第2講為什么要給員工以激勵

2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿1海豚的精彩表演！第一頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿2海豚的精彩表演！第二頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿3海豚的精彩表演！假如少了魚的激勵？第三頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿4海豚的精彩表演！假如少了魚的激勵？第四頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿5海豚的精彩表演！假如少了魚的激勵？第五頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿6第二講為什么要給員工以激勵——假如少了這種激勵第六頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿7內(nèi)容提要一.亞當(dāng)?斯密的經(jīng)濟(jì)人的行為假設(shè)理論二.激勵的含義三.激勵的作用四.激勵機(jī)制理論五.美國企業(yè)對員工的激勵措施六.人員流失成本第七頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿81.在漢語字典中，激勵的意思是“激發(fā)鼓勵，讓人產(chǎn)生做某種事的需要與動機(jī)”。

2.在心理學(xué)中，激勵是指心理上的驅(qū)動力，含有激發(fā)動機(jī)、鼓勵行為、形成動力的意思，即通過某種內(nèi)部和外部刺激，促使人奮發(fā)向上，努力去實現(xiàn)目標(biāo)。

3.組織行為學(xué)中對激勵的定義是“通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某種需要為條件”。激勵實際上是一個“滿足需要的過程”，如下圖所示：二.激勵的含義未滿足需要緊張驅(qū)動力行為選擇需要滿足緊張減緩一.亞當(dāng)?斯密的經(jīng)濟(jì)人的行為假設(shè)理論第八頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿9

上圖顯示，一種未滿足的需要會帶來緊張，進(jìn)而在人的軀體內(nèi)部產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)動力，這些內(nèi)驅(qū)動力會產(chǎn)生尋求行為，去尋找能滿足需要的特定目標(biāo)。如果目標(biāo)達(dá)到，需要就會滿足，緊張程度就會降低。被激勵的員工處于一種緊張狀態(tài)，為緩解緊張，他們會努力工作。但是這種減輕緊張程度的努力必須是指向組織目標(biāo)的。4.管理學(xué)家綜合了心理學(xué)與組織行為學(xué)中對激勵的研究結(jié)果，在管理學(xué)上，激勵就是激發(fā)人的動機(jī)，誘發(fā)人的行為，在管理過程中對人的行為的激勵就是通過對心理因素的研究，采取各種手段，制造各種誘因，誘發(fā)人們貢獻(xiàn)出來他們的時間、精力與智力。從這個角度來看，激勵也是一種使人們充分發(fā)揮其潛能的力量。未滿足需要緊張驅(qū)動力行為選擇需要滿足緊張減緩第九頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿10

激勵就是通過努力能夠滿足某種需要的前提下，個人付出高水平的努力以實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿。在激勵的定義中有三個要素：努力、組織目標(biāo)和需要。努力要素是強(qiáng)度指標(biāo)，當(dāng)某人被激勵時，他會更為勤奮地工作，但是，如果這種努力不是指向有利于組織的方向，則高水平的努力并不一定就會產(chǎn)生令人滿意的工作績效。因此，在考慮努力程度的時候還要考慮努力的質(zhì)量。指向組織目標(biāo)并與其保持一致的努力才是我們所追求的。三.激勵的作用

弗朗西斯（C?Francis）說過：“你可以買到一個人的時間，你可以雇傭一個人到指定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法去爭取這些。”

第十頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿11

美國管理學(xué)教授潘威廉（W?Brown）博士指出：“中國眾多的人口既是一種最大的負(fù)擔(dān)，也是一種最大的財富——一切取決于如何看待和管理這些財富?！?/p>

所謂積極性，就是人們從事某種活動的意愿水平及在活動中表現(xiàn)出來的努力程度。一個人積極性高，就意味著他從事該項活動有較強(qiáng)烈的動機(jī)，較明確或較高水平的目標(biāo)，較大的興趣，在活動中他能持續(xù)較長的時間并克服較大的困難。積極性的形成和變化有一定規(guī)律，積極性產(chǎn)生于需要。人的需要和認(rèn)識密不可分且因人而異，不僅由于每個人的生理、心理狀態(tài)與實踐經(jīng)驗不同，而且由于客觀環(huán)境從多方面影響需要和認(rèn)識的形成，并影響和制約人的行為和結(jié)果，從而使積極性具有十分復(fù)雜的因果關(guān)系，并處于不斷變化之中。1.激勵是積極性的動力第十一頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿12

