組織行為分析問題與方法

組織行為分析

——問題與方法上海國家會計學院李扣慶第一頁，共九十五頁。若干問題如何調(diào)動員工的積極性？如何塑造良好的員工行為？如何提高激勵的效率？如何改善企業(yè)內(nèi)部的溝通？如何提高決策的效率？如何正確處理企業(yè)內(nèi)部的各種矛盾和沖突？如何塑造高效率的團隊？如何推進企業(yè)變革？第二頁，共九十五頁。組織行為分析

——框架與基本任務第三頁，共九十五頁。組織與組織行為學組織：一個圍繞任務或職能而將若干職位或部門聯(lián)結(jié)起來的整體組織行為學：研究組織內(nèi)部個體、群體行為，為提高組織運行效率及其競爭力服務描述理解預測控制發(fā)展第四頁，共九十五頁。組織與組織行為學影響組織行為的關(guān)鍵因素人個體、群體結(jié)構(gòu)工作、關(guān)系技術(shù)環(huán)境政府、競爭、文化、法律、經(jīng)濟等第五頁，共九十五頁。組織與組織行為學組織行為研究和組織發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)競爭的加劇與提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的壓力需求的多變性與穩(wěn)定發(fā)展勞動力的多元化及其管理全球化發(fā)展技術(shù)環(huán)境變革：網(wǎng)絡化、自動化，長期穩(wěn)定伴隨短期偶爾的變革轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的不斷變革伴隨著短期的穩(wěn)定管理者和被管理者理念的變化：授權(quán)、人際關(guān)系、員工忠誠變化組織大型化第六頁，共九十五頁。組織與組織行為學一項研究結(jié)果表明，不出5年，因特網(wǎng)給美國人帶來的節(jié)約每年就可能高達2000億美元。美國的經(jīng)濟規(guī)模大約10萬億美元，這一2%的節(jié)約相當于生產(chǎn)率每年可能提高0.4%。2000年，美國商務部宣布，雖然信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)在美國經(jīng)濟的總產(chǎn)出中僅占不到10%，但是在1995年到1999年之間該產(chǎn)業(yè)對美國經(jīng)濟增長做作出的貢獻卻達到將近1/3。第七頁，共九十五頁。組織與組織行為學紐特.金里奇：人類正經(jīng)歷兩種偉大的科技變革。第一種變革是電腦和通訊方面的，第二種包括納米技術(shù)、生物工程和基于超級電腦技術(shù)的通信?！懊糠N變革方式就其本身而言都極富影響力，但兩種方式的相互交融必將使我們經(jīng)歷一種持續(xù)性的轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷一個又一個的技術(shù)突破或發(fā)明?！保ā秴⒖枷ⅰ?001.5.14）第八頁，共九十五頁。組織行為分析體系個體層次分析群體層次分析組織層次分析組織間關(guān)系分析第九頁，共九十五頁。個體水平群體水平組織系統(tǒng)水平組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計、工作設(shè)計、組織文化、人力資源管理等群體類型、沖突、溝通、團隊、領(lǐng)導、群體決策等人生特征、個性、價值觀、能力、壓力、激勵等組織投入：人、財、物組織產(chǎn)出：生產(chǎn)率、工作滿意度等組織行為分析層次第十頁，共九十五頁。組織行為中的問題組織內(nèi)部規(guī)范與行為塑造溝通領(lǐng)導組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與工作團隊學習型組織沖突激勵變革第十一頁，共九十五頁。組織行為分析

——激勵理論與安排第十二頁，共九十五頁。激勵定義：通過滿足個體的某些需要，激發(fā)個體以高水平的努力來實現(xiàn)組織目標的意愿激勵是個體與環(huán)境的相互作用的結(jié)果不同個體的激勵動力不同同一個體在不同時間的激勵動力不同需要(need)：使特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài)未滿足的需要會帶來緊張，進而產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，引導尋求行為，尋找能滿足需要的特定目標；如果目標達到，需要滿足，緊張程度降低第十三頁，共九十五頁。