋼的支持。2、國(guó)際市場(chǎng)有開拓空間。3、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求空間很大。優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)內(nèi)部條件1、規(guī)模優(yōu)勢(shì)。2、技術(shù)優(yōu)勢(shì)。1、產(chǎn)品質(zhì)量與國(guó)際同行和國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)有差距。2、人力資源隊(duì)伍有差距。3、管理水平第九十五頁，共一百七十九頁。利益相關(guān)方分析顧客需求分析（質(zhì)量、品種、交貨、服務(wù)）。顧客投訴分析。股東需求分析。供應(yīng)商需求分析。其他相關(guān)方分析。第九十六頁，共一百七十九頁。-實(shí)施六西格瑪?shù)脑妇笆鞘裁矗?企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)是什么？-企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)淖枇κ鞘裁矗?企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)碾y點(diǎn)是什么？最困難的是組織與人的變革壓力企業(yè)高層在充分學(xué)習(xí)、理解六西格瑪管理思想的基礎(chǔ)上進(jìn)行討論：第九十七頁，共一百七十九頁。6推進(jìn)委員會(huì)的職責(zé)確定公司戰(zhàn)略確定公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)協(xié)調(diào)六西格瑪整體推進(jìn)工作、排除障礙項(xiàng)目選擇和評(píng)審確定六西格瑪倡導(dǎo)人成立六西格瑪推進(jìn)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)第九十八頁，共一百七十九頁。6倡導(dǎo)人職責(zé)六西格瑪項(xiàng)目總體推進(jìn)將企業(yè)戰(zhàn)略展開倡導(dǎo)六西格瑪項(xiàng)目安排項(xiàng)目培訓(xùn)、咨詢組織BB參與企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)交流組織項(xiàng)目評(píng)審明確六西格瑪管理的倡導(dǎo)人第九十九頁，共一百七十九頁。倡導(dǎo)人培訓(xùn)認(rèn)識(shí)西格瑪方法的歷史由來及其它如何衍變成一種業(yè)務(wù)改進(jìn)的框架。講解西格瑪分析工具及DMAIC方法在總體業(yè)務(wù)改進(jìn)工作中的作用。確定主要參與者在六西格瑪實(shí)施中的作用，特別是“項(xiàng)目倡導(dǎo)人”。確定有效領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪業(yè)務(wù)改進(jìn)工作所需的策略。進(jìn)行卓有成效的項(xiàng)目選擇、分析和評(píng)審，有效地輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成功實(shí)現(xiàn)成果。0.0--47第一百頁，共一百七十九頁。導(dǎo)入階段應(yīng)注意的問題高層領(lǐng)導(dǎo)未充分理解和認(rèn)識(shí)六西格瑪高層領(lǐng)導(dǎo)意見不統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略不清晰或未做戰(zhàn)略展開沒有對(duì)六西格瑪?shù)耐七M(jìn)進(jìn)行整體規(guī)劃第一百零一頁，共一百七十九頁。4.六西格瑪管理架構(gòu)六西格瑪組織保證六西格瑪管理基礎(chǔ)第一百零二頁，共一百七十九頁。實(shí)施六西格瑪?shù)慕M織保障

6倡導(dǎo)者/經(jīng)理過程負(fù)責(zé)人/資助者/財(cái)務(wù)代表

GB，BB，MBB6推進(jìn)委員會(huì)第一百零三頁，共一百七十九頁。成功實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)均有一套的組織保證，建立了六西格瑪“帶”級(jí)資格確認(rèn)制度。MOTOROLAGEKODAKALLIEDSIGNALSAMSUNG……綠帶（GB）資深黑帶（MBB）黑帶（BB）第一百零四頁，共一百七十九頁。資深黑帶（MasterBlackBelt）角色六西格瑪工具專家/企業(yè)內(nèi)部的咨詢師輔助倡導(dǎo)者推進(jìn)六西格瑪職責(zé)講師與/或黑帶與/或綠帶的指導(dǎo)者培訓(xùn)資料的編寫者核心團(tuán)隊(duì)和倡導(dǎo)者的展開助理項(xiàng)目?jī)?chǔ)備列表的管理者項(xiàng)目終結(jié)的推動(dòng)者大型項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)黑帶課程+更多的課程內(nèi)容和要求要求知識(shí)面較廣第一百零五頁，共一百七十九頁。黑帶（BlackBelt）角色

