市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略的主要種類

市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略

第一頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.1市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略的主要種類

在目標(biāo)市場(chǎng)選定之后，“市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略”要回答的主要是兩大問題。一是產(chǎn)銷活動(dòng)的布局問題，也就是“在哪里生產(chǎn)，到哪里銷售”；二是產(chǎn)銷活動(dòng)的控制問題，也就是“誰來組織，誰來協(xié)調(diào)”目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)銷活動(dòng)。根據(jù)產(chǎn)銷活動(dòng)的布局和組織協(xié)調(diào)方式的不同，我們可以把市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略劃分為以下幾種主要方式。第二頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.l.1間接出口

間接出口是指通過設(shè)在本國(guó)的各種外貿(mào)機(jī)構(gòu)，或國(guó)外企業(yè)設(shè)在本國(guó)的分支機(jī)構(gòu)出口。間接出口可以有很多具體形式，幾種比較常見的是：通過國(guó)外公司、機(jī)構(gòu)駐本國(guó)的采購(gòu)處、分公司、分支機(jī)構(gòu)銷售；通過大型貿(mào)易公司出口；通過各種出口管理公司出口；“掛拖車”出口。

第三頁(yè)，共七十四頁(yè)?！皰焱宪嚒背隹谑侵敢粋€(gè)企業(yè)利用另一個(gè)出口企業(yè)已經(jīng)建立的國(guó)外渠道和經(jīng)營(yíng)能力出口。其中，一個(gè)企業(yè)承擔(dān)全部海外營(yíng)銷活動(dòng)，稱為“車頭”企業(yè)；另一個(gè)則為“拖車”企業(yè)。對(duì)“車頭”企業(yè)來說，加掛拖車可以填補(bǔ)其產(chǎn)品缺口，豐富其可供產(chǎn)品種類和花色品種，方便海外用戶，利用所掛的“拖車”產(chǎn)品增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)能力，或交叉填補(bǔ)“淡旺季”的渠道的時(shí)間差。對(duì)于依靠車頭企業(yè)出口的“拖車”企業(yè)來說，掛拖車的方式提供了現(xiàn)成的出口渠道，而且“車頭”企業(yè)與“拖車”企業(yè)的產(chǎn)品之間往往具有互補(bǔ)性，對(duì)雙方擴(kuò)大銷售、降低流通費(fèi)用都有好處，但對(duì)“拖車”企業(yè)來說，也要注意不要因此而忽略了對(duì)自身出口能力的建設(shè)，因?yàn)轲B(yǎng)成依賴性會(huì)限制企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。第四頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.1.2直接出口

直接出口與間接出口的根本區(qū)別是產(chǎn)品的生產(chǎn)廠商以不同的程度直接參與其出口產(chǎn)品的國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)。因此，生產(chǎn)廠商對(duì)其出口產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理保留部分或全部的控制權(quán)。在直接出口的各種方式中，出口企業(yè)均與國(guó)外企業(yè)直接發(fā)生接觸；主要國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)都由出口企業(yè)本身的內(nèi)部機(jī)構(gòu)處理。這種機(jī)構(gòu)可以是取職能部門形式的國(guó)際業(yè)務(wù)部，也可以是取利潤(rùn)或成本形式的國(guó)際分公司。第五頁(yè)，共七十四頁(yè)。直接出口的主要好處是可以加強(qiáng)控制，更有效地實(shí)施企業(yè)自身的出口戰(zhàn)略，積累國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)營(yíng)銷人才。但是，直接出口要求企業(yè)投入的資源較高，無論人力、物力和管理決策、時(shí)間都是如此。直接出口的風(fēng)險(xiǎn)一般也比間接出口來得大，間接出口企業(yè)一般不跟外匯打交道，不承擔(dān)外匯風(fēng)險(xiǎn)，在直接出口時(shí)就必須面對(duì)外匯風(fēng)險(xiǎn)。

第六頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.1.3技術(shù)轉(zhuǎn)移技術(shù)轉(zhuǎn)移是指用簽訂合同的方式，向技術(shù)購(gòu)買方提供生產(chǎn)該出口產(chǎn)品所必需的技術(shù)和專利，然后由出讓企業(yè)向使用方收取相應(yīng)的費(fèi)用和報(bào)酬。相對(duì)來說，技術(shù)轉(zhuǎn)讓要求企業(yè)的參與程度和資源投入都較低，大約介于直接出口與間接出口之間。一般不要求轉(zhuǎn)讓方大量投資或參與管理，主要是幫助技術(shù)受讓方掌握技術(shù)，協(xié)助組織初始生產(chǎn)，幫助選購(gòu)合適的設(shè)備、原材料，協(xié)助指導(dǎo)安裝調(diào)試、工藝流程設(shè)計(jì)等。

第七頁(yè)，共七十四頁(yè)。采用“技術(shù)轉(zhuǎn)讓”方式占領(lǐng)國(guó)外市場(chǎng)適用于以下幾種情況：

企業(yè)缺少“市場(chǎng)內(nèi)化”的經(jīng)濟(jì)和組織能力，無力或無意于該技術(shù)的商業(yè)性生產(chǎn)開發(fā)。企業(yè)雖具有市場(chǎng)“內(nèi)化能力”，卻不具備內(nèi)化優(yōu)勢(shì)。用“技術(shù)轉(zhuǎn)讓”方式進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試來開發(fā)市場(chǎng)。用技術(shù)轉(zhuǎn)讓去占領(lǐng)次要市場(chǎng)，保護(hù)技術(shù)專利不受侵犯。第八頁(yè)，共七十四頁(yè)。案例分析