激勵學習與行為塑造學習是指由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變學習的結(jié)果既可能是有利的，也可能是不利的學習是否發(fā)生，主要不是看思維和態(tài)度變化，而是看行為變化行為塑造的方法積極強化(positivereinforcement)、消極強化(negativereinforcement)、懲罰(punishment)、忽視(Extinction)連續(xù)強化、間斷強化（比率強化——固定比率與可變比率，間歇強化——固定時距與可變時距）第十四頁，共九十五頁。MINI案例——總經(jīng)理的煩惱＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊如何面對職工穿越草坪的問題？第十五頁，共九十五頁。激勵為什么需要激勵委托—代理關(guān)系中國企業(yè)聯(lián)合會等單位調(diào)查了全國1235位企業(yè)經(jīng)營者82.64%的經(jīng)營者人為“激勵和約束機制不足”是影響企業(yè)經(jīng)營者隊伍建設(shè)的主要因素63.92%的經(jīng)營者認為“激勵不足，積極性沒有真正發(fā)揮”是影響企業(yè)經(jīng)營者發(fā)揮作用的最主要因素需要的多樣性第十六頁，共九十五頁。激勵馬斯洛的需要層次理論（AbrahamMaslow,hierarchyofneedstheory)任何人都存在五種需要層次：生理需要，安全需要，社會需要，尊重需要和自我實現(xiàn)需要需要滿足存在層次性，當一種需要得到滿足后，下一個需要就成為主導需要激勵推論：已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。進行激勵時，應努力發(fā)現(xiàn)那些尚未滿足或尚未很好滿足的需要運用：如何發(fā)現(xiàn)員工的需要第十七頁，共九十五頁。激勵生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要高層次需要低層次需要第十八頁，共九十五頁。激勵對美國工人優(yōu)先需要變化的估計第十九頁，共九十五頁。激勵麥格雷戈(DouglasMcGregor)的X理論和Y理論X理論員工天生討厭工作，盡可能逃避工作由于員工可能逃避工作，必須對其進行強制、控制或懲罰員工逃避責任，且盡可能地尋求正式的指導員工認為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，且缺乏進取心Y理論員工將工作視為休息或游戲，而不是一種負擔員工能夠進行自我引導和自我控制，實現(xiàn)自己的工作承諾員工能夠?qū)W會接受甚至尋求責任人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而非僅僅管理者具備這種能力激勵啟示X理論：加強監(jiān)督控制Y理論：參與決策，增強工作責任和挑戰(zhàn)性，融洽關(guān)系等第二十頁，共九十五頁。激勵赫茲伯格的激勵--保健因素理論(FrederickHerzberg,motivation-hygienetheory)導致工作滿意和不滿意的因素是不相關(guān)和不同的某些因素，如工作富有成就感、工作成績得到認可、工作本身、責任大小、晉升、成長等，與工作滿意度密切相關(guān)某些因素，如公司政策、與主管的關(guān)系、工作條件、工資等，則與不滿意密切相關(guān)員工傾向于將滿意歸因于自己，而將不滿意歸因于外部因素滿意的對立面不是不滿意，消除工作中的不滿意并不必然帶來工作滿意（滿意—沒有滿意，不滿意—沒有不滿意）消除帶來不滿意的因素，不一定有激勵作用，可能會帶來平靜，是保健因素成就、認可、工作本身、責任和晉升等，具有激勵作用一種因素的激勵或保健效用與稀缺性、作用對象本身的需求及制度設(shè)計有關(guān)第二十一頁，共九十五頁。激勵目標設(shè)置理論(goalsettingtheory)目標設(shè)置的作用突出重點，優(yōu)化計劃，促進準備，為業(yè)績評估提供依據(jù)目標設(shè)置的激勵原理目標設(shè)置現(xiàn)狀與目標差異壓力尋求行為目標實現(xiàn)實現(xiàn)目標也能激發(fā)員工的成就感，增強員工對自身能力的信心，促進員工個人發(fā)展Amstrong：經(jīng)理人員驅(qū)動的管理轉(zhuǎn)向員工驅(qū)動的管理第二十二頁，共九十五頁。激勵目標設(shè)置理論(goalsettingtheory)目標設(shè)置的原則SMART原則Specific:具體Measurable：可衡量Agreeto：員工愿意接受并要忠誠于所確定的目標（如何提高員工對目標的接受程度？）