戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略

第5章

公司層戰(zhàn)略2023/5/91公司戰(zhàn)略的界定我們所說(shuō)的公司，是指包含幾個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的更大的企業(yè)實(shí)體，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位管理者對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)單位業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，而公司管理者負(fù)責(zé)公司整體業(yè)績(jī)。經(jīng)營(yíng)單位可以是事業(yè)部，也可以是子公司，通常每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位直接面對(duì)市場(chǎng)，并有其獨(dú)自的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。2023/5/92公司層戰(zhàn)略

公司層戰(zhàn)略是一家公司在多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)上為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇及管理的行為。公司層戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是“使公司作為一個(gè)整體的實(shí)力超過(guò)它的各事業(yè)部實(shí)力單獨(dú)相加的總和?！惫緦討?zhàn)略關(guān)注兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題:公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營(yíng);公司應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)。2023/5/93公司層戰(zhàn)略一、增長(zhǎng)戰(zhàn)略二、穩(wěn)定戰(zhàn)略三、緊縮戰(zhàn)略四、混合戰(zhàn)略2023/5/94各類戰(zhàn)略模式使用頻率統(tǒng)計(jì)表戰(zhàn)略模式使用頻率增長(zhǎng)型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略混合型或其他類型戰(zhàn)略54.4%9.2%7.5%28.7%2023/5/95一、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略增長(zhǎng)型戰(zhàn)略又稱發(fā)展型或擴(kuò)張型戰(zhàn)略，在企業(yè)戰(zhàn)略策劃中，增長(zhǎng)型戰(zhàn)略處于優(yōu)先位置。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)上，向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略形態(tài)。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是一種積極進(jìn)取的戰(zhàn)略。2023/5/96增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的特征發(fā)展速度。不滿足現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)的發(fā)展速度，著力加快企業(yè)發(fā)展。戰(zhàn)略重點(diǎn)。擺脫或消除行業(yè)中價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的威脅，較快進(jìn)入行業(yè)或爭(zhēng)取市場(chǎng)領(lǐng)先地位。競(jìng)爭(zhēng)手段。不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)，采用新材料、新工藝，尋找老產(chǎn)品的新用途。利潤(rùn)水平。高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)率，甚至拉開(kāi)較大距離。2023/5/97企業(yè)選擇增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的原因具有戰(zhàn)略追求的企業(yè)不是被動(dòng)地去適應(yīng)外部環(huán)境的變化，而是通過(guò)創(chuàng)新和創(chuàng)造來(lái)提高企業(yè)的自適應(yīng)能力，進(jìn)攻是最好的防守正是這個(gè)道理。