假設(shè)濟(jì)南恒瑞醫(yī)藥開發(fā)有限公司是你的企業(yè)，如果其向其他企業(yè)轉(zhuǎn)讓技術(shù)，應(yīng)該注意什么問題？一、公司簡(jiǎn)介濟(jì)南恒瑞醫(yī)藥開發(fā)有限公司是以高科技為主導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)，是從事新藥的開發(fā)、轉(zhuǎn)讓及醫(yī)藥中間體和精細(xì)化工產(chǎn)品生產(chǎn)加工的民營(yíng)科技企業(yè)。公司不僅擁有一流的由藥學(xué)專家、臨床專家組成的高級(jí)顧問團(tuán)，而且擁有一批高素質(zhì)的新產(chǎn)品研究開發(fā)人員，公司緊隨世界新藥開發(fā)方向，引入市場(chǎng)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，已形成了一整套高效率的開發(fā)及新藥推廣運(yùn)轉(zhuǎn)體系。公司以“超越自我，創(chuàng)造未來”為企業(yè)宗旨，以“以市場(chǎng)為先導(dǎo)，以技術(shù)為核心，以人才為根本，以創(chuàng)新為靈魂”為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展理念，將研發(fā)方向定位在國(guó)外尚未上市或上市不久、臨床療效優(yōu)越、技術(shù)含量高、填補(bǔ)國(guó)內(nèi)醫(yī)藥技術(shù)市場(chǎng)空白，具有良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)品上。公司擁有完備的開發(fā)機(jī)構(gòu)及先進(jìn)的實(shí)驗(yàn)檢測(cè)儀器。在開發(fā)機(jī)構(gòu)方面，公司下設(shè)合成研究室、理化分析室、藥物分析室、情報(bào)研究室等研究部門，擁有本科以上高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才12人，其中博士1人，碩士3人，并聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)一流藥學(xué)專家作為技術(shù)顧問；在實(shí)驗(yàn)檢測(cè)儀器方面，公司擁有國(guó)內(nèi)外先進(jìn)儀器，如高效液相色譜儀、氣相色譜儀、高壓反應(yīng)釜等大型儀器。在化學(xué)藥物、現(xiàn)代中藥、制藥新技術(shù)、精細(xì)化工等方面都已形成了較強(qiáng)的研發(fā)實(shí)力，具有一定規(guī)模的產(chǎn)品加工能力。第九頁(yè)，共七十四頁(yè)。二、公司現(xiàn)有以下新藥正在進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓，它們是阿德福韋、弗多司坦、美金剛胺、卡洛地平、拉呋替丁及片、雷諾嗪及片、奧美拉唑腸溶膠囊、酒石酸美托洛爾緩釋片、馬來酸噻嗎洛爾片、鹽酸莫雷西嗪片、氟康唑膠囊、格列吡嗪膠囊、鹽酸特拉唑嗪片、鹽酸曲馬多片、鹽酸帕羅西汀片、頭孢克肟膠囊、西洛他唑片、琥珀酸亞鐵片、苯磺酸氨氯地平片、烏苯美司膠囊、羅紅霉素片、托西酸舒他西林片、磷酸苯丙哌林顆粒。第十頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.1.4跨國(guó)直接投資跨國(guó)直接投資是指企業(yè)用股份控制的辦法，直接參與目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)廠商的生產(chǎn)。直接投資的形式可以是合資，也可以是獨(dú)資。無論合資、獨(dú)資，既可以采用“綠地投資”方式在新的環(huán)境白手起家，組建新公司，也可以采用兼并現(xiàn)存企業(yè)的辦法。第十一頁(yè)，共七十四頁(yè)。在所有的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略中，給企業(yè)以最大限度的控制和“戰(zhàn)略自由度”的要數(shù)跨國(guó)直接投資方式。無論是在產(chǎn)銷計(jì)劃和營(yíng)銷策略的制訂方面，還是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上，都更自由，也容易與本國(guó)企業(yè)總部取得統(tǒng)一。但是，隨著跨國(guó)直接投資而來的是所需投資的增加與這種投資的不可逆轉(zhuǎn)性（或者更準(zhǔn)確地說，是極為昂貴的逆轉(zhuǎn)成本）。這種成本不但是經(jīng)濟(jì)上的，也是政治上的，因?yàn)樵谀繕?biāo)國(guó)市場(chǎng)的投資可以成為“人質(zhì)”。同時(shí)，由于跨國(guó)直接投資涉及的不僅僅是產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)或初始生產(chǎn)，而是全面地介入，受到目標(biāo)國(guó)各種因素的影響，管理的難度也大得多。

第十二頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.2合資經(jīng)營(yíng)的主要形式及其利弊合資經(jīng)營(yíng)，不論是采取股份制還是合約制，其主要目的都是為了合作單位之間互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，聯(lián)合起來去實(shí)現(xiàn)個(gè)別企業(yè)單槍匹馬所難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。但是，這種合作的優(yōu)勢(shì)，又往往只是局部的，而不是整體的，是暫時(shí)的，而不是永久的。因此，這種合作采取“合資經(jīng)營(yíng)”的方式，而不是企業(yè)的完全兼并或合并。值得強(qiáng)調(diào)的是，合資經(jīng)營(yíng)的好處往往比較直接、明顯，而且近在眼前；而合資經(jīng)營(yíng)的困難和問題卻往往比較間接、隱蔽，開始時(shí)常常不易發(fā)現(xiàn)。

第十三頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.2.l合作生產(chǎn)原材料和零配件在很多行業(yè)里，中小型企業(yè)往往聯(lián)合起來，共同開發(fā)價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié)的某些活動(dòng)，諸如原材料和零配件生產(chǎn)，以及某些產(chǎn)品的科研開發(fā)。中小企業(yè)勢(shì)單力薄，很難單獨(dú)承擔(dān)生產(chǎn)和開發(fā)任務(wù)；聯(lián)合起來可以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效率與行業(yè)中占主要地位的企業(yè)相抗衡。

第十四頁(yè)，共七十四頁(yè)。這種合資企業(yè)的主要問題是，由于雙方（或更多）母公司必須對(duì)共同部件的各項(xiàng)指標(biāo)取得一致意見，而合資企業(yè)本身不與市場(chǎng)直接發(fā)生關(guān)系（國(guó)產(chǎn)品全部返銷母公司），對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)情況變化作出反應(yīng)通常較慢。這種合營(yíng)的另一問題是在劃撥價(jià)格的制訂上存在困難。如果劃撥價(jià)偏低，則利潤(rùn)主要體現(xiàn)在終端成品經(jīng)營(yíng)者的母公司。因此，向合營(yíng)企業(yè)采購(gòu)量大的母公司就相對(duì)得利更多。如果劃撥價(jià)高估，則利潤(rùn)主要體現(xiàn)在合營(yíng)企業(yè)本身，然后以股息的形式返回母公司。由于股息是按投入資本的比例分配的，這種安排，對(duì)于在初始投資中投資高的一方有利。第十五頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.2.2合作科研合作科研是合營(yíng)各方的母公司向合營(yíng)企業(yè)提供科研人員、科研經(jīng)費(fèi)和科研設(shè)施，合營(yíng)公司向母公司提供科技成果。與各母公司按一定協(xié)議分頭科研，然后交流成果的協(xié)議科研方式相比，這種合營(yíng)企業(yè)科研的方式，為來自各公司的科研人員提供了一種共同工作的環(huán)境，能有效地促進(jìn)信息溝通。第十六頁(yè)，共七十四頁(yè)。組建這種合營(yíng)企業(yè)的一個(gè)敏感問題是，雙方（或所有參與方）派什么樣的科研人員到合營(yíng)企業(yè)工作。在很多情況下，被派到合營(yíng)企業(yè)的往往不是母公司中最優(yōu)秀的科技人員。關(guān)于科研合作的程度也是一個(gè)敏感問題。實(shí)踐證明，科研問題離商業(yè)性應(yīng)用階段越遠(yuǎn)，母公司之間的合作愿望越高；等科技開發(fā)進(jìn)入到產(chǎn)品開發(fā)的階段，母公司各自對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性因素考慮得越多，合作也越困難。

