現(xiàn)代企業(yè)的法律形式與組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)組織教學(xué)內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)的法律形式現(xiàn)代企業(yè)的組織構(gòu)造教學(xué)目的與要求理解現(xiàn)代企業(yè)的法律形式掌握企業(yè)組織構(gòu)造建立的原那么理解組織構(gòu)造的類型第一節(jié)企業(yè)法律形式一、個(gè)體企業(yè)二、合伙制企業(yè)三、合作制企業(yè)四、公司制企業(yè)(有限責(zé)任公司，股份有限責(zé)任公司〕一、個(gè)體企業(yè)概念個(gè)體企業(yè)是由業(yè)主個(gè)人出資興辦，自己直接經(jīng)營的企業(yè)。根本特征企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)合二為一；盈虧由個(gè)人完全承擔(dān)；對企業(yè)債務(wù)負(fù)無限責(zé)任；屬自然人企業(yè)。優(yōu)、缺點(diǎn)建立程序簡單；決策快、適應(yīng)性強(qiáng)；管理本錢低。融資才能差；規(guī)模小、抗風(fēng)險(xiǎn)才能弱；經(jīng)營狀況完全依賴于業(yè)主的素質(zhì)。二、合伙制企業(yè)概念合伙制企業(yè)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人共同出資，結(jié)合經(jīng)營的企業(yè)。根本特點(diǎn)合伙人分享企業(yè)所得，并對營業(yè)虧損共同承擔(dān)責(zé)任；合伙人對企業(yè)債務(wù)負(fù)有無限連帶責(zé)任；屬自然人企業(yè)。優(yōu)、缺點(diǎn)信譽(yù)有所進(jìn)步；籌資才能有所進(jìn)步。靈敏性降低；決策速度變緩；合伙人風(fēng)險(xiǎn)加大。三、合作制企業(yè)概念：以本企業(yè)或合作經(jīng)濟(jì)實(shí)體內(nèi)的勞動(dòng)者平均持股、合作經(jīng)營、股本和勞動(dòng)共同分紅的企業(yè)。是勞動(dòng)者自愿、自助、自治的經(jīng)濟(jì)組織。根本特征外部人員不能持股；企業(yè)產(chǎn)權(quán)分屬于企業(yè)職工和合作社社員所有；按勞分配與按股本金分配相結(jié)合；勞動(dòng)者與所有者相結(jié)合。四、公司制企業(yè)概念公司制企業(yè)是由兩人或以上依法集資結(jié)合組成，有獨(dú)立的注冊資產(chǎn)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人企業(yè)。根本特征公司是法人；以法人財(cái)產(chǎn)對債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任；所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相別離；屬法人企業(yè)?！惨?有限責(zé)任公司概念有限責(zé)任公司是指有兩個(gè)以上股東共同出資，每個(gè)股東以其認(rèn)繳的出資額對公司行為承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。根本特征限定股東人數(shù)；股東的出資額協(xié)商確定；公司不公開發(fā)行股票；股權(quán)憑證不能自由流通；注冊資本比股份少；無須向社會公開經(jīng)營狀況。優(yōu)、缺點(diǎn)設(shè)立程序簡便；保密性強(qiáng)；內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置靈敏?；I資難度較大；規(guī)模相應(yīng)較小?！捕彻煞莞拍罟煞菔侵缸再Y本由等額股份構(gòu)成，并通過發(fā)行股票〔或股權(quán)證〕籌集資本，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任的企業(yè)法人。根本特征須有發(fā)起人；股東數(shù)不得少于規(guī)定數(shù)，但沒有上限。全部資本劃分為假設(shè)干等額股份，可向社會公開發(fā)行股票；股東以其所認(rèn)購股份對公司負(fù)有限責(zé)任；注冊資本數(shù)量要求較高；需向社會公開其資產(chǎn)負(fù)債，經(jīng)營損益等財(cái)務(wù)狀況。優(yōu)、缺點(diǎn)籌資相對容易；資本流動(dòng)性強(qiáng)。設(shè)立程序復(fù)雜；保密性不強(qiáng)；經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)別離，管理本錢增大；所有者對長期開展的關(guān)注不夠。第二節(jié)企業(yè)組織構(gòu)造一、根本概念二、組織構(gòu)造建立的原那么三、影響組織構(gòu)造的因素四、常見的組織構(gòu)造形式五、組織開展六、組織變革一、根本概念1、組織構(gòu)造組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)組成要素互相作用的聯(lián)絡(luò)方式或形式，亦可稱為組織的各要素互相聯(lián)結(jié)的框架。它包括：組織部門的多少、管理幅度、標(biāo)準(zhǔn)化及集權(quán)化的程度。集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織。分權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層中去。