Realistic：現(xiàn)實Timebound：時間限制挑戰(zhàn)性績效監(jiān)督與反饋：監(jiān)督和反饋表明對員工工作的重視，并能避免員工“workinginthedark”，并幫助他們?nèi)〉贸晒ψ晕铱偨Y(jié)（反饋）第二十三頁，共九十五頁。在你以往的實踐中，曾經(jīng)運用過目標設(shè)置理論嗎？你是如何提高員工對目標的接受和忠誠程度的？第二十四頁，共九十五頁。激勵目標設(shè)置理論(goalsettingtheory)影響目標與績效的其他三個因素目標承諾：員工是否忠誠于其所接受的目標自我效能感(self-efficacy)：個體對其能勝任一項工作或?qū)崿F(xiàn)某一目標的信心高自我效能感的人傾向于設(shè)置更高的目標自我效能感低的人更容易降低努力或放棄，自我效能感高的人則會努力把握挑戰(zhàn)高自我效能感的人對消極反饋的反應是更加努力，低自我效能感的人則可能降低努力程度成功進行目標設(shè)置的重要環(huán)節(jié)是建立和增強員工的自我效能感文化限制：在下屬有相當?shù)莫毩⑿裕芾碚吆拖聦倬鶎で缶哂刑魬?zhàn)性的目標，重視績效的文化中，效果較好第二十五頁，共九十五頁。激勵建立員工自我效能感的方法不要暗示員工是無能的不要居高臨下地與員工討論工作不要對員工的工作吹毛求疵不要在同事面前批評員工的工作不要貶低員工工作的重要性對員工的恰當努力要加以肯定邀請員工的參與認真傾聽員工對改善工作的建議與員工分享來自同事的積極反饋對員工成就予以正式確認第二十六頁，共九十五頁。激勵期望理論(expectancytheory)個人目標個人努力個人績效組織獎勵一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力目標吸引力：員工對獲得某種獎勵的偏好的強度(-1,+1)結(jié)果期望：員工對通過自身努力完成某項任務的信心的強度(0,1)獎勵可能：員工對完成任務后可否得到獎勵的判斷(0,1)第二十七頁，共九十五頁。刺激員工努力員工績效管理者的邏輯：成本、能力與效率員工的邏輯：吸引力、信心與信譽組織績效第二十八頁，共九十五頁。績效獎勵經(jīng)濟社會心理對獎勵公平性的知覺公平不公平滿意/不滿意更大/更小的付出更多/更少的承諾流動缺勤遲到偷竊暴力不愛惜組織聲譽績效—滿意—努力循環(huán)第二十九頁，共九十五頁。激勵期望理論(expectancytheory)根據(jù)期望理論，管理者應當注意與員工就下列問題進行溝通：在你所能提供的獎勵中，員工最關(guān)注的是什么？員工是否認為付出努力后能達到你的要求？如何才能樹立他們的信心？在員工看來，如果其表現(xiàn)良好，是否能獲得期望的獎勵？第三十頁，共九十五頁。激勵公平理論(J.StacyAdams,equitytheory)員工不僅關(guān)心自身需要的滿足，而且希望報酬的分配是公平的員工對公平程度的判斷通?；趯ぷ魍度肱c回報的比較及其在不同對象之間的投入回報率比較比較的參照對象自我—內(nèi)部：在當前組織中不同職位上的經(jīng)驗[普通老員工]自我—外部：在當前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗[新員工]別人—內(nèi)部：組織中的其他人或群體[普通老員工]別人—外部：組織之外的其他人或群體[高層次員工]第三十一頁，共九十五頁。公平理論比率比較感覺O/Ia<O/Ib回報過低產(chǎn)生不公平O/Ia=O/Ib公平O/Ia>O/Ib回報過高產(chǎn)生不公平O/Ia：員工A的回報/投入比O/Ib：參照對象B的回報/投入比激勵第三十二頁，共九十五頁。激勵公平理論(J.StacyAdams,equitytheory)感覺不公平時的員工行為減少投入改變工作中的績效表現(xiàn)（如更注重數(shù)量而非質(zhì)量）改變自我認知改變對他人認知改變參照對象離開公平概念的擴展傳統(tǒng)概念：分配公平(distributivejustice)擴展概念：程序公平(proceduraljustice)[報酬分配程序是公平的]第三十三頁，共九十五頁。激勵現(xiàn)代企業(yè)理論將企業(yè)看成是知識（人力）資本的所有者和物質(zhì)資本提供者的特別契約，企業(yè)經(jīng)營的利潤是兩種資本協(xié)同創(chuàng)造的結(jié)果。物質(zhì)資本和人力資本的投資雙方都有權(quán)利獲得相應的收益。人力資本價值估計困難虛擬無形信息不對稱，從而在使用過程中難以監(jiān)督恰當激勵后具有更大的價值替代成本較高第三十四頁，共九十五頁。激勵激勵制度設(shè)計激勵機制是一種企業(yè)通過市場機制無法買到的‘投入’激勵的目的是留住需要的人，淘汰不需要的人明確激勵制度設(shè)計的具體目的個人工作Vs.群體工作單一任務Vs.多項任務鼓勵勞動生產(chǎn)率Vs.