第十七頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.2.3營(yíng)銷性合營(yíng)組建營(yíng)銷性的合營(yíng)企業(yè)，是國(guó)際商務(wù)中進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的常用模式之一。其中一方出生產(chǎn)技術(shù)（有時(shí)也出資金），一方出市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和渠道網(wǎng)絡(luò)。采用合資方式營(yíng)銷，多數(shù)是在“多國(guó)性市場(chǎng)”，競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)取決于各個(gè)國(guó)家當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)和供求狀況；營(yíng)銷環(huán)節(jié)在價(jià)值鏈中占主要因素，而很多營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)、渠道關(guān)系不是一下子就可以發(fā)展起來的，不但要花學(xué)費(fèi)，還要花時(shí)間。因此，當(dāng)進(jìn)入某一市場(chǎng)具有時(shí)間上緊迫性，而企業(yè)本身又不具備單獨(dú)進(jìn)入該市場(chǎng)營(yíng)銷的能力的時(shí)候往往采取這種合資經(jīng)營(yíng)的方式進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)。第十八頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.2.4合作成功的要訣把企業(yè)間的合作看成是合作者本人自己的事情。合作歸根結(jié)底是人的合作。合作需要時(shí)間。如果你擠不出時(shí)間來解決合作中的問題，就別指望成功?；ハ嘈湃魏妥鹬厥顷P(guān)鍵。如果你不能信任你的談判對(duì)手，就干脆別干。合作成功的關(guān)鍵是互利，是雙方都有所得，這意味著你也必須放棄某些利益。一開始就要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。第十九頁(yè)，共七十四頁(yè)。盡量把合同寫得細(xì)致、具體、嚴(yán)密，不要回避雙方的沖突之處，不要把敏感、棘手的問題“留待以后再說”。但是，一旦合同簽訂之后，它應(yīng)該被擱置一邊。如果雙方需要不時(shí)訴諸合同，那么這起合作已經(jīng)危在旦夕。合作期間情況必然會(huì)有變化，對(duì)此要有充分認(rèn)識(shí)。要認(rèn)識(shí)到合作伙伴會(huì)遇到新問題，要靈活協(xié)作。盡可能對(duì)合作的要求、成果和時(shí)間表達(dá)成共識(shí)?！耙环綒g喜一方愁”必然會(huì)導(dǎo)致合作失敗。盡可能對(duì)合作伙伴在所有層次上都達(dá)到商務(wù)和人際兩方面的了解。形成朋友關(guān)系有助鞏固合作。第二十頁(yè)，共七十四頁(yè)。學(xué)習(xí)、了解對(duì)方的文化。不要指望對(duì)方對(duì)問題的看法、對(duì)事情的反應(yīng)會(huì)與你一樣。盡可能了解對(duì)方對(duì)某—問題作出某種反應(yīng)的真實(shí)原因。臺(tái)面上的理由未必是真正的問題所在。承認(rèn)、接受這一事實(shí)：你的合作同伴有自己的利益相獨(dú)立性。即使某一業(yè)務(wù)問題的安排在你看來是技術(shù)性的，仍然要主動(dòng)取得總公司的理解和支持。局部看來是細(xì)節(jié)的問題可能對(duì)全局有戰(zhàn)略影響。有合作成果與合作伙伴共同慶祝。第二十一頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.2.5案例分析：從王朝公司的實(shí)踐談合資經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)問題中法合營(yíng)王朝葡萄釀酒有限公司始建于1980年，是我國(guó)第二家、天津市第一家中外合資企業(yè)，合資的外方為法國(guó)人頭馬亞太有限公司和香港國(guó)際貿(mào)易與技術(shù)研究社。

公司從國(guó)外引進(jìn)了具有國(guó)際先進(jìn)水平的葡萄酒生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，擁有國(guó)際釀酒名種葡萄原料種植基地近3萬畝，建立了技術(shù)開發(fā)中心，有強(qiáng)勁的科技開發(fā)能力。公司現(xiàn)生產(chǎn)三大系列40多個(gè)品種具有歐洲風(fēng)格的葡萄酒，生產(chǎn)能力為4萬噸／年，是亞洲地區(qū)規(guī)模最大的全汁高檔葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)。公司始終重視產(chǎn)品質(zhì)量，使王朝酒享譽(yù)海內(nèi)外。王朝酒曾獲十四枚國(guó)際金獎(jiǎng)、八枚國(guó)家級(jí)金獎(jiǎng)。農(nóng)業(yè)部首批將王朝酒確定為無污染、無公害、無病毒、營(yíng)養(yǎng)豐富的綠色食品。目前王朝酒在國(guó)內(nèi)干酒市場(chǎng)的占有率近50%，并被指定為國(guó)宴用酒，供應(yīng)231個(gè)我國(guó)駐外使領(lǐng)館，產(chǎn)品還遠(yuǎn)銷美國(guó)、加拿大、英國(guó)、法國(guó)、日本、澳大利亞等二十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。隨著王朝酒知名度的不斷提高，企業(yè)的無形資產(chǎn)價(jià)值也在不斷提升，經(jīng)評(píng)估王朝酒的品牌價(jià)值已達(dá)22.53億元人民幣?！巴醭钡尿溔藰I(yè)績(jī)表明了王朝合資的成功，然而，在這成功的背后，卻有著創(chuàng)業(yè)的艱辛。第二十二頁(yè)，共七十四頁(yè)。（一）合資，要的是高起點(diǎn)1、合資，首先要選好合資對(duì)象。王朝公司的合資中方是天津市農(nóng)墾局的一個(gè)下屬企業(yè)。1979年我國(guó)實(shí)行改革開放以后就醞釀利用外資改造老企業(yè)的問題。合資之前，有關(guān)負(fù)責(zé)人員首先統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，明確引進(jìn)外資的目的決非僅僅為了解決資金問題，更重要的戰(zhàn)略目的是學(xué)習(xí)外國(guó)的先進(jìn)技術(shù)，為我所用，發(fā)展我們的經(jīng)濟(jì)。要達(dá)到這一目的，必須選擇擁有最先進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品聲譽(yù)高的合資對(duì)象。法國(guó)雷米·馬丁財(cái)團(tuán)是世界著名的釀酒企業(yè)，經(jīng)驗(yàn)豐富，技術(shù)先進(jìn)，產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)享有盛名，并在世界各地設(shè)有分公司，擁有龐大的銷售網(wǎng)。而天津市有品質(zhì)優(yōu)良的葡萄資源，國(guó)內(nèi)也有潛在的葡萄酒消費(fèi)市場(chǎng)。中外方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使雙方走到了一起。第二十三頁(yè)，共七十四頁(yè)。2、企業(yè)，必須創(chuàng)立好產(chǎn)品有了好的合資對(duì)象，引進(jìn)了先進(jìn)設(shè)備和工藝，還必須確定好產(chǎn)品。為了選定產(chǎn)品類型，企業(yè)管理人員對(duì)當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)情況進(jìn)行了深入、細(xì)致的調(diào)查、分析、研究。他們幾乎跑遍了國(guó)內(nèi)所有制造葡萄酒的廠家，還到法國(guó)葡萄酒的故鄉(xiāng)波爾多城的大型酒廠進(jìn)行了考察，品嘗了各種高檔名酒，認(rèn)真聽取了一些評(píng)酒專家對(duì)各種名酒的評(píng)價(jià)，深入研究西方人和東方人的生活習(xí)慣、口味愛好，從而對(duì)產(chǎn)品類型有了明確的方案，把酒型確定為“半干”。由于產(chǎn)品類型對(duì)路，投放市場(chǎng)一舉成功。第二十四頁(yè)，共七十四頁(yè)。3、好產(chǎn)品，還應(yīng)有名牌商標(biāo)20世紀(jì)80年代初，國(guó)人的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)還很淡薄。商標(biāo)，這個(gè)商品的必不可少的組成部分，在幾乎所有人包括企業(yè)負(fù)責(zé)人的頭腦中還沒有應(yīng)有的位置。王朝，卻適應(yīng)市場(chǎng)的要求，從一開始就把創(chuàng)立企業(yè)名牌放在產(chǎn)品生產(chǎn)的重要地位。本來，外方合作者擁有的“人頭馬”商標(biāo)，是國(guó)際著名商標(biāo)，利用這個(gè)現(xiàn)成的牌子，對(duì)企業(yè)最初的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是非常有利的。但王朝人的眼光并沒有局限于眼前，而著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，要?jiǎng)?chuàng)立自己的品牌。王朝把其產(chǎn)品定名為“王朝”牌。這個(gè)商標(biāo)，除具有的歷史內(nèi)涵外，還表明了王朝的勃勃信心，即要建立一個(gè)酒的“王朝”，把世界著名葡萄酒生產(chǎn)廠家，包括合資外方，都作為平等的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，樹立了立足中國(guó)、走向世界的目標(biāo)。第二十五頁(yè)，共七十四頁(yè)。（二）合資，要的是嚴(yán)管理

