全過程工程咨詢組織運(yùn)行模式探析

全過程工程咨詢組織運(yùn)行模式探析開展全過程工程咨詢服務(wù)是新時(shí)代建設(shè)工程咨詢行業(yè)改革的方向。在國家大力推行全過程工程咨詢模式的政策背景下，各地紛紛出臺政策推進(jìn)全過程工程咨詢服務(wù)，很多企業(yè)也行動(dòng)起來開展全過程工程咨詢服務(wù)。但是，我們也應(yīng)看到，現(xiàn)階段全過程工程咨詢組織運(yùn)行還存在專業(yè)融合難、從業(yè)人員思維轉(zhuǎn)變難等問題，如何建立適合自身的應(yīng)對方案，進(jìn)一步提升全過程工程咨詢的規(guī)范性，進(jìn)而推動(dòng)工程項(xiàng)目的持續(xù)健康發(fā)展，成為擺在廣大行業(yè)企業(yè)面前的重要課題。一全過程工程咨詢組織模式的發(fā)展背景黨的十九大以來，為促進(jìn)建筑業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展，深化工程建設(shè)領(lǐng)域咨詢服務(wù)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，打破工程咨詢行業(yè)碎片化、離散化的管理方式，國家大力發(fā)展以市場需求為導(dǎo)向、滿足委托方多樣化需求的全過程工程咨詢服務(wù)模式。全過程工程咨詢模式有利于形成“業(yè)主-咨詢-承包商”的新三角關(guān)系，可以實(shí)現(xiàn)業(yè)主對承包人的有效監(jiān)督和控制。實(shí)踐表明，在項(xiàng)目決策、工程建設(shè)過程中，業(yè)主對全過程工程咨詢需求日益增強(qiáng)，綜合性、一體化的咨詢服務(wù)能夠更好地實(shí)現(xiàn)投資目標(biāo)，在重大工程項(xiàng)目中引入全過程工程咨詢是一種必然選擇。國外發(fā)達(dá)國家的工程咨詢從19世紀(jì)上半葉開始形成，歷經(jīng)個(gè)體咨詢階段、合作咨詢階段，已經(jīng)進(jìn)入市場化、系統(tǒng)化和專業(yè)化發(fā)展成熟的綜合咨詢階段。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化推進(jìn)以及信息技術(shù)的飛速發(fā)展，在新的市場環(huán)境催生下，國外工程咨詢已顯現(xiàn)出向國際化、集成化和信息化發(fā)展的趨勢。相較于國外，我國工程咨詢業(yè)起步較晚、發(fā)展時(shí)間尚短。隨著中國的改革開放，20世紀(jì)80年代末、90年代初，工程監(jiān)理、造價(jià)管理咨詢行業(yè)在國內(nèi)逐漸興起。隨著工程咨詢業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，工程咨詢行業(yè)工作界面越分越細(xì)，最終形成了造價(jià)咨詢、項(xiàng)目管理、工程監(jiān)理、招標(biāo)代理、BM等多元化的咨詢服務(wù)格局。在信息技術(shù)持續(xù)完善和全球化發(fā)展、國外咨詢業(yè)逐步走向國際化的當(dāng)下，國內(nèi)工程咨詢的管理體制和機(jī)制還不能完全適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。在國內(nèi)建筑市場內(nèi)驅(qū)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，同時(shí)需要拓展國外外驅(qū)動(dòng)力的當(dāng)下，國內(nèi)工程咨詢業(yè)多而不強(qiáng)、咨詢板塊碎片化、工程建設(shè)組織方式落后、企業(yè)核心競爭力不強(qiáng)等諸多問題亟待解決。目前，國家已經(jīng)在宏觀層面通過建筑師負(fù)責(zé)制、工程總承包和全過程工程咨詢等配套政策，引導(dǎo)國內(nèi)工程咨詢行業(yè)逐步對標(biāo)國外發(fā)達(dá)國家的工程咨詢業(yè)，從而提升我國工程咨詢企業(yè)“走出去”的競爭實(shí)力。