創(chuàng)造性工作鼓勵信息分享第三十五頁，共九十五頁。激勵激勵制度設(shè)計清楚掌握激勵制度運行的環(huán)境歷史觀念資源對象風險喜好者風險厭惡者執(zhí)行風險競爭力第三十六頁，共九十五頁。第三十七頁，共九十五頁。激勵組織行為學模式(OBModel)識別與績效有關(guān)的行為事件測量行為發(fā)生的最低頻率識別行為的權(quán)變因素開發(fā)和實施干預策略評估績效改善程度第三十八頁，共九十五頁。激勵實踐中的員工激勵方法員工參與管理工資與福利激勵浮動工資技能工資靈活福利股票期權(quán)第三十九頁，共九十五頁。激勵股票期權(quán)(stockoption)的概念一般意義上的股票期權(quán)，是指其持有者有權(quán)在某一特定時間以某一特定價格購買或出售標的資產(chǎn)——股票。作為分配制度，是指公司授予其經(jīng)營者的在一定期限內(nèi)，按預先確定的價格，購買本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利。預先確定的價格稱為執(zhí)行價。股票期權(quán)的行使條件、有效期等都是預先確定的，執(zhí)行價也是固定的，和到期后股票出售價之間的差價，就是被授予者的收益。在此期間，本公司股價升值越高，被授予者的收益就越大；反之，當市場狀況不利時，期權(quán)擁有者則可以選擇不行使期權(quán)。股票期權(quán)實質(zhì)上是一種看漲期權(quán)。與之相近似但有區(qū)別的概念是員工持股計劃(ESOP)第四十頁，共九十五頁。激勵股票期權(quán)實施的目的/原因委托—代理關(guān)系與信息不完全、內(nèi)部人控制監(jiān)督不充分時的道德風險：偷懶行為、機會主義行為股票期權(quán)是一種長期激勵措施，股票期權(quán)能使委托人和代理人的目標達到最大程度的一致。理順了公司高級管理人員與股東之間的委托—代理關(guān)系；理順了對稱的收益與風險關(guān)系；理順了個人收益與資本市場的關(guān)系。股票期權(quán)能減輕公司日常支付現(xiàn)金的負擔，節(jié)省大量營運資金，有利于公司的財務運作。公司請客，市場買單。股票期權(quán)能避免公司人才流失，并能為公司吸引更多的優(yōu)秀人才。第四十一頁，共九十五頁。激勵股票期權(quán)作用機理經(jīng)理人股東股公司業(yè)績價努力上升分紅股價回報股價回報工資獎金第四十二頁，共九十五頁。激勵股票期權(quán)的實施狀況股票期權(quán)制度源于美國，自20世紀80年代起至今，美國大多數(shù)公司都實行了這種制度。1996年全球企業(yè)500強中，89%的公司已在其高層管理人員中實行了這種制度。股票期權(quán)數(shù)量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達到10%。據(jù)統(tǒng)計，1998年美國高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資占36%，獎金占15%，股票期權(quán)占38%，其他收入占11%。雀巢公司是最早引進股票期權(quán)獎勵方式的企業(yè)之一。該公司在20世紀90年代初開始實行這一制度。公司發(fā)給高層管理人員的獎金大體上分為兩個部分，一半為固定獎金，另一半又分為兩份，一份是根據(jù)公司盈利情況而發(fā)的獎金，一份是股票期權(quán)。1999年8月，位于廈門的DELL公司中國分公司的每一位員工大約得到了200股美國公司的股票期權(quán)，3個月后，該公司股票價格上漲了50美元，從而使每一位員工獲得了大約1萬美元的賬面收益。據(jù)估計，微軟職工中有約三分之一的人是潛在的百萬富翁。第四十三頁，共九十五頁。激勵國外公司經(jīng)理人員薪酬一般包括三個部分：基本工資：由薪酬委員會根據(jù)各個管理崗位的范圍、職責、重要性等制訂年度津貼或獎金：根據(jù)公司年度業(yè)績狀況和其他相關(guān)經(jīng)營指標完成情況確定經(jīng)理人員持股，其中最重要的部分是經(jīng)理人股票期權(quán)(ESO)第四十四頁，共九十五頁。激勵首席執(zhí)行官的收入變化收入/年份19651999工資64%12%獎金16%18%股票期權(quán)收入20%70%資料來源：《時代周刊》迪斯尼公司總裁艾納斯年薪加獎金為576萬美元,但其股票期權(quán)帶來的財富則有近5.7億美元。第四十五頁，共九十五頁。激勵股票期權(quán)的操作執(zhí)行價的確定：執(zhí)行價一般按照股票期權(quán)授予日的市場最高價與最低價的平均值計算，也有的如香港《創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則》規(guī)定，執(zhí)行價不得低于期權(quán)授予日的收盤價和授予日的收盤價和授予日前5個營業(yè)日的平均收盤價兩者中的較高者。我國某網(wǎng)絡公司采用員工進入公司當天的股價為執(zhí)行價。行使期限：股票行使的時間界限，以香港創(chuàng)業(yè)板為例，必須在授予日的3年以后才能行使，而且最多不得超過10年，即有效期為10年。同時，期權(quán)的行使是分批進行的，如滿3年后的第一年行使10%，以后每年行使一定的百分比，到第10年行使完畢。