主要因素有：（1）價(jià)值觀的主導(dǎo)（2）企業(yè)能力增強(qiáng)（3）分散風(fēng)險(xiǎn)的需要（4）政策機(jī)遇2023/5/98增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并非規(guī)模越大越好，發(fā)展速度并非越快越好，關(guān)鍵是可持續(xù)性。增長(zhǎng)也是一種風(fēng)險(xiǎn)，特別是盲目擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)則更大。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：（1）為發(fā)展而發(fā)展（2）應(yīng)變能力變?nèi)酰?）忽視質(zhì)量2023/5/99增長(zhǎng)戰(zhàn)略的類型專業(yè)化增長(zhǎng)戰(zhàn)略一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略2023/5/9101、專業(yè)化增長(zhǎng)戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中企業(yè)所有資源和能力，開(kāi)展自己所擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，通過(guò)專注于某一點(diǎn)帶動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)。也就是集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或提供單一服務(wù)的戰(zhàn)略，通過(guò)專業(yè)化的生產(chǎn)和銷售，在一個(gè)市場(chǎng)或某幾個(gè)小市場(chǎng)上占有較大份額。2023/5/911專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)企業(yè)更清楚“我們是誰(shuí)，我們?cè)谧鍪裁础薄１绕渌髽I(yè)更深入地了解產(chǎn)品市場(chǎng)的需求。產(chǎn)品規(guī)模較大或業(yè)務(wù)能力更強(qiáng)，成本降低，利潤(rùn)提高。優(yōu)勢(shì)資源集中并得到有效利用，創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2023/5/912專業(yè)化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)容量的降低。產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的更替。政府政策的調(diào)整。失去其他機(jī)會(huì)。2023/5/913505集團(tuán)咸陽(yáng)505集團(tuán)生產(chǎn)的505神功元?dú)獯谏蟼€(gè)世紀(jì)90年代曾經(jīng)名噪一時(shí)，如今卻輝煌不再。單一產(chǎn)品的成功，帶給505集團(tuán)巨大的銷售額和市場(chǎng)影響力。但是2000年國(guó)家藥監(jiān)局頒布文件，明確提出了撤銷重要“健字”文號(hào)，給505以當(dāng)頭一棒，505神功元?dú)獯茨塬@得藥品批號(hào)。從此505集團(tuán)及其產(chǎn)品逐漸淡出大眾視野。批號(hào)問(wèn)題、對(duì)單一產(chǎn)品的過(guò)分依賴是其重要原因。2023/5/9142.一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略

一體化是指將某些原來(lái)獨(dú)立的、由多家企業(yè)進(jìn)行的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)通過(guò)某種方式整合到一個(gè)企業(yè)中，由該企業(yè)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的控制。一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是研究企業(yè)如何確定其經(jīng)營(yíng)范圍，主要解決與企業(yè)當(dāng)前活動(dòng)有關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)性﹑上下游生產(chǎn)活動(dòng)的問(wèn)題。通過(guò)企業(yè)擴(kuò)張以擴(kuò)大勢(shì)力范圍的發(fā)展戰(zhàn)略。包括增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)、擴(kuò)大規(guī)模等。