DMAIC方法的使用者職責(zé)六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者輔導(dǎo)綠帶或團(tuán)隊(duì)成員

培訓(xùn)

4-5周的DMAIC培訓(xùn)硬技術(shù)+軟技術(shù)隱患若沒有黑帶的執(zhí)行，六西格瑪項(xiàng)目成功的可能性大大降低如果黑帶不是從企業(yè)的優(yōu)秀員工中選拔，會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤信息的傳遞第一百零六頁，共一百七十九頁。綠帶(GreenBelt)角色將六西格瑪思想傳播到企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)更多員工獲得六西格瑪思想職責(zé)項(xiàng)目主要參與者或小規(guī)模項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助黑帶開展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)及工具運(yùn)用培訓(xùn)視企業(yè)情況而定，一般是DMAIC精簡(jiǎn)版的5-15天缺點(diǎn)綠帶若得不到適當(dāng)?shù)闹С?，他們的效力?huì)明顯減弱第一百零七頁，共一百七十九頁。團(tuán)隊(duì)成員(TeamMember)角色推動(dòng)六西格瑪語言深入各部門職責(zé)協(xié)助黑帶/綠帶收集數(shù)據(jù)，運(yùn)用工具為六西格瑪團(tuán)隊(duì)提供流程方面的信息協(xié)助企業(yè)所有者進(jìn)行長(zhǎng)期方案的執(zhí)行培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目中接受黑帶或綠帶的培訓(xùn)至少4至8小時(shí)正規(guī)的課堂培訓(xùn)隱患團(tuán)隊(duì)規(guī)模太大或太小都會(huì)阻礙項(xiàng)目的成功認(rèn)可團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)是整個(gè)項(xiàng)目過程的關(guān)鍵黑帶/綠帶必須從團(tuán)隊(duì)成員中選出，并得到他們的認(rèn)可第一百零八頁，共一百七十九頁。財(cái)務(wù)代表

角色確保項(xiàng)目評(píng)估使用標(biāo)準(zhǔn)的程序作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵顧問獨(dú)立檢查六西格瑪?shù)某晒_定財(cái)務(wù)上將如何支持六西格瑪職責(zé)項(xiàng)目結(jié)束后追蹤節(jié)省幫助倡導(dǎo)者對(duì)潛在項(xiàng)目做出最初預(yù)測(cè)整個(gè)項(xiàng)目中與各角色討論，確認(rèn)節(jié)省培訓(xùn)一天的六西格瑪和評(píng)估培訓(xùn)一到兩名關(guān)鍵財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人作為核心團(tuán)隊(duì)的成員制定財(cái)務(wù)程序隱患如果財(cái)務(wù)沒有積極地參與六西格瑪，項(xiàng)目的收益會(huì)受到質(zhì)疑第一百零九頁，共一百七十九頁。過程負(fù)責(zé)人(ProcessOwner)角色六西格瑪團(tuán)隊(duì)解決方案的成果使用者職責(zé)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)方案協(xié)助實(shí)施文化變革協(xié)助倡導(dǎo)者確認(rèn)潛在項(xiàng)目與財(cái)務(wù)代表共同領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)階段為團(tuán)隊(duì)成員提供項(xiàng)目資源培訓(xùn)