第四十六頁，共九十五頁。激勵股票期權(quán)的操作股票的來源虛擬期權(quán)：在企業(yè)獎勵基金中單列出期權(quán)專用基金，通過內(nèi)部結(jié)算的辦法，以期權(quán)授予時和行使時股價的差價乘以持有的股數(shù)，計算應得的收益公司的留存股票增發(fā)新股從市場回購部分股票第四十七頁，共九十五頁。激勵股票期權(quán)的操作發(fā)放股票期權(quán)數(shù)量考慮的因素法律規(guī)定：美國稅法規(guī)定，個人持有的激勵型股票期權(quán)最多為10萬股，公司激勵型期權(quán)的一半要授予普通員工。非法定股票期權(quán)（無納稅優(yōu)惠）無數(shù)量限制，主要授予高層管理人員。員工職位：惠普公司董事會主席持有公司10萬股，首席執(zhí)行官7.5萬股，普通工程師1萬股左右，工人2000股左右。員工業(yè)績表現(xiàn)及工作的重要性員工在公司工作的年限公司可能掌握的期權(quán)數(shù)量公司福利待遇的競爭力第四十八頁，共九十五頁。激勵股票期權(quán)實施的若干制約條件需要一個較為完善的股票市場對股價上升空間較大的上市公司或股票將要上市的企業(yè)效果較好在行權(quán)期后期，容易導致高級管理人員片面追求股價上升而產(chǎn)生新的“短期行為”股價上升、期權(quán)可以行使后可能面臨人才的流失高級管理人員會片面追求公司業(yè)績而損失一些社會公平拉大了高級管理人員與普通員工的收入差距第四十九頁，共九十五頁。激勵我國實施股票期權(quán)面臨的若干問題有關(guān)法規(guī)需要調(diào)整，如《公司法》（規(guī)定實收資本與實際股東資本要對應吻合，不可以有注冊資本的預留等）、《證券法》（上市公司不能購買自己公司的股票）、《稅法》等觀念問題：如何面對巨大的收入差距人事管理體制。股票期權(quán)實質(zhì)是通過市場來為經(jīng)理人員定價并由市場付酬，通過這樣的市場機制促進經(jīng)理人員的流動并實現(xiàn)資源的合理配置。需要職業(yè)企業(yè)家市場現(xiàn)有證券市場弱有效第五十頁，共九十五頁。組織行為分析

——領(lǐng)導藝術(shù)上海國家會計學院李扣慶2002.4.第五十一頁，共九十五頁。領(lǐng)導第五十二頁，共九十五頁。領(lǐng)導關(guān)于領(lǐng)導，我們思考什么？怎樣在實踐中正確理解領(lǐng)導？在企業(yè)發(fā)展過程中，領(lǐng)導者的關(guān)鍵任務是什么？怎樣調(diào)動員工的積極性，增強組織的凝聚力？如何引導產(chǎn)生更理想的決策？如何增強領(lǐng)導者的權(quán)威？怎樣看待權(quán)力？如何積極推進企業(yè)變革？知識型企業(yè)的領(lǐng)導？第五十三頁，共九十五頁。領(lǐng)導什么是領(lǐng)導？影響一個群體實現(xiàn)目標的能力影響人們?yōu)樽詣訉崿F(xiàn)團體目標而努力的一種行為促使部屬充滿信心，滿懷熱情來完成任務的藝術(shù)影響和支持員工富有激情地實現(xiàn)工作目標的過程影響群體的活動，使之實現(xiàn)目標的過程行使權(quán)威與決定指管理人員個人積極地與部屬共同進行工作通過意見交流的過程所實現(xiàn)出來的一種達成某種目標的影響力將潛在轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的催化劑第五十四頁，共九十五頁。領(lǐng)導領(lǐng)導的任務在所有情況下，領(lǐng)導的根本任務是發(fā)現(xiàn)、發(fā)展、發(fā)揮和豐富組織和組織成員中業(yè)已存在的潛力。領(lǐng)導的有效性L=f(l,f,s)l:領(lǐng)導者；f:追隨者；s:情境第五十五頁，共九十五頁。領(lǐng)導領(lǐng)導者的三種主要技能技術(shù)技能：一個人對某種事物過程或技術(shù)所掌握的知識和能力人際技能：有效地與他人共事和建立團隊合作的能力概念技能：按照模型、框架和廣泛關(guān)系進行思考的能力，如制定長期計劃概念技能處理的是觀點、思想，人際技能關(guān)心的是人，技術(shù)技能涉及的則是事在不同層次崗位上，領(lǐng)導技能運用的比例不同第五十六頁，共九十五頁。