激勵通過改變?nèi)藗兊恼J(rèn)識及需要結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造有利于實現(xiàn)目標(biāo)的環(huán)境，激發(fā)起人們的行動熱情，把人們的積極性調(diào)動起來。2.激勵有助于企業(yè)吸引人才

在知識經(jīng)濟(jì)的時代，企業(yè)的競爭關(guān)鍵是人才的競爭。作為知識主要載體的人，愈來愈成為企業(yè)的寶貴資源。激勵已成為各國成功企業(yè)留住人才，吸引人才，引進(jìn)人才的常用方法。他們不惜成本，還有多種激勵手段，如IBM向員工提供養(yǎng)老金，集體人壽保險和優(yōu)厚的醫(yī)療保險待遇，給優(yōu)秀員工豐厚的獎勵，興辦各種學(xué)校與培訓(xùn)網(wǎng)，組織員工學(xué)習(xí)、提高技能等。IBM采取這些激勵措施吸引并留住了大批優(yōu)秀人才，創(chuàng)造了一個保障充分，獎勵分明的工作環(huán)境，幾十年來取得了令人矚目的成就。第十二頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿133.激勵有助于人才的培養(yǎng)和潛能的發(fā)揮

美國哈佛大學(xué)的威廉姆（WilliamJames）教授就曾發(fā)現(xiàn)，一般情況下，員工僅需發(fā)揮出20%～30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的獎勵，其工作能力能發(fā)揮到80%～90%，其中50%～60%的績效差距是激勵的作用所誘導(dǎo)出來的。管理學(xué)家研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F（能力,激勵），如果受到充分激勵，員工的積極性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿會大大增強(qiáng)，也就是說，在這個函數(shù)中，兩個因變量都會改變，從而改變最終的績效。第十三頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿14

激勵措施的制定，在于調(diào)動員工的積極性，更快、更好地完成工作任務(wù)，創(chuàng)造優(yōu)良業(yè)績，做到既有統(tǒng)一意志，又有個人心情舒暢，從而達(dá)到組織目標(biāo)的實現(xiàn)。實行激勵，將企業(yè)的目標(biāo)和個人利益聯(lián)系在一起，將分散的、單個的職工聯(lián)系在一起，產(chǎn)生最佳的整體效益。良好的激勵措施恰到好處地實現(xiàn)了使員工的努力方向與組織的目標(biāo)趨于一致的目的。

激勵是一種精神力量或狀態(tài)，起加強(qiáng)激發(fā)和推動作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。如促使被管理對象產(chǎn)生某種特定動機(jī)，并引導(dǎo)他們拿出自己全部力量為實現(xiàn)某一目標(biāo)而努力奮斗。根據(jù)實際情況，企業(yè)的人力資源管理部門將針對企業(yè)所制定的目標(biāo)，采取措施，使員工自覺地發(fā)揮潛能，為完成企業(yè)目標(biāo)而努力工作。4.激勵有助于實現(xiàn)組織目標(biāo)第十四頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿15

現(xiàn)代化的企業(yè)大生產(chǎn)，需要企業(yè)員工團(tuán)結(jié)一心高效率的工作，激勵可以強(qiáng)化一個人的動機(jī)，從而強(qiáng)化其行為，使其保持較高的工作效率。一個人有了滿足某種需要的欲望之后，便產(chǎn)生了實現(xiàn)這一欲望的動機(jī)，動機(jī)推動行為來實現(xiàn)欲望。因此，動機(jī)的強(qiáng)弱對行為，進(jìn)而對欲望實現(xiàn)程度有重大影響。在人事管理活動中，當(dāng)一個人的動機(jī)和行為符合社會需要時，可以通過其動機(jī)和行為采取正激勵的方法，使其動機(jī)和行為不斷得到強(qiáng)化，從而使員工更加努力，提高工作效率。

