人力資源復(fù)習(xí)提綱

人力資源復(fù)習(xí)提綱第0章概述HRM的8個理論需求層次理論：生理需要、安全需要（低級需要，從外部得到滿足）社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要（高級需要，從內(nèi)部得到滿足）雙因素理論：激勵因素（充分）：成就、賞識、成長和發(fā)展的機會、挑戰(zhàn)性工作、增加的工作責(zé)任（滿意/沒有滿意）保健因素（必要）：監(jiān)督、公司政策、工作條件、工資水平、個人生活、人際關(guān)系、地位、勞動保護（不滿意/沒有不滿意）XY理論：X理論對人的假設(shè)是人是有惰性的，有逃避責(zé)任的傾向，沒有雄心，懲罰措施有效。Y理論認為員工是積極的，將工作與休息同等看待，勇于承擔(dān)責(zé)任，絕大多數(shù)人有一定的決策能力。麥?zhǔn)险J為，Y理論更切合實際，因此，員工參與決策、承擔(dān)責(zé)任、良好的群體關(guān)系，都會調(diào)動員工的積極性。三需要理論：成就需要：喜歡能獨立負責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險的環(huán)境，在這種環(huán)境下能夠被高度激勵；但不一定是一個優(yōu)秀的管理者。 權(quán)力需要：喜歡承擔(dān)責(zé)任，喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境。歸屬需要：渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此溝通與理解。最優(yōu)秀的管理者是高權(quán)力需要和低歸屬需要的人。目標(biāo)設(shè)定理論：對于具有一定難度且具體的目標(biāo)，一旦被接受，就會比容易的目標(biāo)更能激發(fā)高水平的工作績效。當(dāng)預(yù)期到員工在接受較困難的挑戰(zhàn)性工作會遇到阻力時，讓員工參加目標(biāo)的設(shè)定是最適當(dāng)不過的。強化理論：人的行為是有外部因素控制的，控制行為的因素稱為強化物。行為是其結(jié)果的函數(shù)。當(dāng)人們因采取某種理想行為而受到獎勵時，他們最有可能重復(fù)這種行為。當(dāng)這種獎勵緊跟在理想行為之后，則獎勵最為有效；當(dāng)某種行為沒有受到獎勵或懲罰時，重復(fù)的可能性極小。個體傾向于重復(fù)那些伴隨有利結(jié)果的行為，而不重復(fù)那些伴隨不利結(jié)果的行為。對行為給予肯定和獎賞，使其維持與鞏固；對行為給予否定和懲罰，使之消退和減弱。公平理論：員工的公平感取決于這個公式：所得A/付出A≒所得B/付出B（參照物B有三種類型：他人、制度、自我）員工的積極性不僅受其絕對收入的影響，而且受其相對收入的影響。期望理論：人力資源的概念及特征概念：指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和，是指能夠推動整個社會經(jīng)濟和社會發(fā)展、具有勞動能力的人口總和。*人力資源最基本的方面包括體力和智力，從現(xiàn)實的應(yīng)用形態(tài)來看，包括體質(zhì)、智力、知識和技能4方面。具有勞動能力的人，不是泛指一切具有一定的腦力和體力的人，而是指能獨立參加社會勞動、推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的人。所以，人力資源包括勞動年齡內(nèi)具有勞動能力的人口，也包括勞動年齡外參加社會勞動的人口。數(shù)量是具有勞動能力的人口數(shù)量，包括：經(jīng)濟活動人口（實際就業(yè)人口和待業(yè)人口）+潛在人力資源（就業(yè)人口+現(xiàn)役軍人+家務(wù)勞動者+其他人口）質(zhì)量是指身體、文化、思想道德素養(yǎng)和專業(yè)勞動技能。決定于：體質(zhì)、智能遺傳，營養(yǎng)狀況，教育（國民教育、早期成人教育等），文化觀念、經(jīng)濟、社會環(huán)境等特征：能動性（唯一能起到創(chuàng)造作用的因素）：自我強化、選擇職業(yè)、積極勞動兩重性：既是生產(chǎn)者，又是消費者高增值性：對固定資產(chǎn)、普通勞動者和智力投資的額度分別每增加1%，則與其相對應(yīng)的社會生產(chǎn)量分別增加0.2%，0.76%和1.8%時效性：人的生命周期各階段體能和智能不同再生性：有形磨損和無形磨損；自我補償，自我更新，自我豐富，持續(xù)開發(fā)社會性：受民族文化和社會環(huán)境影響生物性人力資源管理的概念、職能、定位概念：根據(jù)組織中的戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)獲取、使用、保持、開發(fā)、評價與激勵人力資源職能：偏重計劃與組織的職能：人力資源規(guī)劃、崗位分析偏重組織與協(xié)調(diào)的職能：員工招聘、員工選拔與錄用、員工配置與調(diào)動偏重協(xié)調(diào