在不同組織層次上，領(lǐng)導技能使用的變化概念技能人際技能技術(shù)技能在工作中的比例一線主管中層管理者高層管理者第五十七頁，共九十五頁。領(lǐng)導領(lǐng)導者素質(zhì)美國心理學家吉色利：領(lǐng)導者個性因素影響領(lǐng)導效率。領(lǐng)導素質(zhì)包括：指揮能力、職業(yè)成就與自我實現(xiàn)的需要、才能、自信心、決斷能力、不重視工作的穩(wěn)定性和金錢獎勵、同下級親近、創(chuàng)造與開拓、老練成熟法國經(jīng)濟學家克雷芝：影響領(lǐng)導有效行為的四個條件有干事業(yè)的愿望、決心、志氣和權(quán)欲善于進行管理，首先是敢于決斷的行動型人才，其次才是思考型人才有切實可行的綱領(lǐng)能詳細分析擬采用的各種手段第五十八頁，共九十五頁。領(lǐng)導領(lǐng)導者的素質(zhì)日本企業(yè)界代表性10項品德和10項能力10項品德：使命感、責任感、信賴感、積極性、忠誠老實、進取心、忍耐性、公平、熱情、勇氣10項能力：思維決策能力、規(guī)劃能力、判斷能力、創(chuàng)造能力、洞察能力、勸說能力、對人理解能力、解決問題能力、培養(yǎng)下級能力、調(diào)動積極性能力第五十九頁，共九十五頁。領(lǐng)導領(lǐng)導行為與管理行為[約翰.科特(JohnKotter)]要實現(xiàn)組織的理想目標，管理行為和領(lǐng)導行為具有同等的重要性，二者缺一不可管理行為主要處理復雜的執(zhí)行問題，優(yōu)秀的管理通過制定正式計劃、設(shè)計規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)及監(jiān)督計劃實施的結(jié)果而使組織實現(xiàn)目標的過程有序又有效，涉及到人、財、物、信息、時間等各種要素的計劃、組織、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等各項活動領(lǐng)導行為主要處理變化問題，領(lǐng)導行為在側(cè)重于管理活動中的用人、激勵等工作的同時，特別注重對企業(yè)發(fā)展未來愿景(Vision)的規(guī)劃，以及圍繞愿景的實現(xiàn)所進行的教育、引導和資源配置出色的領(lǐng)導者可能是糟糕的管理者，差勁的領(lǐng)導者也可能是有效的管理者管理不足還是管理過度？領(lǐng)導不夠還是領(lǐng)導過度？領(lǐng)導與管理在個體身上的結(jié)合?第六十頁，共九十五頁。領(lǐng)導領(lǐng)導行為與管理行為成功的領(lǐng)導者至少有一個共同的特征，這就是對長遠的總體目標的高度關(guān)注。他們知道自己走向何方，也知道為何要走。如果你對自己公司的目標尚不能肯定，你就無法告訴員工組織的優(yōu)勢何在。目標尚不明確時，回答下列問題，將有助于明確目標：我有何獨特之處？明年真正值得去優(yōu)先實施的是什么任務？是什么促使我心甘情愿地在今后5至10年內(nèi)為此目標而奮斗？我們的公司究竟能夠和應該為社會提供些什么必需之物？我想讓我們的公司完成什么目標，以使自己愿意投身其間，與組織同心協(xié)力，并為此感到自豪？第六十一頁，共九十五頁。領(lǐng)導追隨：組織中的領(lǐng)導者同時也是追隨者，領(lǐng)導者必須能夠有效地處理對上和對下兩種關(guān)系。追隨行為在眾人矚目時，不與領(lǐng)導者競爭作為忠誠的和支持性的團隊成員不做“好好先生”建設(shè)性地對抗領(lǐng)導者的思想、價值觀和行為預測潛在問題并加以有效的預防第六十二頁，共九十五頁。領(lǐng)導領(lǐng)導的類型正面領(lǐng)導（強調(diào)積極鼓勵）與負面領(lǐng)導（強調(diào)懲罰）獨裁型領(lǐng)導（集權(quán)力于一身、完全按自己意愿行事）、參與型領(lǐng)導（向追隨者咨詢，要求追隨者參與）、無控制型領(lǐng)導（回避權(quán)力和責任，主要依靠群體建立自己的目標和解決問題）管理方格第六十三頁，共九十五頁。1，19，15，51，99，9對工作目標關(guān)系的程度對員工關(guān)系的程度（1，1）對必須完成的工作付出最小的努力，以維持恰當?shù)慕M織成員關(guān)系。（9，1）通過工作條件的安排達到高效率的動作，使人的因素的影響降至最低。（1，9）考慮滿足員工的關(guān)系需要，創(chuàng)造舒適、友好的組織氣氛和工作節(jié)奏。（5，5）保持必須完成的工作和維持士氣間的平衡，實現(xiàn)組織績效目標。