王朝之所以能在強(qiáng)手如林、競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際釀酒行業(yè)中超常規(guī)地發(fā)展壯大，最關(guān)鍵的原因是嚴(yán)格高效的管理，即實(shí)施了以產(chǎn)品決策為核心的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策管理。這一管理方式的提出與形成經(jīng)歷了從不自覺到自覺、從單一產(chǎn)品戰(zhàn)略到系統(tǒng)產(chǎn)品戰(zhàn)略、從產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)到產(chǎn)品引導(dǎo)市場(chǎng)、從局部產(chǎn)品戰(zhàn)略到整體產(chǎn)品戰(zhàn)略的工程。王朝公司誕生之時(shí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)行的還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，產(chǎn)品統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷，而王朝作為中外合資企業(yè)，產(chǎn)品不能統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷，一切只能靠企業(yè)自己在市場(chǎng)上奮爭(zhēng)，只有產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)，在市場(chǎng)上站住腳，企業(yè)才能生存，這就使企業(yè)從它誕生那天起就必須在市場(chǎng)上搏擊以求生存。瞄準(zhǔn)高層次市場(chǎng)空檔，選好產(chǎn)品開發(fā)的突破點(diǎn)；再由點(diǎn)到線，使產(chǎn)品形成系列；然后再由線到面擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增加市場(chǎng)覆蓋面；最后再由面到體，全方位開發(fā)特色產(chǎn)品，形成合理的產(chǎn)品立體結(jié)構(gòu)，從而開辟出一個(gè)自己獨(dú)有的立體市場(chǎng)空間。第二十六頁(yè)，共七十四頁(yè)。（三）合資，要的是強(qiáng)銷售銷售，是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵一環(huán)。“酒好不怕巷子深”只能屬于小作坊生產(chǎn)，卻不能適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。王朝酒質(zhì)量過硬，但也要有高明的推銷去實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。王朝進(jìn)入市場(chǎng)，首先采取了集中精力攻制高點(diǎn)的策略，即下大力量開拓國(guó)內(nèi)的大城市、高級(jí)賓館及國(guó)際市場(chǎng)。王朝酒以高檔次、高質(zhì)量、高服務(wù)首先在人民大會(huì)堂和釣魚臺(tái)國(guó)賓館一炮打響，然后逐步向大城市、高級(jí)賓館以及普通市場(chǎng)輻射。為了保證銷售，王朝還建立了強(qiáng)有力的銷售隊(duì)伍，銷售人員占職工總數(shù)的近40%，并且都是企業(yè)的精兵強(qiáng)將，既懂技術(shù)，又掌握營(yíng)銷、公關(guān)及酒文化等方面的知識(shí)。王朝還建立了銷售責(zé)任制，實(shí)行定地區(qū)、定人員、定銷量、定貨款回收率、銷售收入與個(gè)人收入直接掛鉤的“四定一掛”方法，使王朝公司多年來產(chǎn)銷率始終保持百分之百，回款率保持90%以上。第二十七頁(yè)，共七十四頁(yè)。（四）合資，要的是好合作一個(gè)成功的合資企業(yè)，離不開中外雙方的良好合作。王朝的合資雙方在合資中也經(jīng)歷了由不理解到理解再到融洽合作的過程。對(duì)法國(guó)公司來說，王朝項(xiàng)目是他們?cè)谥袊?guó)合資辦酒廠的初步嘗試，屬試探性的，通過派駐專家邊合資邊了解中國(guó)的國(guó)情和政策。對(duì)合資中方來說，起初只強(qiáng)調(diào)原則性，不強(qiáng)調(diào)靈活性，而法方專家對(duì)中方也存有戒心，工作中保守技術(shù)秘密，對(duì)工人態(tài)度生硬，中方職工對(duì)外國(guó)專家也有抵觸情緒，造成互相之間不能很好了解，更無法在工作中配合。企業(yè)管理人員對(duì)此進(jìn)行了分析研究，進(jìn)一步解放了思想，與外國(guó)專家交朋友，生活上多關(guān)心他們，并主動(dòng)向他們介紹我國(guó)的情況，生產(chǎn)上多了解他們的意見和建議，贏得了他們的信任和支持。關(guān)系融洽以后，外國(guó)專家熱情指導(dǎo)工人操作，耐心傳授技術(shù)，甚至把工人帶到原來謝絕入內(nèi)的化驗(yàn)室進(jìn)行理化測(cè)試的實(shí)地操作，邊做邊講，使中方職工很快掌握了王朝酒的配方和技術(shù)訣竅，可以完全獨(dú)立地生產(chǎn)王朝酒。

第二十八頁(yè)，共七十四頁(yè)。（五）合資，要的是好機(jī)制王朝的合資中方原是國(guó)有企業(yè)，但合資使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制發(fā)生了根本變化。企業(yè)脫離了原來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)渠道而進(jìn)入了市場(chǎng)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主，也對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)保值增值完全負(fù)責(zé)。王朝公司從成立起就實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，建立了與國(guó)有企業(yè)完全不同的管理模式。這種管理模式既吸收了外國(guó)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和方法，又體現(xiàn)了中國(guó)的管理特點(diǎn)；同時(shí)由于總經(jīng)理一直由中方擔(dān)任，在管理中力求中西融合而避免東西方文化和價(jià)值觀念不同發(fā)生矛盾沖突，使合資雙方真誠(chéng)相待，密切合作，建成了具有中國(guó)特色的合資企業(yè)管理模式。實(shí)踐證明，這種模式獲得了巨大成功。

第二十九頁(yè)，共七十四頁(yè)。王朝的發(fā)展歷程表明，合資是國(guó)有資產(chǎn)保值增值的一種可取形式，更是發(fā)展國(guó)民經(jīng)濟(jì)的一條有效途徑，在世界經(jīng)濟(jì)融合的大背景下，善于借鑒、吸收國(guó)外的一切先進(jìn)的東西，是發(fā)展民族經(jīng)濟(jì)必不可少的一環(huán)。

第三十頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.3市場(chǎng)進(jìn)入方式選擇的幾種常見模式從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐來看，企業(yè)在選擇市場(chǎng)進(jìn)入方式時(shí)常常遵循的是：“一刀切”論實(shí)用主義論戰(zhàn)略方式論第三十一頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.3.1“一刀切”論

從多數(shù)企業(yè)的實(shí)踐來看，企業(yè)管理人員在選擇“市場(chǎng)進(jìn)入”方式的過程中，常常不自覺地采用一種簡(jiǎn)單化的“一刀切”方法，不管目標(biāo)市場(chǎng)情況如何，一律采取—種進(jìn)入方式。例如，“我們公司只考慮出口方式”，或者“我們只收信用證”，“我們出口不用中間商”，或者“我們公司的技術(shù)一概不轉(zhuǎn)讓”，或者“除非允許獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，我們不會(huì)去任何國(guó)家投資”，等等。