)與激勵的職能：培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃、員工激勵偏重組織、協(xié)調(diào)與激勵的職能：績效考評、薪酬體系的構(gòu)建、健康與福利、勞動關(guān)系與員工權(quán)益定位：關(guān)注戰(zhàn)略決策程序管理戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略伙伴管理改革和變化改變先鋒人員管理組織基礎(chǔ)行政專家管理員工貢獻員工利益的守護者關(guān)注日常運作第5章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃概念、程序概念：在實現(xiàn)組織有效地安排工作與滿足個人目標(biāo)和利益之間保持平衡的條件下，組織將自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)和內(nèi)外環(huán)境的變化轉(zhuǎn)化成人力需求，以組織整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)，使組織擁有必要數(shù)量的人力，以完成組織的工作任務(wù)，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。程序：1組織發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃：內(nèi)外部環(huán)境分析2現(xiàn)有人力資源存量分析：數(shù)量與質(zhì)量，找出與組織目標(biāo)規(guī)劃實現(xiàn)的差距3人力資源需求與供應(yīng)預(yù)測4規(guī)劃與人事行政活動的實施：錄用，任用，績效評價，職業(yè)計劃，培訓(xùn)，薪酬，晉升，辭退，退休5人力資源計劃的評價：評價其成敗，隨目標(biāo)調(diào)整修正缺點：1易導(dǎo)致近親繁殖2易引發(fā)后續(xù)問題3過多的內(nèi)部招聘可能會導(dǎo)致企業(yè)封閉4過多內(nèi)部招聘可能會導(dǎo)致效率低下外部招聘：媒體廣告、電子招聘、職業(yè)介紹機構(gòu)和獵頭公司、特殊事件招聘、暑期實習(xí)、校園招聘、外包優(yōu)點：1人員選擇范圍廣泛2外部招聘有利于帶來新思想和新方法3大大節(jié)省了培訓(xùn)費用缺點：1外部招聘選錯人的幾率比較大2需要更長的培訓(xùn)和適應(yīng)階段3內(nèi)部員工可能感到自己被忽略4費時費力人才測評的方法個性測評、氣質(zhì)測評、性格測評（霍蘭德職業(yè)性向測試、卡特爾16PF人格測試等）、能力測評（一般能力與特殊能力、認知操作社交能力、再造能力與創(chuàng)新能力）、管理職業(yè)能力傾向測試、管理工作動機測試、評價中心概念：指測試人員把應(yīng)聘者置于模擬的工作場景中，采用多種評價技術(shù)，觀察和評價應(yīng)聘者在特定場景下的實際行為表現(xiàn)，從而判斷應(yīng)聘者是否與空缺崗位相匹配，預(yù)測應(yīng)聘者的能力、潛力和工作績效的前景，并了解應(yīng)聘者的不足之處，以確定培養(yǎng)、使用的方法和內(nèi)容。常見形式：公文籮筐、案例分析、有/無角色小組討論、管理游戲、角色扮演、演講公文籮筐測試：通過把特定職位的管理人員（通常是目標(biāo)崗位）日常工作中經(jīng)常遇到的各類典型事務(wù)編輯加工，設(shè)計成若干種公文讓被評價者處理，由此評價被評價者在將要面對的典型職業(yè)環(huán)境中獲取有關(guān)資料、妥善處理各類信息、準(zhǔn)確做出管理決策、有效進行協(xié)調(diào)和控制的工作能力。第9章績效管理績效、績效考核、績效管理的概念績效：也稱業(yè)績、成效，反映的是人們從事某項活動的所產(chǎn)生的成績與結(jié)果。結(jié)果論、過程論、潛能論之爭：1）結(jié)果論強調(diào)：“績效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實現(xiàn)度”2）行為論強調(diào)：績效是一個實現(xiàn)目標(biāo)、采取行動的過程，“績效”=“行為”3）潛能論：“績效”=“做了什么”+“能做什么”績效考核：指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效。績效管理：是以績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動系統(tǒng)（是管理，涵蓋計劃組織領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)控制，而不是人力資源部的專利；是一個持續(xù)不斷的過程；不僅強調(diào)結(jié)果，而且重視達成目標(biāo)的過程）?