（9，9）目標實現(xiàn)來自員工的奉獻，由于共同利益關(guān)系而形成的相互信任、相互依賴和尊重。管理方格第六十四頁，共九十五頁。領(lǐng)導情境與權(quán)變菲德勒：領(lǐng)導者的有效性取決于領(lǐng)導風格與整體環(huán)境是否適應。環(huán)境變量包括：領(lǐng)導者——成員關(guān)系、領(lǐng)導者的職位權(quán)力和任務結(jié)構(gòu)等赫塞和布蘭查德：影響領(lǐng)導者風格選擇的重要因素是下屬的發(fā)展（成熟）程度豪斯等：（路徑—目標理論）領(lǐng)導者的工作是利用結(jié)構(gòu)、支持和報酬，建立有助于員工實現(xiàn)組織目標的工作環(huán)境第六十五頁，共九十五頁。

員工發(fā)展程度建議的領(lǐng)導風格能力低、意愿低 指示能力低、意愿高推銷/教練能力高、意愿低參與/支持能力高、意愿高 授權(quán)員工的發(fā)展程度與領(lǐng)導風格建議第六十六頁，共九十五頁。領(lǐng)導者確認員工需要領(lǐng)導者將報酬與目標聯(lián)系起來領(lǐng)導幫助員工實現(xiàn)目標建立合適的目標出現(xiàn)良好績效員工、組織均更好地達到目標員工獲得滿足并接受領(lǐng)導路徑——目標領(lǐng)導過程領(lǐng)導者的角色是幫助員工理解應該完成什么（目標）和如何完成（路徑）第六十七頁，共九十五頁。任務成熟程度領(lǐng)導方式瑞克制定長期計劃知識信心技巧承諾經(jīng)驗激勵授權(quán)愛德華銷售增長30%知識信心技巧承諾經(jīng)驗激勵推銷史蒂文降低成本10%知識信心技巧承諾經(jīng)驗激勵支持第六十八頁，共九十五頁。領(lǐng)導集權(quán)、授權(quán)與參與：為什么授權(quán)聯(lián)邦捷運公司的FredSmith董事長認為，授權(quán)自主權(quán)意味著員工并不僅僅為公司工作，他們就是公司的主人?！懊恳惶欤麄兯奶幈疾槲覀兊念櫩头?；他們頂風冒雪送貨上門；他們整天忙忙碌碌地分發(fā)每一件緊要的運件；他們一直在為顧客排憂解難；他們碰到每一個問題都會追根究底地找出其根本原因，以免再次發(fā)生。他們的聰明才智和真心奉獻使我們的質(zhì)量標準飛快地朝著百分之百滿足顧客要求的目標靠攏?！痹谝粋€服務公司中，“每個員工與每位顧客打過的每次交道都有可能帶來無價的收獲或者可能造成巨大的災難。因此，要使顧客滿意必須先使員工滿意。如果我們將員工的利益放在首位，那么他們就會提供完美的服務，這樣自然就會產(chǎn)生利潤?！保ā额I(lǐng)導是什么》，P4-5）第六十九頁，共九十五頁。領(lǐng)導集權(quán)、授權(quán)與參與：為什么授權(quán)JohnW.Humphrey:“各種組織正意識到：如果要有效地進行改革和保持競爭優(yōu)勢，就必須依靠公司中各級員工的自我表現(xiàn)領(lǐng)導。”JamesW.Ranson:“競爭成功的秘訣在于通過授權(quán)促使員工產(chǎn)生能動性。鼓勵組織各層次參與的方法至關(guān)重要?！笔跈?quán)與參與：更多的觀點和建議、員工成就感、責任心、組織凝聚力第七十頁，共九十五頁。領(lǐng)導集權(quán)、授權(quán)與參與：為什么授權(quán)和參與沒有相關(guān)的信息，人就難以負起責任；有了信息，他就難以回避責任。（《領(lǐng)導是什么》，P5）員工得到自主權(quán)后就需要信息，需要支持，需要幫助。那些在授權(quán)方面卓有成效的公司“能夠采取更多的措施，千方百計地將更多的實用信息給予更多層次的更多的人員分享。允許員工合作，員工就會組成互助解決問題的‘同盟’。通過分權(quán)，員工就能更有效地去處理自己周圍的問題?！保ā豆鹕虡I(yè)評論》編輯：RosabethMossKanter)第七十一頁，共九十五頁。集權(quán)、授權(quán)與參與授權(quán)：通過與員工共享相關(guān)信息，并讓其控制影響工作績效的因素，來給員工提供更多的自主權(quán)的過程參與：通過個人的腦力和感情投入，使得他們能夠為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻并分擔責任是否應當授權(quán)決策代價：代價越大，集權(quán)性越強政策的一致性：越要求一致，集權(quán)性越強經(jīng)濟規(guī)模：規(guī)模越大，集權(quán)可能性越小管理哲學控制技術(shù)：容易控制，可以放權(quán)，不易控制，則較少放權(quán)不同層次管理人員的能力經(jīng)營的分散程度哪個層次更容易收集到?jīng)Q策所需信息領(lǐng)導第七十二頁，共九十五頁。