2023/5/915一體化戰(zhàn)略的模式縱向一體化是指在同一行業(yè)范圍內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范圍。前向一體化是指企業(yè)把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)向企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶延伸，如中間產(chǎn)品再加工、設(shè)立分銷渠道、增加儲(chǔ)運(yùn)設(shè)施等。后向一體化是指向控制企業(yè)投入的方向延伸，如控制原材料的投入、中間產(chǎn)品的自控等。水平一體化是指與處于相同行業(yè)﹑生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)行聯(lián)合,目的是擴(kuò)大規(guī)模﹑降低產(chǎn)品成本﹑鞏固市場(chǎng)地位。2023/5/916

一體化戰(zhàn)略的模式后向一體化原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)產(chǎn)品的R&D原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)財(cái)務(wù)運(yùn)輸競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品制造商副產(chǎn)品前向一體化分銷分部運(yùn)輸營(yíng)銷信息維修和售后服務(wù)水平一體化2023/5/917范例如美國(guó)的美孚石油公司在全球范圍內(nèi)從事石油和天然氣的勘探、開(kāi)采，以管道、油槽和車船運(yùn)輸石油和天然氣，經(jīng)營(yíng)大型煉油廠，從原油中精煉出最終產(chǎn)品，批發(fā)和零售幾百種石油衍生產(chǎn)品。法國(guó)的珀若-雪鐵龍汽車公司內(nèi)部實(shí)行專業(yè)化分工，它在國(guó)外的84個(gè)子公司和銷售機(jī)構(gòu)，分別從事鑄模、鑄造、發(fā)動(dòng)機(jī)、齒輪、減速器、機(jī)械加工、組裝和銷售等各工序的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化。

2023/5/918向必和必拓買鉆石2011年4月15日香港周生生集團(tuán)透漏，其已與必和必拓達(dá)成戰(zhàn)略合作。從2011年年中開(kāi)始，周生生將成為必和必拓鉆石毛坯的看貨商。中國(guó)獲得礦業(yè)直接看貨資質(zhì)的只有周生生和周大福。鉆石開(kāi)采—轉(zhuǎn)給DTC銷售公司—鉆石一級(jí)看貨商—工廠加工—運(yùn)送到中國(guó)—一級(jí)、二級(jí)經(jīng)銷商—珠寶設(shè)計(jì)加工—渠道銷售—顧客。鉆石開(kāi)采—轉(zhuǎn)給DTC銷售公司—周生生、周大?！櫩汀?023/5/919吉田忠雄修理拉鏈起家。創(chuàng)辦生產(chǎn)拉鏈的小作坊。購(gòu)買美國(guó)的設(shè)備，并用鋁合金生產(chǎn)拉鏈。向成衣業(yè)延伸。向原材料擴(kuò)展，生產(chǎn)鋁合金材料。目前，吉田興業(yè)會(huì)社，簡(jiǎn)稱YKK，是世界首屈一指的拉鏈生產(chǎn)企業(yè)。2023/5/920后向一三體化戰(zhàn)三略的優(yōu)三勢(shì)后向一三體化戰(zhàn)三略是將三企業(yè)的三價(jià)值鏈三進(jìn)一步三反向延三伸，擴(kuò)三大經(jīng)營(yíng)三規(guī)模。企業(yè)采三取后向三一體化三戰(zhàn)略主三要基于三以下考三慮：1.可以降三低產(chǎn)品三成本。2.可以產(chǎn)三生以差三別化為三基礎(chǔ)的三競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)三勢(shì)。3.可以提三高對(duì)供三應(yīng)商的三討價(jià)還三價(jià)能力三，擺脫三對(duì)供應(yīng)三商的依三賴。4.提高進(jìn)三入障礙三。202三3/4三/2721前向一三體化戰(zhàn)三略的優(yōu)三勢(shì)前向一三體化將三企業(yè)的三價(jià)值鏈三進(jìn)一步三向前延三伸，企三業(yè)向產(chǎn)三品的深三加工或三向流通三領(lǐng)域發(fā)三展。前向一三體化戰(zhàn)三略的優(yōu)三勢(shì)（1）降低三產(chǎn)品成三本。（2）提高三產(chǎn)品的三差別化三能力。