2-3天了解六西格瑪及在展開過程中的角色最終接受綠帶培訓(xùn)隱患如果流程所有者未參與DMAIC流程，在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)可能不接受項(xiàng)目的解決方案第一百一十頁，共一百七十九頁。實(shí)施六西格瑪?shù)慕M織保障的要素組織職責(zé)明確資源保證（如全職黑帶）激勵(lì)和獎(jiǎng)懲企業(yè)文化第一百一十一頁，共一百七十九頁。實(shí)施六西格瑪?shù)幕緲?gòu)架基本構(gòu)架組織架構(gòu)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)倡導(dǎo)人GB/BB/MBB財(cái)務(wù)代表管理制度和流程項(xiàng)目選擇/審核財(cái)務(wù)績(jī)效培訓(xùn)與資格認(rèn)定團(tuán)隊(duì)評(píng)估交流與溝通激勵(lì)體系職業(yè)生涯激勵(lì)第一百一十二頁，共一百七十九頁。5.六西格瑪培訓(xùn)學(xué)以致用培訓(xùn)內(nèi)容建立有企業(yè)特色的培訓(xùn)體系第一百一十三頁，共一百七十九頁。六西格瑪培訓(xùn)與傳統(tǒng)培訓(xùn)的不同傳統(tǒng)培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性沒有清晰的技術(shù)路線六西格瑪培訓(xùn)針對(duì)黑帶進(jìn)行突破性改進(jìn)所需的大部分工具以解決問題為導(dǎo)向系統(tǒng)集成性第一百一十四頁，共一百七十九頁。

黑帶一般應(yīng)掌握的系統(tǒng)解決問題方法與技術(shù) 基本工具

排列圖因果分析圖六西格瑪質(zhì)量流程圖檢查表直方圖

統(tǒng)計(jì)過程控制工具(SPC)

統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)過程能力分析測(cè)量系統(tǒng)分析控制圖其它設(shè)計(jì)過程控制技術(shù) 第一百一十五頁，共一百七十九頁。其它統(tǒng)計(jì)分析方法假設(shè)檢驗(yàn)回歸分析相關(guān)分析方差分析 其它技術(shù)質(zhì)量功能展開(QFD)

失效模式及效應(yīng)分析(FMEA)防錯(cuò)技術(shù) 流程分析和改進(jìn)技術(shù)工業(yè)工程技術(shù)（精益技術(shù)）運(yùn)籌學(xué)其他管理技術(shù)試驗(yàn)設(shè)計(jì)方法(DOE)

析因試驗(yàn)部分因子試驗(yàn)調(diào)優(yōu)運(yùn)算響應(yīng)曲面分析其它試驗(yàn)設(shè)計(jì)方法田口方法穩(wěn)健性設(shè)計(jì) 溝通類軟技術(shù)如何組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)培訓(xùn)的藝術(shù)演講的藝術(shù)有效溝通技術(shù) 第一百一十六頁，共一百七十九頁。黑帶資格（可根據(jù)具體企業(yè)有一定的變化）參加了系統(tǒng)培訓(xùn)。作為組長(zhǎng)至少成功完成2個(gè)項(xiàng)目，取得明顯收益。熟練掌握六西格瑪管理方法，并可指導(dǎo)他人。第一百一十七頁，共一百七十九頁。綠帶資格（可根據(jù)具體企業(yè)有一定的變化）參加了系統(tǒng)培訓(xùn)。作為組員至少成功完成2個(gè)項(xiàng)目，取得明顯收益。掌握基本的六西格瑪工具和方法。第一百一十八頁，共一百七十九頁。建立有企業(yè)特色的培訓(xùn)體系整理本企業(yè)的案例并編入教材培訓(xùn)自己的內(nèi)訓(xùn)師建立系統(tǒng)的培訓(xùn)方案，針對(duì)不同層次的人員進(jìn)行培訓(xùn)第一百一十九頁，共一百七十九頁。6.六西格瑪項(xiàng)目管理六西格瑪項(xiàng)目選擇項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目評(píng)審成果固化第一百二十頁，共一百七十九頁。六西格瑪項(xiàng)目管理企業(yè)六西格瑪整體推進(jìn)本身就是一個(gè)大項(xiàng)目，每個(gè)六西格瑪項(xiàng)目是一個(gè)小項(xiàng)目，都需要采用項(xiàng)目管理的方式。企業(yè)要建立詳細(xì)的六西格瑪推進(jìn)計(jì)劃、資源分配、確定里程碑事件、建立關(guān)鍵評(píng)審點(diǎn)等。建立組織保證，如設(shè)立六西格瑪推進(jìn)工作委員會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)小組等，明確職責(zé)。第一百二十一頁，共一百七十九頁。六西格瑪項(xiàng)目選擇項(xiàng)目要解決企業(yè)流程中的關(guān)鍵問題高層管理的參與跨職能的組織形式要有可量化的預(yù)期成果要有一定的復(fù)雜度定期的項(xiàng)目評(píng)審第一百二十二頁，共一百七十九頁。團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目的匹配