5.激勵有助于提高員工的工作效率與業(yè)績

所以，通過努力可以激發(fā)員工的創(chuàng)造性與革新精神，提高員工努力程度，取得更大業(yè)績。日本豐田公司采取積極措施鼓勵員工提建議，結(jié)果僅1983年一年，員工就提了165萬條建議，平均每人31條，它為公司帶來900億元利潤，相當(dāng)于當(dāng)年利潤的18%。第十五頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿16四.激勵機(jī)制理論

按照激勵與行為的關(guān)系，激勵理論可劃分為內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論兩種。其中，內(nèi)容型激勵理論集中研究引起人們行為的原因，過程型激勵理論闡述人們在完成工作目標(biāo)時選擇特定行為方式的原因。1.內(nèi)容型激勵理論

美國心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛（AbrahamMaslow）于1943年提出需求層次理論。馬斯洛發(fā)現(xiàn)，人的行為是受到內(nèi)心的欲望推動的，在分析了人的各種各樣的需要之后，他認(rèn)為這些需要是從較低級的生理需要到較高級的社會性需要的有序排列。當(dāng)一種較低水平的需要得到滿足以后，就會出現(xiàn)較高層次的需要。人的需要由低到馬斯洛的需求層次理論第十六頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿17生理需要包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。這是人類需求中的起始點(diǎn)，也是為了生存所不可缺少的最基本的需要。安全需要包括自己免受生理和心理傷害的需要。社會需要包括愛、歸屬、接納和友誼等的需要。這是作為一個社會人所具有的社會需要，希望與別人保持關(guān)系，希望歸屬于某個群體并被接納。尊重需要指人對榮譽(yù)的需要。尊重需要包括內(nèi)部的自我尊重因素，如自尊心、自主權(quán)、成就感等的需要；以及外部的尊重因素，包括地位、認(rèn)可和關(guān)注等。自我實現(xiàn)需要一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，追求充分發(fā)揮個人的潛能和才能，對社會做出自己覺得有意義有價值的貢獻(xiàn)，實現(xiàn)自己的理想和抱負(fù)的需要，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)。高依次可分為以下五種需要類型：第十七頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿18

馬斯洛的需要層次理論假定，人們被激勵起來去滿足一項或多項他們在一生中很重要的需求。人們總是優(yōu)先滿足生理需要，而自我實現(xiàn)需求則是最難滿足的。所以，在激勵中要考慮個體不同需求水平的差異，并根據(jù)個體不同需求采取不同的激勵措施。赫茨伯格的雙因素理論

美國行為科學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格（FredrickHerzberg）于20世紀(jì)50年代提出雙因素理論。赫茨伯格認(rèn)為，人類有兩種不同類型的需要，他們是彼此孤立的，且能以不同的方式影響人們的行為。這兩類因素，一類叫做保健因素，另一類叫做激勵因素。

保健因素是指防止人們產(chǎn)生不滿的因素，多與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。這些因素涉及工作的消極因素。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的第十八頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿19

水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。

激勵因素是指使員工感到滿意的因素，指與工作本身的性質(zhì)有關(guān)，多與工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素，包括成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。這些因素涉及工作的積極因素，這類因素的改善，往往能給員工帶來很大程度的激勵，產(chǎn)生對工作的滿意感。雙因素理論在管理上的意義是很明確的：第一，提供充分的保健因素可以消除不滿，但不要以為這樣就能夠明顯提高員工的積極性；第二，提供充分的激勵因素才是從人的內(nèi)心激發(fā)積極性的有效途徑。第十九頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿202.過程型激勵理論

美國心理學(xué)家弗羅姆（V?H?Vroom）于1964年提出了期望理論。期望理論的基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因為這些工作和組織目標(biāo)會幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)、滿足自己某方面的需要。期望理論認(rèn)為：一種行為傾向的強(qiáng)度取決于“該項活動所產(chǎn)生成果吸引的大小”以及“該項成果實現(xiàn)概率的大小”，前者被定義為“效價”，后者被定義為“期望值”。用公式表示如下：弗羅姆的期望理論M（激勵力）=V（效價）×E（期望值）