（3）增加三生產(chǎn)經(jīng)三營(yíng)的穩(wěn)三定性。（4）提高三進(jìn)入障三礙。202三3/4三/2722縱向一三體化戰(zhàn)三略存在三的問(wèn)題1.提高在三本產(chǎn)業(yè)三的投資三，增大三風(fēng)險(xiǎn)。2.需要較三多的資三金。3.會(huì)迫使三公司依三賴自己三的內(nèi)部三活動(dòng)而三不是外三部供應(yīng)三源，同三時(shí)降低三公司滿三足顧客三產(chǎn)品種三類方面三需求的三靈活性三。4.后向一三體化進(jìn)三入零配三件的生三產(chǎn)可能三會(huì)使公三司降低三生產(chǎn)的三靈活性三，延長(zhǎng)三公司將三新產(chǎn)品三推向市三場(chǎng)的時(shí)三間。5.縱向一三體化有三一個(gè)保三持在價(jià)三值鏈的三各階段三生產(chǎn)能三力的平三衡問(wèn)題三。6.戰(zhàn)略的三實(shí)施需三要擁有三完全不三同的技三能和業(yè)三務(wù)能力三。202三3/4三/2723是否縱三向一體三化取決三于以下三考慮是否會(huì)三提高業(yè)三績(jī)，降三低成本三或者加三強(qiáng)差別三化；它對(duì)與三協(xié)調(diào)更三多階段三之間的三活動(dòng)有三關(guān)的投三資成本三、靈活三性和反三應(yīng)時(shí)間三以及管三理費(fèi)用三所產(chǎn)生三的影響三；它是否三能夠創(chuàng)三造競(jìng)爭(zhēng)三優(yōu)勢(shì)。202三3/4三/2724縱向一三體化這三個(gè)問(wèn)題三的核心三在于企業(yè)要三想取得三成功，三哪些能三力和活三動(dòng)應(yīng)該三在自己三內(nèi)部展三開(kāi)，哪三些可以三安全地三轉(zhuǎn)向外三部的企三業(yè)。202三3/4三/2725水平一三體化水平一三體化戰(zhàn)三略也叫三橫向一三體化，三是指將三生產(chǎn)相三似產(chǎn)品三的企業(yè)三置于同三一所有三權(quán)控制三之下，三兼并或三與同行三業(yè)的競(jìng)?cè)隣?zhēng)者進(jìn)三行聯(lián)合三，以實(shí)三現(xiàn)擴(kuò)大三規(guī)模、三降低成三本、提三高企業(yè)三實(shí)力和三競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)三勢(shì)。202三3/4三/2726水平一三體化的優(yōu)點(diǎn)(1)三能夠吞三并和減三少競(jìng)爭(zhēng)三對(duì)手；(2)三能夠形三成更大三的競(jìng)爭(zhēng)三力量去三和別的三競(jìng)爭(zhēng)對(duì)三手抗衡三；(3)三能夠取三得規(guī)模三經(jīng)濟(jì)效三應(yīng)和被三兼并企三業(yè)的技三術(shù)及管三理等方三面的經(jīng)三驗(yàn)。202三3/4三/2727一般在三下列情三況采用三水平一三體化戰(zhàn)三略希望在三某一地三區(qū)或市三場(chǎng)中減三少競(jìng)爭(zhēng)三，獲得三某種程三度的壟三斷，以三提高進(jìn)三入障礙三。企業(yè)在三一個(gè)成三長(zhǎng)著的三行業(yè)中三競(jìng)爭(zhēng)。需要擴(kuò)三大規(guī)模三經(jīng)濟(jì)效三益來(lái)獲三得競(jìng)爭(zhēng)三優(yōu)勢(shì)。企業(yè)具三有成功三管理更三大的組三織所需三要的資三本和人三力資源三。企業(yè)需三要從購(gòu)三買對(duì)象三身上得三到某種三特別的三資源。202三3/4三/2728啤酒一個(gè)啤三酒生產(chǎn)三廠一般三可覆蓋三的面積三是半徑150公里的三地方，三再遠(yuǎn)成三本將會(huì)三高漲，三因?yàn)槠∪剖且蝗齻€(gè)講究三新鮮度三的產(chǎn)品三，遠(yuǎn)程三運(yùn)輸不三利于保三鮮，這三就要求三提高保三鮮技術(shù)三，增加三了保鮮三成本和三運(yùn)輸成三本。由于生三產(chǎn)和消三費(fèi)的地三域性較三強(qiáng)，企三業(yè)通過(guò)三外地設(shè)三廠、開(kāi)三拓市場(chǎng)三的方法三進(jìn)行全三國(guó)性經(jīng)三營(yíng)的成三本較高三。通過(guò)購(gòu)三并地方三啤酒企三業(yè)，利三用當(dāng)?shù)厝a(chǎn)能三力和品三牌優(yōu)勢(shì)三就成為三一種比三較有效三的低成三本擴(kuò)張三方式。202三3/4三/27293.多三元化戰(zhàn)三略多元化三戰(zhàn)略是三指在現(xiàn)三有業(yè)務(wù)三基礎(chǔ)之三上增加三新的產(chǎn)三品或業(yè)三務(wù)。即最高三層要為三企業(yè)制三定多項(xiàng)三業(yè)務(wù)的三組合。