二全過程工程咨詢組織運(yùn)行面臨的四大難題在國家大力提倡全過程工程咨詢模式的政策背景下，國內(nèi)工程咨詢行業(yè)衍生出許多新的問題?，F(xiàn)階段，對于大多數(shù)采用全過程工程咨詢模式的建設(shè)工程項(xiàng)目，其組織運(yùn)行相比傳統(tǒng)的工程咨詢模式?jīng)]有明顯改善。這種組織運(yùn)行模式容易導(dǎo)致項(xiàng)目資源分配不均、資源利用率低等問題，從而影響咨詢服務(wù)的工作效率和項(xiàng)目建設(shè)效率，無法充分發(fā)揮全過程工程咨詢在項(xiàng)目管理中的優(yōu)勢和價(jià)值。建設(shè)單位的高標(biāo)準(zhǔn)和高要求國內(nèi)咨詢業(yè)的興起和發(fā)展解決了一個(gè)時(shí)代的問題，但隨著國家經(jīng)濟(jì)從高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，對建筑業(yè)的發(fā)展提出了更高要求。建設(shè)單位是項(xiàng)目建設(shè)的組織者、項(xiàng)目建設(shè)品質(zhì)的把控者，承擔(dān)著監(jiān)督工程質(zhì)量、安全管理的首要責(zé)任，肩負(fù)著合理使用項(xiàng)目資金的職責(zé)。政府工程集中建設(shè)模式，是將本級政府投資的項(xiàng)目委托給政府工程集中建設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行建設(shè)，建設(shè)完成后移交給使用單位。此類建設(shè)機(jī)構(gòu)通常為一定級別的事業(yè)單位或國有平臺（代建）公司，如某省級國有投資公司、項(xiàng)目管理中心、深圳市建筑工務(wù)署等。政府工程集中建設(shè)機(jī)構(gòu)由于長期從事工程項(xiàng)目建設(shè)，有相關(guān)的專業(yè)管理部門及技術(shù)人員，能長期積累經(jīng)驗(yàn)、完善制度，擁有整合優(yōu)秀參建單位的能力。同時(shí)，政府工程集中建設(shè)機(jī)構(gòu)一般不是項(xiàng)目的發(fā)起單位和使用單位，項(xiàng)目運(yùn)作依靠財(cái)政資金或融資貸款，建設(shè)活動(dòng)同時(shí)受到發(fā)改、住建、城管、財(cái)政、規(guī)劃等多個(gè)行政部門的監(jiān)管.2020年9月11日，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部印發(fā)《關(guān)于落實(shí)建設(shè)單位工程質(zhì)量首要責(zé)任的通知》，進(jìn)一步明確了建設(shè)單位的首要管理責(zé)任和要求，建設(shè)活動(dòng)更為規(guī)范。面對越來越專業(yè)、工作要求越來越多的建設(shè)單位，也對咨詢企業(yè)提出了更高的要求。數(shù)字化轉(zhuǎn)型對傳統(tǒng)管理的沖擊進(jìn)入21世紀(jì)以來，世界逐步進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代，尤其在2020年疫情暴發(fā)后，更是加速了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。建筑行業(yè)傳統(tǒng)的作業(yè)模式大多停留在設(shè)計(jì)、監(jiān)督、施工、運(yùn)維相互獨(dú)立的模式，對咨詢服務(wù)提供的認(rèn)知還是停留在人員投入專業(yè)和數(shù)量上，對數(shù)字化理念和管理方式的研究還處于萌芽和探索階段。基于全過程工程咨詢模式，如何結(jié)合時(shí)代和社會(huì)背景推廣運(yùn)用，是目前面臨的困境。