困難度/復(fù)雜度影響六西格瑪改進(jìn)團(tuán)隊(duì)專項(xiàng)突擊團(tuán)隊(duì)避免被賦權(quán)的問題解決團(tuán)隊(duì)（如ＱＣＣ）0.0--44第一百二十三頁，共一百七十九頁。公司戰(zhàn)略BigYsysXsY=f(X)項(xiàng)目選擇邏輯第一百二十四頁，共一百七十九頁。領(lǐng)導(dǎo)層面臨的挑戰(zhàn)–

將重點(diǎn)聚焦在大“Y”上Y關(guān)鍵性的成果哪些活動(dòng)使你可以實(shí)現(xiàn)這些成果？=f

(x1,x2,x3...)持續(xù)的支持與評(píng)審六西格瑪項(xiàng)目選擇0.0--28第一百二十五頁，共一百七十九頁。項(xiàng)目的分類制造服務(wù)/業(yè)務(wù)處理DFSS產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)▲▲DMAIC質(zhì)量▲▲周期▲▲服務(wù)▲成本▲▲流程/組織▲第一百二十六頁，共一百七十九頁。服務(wù)/業(yè)務(wù)類項(xiàng)目的特點(diǎn)輸出結(jié)果難以測(cè)量缺乏數(shù)據(jù)缺乏標(biāo)準(zhǔn)流程不固定影響因素復(fù)雜跨職能第一百二十七頁，共一百七十九頁。比較業(yè)務(wù)型項(xiàng)目多數(shù)人或是職能部門通常都與其他部門有緊密的聯(lián)系難以發(fā)現(xiàn)問題量化指標(biāo)很多或者未明確定義數(shù)據(jù)量少或很難獲得在測(cè)量階段或許可以看到明顯的原因或許有多種可行方案，但是實(shí)施困難大多數(shù)流程是“無形的”缺陷、成本、返工、周期時(shí)間無法用例行的機(jī)制去追溯制造型項(xiàng)目涉及的人數(shù)有限，可以按部門搜尋容易發(fā)現(xiàn)問題量化指標(biāo)相對(duì)易于確認(rèn)可獲得連續(xù)型或離散型數(shù)據(jù)在改善階段前原因不明顯容易找出解決方案，并能在短期內(nèi)完成改善有較明顯的流程缺陷、成本、返工、周期時(shí)間可以用例行的機(jī)制去追溯第一百二十八頁，共一百七十九頁。項(xiàng)目難點(diǎn)分布你的項(xiàng)目位于分布圖的哪個(gè)位置？第一百二十九頁，共一百七十九頁。四種項(xiàng)目類型直接做DMAIC精益DFSS第一百三十頁，共一百七十九頁。直接做解決方案已知可以在30天內(nèi)實(shí)施所需的支持經(jīng)費(fèi)較少做決定就可以直接執(zhí)行第一百三十一頁，共一百七十九頁。DMAIC現(xiàn)有流程可以定義缺陷解決方案未知2-6個(gè)月內(nèi)完成需要較少的經(jīng)費(fèi)支持第一百三十二頁，共一百七十九頁。精益項(xiàng)目明確有增值的環(huán)節(jié)產(chǎn)生流程清潔/組織（5S）平衡企業(yè)資源減少運(yùn)行周期項(xiàng)目運(yùn)行時(shí)間為1周-6個(gè)月第一百三十三頁，共一百七十九頁。DFSS新流程、新服務(wù)、新產(chǎn)品精通IT/工程通常需要大量經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目運(yùn)行時(shí)間通常超過9個(gè)月第一百三十四頁，共一百七十九頁。項(xiàng)目選擇評(píng)價(jià)分析項(xiàng)目與戰(zhàn)略的關(guān)系定性分析定量化高層管理團(tuán)隊(duì)、倡導(dǎo)人和財(cái)務(wù)代表參加演示：Excel文件第一百三十五頁，共一百七十九頁。質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的遴選