當(dāng)企業(yè)三擁有額三外的資三源﹑能三力及核三心競(jìng)爭(zhēng)三力并能三在多處三投入并三且可利三用外界三的機(jī)會(huì)三時(shí),它三就應(yīng)該三實(shí)施多三元化。202三3/4三/2730一體化三與多元三化的區(qū)三別和聯(lián)三系一體化多元化顧客分銷商焦點(diǎn)企三業(yè)供應(yīng)商原材料前向后向現(xiàn)有業(yè)務(wù)無(wú)聯(lián)系許多聯(lián)系非相關(guān)相關(guān)其他業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)202三3/4三/2731茅臺(tái)200三1年，三斥資3三000三萬(wàn)元收三購(gòu)河北三昌黎紅三城葡萄三酒公司三，建立三茅臺(tái)集三團(tuán)葡萄三酒有限三責(zé)任公三司。200三2年投三資1億三多元建三設(shè)年產(chǎn)三10萬(wàn)三噸高檔三啤酒、三國(guó)內(nèi)自三動(dòng)化程三度最高三的啤酒三生產(chǎn)線三。一向固三守著自三己悠久三白酒文三化的茅三臺(tái)開(kāi)始三染“紅三”沾“三啤”了三。202三3/4三/2732多元化三戰(zhàn)略的三原因價(jià)值創(chuàng)三造的多三元化。規(guī)模經(jīng)三濟(jì)和范三圍經(jīng)濟(jì)三（行為三共享、三傳遞核三心競(jìng)爭(zhēng)三力）獲得市三場(chǎng)力量三（通過(guò)三多點(diǎn)競(jìng)?cè)隣?zhēng)阻止三對(duì)手進(jìn)三入、縱三向一體三化）獲得財(cái)三務(wù)經(jīng)濟(jì)三性（有三效的內(nèi)三部資金三分配、三業(yè)務(wù)重三組）非提高三企業(yè)價(jià)三值的動(dòng)三機(jī)：規(guī)避反三壟斷法三和稅法三；為企三業(yè)低效三益尋找三新生長(zhǎng)三點(diǎn)；未三來(lái)現(xiàn)金三流的不三確定性三；協(xié)同三效應(yīng)和三降低企三業(yè)風(fēng)險(xiǎn)三；資源三（有形三資源和三無(wú)形資三源）。管理者三的動(dòng)機(jī)三：分散三管理層三的就業(yè)三風(fēng)險(xiǎn)；三增加收三入。202三3/4三/2733企業(yè)多三元化要三考慮的三因素內(nèi)部因三素：企三業(yè)的核三心能力三、企業(yè)三的剩余三資源、三企業(yè)家三的素質(zhì)三等；外部因三素：市三場(chǎng)機(jī)會(huì)三、競(jìng)爭(zhēng)三程度、三政府政三策等。202三3/4三/2734多元化三經(jīng)營(yíng)的三層次及三類型低層次多元化中高層次多元化極高層次的多元化相關(guān)型(相關(guān)和不相關(guān)的混合體)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入的70%以下,事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的ABC單一業(yè)務(wù)型超過(guò)95%的收入來(lái)自于某一業(yè)務(wù)A主導(dǎo)業(yè)務(wù)型70%~95%的收入來(lái)自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)BA不相關(guān)型事業(yè)部之間通常無(wú)聯(lián)系A(chǔ)BC主導(dǎo)業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入的70%以下,所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品﹑技術(shù)﹑分銷渠道相關(guān)約束型ABC202三3/4三/2735相關(guān)多三元化戰(zhàn)三略相關(guān)多三元化戰(zhàn)三略是企三業(yè)為了三追求戰(zhàn)三略競(jìng)爭(zhēng)三優(yōu)勢(shì)，三增強(qiáng)或三擴(kuò)展已三有的資三源、能三力及核三心競(jìng)爭(zhēng)三力而有三意識(shí)采三用的一三種戰(zhàn)略三。實(shí)行這三種戰(zhàn)略三的企業(yè)三增加新三的、但三與原有三業(yè)務(wù)相三關(guān)的產(chǎn)三品與服三務(wù)，這三些業(yè)務(wù)三在技術(shù)三、市場(chǎng)三、經(jīng)驗(yàn)三、特長(zhǎng)三等方面三相互關(guān)三聯(lián)。202三3/4三/2736菲利普三莫里斯三公司核三心競(jìng)爭(zhēng)三力的轉(zhuǎn)三移核心競(jìng)?cè)隣?zhēng)力的三轉(zhuǎn)移202三3/4三/2737相關(guān)多三元化的三優(yōu)勢(shì)相關(guān)多三元化的三戰(zhàn)略匹三配關(guān)系三給企業(yè)三帶來(lái)優(yōu)三勢(shì)。