；颍嚎冃Ч芾硎侵腹芾碚吲c員工之間就目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達成共識的基礎(chǔ)上，通過幫助和激勵員工，取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。目的在于通過激勵員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達到改善公司績效的效果?？冃Э己撕涂冃Ч芾淼膮^(qū)別（不詳）*績效考評的目的在于不斷提升組織績效?？冃Э荚u的內(nèi)容是工作業(yè)績、效益評價、工作態(tài)度、崗位能力?？己似蛴趶亩康慕嵌冗M行評價，具有客觀性；評價偏向于從定性的角度進行評價，具有主觀性。績效管理的流程=1\*GB3①制定考核計劃=2\*GB3②績效實施與數(shù)據(jù)記錄=3\*GB3③績效考核=4\*GB3④績效面談=5\*GB3⑤績效結(jié)果匯總績效指標(biāo)設(shè)計的原則（SMART原則）明確性Specific、衡量性Measurable、可實現(xiàn)性Achievable、相關(guān)性Relevant、時限性Time-bound績效考核的方法=1\*GB2⑴個人：=1\*GB3①比較法：對評價對象相互比較，從而決定其工作績效的相對水平。優(yōu)點：簡單直觀（適合與描述法、量表法結(jié)合使用）缺點：不適合對員工提供建議和反饋輔導(dǎo)；為獎金分配提供依據(jù)的作用有限；對員工造成心理壓力比較法主要有排序法（直接排序、交替排序、配對比較）和強制正態(tài)分布法。=2\*GB3②量表法：=1\*alphabetica圖尺度量法圖尺度量法列舉出一些組織所期望的績效特征（如質(zhì)量，可靠性等），還列出特征要素的取值范圍（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分數(shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進行匯總，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。優(yōu)點：使用起來較為方便；能為每一位雇員提供一種定量化的績效評價結(jié)果。缺點：不能有效地指導(dǎo)行為，只能給出考評的結(jié)果而無解決方法；準(zhǔn)確性不高，由于評定量表上的分數(shù)未給出明確的評分標(biāo)準(zhǔn)，很可能得不到準(zhǔn)確的評定，常常憑主觀來考評。=2\*alphabeticb行為錨定量表行為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。優(yōu)點：1、工作承擔(dān)者直接參與了績效評估，參與了管理，有更多的民主性，便于為大家所接受。2、行為錨定是根據(jù)觀察和經(jīng)驗獲得的，具有可操作性。3、能準(zhǔn)確地為員工提供評估反饋。缺點：1、行為錨定的文字描述耗時多，同時會動用較多的人力和物力。2、每一不同的工作都必須有不同的表格，不便于評估的管理。3、經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差。=3\*alphabeticc評級量表評級量表法把員工的績效分成若干項目，每個項目后設(shè)一個量表，由考核者作出考核。缺點：暈圈誤差和趨中誤差。=3\*GB3③360°/180°考核法：由員工自己，上司，直接部屬，同事，顧客等全方位了解個人績效。優(yōu)點：1、通過評估反饋，受評者可較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點的信息，以作為制定工作績效改善計劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考；2、評估結(jié)果更容易得到受評者的認可。而且，受評者認識到差距所在；3、有助于促進組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發(fā)展。=2\*GB2⑵團隊：=1\*GB3①MBO目標(biāo)管理法（ManagementbyObjective）：是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的量化4321法：4個標(biāo)尺—數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間，3個步驟—量化-細化-流程化，2個答案—結(jié)果和行動，1個原則—SMART原則。=2\*GB3②KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicator）：通過對組織內(nèi)部流程的輸入端輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。