管理幅度與組織層級所謂管理幅度，也稱組織幅度，是指組織中上級主管可以直接有效地指揮和指導(dǎo)下屬的數(shù)量。組織層級是指從最高的直接主管到最低的基層詳細(xì)工作人員之間所形成的層次。組織層級與組織規(guī)模呈正比關(guān)系，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，組織層級與管理幅度成反比關(guān)系。管理幅度的影響因素〔1〕管理者的才能；〔2〕下屬的成熟度；〔3〕工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度；〔4〕工作條件；〔5〕工作環(huán)境。2、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)規(guī)劃或設(shè)計(jì)組織的各個(gè)要素和部門，以及如何把這些要素和部門有機(jī)地聯(lián)結(jié)起來，使組織中各個(gè)部門和單位有機(jī)地協(xié)調(diào)運(yùn)作。包括：縱向構(gòu)造設(shè)計(jì)和橫向構(gòu)造設(shè)計(jì)二、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的原那么統(tǒng)一指揮原那么控制幅度原那么柔性經(jīng)濟(jì)原那么責(zé)權(quán)對等原那么三、影響組織構(gòu)造的因素環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)組織規(guī)模與生命周期考慮？為什么現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)組織構(gòu)造形式多樣？你能列舉一些企業(yè)的組織構(gòu)造形式嗎？四、常見的組織構(gòu)造形式直線制職能制直線——職能制事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣制直線制各級行政單位從上到下實(shí)行垂直指導(dǎo)，下屬部門只承受一個(gè)上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)；不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)，一切管理職能由行政主管執(zhí)行。直線制的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：構(gòu)造簡單，權(quán)責(zé)明確、命令統(tǒng)一缺點(diǎn)：對指導(dǎo)的技能要求高，指導(dǎo)容易陷入企業(yè)事務(wù)性工作之中，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶職能制各級行政機(jī)構(gòu)除主管負(fù)責(zé)人外，還設(shè)有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)；職能機(jī)構(gòu)行使管理職能和權(quán)利；對下級行使命令權(quán)。職能制的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用。缺點(diǎn)：命令不統(tǒng)一，形成多頭指導(dǎo)。直線職能制將管理機(jī)構(gòu)和管理人員分為兩大類：按命令統(tǒng)一原那么對組織各級行使指揮權(quán)的直線指導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員；按專業(yè)化原那么從事組織各項(xiàng)職能管理的職能機(jī)構(gòu)和人員。直線職能制優(yōu)點(diǎn)：既保證命令統(tǒng)一，又發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn)：辦事效率低，加重上級指導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。適應(yīng)對象：中型企業(yè)事業(yè)部制事業(yè)部制是在公司統(tǒng)一指導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分的進(jìn)展消費(fèi)經(jīng)營活動(dòng)的半獨(dú)立經(jīng)營單位。特點(diǎn)：政策制定與行政管理相別離，政策制定集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)營分權(quán)化，分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧。分類：產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部事業(yè)部制的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于公司高管層專心致力于公司的戰(zhàn)略決策；充分調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性；進(jìn)步組織經(jīng)營的靈敏性和適應(yīng)才能；有利于公司培養(yǎng)全面管理人才。缺點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)重疊，管理本錢加大；本位主義嚴(yán)重，整體性不強(qiáng)，內(nèi)部溝通與交流不暢。適應(yīng)對象：規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)考慮？為了保證總公司對各事業(yè)部的控制，最高管理層應(yīng)保持什么權(quán)利？模擬分權(quán)制介于直線職能制與事業(yè)部制之間的構(gòu)造形式。模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，負(fù)有“模擬性〞的盈虧責(zé)任。本質(zhì)是具有自己職能機(jī)構(gòu)的“消費(fèi)單位〞，沒有獨(dú)立的外部市場。模擬分權(quán)制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動(dòng)各消費(fèi)單位的積極性，解決企業(yè)過大難以管理的問題。缺點(diǎn)：目的難以確定，考核困難；信息溝通、決策制定存在缺陷。適用范圍：大型化學(xué)工業(yè)、原材料工業(yè)等企業(yè)和銀行、醫(yī)藥等效勞行業(yè)。矩陣制概念：既有按職能劃分的垂直指導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品〔工程〕劃分的橫向指導(dǎo)的組織形式稱為矩陣制組織形式。特點(diǎn)：圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)。適用范圍：橫向協(xié)作和攻關(guān)工程多的企業(yè)。矩陣制優(yōu)點(diǎn)：上下左右、集權(quán)分權(quán)實(shí)現(xiàn)有效結(jié)合，有利于加強(qiáng)各部門間的配合和信息交流；集中各部門的知識和技能解決問題；防止各部門的重復(fù)勞動(dòng)，加強(qiáng)組織的整體性；可隨工程的開始和完畢而組成或撤銷工程組，增加了組織的機(jī)動(dòng)性和靈敏性。缺點(diǎn)：組織復(fù)雜，雙向指導(dǎo)，需要工程負(fù)責(zé)人與原部門負(fù)責(zé)人親密配合。五、組織變革與開展〔一〕兩種典型的組織構(gòu)造：金字塔型組織構(gòu)造大森林組織構(gòu)造金字塔型組織構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)能進(jìn)展全面而深化的指導(dǎo)；指導(dǎo)關(guān)系明確；集體規(guī)模小，易于團(tuán)結(jié)，便于決策；下屬晉升的時(shí)機(jī)多。缺點(diǎn)增加了管理費(fèi)用；信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；方案和控制工作較復(fù)雜；最高指導(dǎo)人不易理解基層現(xiàn)狀；集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任大森林組織構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)信息傳遞速度快、失真少；節(jié)省管理費(fèi)用；便于指導(dǎo)層理解基層情況；有利于解決較復(fù)雜的問題；對下屬的較多分權(quán)，利于培養(yǎng)人才。缺點(diǎn)指導(dǎo)人精力分散，難以對下級進(jìn)展深化而詳細(xì)的指導(dǎo)；對指導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以獲得協(xié)調(diào)和一致意見；〔二〕組織開展的趨勢1、大森林組織構(gòu)造取代原有的金字塔型組織構(gòu)造2、彈性組織構(gòu)造大森林組織構(gòu)造的常見類型分廠制代替總廠制分層決策制代替集中決策制以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能管理制分散的利潤中心代替集中利潤制研究開發(fā)人員的平等制代替森嚴(yán)的等級制。