上述公式可以理解為：當(dāng)個人對實現(xiàn)某項目標(biāo)的效價高，且實現(xiàn)概率也高時，則實現(xiàn)此項目標(biāo)的激勵力就大；若效價和期望值這兩個因素中的任何一項很低時，則實現(xiàn)此目標(biāo)的激勵力就不大。第二十頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿21

按照弗羅姆的期望理論，為了有效地激發(fā)員工的積極性，需要正確處理好三種關(guān)系：一是努力與成績的關(guān)系；二是成績與獎勵的關(guān)系；三是激勵與滿足個人需要的關(guān)系。根據(jù)人們的不同需要，采取多種形式的激勵，才能最大限度地挖掘員工的潛力。一般來說，期望理論認(rèn)為人們對他們期望從工作中得到什么有自己的需要或主意，他們據(jù)此來決定他們加入怎樣的企業(yè)和工作中付出多大的努力。亞當(dāng)斯的公平理論

美國管理心理學(xué)家史坦福?亞當(dāng)斯（JStancyAdams）于1956年提出公平理論。公平理論認(rèn)為：個人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān)系。他們對自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出關(guān)系做出判斷。在一個人投入（如努力、經(jīng)第二十一頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿22

驗、受教育水平和能力）的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)出（如工資水平、加薪、認(rèn)可和其他因素）進(jìn)行比較，當(dāng)人們感到自己的產(chǎn)出—投入比和其他人的產(chǎn)出—投入比不平衡時，就會產(chǎn)生緊張感。這種緊張感又會成為他們追求公平和公正的激勵基礎(chǔ)。因此，公平理論是一種關(guān)于社會的比較過程的理論，它重點(diǎn)研究當(dāng)一個人和他人進(jìn)行比較時，他對自己的待遇感到公正的程度。這個理論有兩個關(guān)鍵原理：第一，一個人做出貢獻(xiàn)或投入，而期望獲得一定的效益；第二，人們將自己的境況和他人做比較來判斷他們自己的境況是否公平。第二十二頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿23洛克目標(biāo)設(shè)置理論

美國馬里蘭大學(xué)教授愛德溫?洛克（EdwinLocke）于60年代末提出目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為：指向一個明確目標(biāo)的工作意向是工作激勵的主要源泉。目標(biāo)設(shè)置理論的一個基本主張是：對于一個人的行動而言，具有一個明確而具體的目標(biāo)比沒有目標(biāo)更能激發(fā)人的積極性，從而取得更好的業(yè)績。目標(biāo)在一個成功的心理循環(huán)的作用模式如下目標(biāo)導(dǎo)致工作績效自尊心和責(zé)任心更高目標(biāo)努力創(chuàng)造增強(qiáng)產(chǎn)生第二十三頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿24五.美國企業(yè)對員工的激勵措施

所謂按知識付酬計劃，指的是按員工掌握的知識或技術(shù)的程度付酬，根據(jù)這種計劃，員工從領(lǐng)取基本薪酬開始，隨著不斷掌握新的技術(shù)和知識，員工生產(chǎn)率會不斷提高，薪酬、福利也相應(yīng)地提高。這種制度將薪酬與員工的技能和知識掛鉤，使員工的薪酬、個人發(fā)展與自身的知識和技能、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)造能力息息相關(guān)。極大地激發(fā)了員工的積極性、創(chuàng)造性，同時也促進(jìn)了企業(yè)績效的提高。目前，美國許多企業(yè)中，都極力推崇按知付酬計劃，以滿足技術(shù)競爭的需要。將近一半進(jìn)入“財富500強(qiáng)”的美國企業(yè)，至少在知識員工中實施這一計劃。如通用電氣公司（GE）、聯(lián)邦快遞（Fedex）等都實施按知付酬計劃。1.實施按知付酬計劃，激發(fā)員工創(chuàng)造力第二十四頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿252.進(jìn)行認(rèn)股權(quán)激勵，留住關(guān)鍵員工

美國的很多企業(yè)對于關(guān)鍵員工進(jìn)行以期權(quán)、期股或認(rèn)股權(quán)等方式的激勵。進(jìn)入“財富500強(qiáng)”的美國企業(yè)已有90%的公司推行了經(jīng)理股票期權(quán)。股權(quán)激勵被形象地稱為企業(yè)關(guān)鍵員工的“金手銬”，是留住企業(yè)關(guān)鍵員工的有效措施。3.實施物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔的激勵制度