第三十二頁(yè)，共七十四頁(yè)。這種認(rèn)定某一特定“進(jìn)入方式”的好處在于其簡(jiǎn)單，不必付出“具體情況具體分析”所必需的種種調(diào)查分析成本；對(duì)于管理人員來說決策過程和結(jié)果簡(jiǎn)單明了，決策壓力很小。這種“以不變應(yīng)萬變”的“一刀切”論的問題是：第一，它可能迫使企業(yè)放棄或錯(cuò)過許多可以采用其他方式進(jìn)入的市場(chǎng)。第二，“一刀切”論也可能導(dǎo)致企業(yè)在選定的目標(biāo)國(guó)家采用錯(cuò)誤的“進(jìn)入方式”。第三十三頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.3.2實(shí)用主義論實(shí)用主義論并不固守任一特定的“市場(chǎng)進(jìn)入方式”，而主張采取“由易而難，逐步升級(jí)”的步驟，什么方式行得通就采取什么方式。其基本主張是各種“市場(chǎng)進(jìn)入方式”的風(fēng)險(xiǎn)有低有高，應(yīng)當(dāng)按風(fēng)險(xiǎn)最小的原則，先挑風(fēng)險(xiǎn)最低的方式進(jìn)入目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)。如果“最低風(fēng)險(xiǎn)”方式不可行，再考慮“次低風(fēng)險(xiǎn)”方式，依此類推。

第三十四頁(yè)，共七十四頁(yè)。這種“先易后難”的方法有它一定的優(yōu)點(diǎn)。它不至于像“一刀切”論那樣，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)具體情況不加任何分析而錯(cuò)失良機(jī)，或選用不恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)入方式，這種實(shí)用論篩選出來的方式，至少是在目標(biāo)市場(chǎng)上行得通的方式，而且，這樣做，可以最大限度地減少分析研究的費(fèi)用和時(shí)間。但其缺點(diǎn)也是明顯的，這種思考方式只根據(jù)進(jìn)入本身的難易和目標(biāo)市場(chǎng)的容許程度作為取舍標(biāo)準(zhǔn)，完全忽視對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的考慮。第三十五頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.3.3戰(zhàn)略計(jì)劃論采用“戰(zhàn)略決策”方式，要求管理人員對(duì)全球市場(chǎng)和企業(yè)本身可供選擇的方式作系統(tǒng)分析。從理論上說，各種市場(chǎng)進(jìn)入方式的投資額、投資回收期限和投資回收率各不相同；按投資分析的要求，應(yīng)對(duì)各種可行的進(jìn)入方式進(jìn)行系統(tǒng)的分析，然后選取投資凈回收率最大的方式。但是，采用這種方式，調(diào)查分析工作量很大，對(duì)管理人員素質(zhì)要求高，一般企業(yè)往往很難遵循，但其優(yōu)勢(shì)也是明顯的。

第三十六頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.4選擇“市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略”的主要有關(guān)理論7.4.1選擇“市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略”的大思路選擇市場(chǎng)進(jìn)入方式，要考慮很多相關(guān)因素，既有企業(yè)內(nèi)部的資源因素，也有外部的環(huán)境因素，為了便于思考，我們可以用“跨國(guó)投資多元論”作為選擇進(jìn)入方式的理論框架。第三十七頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.4.2渠道選擇的總供貨成本論間接、直接出口方式的選擇，實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)海外流通渠道的設(shè)計(jì)。流通渠道問題專家巴克林關(guān)于渠道結(jié)構(gòu)的理論，從總流通費(fèi)用的角度，對(duì)渠道設(shè)計(jì)提出了“最低用戶成本”的原則。這一理論對(duì)企業(yè)管理人員挑選出口方式的決策可以起到一定的參考作用。巴克林提出，在營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)上，有兩大相反相成的制約因素，—類因素要求盡可能地推遲訂貨，即“訂貨滯后”；另一類因素則要求，盡可能地提前訂貨，即“訂貨超前”。

第三十八頁(yè)，共七十四頁(yè)。訂貨滯后論指出，隨著產(chǎn)品細(xì)分的發(fā)展，產(chǎn)品花色品種越來越多，“品種不對(duì)路”的風(fēng)險(xiǎn)也越大。因此，流通系統(tǒng)效率的提高可以通過最大限度的訂貨滯后來實(shí)現(xiàn)。訂貨時(shí)間越接近消費(fèi)時(shí)間，則消費(fèi)需求越確定，訂貨失誤的風(fēng)險(xiǎn)也越小。因此，訂貨滯后是渠道選擇中常用的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的方式。與訂貨滯后論相對(duì)的是訂貨超前論。訂貨超前論認(rèn)為，流通系統(tǒng)的效率可以通過盡早訂貨來提高。其理由是：早訂貨有利于安排大規(guī)模生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，減少訂貨次數(shù)和與之相伴而來的頻繁進(jìn)貨的開支；盡量減少“存貨斷檔”和由之引起的顧客改選其他產(chǎn)品的機(jī)會(huì)損失。第三十九頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.4.3市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略的交易成本論經(jīng)濟(jì)生活中的協(xié)調(diào)合作問題可以通過兩種主要途徑解決：一是市場(chǎng)，二是組織機(jī)構(gòu)內(nèi)的指令計(jì)劃。所謂利用市場(chǎng)，是指交換各方都是獨(dú)立的商品生產(chǎn)者，相互之間不存在組織隸屬關(guān)系，相互之間的商品交換通過市場(chǎng)買賣的方式進(jìn)行。所謂利用組織機(jī)構(gòu)內(nèi)的指令計(jì)劃來協(xié)調(diào)產(chǎn)銷，是指把產(chǎn)銷活動(dòng)的各方納入同一企業(yè)之中，用企業(yè)內(nèi)部的計(jì)劃指令關(guān)系來代替市場(chǎng)交換關(guān)系。不同的商品，不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境往往要求不同的產(chǎn)銷組織方式。采取什么樣的產(chǎn)銷組織方式最合適，則主要取決于“交易成本”的高低。

第四十頁(yè)，共七十四頁(yè)。決定各種市場(chǎng)進(jìn)入方式的交易成本高低，主要有四大類因素：

專用資產(chǎn)外部不確定性

內(nèi)部不確定性

搭便車

第四十一頁(yè)，共七十四頁(yè)。1．“專用資產(chǎn)”指的是為一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)用戶的特殊需要所作的專門投資。這種專門投資可以是某些特殊設(shè)備，也可以是某些特殊專業(yè)知識(shí)。由于其“?！?，這種資產(chǎn)的用戶面很窄，有能力供貨的單位極為有限，不存在現(xiàn)成的交換市場(chǎng)?！皩Ｓ觅Y產(chǎn)”在下列產(chǎn)品中比較容易產(chǎn)生和積累，企業(yè)在進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)該選擇高控制的進(jìn)入方式，這些產(chǎn)品是：（1）新產(chǎn)品，獨(dú)家專有技術(shù)；（2）難以成文，難以傳授，“不能言傳，只能意會(huì)”的工藝、專利；（3）按用戶要求定制的特殊產(chǎn)品。與此相對(duì)應(yīng)的是，越是成熟的產(chǎn)品，專用資產(chǎn)產(chǎn)生和積累的可能性也越小。因此，企業(yè)應(yīng)相應(yīng)利用市場(chǎng)來組織產(chǎn)銷，采用“低控制”的“市場(chǎng)進(jìn)入”方式。