領(lǐng)導集權(quán)、授權(quán)與參與：如何授權(quán)和參與授權(quán)的方法幫助員工精通工作允許員工進行更多的自主控制權(quán)限提供成功的角色樣板利用積極強化給予感情和必要的信息、權(quán)力支持提供反饋授權(quán)的目的是允許員工有權(quán)自主應付某些局面，從而當問題出現(xiàn)時，員工能進行有效控制授權(quán)的根本是信任第七十三頁，共九十五頁。領(lǐng)導集權(quán)、授權(quán)與參與：如何授權(quán)和參與參與的形式協(xié)商式管理合理化建議專門委員會或?qū)ｎ}工作小組（TQC小組）員工持股計劃參與的要求時間主題能力（才智和技能）相互溝通企業(yè)文化信息分享第七十四頁，共九十五頁。領(lǐng)導權(quán)力：領(lǐng)導實現(xiàn)目標的手段或基礎(chǔ)?！皬膹V義上說，如果我們能夠提供給某人某些他想要而又別無他處可得的東西，我們就擁有高于某人的權(quán)力。”權(quán)力的類型強制性權(quán)力：不服從懲罰獎賞型權(quán)力：服從利益法定權(quán)力：組織結(jié)構(gòu)性權(quán)力專家性權(quán)力：對專業(yè)知識和技能的把握參照性權(quán)力：對擁有理想資源和特定個人特質(zhì)的認同權(quán)力接受理論（巴納德）：權(quán)力不是來自于自上而下的行政授予，而是取決于下級是否接受第七十五頁，共九十五頁。領(lǐng)導領(lǐng)導的重要任務之一是作出或引導群體作出正確的決策群體決策群體決策的優(yōu)點掌握完整充分的信息，使決策更可靠來自多角度的觀點使決策方案更周到、完整共同參與決策可提高決策的可接受性群體決策的缺陷費時長，決策效率低存在從眾壓力，可能導致不同意見被壓制少數(shù)人控制決策責任不清第七十六頁，共九十五頁。領(lǐng)導提高群體決策效率和效果的技術(shù)群體互動決策(interactinggroupstechnique)頭腦風暴法(brainstorming)把構(gòu)思和決策分開構(gòu)思階段禁止批評名義群體法(nominalgrouptechnique)：在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制。書寫個體想法說明個體想法群體討論評價個體觀點排序德爾斐法(Delphitechnique)（背對背溝通）電子會議法(electronicmeetings)：匿名、可靠、迅速（比傳統(tǒng)的面對面會議快55%）辯證決策法(Dialecticdecisionmethod)第七十七頁，共九十五頁。辯證決策法StepsindialecticdecisionmakingProblemProposalAGeneratedProposalBGeneratedAssumptionsunderlyingAAssumptionsunderlyingBareidentifiedareidentifiedPresentationofA’sprosPresentationofB’sprosandconsandconsChoiceABCompromiseofA&BNewalternative第七十八頁，共九十五頁。領(lǐng)導提高會議效率準備會議日程預先分發(fā)會議日程會前商討讓與會者瀏覽會議日程建立具體的時間表圍繞主題展開討論給予所有的與會者以鼓勵和支持保持平衡的風格鼓勵各種建議的碰撞反對人格攻擊做一個有效的聽眾善于收尾第七十九頁，共九十五頁。領(lǐng)導引導和推進組織變革組織變革的驅(qū)動因素組織變革的阻力組織轉(zhuǎn)型過程組織變革的線索第八十頁，共九十五頁。Whomovedmycheese?Whatkindofcheesedoyouhavenow?Whatarehappeningaroundyou?Theeffectofenvironmentchangeonthecheeseyouhave?Isitpossibleforyoutokeepthecurrentcheese?Whatactiondoyouneedtotakeinordertokeepthecheese?Whatkindofnewcheesedoyouwanttoget?How?Where?第八十一頁，共九十五頁。領(lǐng)導組成生存的環(huán)境變化是組織變革的根本性驅(qū)動因素競爭顧客需求員工隊伍技術(shù)環(huán)境政府與企業(yè)間關(guān)系企業(yè)間關(guān)系自然環(huán)境保護壓力企業(yè)的不斷成長第八十二頁，共九十五頁。領(lǐng)導變革的阻力個體阻力習慣安全意識經(jīng)濟因素對未知的恐懼選擇性信息加工組織阻力組織慣性群體利益差異和矛盾環(huán)境阻