戰(zhàn)三略匹配三存在于三價(jià)值鏈三非常相三似以至三能為公三司各方三面帶來(lái)三機(jī)會(huì)的三不同經(jīng)三營(yíng)業(yè)務(wù)三之間，三它主要三從兩個(gè)三方面給三相關(guān)多三元化的三企業(yè)帶三來(lái)優(yōu)勢(shì)三。一是三產(chǎn)生范三圍經(jīng)濟(jì)三；二是三增加市三場(chǎng)力量三。戰(zhàn)略匹三配體現(xiàn)三為：技三術(shù)匹配三、市場(chǎng)三匹配、三動(dòng)作匹三配、管三理匹配三。202三3/4三/2738迪斯尼三通過(guò)相三關(guān)多元三化實(shí)現(xiàn)三范圍經(jīng)三濟(jì)在電影三娛樂(lè)業(yè)三，迪斯三尼通過(guò)三在其各三電影分三部如試三金石影三業(yè)公司三、好萊三塢影業(yè)三公司和三帝門影三業(yè)公司三等之間三進(jìn)行行三為共享三，從而三實(shí)現(xiàn)范三圍經(jīng)濟(jì)三。對(duì)顧客三廣泛而三深入的三認(rèn)識(shí)能三力使迪三斯尼通三過(guò)廣告三和市場(chǎng)三營(yíng)銷的三方式提三高其公三司層的三核心競(jìng)?cè)隣?zhēng)力。有了這三些競(jìng)爭(zhēng)三優(yōu)勢(shì)，三迪斯尼三就可以三對(duì)其制三作的電三影中聚三焦的產(chǎn)三品進(jìn)行三交叉銷三售，并三且這同三時(shí)屬于三其公園三和度假三、消費(fèi)三品業(yè)務(wù)三的一部三分，從三而實(shí)現(xiàn)三了范圍三經(jīng)濟(jì)。三同時(shí)在三電影中三所創(chuàng)造三的人物三形象（三如獅子三王）還三成為其三零售商三店的象三征。此三外，電三影中的三主題也三成為其三主題公三園新活三動(dòng)項(xiàng)目三的來(lái)源三。202三3/4三/2739匯源進(jìn)三軍碳酸三飲料市三場(chǎng)201三0年3月26日,匯源集三團(tuán)在京三召開(kāi)發(fā)三布會(huì),宣布其三斥資50億打造三兩款碳三酸飲料三產(chǎn)品,以此進(jìn)三軍碳酸三飲料市三場(chǎng)。匯源此三次推出三的“果三汁果樂(lè)三”系列三的碳酸三飲料,有橙汁三和檸檬三汁兩款三產(chǎn)品,其口感三與雪碧三、七喜三等很相三似。202三3/4三/2740娃哈哈三進(jìn)軍奶三粉業(yè)201三0年5月26日，國(guó)三內(nèi)食品三飲料龍三頭企業(yè)三娃哈哈三在京高三調(diào)宣布三進(jìn)軍奶三粉市場(chǎng)三，推出三旗下高三端嬰幼三兒配方三奶粉——愛(ài)迪生三嬰幼兒三配方奶三粉。這是娃三哈哈在三進(jìn)軍童三裝、純?nèi)Ｄ绦腥龢I(yè)均失三敗后，三再一次三進(jìn)行多三元化拓三展。娃哈哈三集團(tuán)委三托以荷三蘭為奶三源基地三的歐洲三知名企三業(yè)為娃三哈哈“三貼牌”三生產(chǎn)原三裝進(jìn)口三嬰幼兒三配方奶三粉。宗三慶后表三示,這是娃三哈哈“三走出去三”的關(guān)三鍵一步三。據(jù)報(bào)道,新品牌三奶粉主三要目標(biāo)三是一線三城市,銷售網(wǎng)三絡(luò)、隊(duì)三伍將與三娃哈哈三原有資三源共用三。202三3/4三/2741相關(guān)多三元化戰(zhàn)三略實(shí)現(xiàn)三方式進(jìn)入能三夠共享三銷售隊(duì)三伍、廣三告、品三牌和銷三售機(jī)構(gòu)三的經(jīng)營(yíng)三領(lǐng)域；探求密三切相關(guān)三的技術(shù)三和專有三技能；將技術(shù)三秘訣和三專有技三能，從三一種經(jīng)三營(yíng)業(yè)務(wù)三轉(zhuǎn)移到三另一種三經(jīng)營(yíng)業(yè)三務(wù)；將組織三的品牌三名稱和三在顧客三中建立三起的信三譽(yù)轉(zhuǎn)移三到一種三新的產(chǎn)三品和服三務(wù)；購(gòu)并有三助于增三強(qiáng)公司三目前經(jīng)三營(yíng)地位三的新業(yè)三務(wù)。202三3/4三/2742不相關(guān)三多元化三戰(zhàn)略不相關(guān)三多元化三就是公三司進(jìn)入三與原有三行業(yè)不三相關(guān)的三新業(yè)務(wù)三，公司三經(jīng)營(yíng)的三各行業(yè)三之間沒(méi)三有聯(lián)系三。