=3\*GB3③BSC平衡計分法：指標(biāo)有財務(wù)指標(biāo)、客戶因素、內(nèi)部流程和員工的學(xué)習(xí)成長特點：外部衡量與內(nèi)部衡量的平衡、所要求的成果和執(zhí)行動因的平衡、定量衡量與定性衡量的平衡、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡績效面談注意事項1建立彼此信賴的面談氣氛2對下屬說明面談的目的3把考績表拿給下屬看，并就考核結(jié)果作出解釋4鼓勵下屬發(fā)表意見，耐心傾聽而不打岔5避免對立及沖突6注重未來而非過去7優(yōu)點與缺點并重績效考核結(jié)果的作用1作為組織發(fā)展的依據(jù)2幫助企業(yè)擬定員工發(fā)展計劃3擬定相應(yīng)的人事訓(xùn)練4便于薪資管理5便于晉升管理6便于任用管理7能作為專案驗證第10章薪酬管理薪酬、薪酬體系的概念薪酬：是一項人力資源管理功能，是員工得到作為完成組織任務(wù)回報的各種類型的獎勵。包括直接經(jīng)濟薪酬（工資、獎金、津貼、補貼、傭金、紅利）+間接經(jīng)濟薪酬（帶薪休假、醫(yī)療、安全保護、保險、補貼、各種文化娛樂設(shè)施等）支付直接經(jīng)濟報酬的2種基本方式：按工作時間支付（計時工資）和根據(jù)績效支付（計件工資、銷售傭金）薪酬體系：薪酬體系工資職位工資基礎(chǔ)工資、工齡工資、職務(wù)工資、崗位津貼、工作津貼績效工資獎金、津貼成就工資突出行為的重獎福利基本福利社會保險：養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險退休金、醫(yī)療費、工作餐補貼、傷病補助、教育訓(xùn)練帶薪假期：帶薪休假、病假、婚嫁、喪假、工傷假、帶薪旅游或?qū)W習(xí)特殊福利住房補貼、住房公積金、購車信貸、交通工具、交通補貼、通訊補貼薪酬設(shè)計（3P+M理論，即3P職位，人，工作績效表現(xiàn)+M市場）1為崗位付薪Payforposition：基于職位的薪酬設(shè)計a薪酬調(diào)查（外部公平）：采用科學(xué)的方法，通過各種途徑采集有關(guān)企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要的處理分析的過程。方法有：薪酬市場調(diào)查+員工薪酬滿意度調(diào)查。渠道有：企業(yè)之間相互調(diào)查、委托中介機構(gòu)進行調(diào)查、采集社會公開的信息、調(diào)查問卷。b職位評價（內(nèi)部公平）：確定職位的相對價值，方法有因素比較法、排列法、評分法、分類法2為能力付薪Payforperson：基于能力的薪酬設(shè)計核心能力（與價值觀相關(guān)的每個員工需要具備的關(guān)鍵行為表現(xiàn)）領(lǐng)導(dǎo)能力（具備管理和領(lǐng)導(dǎo)職能的人應(yīng)有的行為素質(zhì)）技術(shù)能力（具體的知識行為和技能）3為績效付薪Payforperformance：基于績效的薪酬設(shè)計個人獎勵計劃：直接計件工資、標(biāo)準(zhǔn)工時計劃、差額計件工資計劃、海爾塞計件工資計劃、羅曼/甘特計件工資計劃群體獎勵計劃：適應(yīng)于產(chǎn)出是集體的結(jié)果，組織目標(biāo)相對穩(wěn)定的情況，建立在對組織目標(biāo)以及績效標(biāo)準(zhǔn)進行良好溝通的基礎(chǔ)上的組織承諾優(yōu)點：績效容易衡量、團隊合作、參與決策、高度評價合作的價值缺點：流動率上升、員工薪酬風(fēng)險上升、績效-報酬聯(lián)系疏遠（搭便車問題）薪資寬帶概念：是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。特征和作用：1支持扁平型的組織結(jié)構(gòu) 2能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提升 3有利于職位的輪換 4能密切配合勞動力市場上的供求變化 5有利于推動良好的工作績效第13章培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)的概念、作用、流程概念:培訓(xùn)指組織為了實現(xiàn)自身和員工個人的發(fā)展目標(biāo)，有計劃地對員工進行學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，目的在于使他們獲得并提高目前工作所需的知識、技術(shù)和態(tài)度，以適應(yīng)并勝任現(xiàn)職工作。開發(fā)指組織為了實現(xiàn)自身和員工個人的發(fā)展目標(biāo)，有計劃地對員工進行學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)目前及未來工作所需的知識和能力。作用：培訓(xùn)——1、增強企業(yè)競爭力；2、提高員工素質(zhì)，建立人才儲備；3、對員工的重要激勵；4、灌輸企業(yè)文化，建立學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)。流程：分析階段培訓(xùn)需求分析—確