因素和權(quán)重項(xiàng)目對(duì)外部顧客的影響對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響對(duì)企業(yè)流程的影響項(xiàng)目的示范作用重要性得分5311項(xiàng)目1XXX865164項(xiàng)目2XXX482147項(xiàng)目3XXX665558項(xiàng)目4XXX324328項(xiàng)目5XXX648347項(xiàng)目6XXX367141第一百三十六頁，共一百七十九頁。項(xiàng)目計(jì)劃編寫項(xiàng)目計(jì)劃甘特圖網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)同時(shí)開展多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，倡導(dǎo)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目資源分配和整體推進(jìn)。第一百三十七頁，共一百七十九頁。項(xiàng)目評(píng)審參加人選項(xiàng)評(píng)審高層管理團(tuán)隊(duì)、倡導(dǎo)人、過程負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)代表階段評(píng)審倡導(dǎo)人、過程負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)終審/項(xiàng)目匯報(bào)高層管理團(tuán)隊(duì)、倡導(dǎo)人、過程負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)代表第一百三十八頁，共一百七十九頁。實(shí)例1（節(jié)約貨運(yùn)成本）行業(yè)：電子制造業(yè)項(xiàng)目名稱：節(jié)約貨運(yùn)成本項(xiàng)目目標(biāo)：