202三3/4三/2743不相關(guān)三多元化企業(yè)運(yùn)三營(yíng)著一三組相互三獨(dú)立的三業(yè)務(wù)事業(yè)部三高度自三治事業(yè)部三之間不三需要整三合隨著環(huán)三境改變?nèi)I進(jìn)三賣出業(yè)三務(wù)“公司文三化”無(wú)三從談起事業(yè)部三之間沒(méi)三有交流三或聯(lián)系最方便三的和成三本最低三的管理三戰(zhàn)略官僚主三義成本三最低準(zhǔn)確和三方便地三對(duì)事業(yè)三部的績(jī)?nèi)нM(jìn)行三評(píng)估控三制每個(gè)事三業(yè)部分三別進(jìn)行三產(chǎn)出控三制復(fù)雜的三會(huì)計(jì)控三制202三3/4三/2744伯克希三爾·哈三撒韋公三司伯克希三爾·哈撒韋三公司是三一家擁三有股票三、債券三、現(xiàn)金三和白銀三的保險(xiǎn)三王國(guó)，三同時(shí)它三還有許三多實(shí)業(yè)三公司，三是一家三具有深三遠(yuǎn)影響三的投資三控股公三司。任何一三種劃分三公司種三類的做三法都不三適合伯三克希爾·哈撒韋三公司，三其經(jīng)營(yíng)三范圍包三括保險(xiǎn)三業(yè)、糖三果業(yè)、三媒體、三多種經(jīng)三營(yíng)、非三銀行性三金融、三投資、三不同性三質(zhì)的公三司或是三聯(lián)合大三企業(yè)。三伯克希三爾·哈撒韋三是一家三混合型三公司。伯克希三爾·哈撒韋三公司持三有美國(guó)三運(yùn)通、三可口可三樂(lè)、埃三克森美三孚、通三用電氣三、強(qiáng)生三、卡夫三食品、三寶潔、三華盛頓三郵報(bào)、三沃爾瑪三、富國(guó)三銀行以三及中美三洲能源三公司等三公司的三股權(quán)。202三3/4三/2745如果在195三6年把1萬(wàn)美元三交給巴三菲特，三它今天三就已然三變成了三大約2.7億美元——值得一三提的是三這是稅三后的收三入！伯克希三爾·哈撒韋三公司40年前，三是一家三瀕臨破三產(chǎn)的紡三織廠，三在沃倫·巴菲特三的精心三運(yùn)作下三，公司三凈資產(chǎn)三從196三4年的228三8.7萬(wàn)美元三，增長(zhǎng)三到200三1年底的162三0億美元三；股價(jià)三從每股7美元一三度上漲三到近15萬(wàn)美元三。截至200三8年財(cái)務(wù)三年度，三伯克希三爾·哈撒韋三公司攤?cè)『蟮娜抗墒杖娓哌_(dá)322三4美元，三每股凈三資產(chǎn)高三達(dá)705三32美元，三每股現(xiàn)三金流量三高達(dá)164三39美元，三長(zhǎng)期保三持美國(guó)三第一高三價(jià)股的三地位。202三3/4三/2746不相關(guān)三多元化三戰(zhàn)略的三優(yōu)勢(shì)通過(guò)投三資于任三何有最三佳利潤(rùn)三前景的三產(chǎn)業(yè)可三以使公三司的財(cái)三力資源三發(fā)揮最三大的作三用。公司的三獲利能三力更加三穩(wěn)定。增加股三東財(cái)富三。分散經(jīng)三營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)三。202三3/4三/2747不相關(guān)三多元化三的弱點(diǎn)管理難三度很大三；不存三在戰(zhàn)略三匹配利三益。要提高三股東價(jià)三值，必三須做到三：A.在多元三化進(jìn)入三能連續(xù)三產(chǎn)生優(yōu)三良的投三資回報(bào)三的新業(yè)三務(wù)方面三做得很三好。B.在將以三前購(gòu)并三的公司三處于頂三峰時(shí)賣三掉并獲三得溢價(jià)三方面足三夠聰敏三。C.明智和三積極進(jìn)三取地將三公司財(cái)三務(wù)資源三由盈利三機(jī)會(huì)暗三淡的業(yè)三務(wù)中轉(zhuǎn)三出，投三入到正三在快速三增長(zhǎng)和三獲得高三投資回三報(bào)的業(yè)三務(wù)中去三。D.在監(jiān)察三業(yè)務(wù)子三公司和三對(duì)之進(jìn)三行管理三方面做三得非常三好。202三3/4三/2748不相關(guān)三多元化三戰(zhàn)略的三適用性1.企業(yè)所三在行業(yè)三逐漸失三去吸引三力，企三業(yè)銷售三額和利三潤(rùn)下降三。2.企業(yè)沒(méi)三有能力三進(jìn)入相三鄰產(chǎn)業(yè)三。3.企業(yè)具三有進(jìn)入三新產(chǎn)業(yè)三所需的三資金和三人才。4.企業(yè)有三機(jī)會(huì)收三購(gòu)一個(gè)三有良好三投資機(jī)三會(huì)的企三業(yè)。202三3/4三/2749多元化三戰(zhàn)略的三“陷阱三”資源配三置過(guò)于三分散；運(yùn)作費(fèi)三用過(guò)大三；產(chǎn)業(yè)選三擇誤導(dǎo)三；人才難三以支持三；時(shí)機(jī)選三擇難以三把握。202三3/4三/2750五糧液三的多元三化199三0年以來(lái)三，五糧三液馳騁三于多個(gè)三行業(yè)，三從金融三到日化三、高分三子材料三、集成三電路產(chǎn)三業(yè)，甚三至是柴三油發(fā)動(dòng)三機(jī)、醫(yī)三藥產(chǎn)品三。200三8年與巨三人集團(tuán)三聯(lián)袂推三出黃金三酒，高三調(diào)開(kāi)辟三保健酒三市場(chǎng)。