〔三〕組織開展的方向大型化與微型化

科技型、智力型、虛擬化

〔四〕將來企業(yè)組織的特點(diǎn)1．組織將在一種動(dòng)亂的環(huán)境中經(jīng)營，組織必須經(jīng)受住不斷的變化和調(diào)整，從管理構(gòu)造到管理方法都將是柔性的；2．組織規(guī)模日益擴(kuò)大、日益復(fù)雜化，組織將需要采用主動(dòng)適應(yīng)性戰(zhàn)略，進(jìn)展動(dòng)態(tài)自動(dòng)調(diào)整以尋求新的狀態(tài)；3．科學(xué)家和專業(yè)人員的數(shù)量將增多，職工隊(duì)伍素質(zhì)不斷進(jìn)步，他們對組織的影響將不斷擴(kuò)大；4．企業(yè)管理將重點(diǎn)放在說服而不是強(qiáng)迫職工參與組織。六、組織變革組織變革的概念組織變革的原因組織變革的阻力及其管理組織變革的開展趨勢組織變革的概念組織根據(jù)其外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變動(dòng)，及時(shí)地調(diào)整自己的內(nèi)在構(gòu)造，以適應(yīng)客觀開展的需要。組織變革的原因外部環(huán)境影響因素內(nèi)部環(huán)境影響因素組織變革的目的使組織更適應(yīng)環(huán)境；使管理者更適應(yīng)環(huán)境；使員工更適應(yīng)環(huán)境。組織變革的阻力及其管理組織變革的阻力個(gè)人對變革的阻力組織對變革的阻力消除組織變革阻力的對策〔1〕客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱；〔2〕創(chuàng)新組織文化；〔3〕創(chuàng)新策略方法和手段；組織變革的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類

型變革的速度與程度漸進(jìn)式變革、激進(jìn)式變革工作的對象以組織為重點(diǎn)的變革、以人為重點(diǎn)的變革、以技術(shù)為重點(diǎn)的變革所處的經(jīng)營環(huán)境狀況主動(dòng)性變革、被動(dòng)性變革變革的側(cè)重點(diǎn)戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革組織變革的詳細(xì)策略選擇好時(shí)機(jī)確定從何處發(fā)動(dòng)弄清變革的范圍和深度始終把握組織變革的目的組織變革的開展趨勢

分立化趨勢

柔性化趨勢學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織1、學(xué)習(xí)型組織的興起2、組織學(xué)習(xí)的概念3、學(xué)習(xí)型組織的概念4、學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)學(xué)習(xí)型組織的興起20世紀(jì)六七十年代，學(xué)習(xí)型組織理論就已經(jīng)出現(xiàn)，但是沒有引起足夠的關(guān)注。而20世紀(jì)80年代和90年代社會環(huán)境的宏大變化及企業(yè)管理理論的需求催生了學(xué)習(xí)型組織理論。1990年美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得.圣吉教授出版了?第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)?，引起管理界的轟動(dòng)，1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)界最高榮譽(yù)——開拓者獎(jiǎng)。組織學(xué)習(xí)的概念

組織學(xué)習(xí)是一個(gè)主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境的過程，在此過程中組織及其成員積極學(xué)習(xí)并應(yīng)用組織內(nèi)外有用的知識，指導(dǎo)組織的行為，同時(shí)也影響著組織的環(huán)境。

學(xué)習(xí)型組織的概念學(xué)習(xí)型組織是擅長獲取和使用各