1999年9月以前，將航空裝載量從總載貨量的74%減少到25%1999年9月以前，降低在空運(yùn)上的保險(xiǎn)費(fèi)用，從原來的$10.3K降低到$3.1K共節(jié)約：$120,000第一百三十九頁，共一百七十九頁。實(shí)例2（樣本處理）行業(yè)：醫(yī)院項(xiàng)目名稱：實(shí)驗(yàn)室樣品處理與檢測(cè)的最優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)：縮短從樣品接收到得出結(jié)果的周期，從原來的65分鐘降低到52分鐘再分配（勞動(dòng)力）節(jié)約：$51,200第一百四十頁，共一百七十九頁。實(shí)例3（人力資源問題）行業(yè)：醫(yī)院項(xiàng)目名稱：工作第一年員工流失問題項(xiàng)目目標(biāo)：將組織中第一年的員工流失人數(shù)從全體員工流動(dòng)人數(shù)的49%減少到39%。預(yù)計(jì)從2001年4月30日起就可以看到改進(jìn)成效?？偣?jié)約：$406,300第一百四十一頁，共一百七十九頁。實(shí)例4（銷售樣本）行業(yè)：化學(xué)藥品項(xiàng)目名稱：抽樣成本最小化項(xiàng)目目標(biāo)：到2001年1月將每位客戶返回的樣本數(shù)從0.8減少至0.3節(jié)約成本：$330,100第一百四十二頁，共一百七十九頁。實(shí)例5（服務(wù)企業(yè)）企業(yè)：電信服務(wù)供應(yīng)商項(xiàng)目名稱：縮短客戶方案定制時(shí)間項(xiàng)目目標(biāo)：截至2004年8月將客戶方案制定周期由原來的14天縮短到5天。收益：300.0萬第一百四十三頁，共一百七十九頁。實(shí)例7（生產(chǎn)車間）企業(yè)：鋼鐵企業(yè)項(xiàng)目名稱：減低…消耗項(xiàng)目目標(biāo)：使…消耗從項(xiàng)目開始前的0.99kg/t降到了0.68kg/t,完成了0.79kg/t以下的項(xiàng)目目標(biāo)。收益：項(xiàng)目年創(chuàng)經(jīng)濟(jì)效益644萬元第一百四十四頁，共一百七十九頁。7.六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)技術(shù)是改進(jìn)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵管理團(tuán)隊(duì)需要組織會(huì)議、演講培訓(xùn)、人際溝通項(xiàng)目管理等多項(xiàng)技術(shù)，這些技術(shù)被稱為“軟技術(shù)”軟技術(shù)往往比“硬”技術(shù)更難掌握第一百四十五頁，共一百七十九頁。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是跨職能的確定成員的職責(zé)確定組長(zhǎng)項(xiàng)目對(duì)成員素質(zhì)的要求團(tuán)隊(duì)工作直接匯報(bào)給誰？誰是項(xiàng)目的資助者？誰是項(xiàng)目的過程負(fù)責(zé)人？對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作時(shí)間要求團(tuán)隊(duì)構(gòu)建需考慮以下方面第一百四十六頁，共一百七十九頁。組長(zhǎng)的選擇要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)開拓精神有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力熱情和奉獻(xiàn)精神威信，容易為組員接受第一百四十七頁，共一百七十九頁。組員的選擇組員的個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致組員的角色與項(xiàng)目要求一致組員所在的職能部門與項(xiàng)目密切相關(guān)具備較高的個(gè)人素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作精神部門領(lǐng)導(dǎo)同意其參與（時(shí)間保證）熱情和奉獻(xiàn)第一百四十八頁，共一百七十九頁。準(zhǔn)時(shí)召開和結(jié)束會(huì)議。如果有人無法出席會(huì)議，應(yīng)提前至少一天通知團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人。每次會(huì)議的內(nèi)容應(yīng)在會(huì)前事先通過議程或在前次會(huì)議上討論的方式予以通報(bào)。我們承諾準(zhǔn)時(shí)完成自己的任務(wù)。無法做到這一點(diǎn)時(shí)，應(yīng)至少提前一天通知領(lǐng)導(dǎo)人。我們承諾堅(jiān)持完成任務(wù)。會(huì)議參加者僅應(yīng)為需要參加會(huì)議的人。會(huì)議將以公開座談的方式進(jìn)行，開誠(chéng)布公。為減少占用人們寶貴的時(shí)間，我們將適度地利用午餐時(shí)間召開部分會(huì)議。團(tuán)隊(duì)行為準(zhǔn)則舉例：第一百四十九頁，共一百七十九頁。所有卓有成效的團(tuán)隊(duì)都經(jīng)歷過成長(zhǎng)的階段。一個(gè)團(tuán)隊(duì)一般要通過四個(gè)發(fā)展階段才能走向成功。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人和成員必須理解不同的階段，調(diào)整自己的行為，以充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的效力。4123成效組建正軌風(fēng)暴團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)過程

團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)過程第一百五十頁，共一百七十九頁。組建風(fēng)暴規(guī)范成效團(tuán)隊(duì)士氣時(shí)間第一百五十一頁，共一百七十九頁。

卓有成效的會(huì)議

會(huì)議規(guī)劃的方針制定目標(biāo)待到本會(huì)議結(jié)束時(shí)我們希望完成哪些內(nèi)容？擬討論的論題。任務(wù)分配規(guī)定會(huì)議形式活動(dòng)（與座談/小組研討相結(jié)合的混合式發(fā)言）時(shí)間活動(dòng)主持人為保持團(tuán)隊(duì)精力而預(yù)定的休息。為實(shí)現(xiàn)會(huì)議目標(biāo)而制定議程。起草會(huì)議議程和相關(guān)資料，向與會(huì)者通報(bào)情況，規(guī)定期待值。在會(huì)議召開前一至五天分發(fā)會(huì)議議程和目標(biāo)。第一百五十二頁，共一百七十九頁。召開會(huì)議的指導(dǎo)原則規(guī)定由誰負(fù)責(zé)主持、記錄、簽到和觀察（即監(jiān)督所有的人都到會(huì)）準(zhǔn)時(shí)概括會(huì)議的結(jié)果?；仡檿?huì)議目標(biāo)和項(xiàng)目完成情況，使本團(tuán)隊(duì)有一種成就感。征求團(tuán)隊(duì)成員的意見。評(píng)審行動(dòng)內(nèi)容和責(zé)任。卓有成效的團(tuán)隊(duì)會(huì)議提供一種成就感。第一百五十三頁，共一百七十九頁。團(tuán)隊(duì)溝通高層領(lǐng)導(dǎo)與MBB/BB/GB和團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通企業(yè)內(nèi)部的溝通團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通與企業(yè)外部的溝通第一百五十四頁，共一百七十九頁。第一百五十五頁，共一百七十九頁。單元三