美國企業(yè)強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)手段對員工的激勵作用，認(rèn)為高工資、高獎金、高福利能有效地調(diào)動員工的工作積極性，并且通過各種各樣的物質(zhì)獎勵來激勵員工，尤其是激勵企業(yè)高層經(jīng)理，如總裁的收入（包括獎金）可達(dá)上千萬甚至上億美元，是普通員工的百倍，這很好地激勵了中高層管理人員通過努力工作不斷增加公司的收入和價值，從而實現(xiàn)第二十五頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿26

自我的價值。美國企業(yè)除了物質(zhì)激勵以外，還輔以精神激勵，例如，有的公司為了激勵員工創(chuàng)新，員工一旦創(chuàng)新成功，他們會舉行盛大隆重的表彰儀式，把員工的照片貼在企業(yè)的榮譽(yù)室，通過企業(yè)內(nèi)各種媒體傳播員工的事跡并且得到晉升等等。曾被譽(yù)為“企業(yè)管理天才”的IBM（國際商業(yè)機(jī)器公司）創(chuàng)始人湯姆斯?約翰?沃特森在分析公司取得成功的原因時說：“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下這些人，我就可以重新建起IBM?！笨偨?jīng)理奧培爾說：“公司是人辦的，公司成功的秘訣是人，幸運(yùn)的是IBM擁有一批努力工作，又能夠在工作中相互支持的人?！蔽痔厣钌疃茫琁BM必須依靠全體員工的齊心努力和獻(xiàn)身精神，尤其需要關(guān)鍵人才的奉獻(xiàn)與忠誠。他絞盡腦第二十六頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿27

汁想點(diǎn)子刺激員工為公司出謀劃策，他大膽采取了與當(dāng)時大多數(shù)美國公司所不同的用人方法。在美國，企業(yè)可以隨意解雇員工，而IBM采取了終身雇傭制，消除了員工的失業(yè)之憂，并且員工的工資也明顯高于其他大公司。他還經(jīng)常給員工提供花樣繁多、別的公司所沒有的福利，從而使他們切身體會到有幸加入IBM而不想離開。沃特森將其管理思想轉(zhuǎn)化為IBM的信條：集體尊重個人，個人愛護(hù)集體。4.高度重視員工培訓(xùn)，不斷提高員工技能5.微軟高薪吸引并留住全球最優(yōu)秀的人才第二十七頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿28

不論流出者與流入者之間存在怎樣的差異性，對企業(yè)來講更替員工是要花費(fèi)成本的。很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家對這方面進(jìn)行了量化研究，美國學(xué)者古斯塔福遜估計，美國貝爾公司每年更替一人次花費(fèi)的成本損失大于1,000美元。著名的人力資源會計師弗萊姆霍爾茨提出了一系列計算員工更替成本的模型，由于員工流失管理需要新員工來替補(bǔ)的成本損失包括：流出者的流失成本以及獲得和尋找新的替代者的成本兩部分。尋找和招收新員工的成本損失包括：征聘廣告費(fèi)用、外出招聘費(fèi)用、代辦招募費(fèi)用、新員工入門培訓(xùn)費(fèi)用以及由于尋找和獲得替代者所花費(fèi)的管理成本。選擇新員工的成本包括：面試、復(fù)試、考試、評估決策以及六.人員流失成本1.成本損失第二十八頁，共三十二頁。2023/5/11西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊小卿29

與之相關(guān)的管理成本。員工流失成本包括：物質(zhì)損失成本、搬遷費(fèi)用及有關(guān)的管理費(fèi)用。教育培訓(xùn)成本包括：入門培訓(xùn)費(fèi)用、正規(guī)教育費(fèi)用、在職培訓(xùn)費(fèi)用、培訓(xùn)者的時間損失成本以及培訓(xùn)新員工而使他人損失的生產(chǎn)效率成本。員工流失還包括一些其他成本：由于流出員工中斷與外部聯(lián)系而損失的成本、由于流出者職位空缺而造成的成本損失以及流出前損失的效率成本。2