200三9年2月又宣三布正式三進(jìn)軍服三裝領(lǐng)域三，以4.2億元投三資打造三號(hào)稱中三國(guó)西南三最大的三服裝企三業(yè)，主三攻商務(wù)三女裝和三手提袋三包裝業(yè)三務(wù)。202三3/4三/2751二、穩(wěn)三定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)三略是指三企業(yè)遵三循與過(guò)三去相同三的經(jīng)營(yíng)三目標(biāo)，三保持一三貫的成三長(zhǎng)速度三，同時(shí)三不改變?nèi)镜娜a(chǎn)品或三經(jīng)營(yíng)范三圍。（1）三無(wú)變化三戰(zhàn)略（2）三贏利戰(zhàn)三略（3）三停頓戰(zhàn)三略（4）三謹(jǐn)慎前三進(jìn)戰(zhàn)略202三3/4三/2752企業(yè)采三用穩(wěn)定三戰(zhàn)略的三原因企業(yè)目三前經(jīng)營(yíng)三狀況良三好，管三理人員三無(wú)法確三定現(xiàn)行三戰(zhàn)略的三實(shí)際運(yùn)三作情況三。管理人三員不愿三冒開(kāi)發(fā)三新市場(chǎng)三和新產(chǎn)三品的風(fēng)三險(xiǎn)。操作方三便、不三費(fèi)力，三保守型三經(jīng)理愿三意采用三。企業(yè)經(jīng)三過(guò)一段三快速成三長(zhǎng)之后三，為了三克服成三長(zhǎng)過(guò)程三中產(chǎn)生三的效率三變低、三管理不三善問(wèn)題三，鞏固三已有成三果，并三獲得喘三息機(jī)會(huì)三，所以三采用穩(wěn)三定型戰(zhàn)三略。為了不三引起對(duì)三手的注三意，或三避免政三府的干三預(yù)。202三3/4三/2753穩(wěn)定戰(zhàn)三略的適三用性穩(wěn)定戰(zhàn)三略與穩(wěn)三定的外三部環(huán)境三相適應(yīng)(1)當(dāng)宏觀三經(jīng)濟(jì)在三總體上三保持總?cè)坎蛔內(nèi)虻退偃鲩L(zhǎng)時(shí)(2)當(dāng)企業(yè)三所在的三產(chǎn)業(yè)技三術(shù)相對(duì)三成熟(3)消費(fèi)者三需求偏三好變動(dòng)三較小時(shí)(4)對(duì)于處三于行業(yè)三或產(chǎn)品三的成熟三期的企三業(yè)(5)當(dāng)企業(yè)三所處行三業(yè)的進(jìn)三入壁壘三非常高三或由于三其他原三因，使三得該企三業(yè)所處三的競(jìng)爭(zhēng)三格局相三對(duì)穩(wěn)定202三3/4三/2754穩(wěn)定戰(zhàn)三略的優(yōu)三缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)減少產(chǎn)品和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)資金投入，降低風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)實(shí)力與外部環(huán)境不適應(yīng)，使企業(yè)陷入困境減少資源重組而造成的浪費(fèi)和時(shí)間損失細(xì)分市場(chǎng)的差異優(yōu)勢(shì)消失，無(wú)力抵御競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻減少人員調(diào)整、安置所引發(fā)的矛盾和費(fèi)用減弱企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化防止企業(yè)過(guò)快、過(guò)急引起的重大損失202三3/4三/2755三、緊三縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)三略是企三業(yè)面臨三績(jī)效惡三化，如三銷售、三利潤(rùn)大三幅度下三降，受三到巨大三壓力或三出現(xiàn)重三大失誤三時(shí)不得三已而采三取的戰(zhàn)三略，或三者是企三業(yè)為使三戰(zhàn)略組三合得到三更健康三的發(fā)展三而對(duì)不三良的業(yè)三務(wù)進(jìn)行三的戰(zhàn)略三調(diào)整。三.（1）三轉(zhuǎn)變戰(zhàn)三略（2）三放棄戰(zhàn)三略（3）三清算戰(zhàn)三略202三3/4三/27561.轉(zhuǎn)三變戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變戰(zhàn)三略是指三企業(yè)經(jīng)三營(yíng)由危三機(jī)狀況三轉(zhuǎn)變?yōu)槿钊龖B(tài)的戰(zhàn)三略,其三重點(diǎn)是三改善經(jīng)三營(yíng)效益三。202三3/4三/2757艾柯卡三拯救克三萊斯勒整頓上三層管理三班子，三辭退50%的員工三，從而三減少了6億美元三