六西格瑪管理在中國(guó)的推廣中國(guó)企業(yè)六西格瑪

實(shí)施整體概述典型企業(yè)六西格瑪實(shí)施成效問題與挑戰(zhàn)

第一百五十六頁，共一百七十九頁。1.中國(guó)企業(yè)實(shí)施六西格瑪概述Motorola(China)在1990’s開始六西格瑪活動(dòng)Motorola(China)從1996開始首批BB培訓(xùn)2001聯(lián)想開始推廣六西格瑪并取得良好的效果。近年來，推廣六西格瑪?shù)钠髽I(yè)越來越多，有中航一集團(tuán)和二集團(tuán)、上海航空、中興、鹽田港、華晨金杯、寶鋼、上海日立…第一百五十七頁，共一百七十九頁。航空工業(yè)中航集團(tuán)家電TCL、格力、上海日立、春蘭、美的、夏新、彩虹、澳柯瑪、格蘭仕、東菱凱琴、IT聯(lián)想、中興、華為鋼鐵行業(yè)寶鋼、太鋼、濟(jì)鋼、武鋼、韶鋼、漣鋼……煙草行業(yè)上煙、杭煙、青島煙草汽車江鈴汽車、上汽、長(zhǎng)安福特、華晨金杯、比亞迪電子南泰電子、金寶電子、華映光電、華騰電子、維升電子、佛山通寶輕工金東紙業(yè)化工中石化服務(wù)海南航空、上海航空、鹽田國(guó)際集裝箱碼頭、中遠(yuǎn)電信行業(yè)上海電信、南京電信銀行業(yè)建設(shè)銀行、招商銀行第一百五十八頁，共一百七十九頁。中國(guó)企業(yè)為什么要做六西格瑪？我國(guó)目前已成為制造業(yè)的大國(guó)，但遠(yuǎn)不是強(qiáng)國(guó)浪費(fèi)嚴(yán)重、質(zhì)量低下GDP的增長(zhǎng)以犧牲資源為代價(jià)服務(wù)業(yè)起步慢金山據(jù)統(tǒng)計(jì),在機(jī)械行業(yè),在零件整個(gè)生產(chǎn)周期中,至少有95%的時(shí)間是無效時(shí)間第一百五十九頁，共一百七十九頁。中國(guó)企業(yè)推廣六西格瑪?shù)膸追N方式：1、整體推進(jìn)型。總公司整體推進(jìn)，在華分公司按總公司要求執(zhí)行。如Motorola、GE、Kodak等跨國(guó)公司。2、顧客推進(jìn)型。公司作為跨國(guó)公司的供應(yīng)商或合作伙伴，顧客要求其推行六西格瑪。3、咨詢機(jī)構(gòu)輔助型。由國(guó)內(nèi)或國(guó)外的咨詢機(jī)構(gòu)幫助推進(jìn)。4、獨(dú)立自主型。通過企業(yè)自身力量完成六西格瑪推廣。六西格瑪在中國(guó)第一百六十頁，共一百七十九頁。全國(guó)六西格瑪管理推進(jìn)工作委員會(huì)介紹中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)六西格瑪管理推進(jìn)工作委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱全國(guó)六西格瑪推進(jìn)工作委員會(huì)）成立于2002年9月16日，是經(jīng)原國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)批準(zhǔn)，并報(bào)國(guó)家民政部批準(zhǔn)、注冊(cè)的全國(guó)性社會(huì)團(tuán)體分支機(jī)構(gòu)。全國(guó)六西格瑪推進(jìn)工作委員會(huì)的宗旨是：宣傳六西格瑪管理理念，推廣六西格瑪管理方法和工具，引導(dǎo)我國(guó)企業(yè)實(shí)施六西格瑪戰(zhàn)略，不斷改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，提升我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。第一百六十一頁，共一百七十九頁。委員會(huì)奠定了基本的工作規(guī)范，遵循各種規(guī)章開展工作；黑帶認(rèn)證注冊(cè)管理辦法、黑帶培訓(xùn)教師的認(rèn)證和管理辦法等；編寫了注冊(cè)六西格瑪黑帶考試大綱，并從2004年起開展注冊(cè)黑帶考試及其黑帶注冊(cè)工作；編寫并出版了注冊(cè)六西格瑪黑帶培訓(xùn)教材《六西格瑪管理》，正在編寫六西格瑪管理基礎(chǔ)教材等；初步形成了一支在全國(guó)推進(jìn)六西格瑪管理的隊(duì)伍，廣泛宣傳、推廣六西格瑪理念。全國(guó)六西格瑪推進(jìn)工作委員會(huì)的主要工作推進(jìn)委員會(huì)自2002年9月在第八屆亞太質(zhì)量會(huì)議上宣布成立，2003年3月真正開始了實(shí)質(zhì)性的工作。三年來推進(jìn)委員會(huì)的工作取得了可喜的起步，實(shí)現(xiàn)了歷史性的突破：第一百六十二頁，共一百七十九頁。2.六西格瑪實(shí)施案例寶鋼太鋼中航一集團(tuán)TCL第一百六十三頁，共一百七十九頁。企業(yè)名稱：寶山鋼鐵股份有限公司