第四十二頁(yè)，共七十四頁(yè)。2．外部不確定性指的是企業(yè)外界環(huán)境的動(dòng)蕩變化和不可預(yù)見性。一般說來，外界環(huán)境的動(dòng)蕩要求企業(yè)盡量避免高控制的進(jìn)入方式。因?yàn)楦呖刂埔蟾吖煞荩鞣N高控制的獨(dú)資或合資方式一旦正式建立，很難輕易改變。這就是為什么跨國(guó)企業(yè)在政治風(fēng)險(xiǎn)較大的國(guó)家通常采取技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式，目的是為了避免直接投資。與此相同的是，如果一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品生命周期很短，更新?lián)Q代很快，企業(yè)采取技術(shù)轉(zhuǎn)讓的市場(chǎng)方式比較有利。第四十三頁(yè)，共七十四頁(yè)。3．影響市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略的第三個(gè)因素是內(nèi)部不確定性。這種不確定性的產(chǎn)生，并不是因?yàn)橥饨绛h(huán)境的可能變化，而是由于企業(yè)內(nèi)部的原因。很多時(shí)候，對(duì)于企業(yè)的管理人員來說，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的投入和產(chǎn)出之間的關(guān)系是個(gè)謎，很難事先預(yù)測(cè)，更難精確衡量。從內(nèi)部不確定性的角度來看，企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)越足，選擇高控制方式也就越有優(yōu)勢(shì)。這也是為什么大多數(shù)企業(yè)在走向世界的過程中采取了“由易而難，逐步升級(jí)”，從間接出口逐步提高進(jìn)化到獨(dú)立投資的方式。第四十四頁(yè)，共七十四頁(yè)。4．“搭便車”問題指的是交易的一方利用另一方的努力獲得利益，卻不承擔(dān)為作出這種努力所必須付出的成本。一種產(chǎn)品的牌譽(yù)越高，這種“搭便車”行為就越可能發(fā)生。對(duì)于一個(gè)利用世界名牌特許經(jīng)營(yíng)的地方企業(yè)來說，“搭便車”的風(fēng)險(xiǎn)和危害總是小于在世界各地都有分店的世界名牌的創(chuàng)立者和擁有者。任何單獨(dú)的特許經(jīng)銷商都可以通過損害名牌的長(zhǎng)期利益的辦法來獲得本企業(yè)的短期利益。因此，越是牌譽(yù)高、“無形資產(chǎn)”價(jià)值大的產(chǎn)品，高控制的方式就越是有利。第四十五頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.4.4市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略的戰(zhàn)略行為論美國(guó)沃頓商學(xué)院的科格特教授認(rèn)為，在很多時(shí)候，企業(yè)選取某一進(jìn)入方式，并不是因?yàn)槠溥M(jìn)入成本低，而是在于這種方式能最大限度地增強(qiáng)企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的競(jìng)爭(zhēng)地位，獲取壟斷利潤(rùn)。根據(jù)企業(yè)“戰(zhàn)略行為”理論，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)如果能夠存在，一定是由于該市場(chǎng)存在某種“進(jìn)入壁壘”，使業(yè)外企業(yè)無法進(jìn)入市場(chǎng)。如果沒有“進(jìn)入壁壘”，業(yè)外企業(yè)會(huì)源源不斷地自由進(jìn)入，直到該市場(chǎng)的超額利潤(rùn)消失為止。企業(yè)在打入國(guó)外市場(chǎng)時(shí)面臨的“進(jìn)入壁壘”可以分為兩大類：成本劣勢(shì)和報(bào)復(fù)威脅。第四十六頁(yè)，共七十四頁(yè)。成本劣勢(shì)指的是，企業(yè)在打入某市場(chǎng)的初創(chuàng)階段所必需承擔(dān)的許多額外費(fèi)用及由此而造成的與該行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)相比的成本劣勢(shì)。例如：規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)產(chǎn)品牌譽(yù)和“跳槽成本”

初始投資和資產(chǎn)性質(zhì)

經(jīng)驗(yàn)曲線和歷史優(yōu)勢(shì)

渠道控制

第四十七頁(yè)，共七十四頁(yè)。1．規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的存在，大批量生產(chǎn)的成本比小批量生產(chǎn)要低得多。在存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的行業(yè)，這就要求企業(yè)在一開始就把投資生產(chǎn)的規(guī)模定得很高。但是企業(yè)銷售能力和市場(chǎng)份額的上升卻只能是一個(gè)緩慢的逐步上升的漸進(jìn)過程。由干新進(jìn)企業(yè)的初始銷量必然小于現(xiàn)有企業(yè)，這就使新進(jìn)企業(yè)的成本大大高于現(xiàn)有企業(yè)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益越是明顯的行業(yè)，市場(chǎng)進(jìn)入的壁壘越高。

第四十八頁(yè)，共七十四頁(yè)。2．產(chǎn)品牌譽(yù)和“跳槽成本”。由于產(chǎn)品商標(biāo)牌譽(yù)的存在，目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)上的現(xiàn)有企業(yè)都已有了—批忠實(shí)的老主顧。要使這些顧客改用新進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)必須花大力氣作廣告宣傳，打出自己的名牌和信譽(yù)。但是，品牌和牌譽(yù)的建立，是一個(gè)非常緩慢的過程，尤其是在很多“先入為主，贏家全收”的行業(yè)。人們習(xí)慣一種產(chǎn)品之后不愿更改，以減少再熟悉的麻煩；或者現(xiàn)有設(shè)備必須與添置設(shè)備配套，顧客更改供貨商的“跳槽”費(fèi)用很高。這種跳槽成本就形成對(duì)企業(yè)打入該市場(chǎng)的壁壘。

第四十九頁(yè)，共七十四頁(yè)。3．初始投資和資產(chǎn)性質(zhì)。在很多行業(yè)，初始投資要求不高，不需太多資產(chǎn)就可開張，這時(shí)的進(jìn)入壁壘就很低。但在其他很多行業(yè)，卻必須一下子就投入大量資金。由于初始投資量而造成進(jìn)入壁壘的情況，在所要求的初始投資是“無形資產(chǎn)”的行業(yè)里特別明顯。

第五十頁(yè)，共七十四頁(yè)。4．經(jīng)驗(yàn)曲線和歷史優(yōu)勢(shì)。經(jīng)驗(yàn)曲線指的是在給定的技術(shù)和設(shè)備規(guī)模條件下，由于“熟能生巧”所帶來的成本優(yōu)勢(shì)。同時(shí)先進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)還往往在原材料供應(yīng)和渠道上占有優(yōu)勢(shì)，業(yè)外的新進(jìn)企業(yè)成本既高，供貨渠遭條件也差。在這種條件下，面臨成本劣勢(shì)的新進(jìn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量避免直接競(jìng)爭(zhēng)，選取市場(chǎng)上被忽視的某一部分，選取新的方式、新的渠道進(jìn)入市場(chǎng)。

第五十一頁(yè)，共七十四頁(yè)。5．渠道控制。在商品經(jīng)濟(jì)的條件下，零售店的陳列貨架在多數(shù)情況下都是一種稀缺資源，零售商常常不愿接受質(zhì)量、牌譽(yù)都是問號(hào)的新進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品，市場(chǎng)上的現(xiàn)有企業(yè)也會(huì)盡可能采取“先發(fā)制人”的手段，壟斷渠道，防止業(yè)外新進(jìn)企業(yè)打入市場(chǎng)。