營(yíng)業(yè)額（不含營(yíng)業(yè)外收入）：1,577.91億元

內(nèi)容請(qǐng)按要求填入數(shù)據(jù)六西格瑪開始實(shí)施時(shí)間（以第一批項(xiàng)目啟動(dòng)為起點(diǎn)），如ＸＸ年ＸＸ月2002年已完成項(xiàng)目數(shù)（包括綠帶項(xiàng)目）465正在進(jìn)行的項(xiàng)目數(shù)180（2006年）實(shí)現(xiàn)的節(jié)約（項(xiàng)目結(jié)束后財(cái)務(wù)部門核定）15.78億已培養(yǎng)黑帶數(shù)量和綠帶數(shù)量格式“黑帶／綠帶”338/430（培訓(xùn)），42人（通過認(rèn)證）倡導(dǎo)人數(shù)量328資深黑帶（MBB）數(shù)量27通過實(shí)施六西格瑪獲得專利數(shù)第一百六十四頁，共一百七十九頁。企業(yè)名稱：中國(guó)航空工業(yè)第一集團(tuán)公司營(yíng)業(yè)額（不含營(yíng)業(yè)外收入）：850億元員工數(shù)：230000人內(nèi)容請(qǐng)按要求填入數(shù)據(jù)六西格瑪開始實(shí)施時(shí)間（以第一批項(xiàng)目啟動(dòng)為起點(diǎn)），如ＸＸ年ＸＸ月2002年6月已完成項(xiàng)目數(shù)（包括綠帶項(xiàng)目）2500項(xiàng)正在進(jìn)行的項(xiàng)目數(shù)400項(xiàng)實(shí)現(xiàn)的節(jié)約（項(xiàng)目結(jié)束后財(cái)務(wù)部門核定）5．9億已培養(yǎng)黑帶數(shù)量和綠帶數(shù)量格式“黑帶／綠帶”黑帶；103綠帶；1915倡導(dǎo)人數(shù)量81資深黑帶（MBB）數(shù)量0通過實(shí)施六西格瑪獲得專利數(shù)2第一百六十五頁，共一百七十九頁。企業(yè)名稱：TCL集團(tuán)股份有限公司營(yíng)業(yè)額（不含營(yíng)業(yè)外收入）：800億