第五十二頁(yè)，共七十四頁(yè)。對(duì)于企圖打入某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的新進(jìn)企業(yè)來說，進(jìn)入壁壘不但表現(xiàn)為上述種種成本劣勢(shì)，還表現(xiàn)為行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)對(duì)新進(jìn)企業(yè)可能采取報(bào)復(fù)威脅的反應(yīng)。由于業(yè)內(nèi)企業(yè)所擁有的上述種種成本優(yōu)勢(shì)，業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢(shì)，把產(chǎn)品價(jià)格定在潛在新進(jìn)企業(yè)的“收支平衡點(diǎn)”之下，使得新進(jìn)企業(yè)無法進(jìn)入；或者現(xiàn)有企業(yè)可以利用其渠道聯(lián)系，卡斷新進(jìn)企業(yè)的流通渠道。第五十三頁(yè)，共七十四頁(yè)。不同的行業(yè)結(jié)構(gòu)會(huì)直接影響到業(yè)內(nèi)企業(yè)是否會(huì)對(duì)新進(jìn)企業(yè)的打入企圖作出強(qiáng)烈反應(yīng)，是否會(huì)采取報(bào)復(fù)手段。在經(jīng)濟(jì)規(guī)模效應(yīng)大，行業(yè)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為寡頭結(jié)構(gòu)的情況下，產(chǎn)品成本和市場(chǎng)份額之間有直接聯(lián)系。因此，企業(yè)試圖進(jìn)入的如果是個(gè)寡頭行業(yè)，則遭到報(bào)復(fù)的可能就很大。如果這一寡頭行業(yè)的成長(zhǎng)速度又很低，總銷量上升很慢的話，則遭受報(bào)復(fù)的可能性更大。因?yàn)樵谶@種情況下，新企業(yè)的市場(chǎng)份額只能從現(xiàn)有企業(yè)的手中奪取。在這種情況下，進(jìn)入戰(zhàn)略大約有兩種：一是采取兼并現(xiàn)有企業(yè)的做法，這樣，行業(yè)的總生產(chǎn)規(guī)模沒有擴(kuò)大，不至于導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)，二是不改變行業(yè)的現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，遭到報(bào)復(fù)的可能性就小。

第五十四頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.4.5市場(chǎng)進(jìn)入的組織能力論每個(gè)企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)都可以分解為兩部分：：一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的專業(yè)知識(shí)二是以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)的組織知識(shí)，即如何分工、協(xié)調(diào)，如何適應(yīng)外界變化的應(yīng)變以及發(fā)展的知識(shí)。

第五十五頁(yè)，共七十四頁(yè)。企業(yè)的“組織知識(shí)”可以是自覺的，如一套高度發(fā)達(dá)的計(jì)劃制訂、實(shí)施、檢查和反饋調(diào)整體系，以及有關(guān)獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度，也可以是不自覺的，例如由于種種歷史環(huán)境因素而形成的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的常規(guī)和傳統(tǒng)。這種特定的組織知識(shí)，常常是“不成文”的，溶化在企業(yè)的內(nèi)部種種正式與非正式的機(jī)構(gòu)設(shè)置之中。這種為企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)所不可少的組織知識(shí)和技能是不是能夠向其他企業(yè)成功地輸出，是決定“市場(chǎng)進(jìn)入方式”時(shí)的重要因素之一。如果這種組織知識(shí)是“不成文”的，以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，“只可意會(huì)，不能言傳”，那么進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，技術(shù)轉(zhuǎn)讓的方式就不可能，因?yàn)檫@種組織技術(shù)無法通過設(shè)計(jì)藍(lán)圖、專利公式來轉(zhuǎn)移，只能“手把手教”。技術(shù)輸出方必須在對(duì)方企業(yè)“復(fù)制”本企業(yè)的一套內(nèi)部管理方式、制度后，才能保證新技術(shù)在目標(biāo)國(guó)環(huán)境中正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

第五十六頁(yè)，共七十四頁(yè)。在進(jìn)入市場(chǎng)的各種方式中，除了通過其他企業(yè)“間接出口”以外，其他各種方式都要求不同程度地把企業(yè)本身的這套組織方式移植到目標(biāo)國(guó)的環(huán)境之中。這種組織知識(shí)移植的成功與否，直接影響進(jìn)入戰(zhàn)略的成敗。由于在文化背景、經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度相近的社會(huì)，這種帶有濃重文化色彩的組織知識(shí)的移植比較容易，西方跨國(guó)公司在進(jìn)入其他發(fā)達(dá)工業(yè)國(guó)時(shí)常常采取兼并現(xiàn)有企業(yè)的方式，而在進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家時(shí)，一般采取獨(dú)資企業(yè)，從頭組建的“綠地企業(yè)”方式。因?yàn)楣I(yè)國(guó)家企業(yè)之間相對(duì)來說在組織管理上共性較多，容易移植，而在經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度相差很大的發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家之間，雙方企業(yè)在許多基本問題上的觀點(diǎn)習(xí)慣分歧較大，組織知識(shí)移植較難。因此，獨(dú)資企業(yè)的控制形式就有利于造成比較合適的組織技術(shù)轉(zhuǎn)移的企業(yè)小環(huán)境。

第五十七頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.4.6目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)入的時(shí)機(jī)問題選擇市場(chǎng)進(jìn)入方式的另一個(gè)重要方面是“進(jìn)入時(shí)機(jī)”的選擇。這里要考慮的因素主要是兩條：快速進(jìn)入的“吃螃蟹”成本和“進(jìn)入過晚”的機(jī)會(huì)成本。在很多新生市場(chǎng)，例如今天的俄羅斯、越南、墨西哥，剛剛開始發(fā)育、起飛，機(jī)會(huì)很多，但是同時(shí)“百?gòu)U待興”，有關(guān)法制和管理機(jī)構(gòu)不是不完全，就是根本沒有，交通、能源、金融方面的基礎(chǔ)設(shè)施也不完善，人才缺乏，政策法令不穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)較大。對(duì)于這樣的市場(chǎng)，進(jìn)入越早，成本越高。如果企業(yè)暫時(shí)不進(jìn)入，等上三五年、十來年，等各方面條件都具備了，進(jìn)入成本就會(huì)小得多。

第五十八頁(yè)，共七十四頁(yè)。但是，等待也自有其成本。很多時(shí)候，市場(chǎng)進(jìn)入困難的早期，也正是進(jìn)入市場(chǎng)壁壘最低的時(shí)期；等到市場(chǎng)發(fā)育成熟，當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)也發(fā)展起來了，進(jìn)入市場(chǎng)的“戰(zhàn)略窗口”也關(guān)閉了。

第五十九頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.5案例分析：武鋼的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略我國(guó)加入WTO后，武漢鋼鐵股份有限公司和其他企業(yè)一樣不可避免地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，開拓國(guó)際市場(chǎng)也將是必然的選擇。武鋼開拓國(guó)際市場(chǎng)有利于出口創(chuàng)匯，輸出相關(guān)的適用技術(shù)（勞務(wù)），或?qū)崿F(xiàn)一攬子生產(chǎn)要素的轉(zhuǎn)移，充分享受國(guó)際分工協(xié)作的比較利益。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日益飽和，國(guó)外鋼鐵巨頭對(duì)中國(guó)市場(chǎng)蠢蠢欲動(dòng)的情況下，武鋼更應(yīng)該以與虎謀皮的膽略，抓住歷史機(jī)遇，迎難而上，制訂出行之有效的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略，選擇有利時(shí)機(jī)擠占國(guó)際大市場(chǎng)，充分利用世界上一切可供利用的資源，尋求生產(chǎn)要素的最佳配置和優(yōu)化組合。

第六十頁(yè)，共七十四頁(yè)。一、貿(mào)易式進(jìn)入戰(zhàn)略貿(mào)易式進(jìn)入戰(zhàn)略亦即出口戰(zhàn)略，它又分為直接出口和間接出口（代理出口）戰(zhàn)略。外貿(mào)體制改革以前，我國(guó)企業(yè)一直沿襲外貿(mào)收購(gòu)方式，生產(chǎn)出口產(chǎn)品的廠商完全與國(guó)際市場(chǎng)分隔開來。隨著外貿(mào)體制改革的深化，外貿(mào)代理取代了外貿(mào)收購(gòu)，國(guó)家還鼓勵(lì)和支持工貿(mào)結(jié)合，聯(lián)營(yíng)出口，出口商開始注重產(chǎn)品質(zhì)量及產(chǎn)品銷路，開始關(guān)注國(guó)際市場(chǎng)行情變化。直接出口是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)。生產(chǎn)企業(yè)通過建立國(guó)際業(yè)務(wù)部、國(guó)外銷售分公司或國(guó)外子公司，將觸須直接伸到國(guó)際市場(chǎng)，就地生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。直接出口使生產(chǎn)廠商更大程度地控制其產(chǎn)品的國(guó)際營(yíng)銷（4P模式），可以及時(shí)獲取國(guó)際市場(chǎng)需求信息等大量的第一手資料，其優(yōu)越性是顯而易見的。武鋼擁有自營(yíng)出口權(quán)，一般應(yīng)該選擇直接出口方式，只有在目標(biāo)市場(chǎng)狹窄或經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)太高時(shí)才會(huì)選擇代理出口方式。從理論上的定量分析角度看，可通過盈虧平衡分析，計(jì)算出直接出口和間接出口孰優(yōu)孰劣。第六十一頁(yè)，共七十四頁(yè)。二、契約式進(jìn)入戰(zhàn)略契約式進(jìn)入又稱非股權(quán)安排，它主要包括：1、許可證協(xié)議；2、合同安排；3、交鑰匙工程；4、國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。據(jù)聯(lián)合國(guó)跨國(guó)公司中心稱，20世紀(jì)90年代以來，非股權(quán)安排發(fā)展非常迅速，已成為重要的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方式。許多發(fā)展中國(guó)家贊賞非股權(quán)安排的經(jīng)營(yíng)方式，因?yàn)檫@種方式有利于吸收國(guó)外較先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。從另一方面看，發(fā)展中國(guó)家一般投資環(huán)境欠佳，市場(chǎng)容量不夠，而且多具有民族主義傾向。武鋼若采用直接投資方式進(jìn)入某發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，則投資風(fēng)險(xiǎn)較大，非股權(quán)安排則因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)較小，可發(fā)揮相對(duì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)而成為較好的選擇。武鋼要注意利用非股權(quán)安排的經(jīng)營(yíng)方式，充分利用企業(yè)本身在技術(shù)、管理、營(yíng)銷等方面的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抓住各種有利機(jī)會(huì)，靈活機(jī)動(dòng)地滲透到國(guó)際市場(chǎng)，在不追加資金的情況下取得更大的實(shí)質(zhì)性控制權(quán)。

第六十二頁(yè)，共七十四頁(yè)。三、投資式進(jìn)入戰(zhàn)略

投資式進(jìn)入戰(zhàn)略是指通過對(duì)外直接投資方式實(shí)現(xiàn)一攬子生產(chǎn)要素的轉(zhuǎn)移而進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，也稱股權(quán)式經(jīng)營(yíng)。就資本投入比例而言，海外企業(yè)有合資與獨(dú)資兩種所有權(quán)安排。在今后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，股權(quán)式合資企業(yè)也許是武鋼進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的主要方式。從總體上看，出于資金、技術(shù)、人才等多方面的原因，我方以少數(shù)股權(quán)合資也是適當(dāng)?shù)?。武鋼在海外建立合資企業(yè)相對(duì)于獨(dú)資方式可以減少企業(yè)的資金投入，適當(dāng)降低海外投資風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)入障礙；合資方式可以利用合營(yíng)方式的營(yíng)銷渠道、管理能力、信譽(yù)及熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、法律、文化等等有利條件，迅速打入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)；合資方式還有利于學(xué)習(xí)國(guó)外的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和營(yíng)銷技能，促進(jìn)技術(shù)反饋回流和技術(shù)創(chuàng)新。武鋼與外商合資經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵是要選擇那些資信度高、有合作誠(chéng)意、經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)、目標(biāo)較一致的外方合作伙伴。第六十三頁(yè)，共七十四頁(yè)。四、武鋼進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)途徑的選擇

武鋼進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，一般應(yīng)該采用循序漸進(jìn)、步步為營(yíng)、穩(wěn)扎穩(wěn)打的方式，以不斷開拓市場(chǎng)和生存空間，使企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中不斷成長(zhǎng)、壯大起來。從武鋼的實(shí)際出發(fā)，武鋼的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)應(yīng)當(dāng)采用漸進(jìn)式推進(jìn)戰(zhàn)略。武鋼國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主要?jiǎng)訖C(jī)在于獲取國(guó)外優(yōu)質(zhì)的礦石資源，其國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)入方式應(yīng)將資源開采環(huán)節(jié)設(shè)置在目標(biāo)國(guó)家和地區(qū)，再進(jìn)一步將運(yùn)輸系統(tǒng)移至東道國(guó)，以建立穩(wěn)定的原料供應(yīng)基地。其次是通過向目標(biāo)市場(chǎng)出口（包括初級(jí)加工品和部分高附加值產(chǎn)品），熟悉國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境，建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，積累經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。再次，當(dāng)產(chǎn)品在目標(biāo)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后，再建立擁有經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的銷售機(jī)構(gòu)，代替當(dāng)?shù)氐倪M(jìn)口商，將銷售服務(wù)環(huán)節(jié)延伸到目標(biāo)市場(chǎng)。最后，如果東道國(guó)的資源、勞動(dòng)力等條件有利，市場(chǎng)前景看好，企業(yè)則可以進(jìn)一步投資，把冶煉加工系統(tǒng)轉(zhuǎn)移至當(dāng)?shù)?，特別是環(huán)境污染比較嚴(yán)重的環(huán)節(jié)向國(guó)外轉(zhuǎn)移。

第六十四頁(yè)，共七十四頁(yè)。7.6降低交易成本，提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力7.6.1交易成本的構(gòu)成交易成本概念是美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅納德·科斯在研究企業(yè)和市場(chǎng)的相互替代時(shí)提出來的?？扑拐J(rèn)為：“為了進(jìn)行交易，有必要發(fā)現(xiàn)誰希望進(jìn)行交易，有必要告訴人們交易的愿望和方式，以及通過討價(jià)還價(jià)的談判締結(jié)契約，督促契約條款的嚴(yán)格履行。”這些費(fèi)用的總和就是交易費(fèi)用。一般理解，交易費(fèi)用（成本）就是總成本中除生產(chǎn)成本以外的部分。

第六十五頁(yè)，共七十四頁(yè)。企業(yè)紛繁復(fù)雜的國(guó)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)可以分為三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的階段：生產(chǎn)要素的購(gòu)買階段、生產(chǎn)要素的使用階段（即生產(chǎn)