以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的信息技術(shù)高速發(fā)展，使信息技術(shù)與各個(gè)領(lǐng)域的聯(lián)系越來越密切，逐漸使傳統(tǒng)建筑行業(yè)的生態(tài)鏈被信息技術(shù)取代。目前，部分工程咨詢企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)識還存在誤區(qū)，認(rèn)為投入大量人力、財(cái)力開展信息化建設(shè)會(huì)給企業(yè)造成負(fù)擔(dān)，仍沒有真正領(lǐng)悟到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值和未來發(fā)展的趨勢。咨詢從業(yè)人員思維的轉(zhuǎn)變?nèi)^程工程咨詢服務(wù)涉及工程建設(shè)的各個(gè)階段，涵蓋勘察設(shè)計(jì)、招標(biāo)代理、工程造價(jià)、監(jiān)理等多方面咨詢業(yè)務(wù)。從實(shí)際情況來看，全過程工程咨詢模式下，在整合上述咨詢業(yè)務(wù)過程中，普遍存在咨詢從業(yè)人員固有思維難以轉(zhuǎn)變的問題，導(dǎo)致工作重疊和反復(fù)、效率低下，使得全過程工程咨詢服務(wù)的目標(biāo)難以落實(shí)。以傳統(tǒng)管理方式通過明確人員崗位職責(zé)可解決項(xiàng)目任務(wù)分工及責(zé)任劃分問題，但在全過程工程咨詢項(xiàng)目的實(shí)踐運(yùn)行中，過于明確和固化的崗位職責(zé)和工作邊界，又帶來新的問題和矛盾點(diǎn)。各崗位人員更關(guān)注如何做好責(zé)任范圍內(nèi)的工作，從而導(dǎo)致項(xiàng)目整體工作效率不高、內(nèi)部存在推諉現(xiàn)象，資源的整合和協(xié)同不足，無法實(shí)現(xiàn)管理的有機(jī)整體和協(xié)同等問題，因此需要從另一個(gè)維度提出相應(yīng)的解決方案。工程咨詢服務(wù)集成性不足現(xiàn)階段，國內(nèi)大部分咨詢單位尚未建立起與全過程咨詢相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，而全過程工程咨詢需要具備全過程和全方位管理的能力。許多咨詢單位的服務(wù)能力往往只能覆蓋項(xiàng)目的某幾個(gè)階段，對于開展全過程工程咨詢，其組織結(jié)構(gòu)、服務(wù)功能等方面顯得力不從心。從全過程工程咨詢模式的實(shí)際情況來看，在形式上雖是一家企業(yè)或多家企業(yè)組成的聯(lián)合體在實(shí)施全過程工程咨詢服務(wù)，但在管理模式上仍是傳統(tǒng)的碎片化管理。比如，大多數(shù)監(jiān)理牽頭的全過程工程咨詢項(xiàng)目依舊立足于傳統(tǒng)的工作流程，工作內(nèi)容側(cè)重于施工階段的進(jìn)度、質(zhì)量、安全管理，并沒有深入研究招標(biāo)采購、造價(jià)咨詢、設(shè)計(jì)管理、合同管理、業(yè)主需求等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及其內(nèi)在邏輯關(guān)系，沒有真正形成一體化、綜合化的全過程工程咨詢服務(wù)，更多還是在做業(yè)務(wù)板塊的疊加，沒有體現(xiàn)出全過程工程咨詢服務(wù)模式的優(yōu)勢。三全過程工程咨詢組織運(yùn)行探索解決全過程工程咨詢項(xiàng)目組織及運(yùn)行的問題，不能僅從業(yè)務(wù)層面進(jìn)行研究，需要結(jié)合項(xiàng)目部、項(xiàng)目、公司三個(gè)維面的邏輯關(guān)系和資源分布來整體考量和布局，注重將幾個(gè)維面的問題進(jìn)行有機(jī)結(jié)合和串聯(lián)，以項(xiàng)目為中心，組建全過程工程咨詢項(xiàng)目部，服務(wù)于項(xiàng)目。公司層面對全過程工程咨詢項(xiàng)目部運(yùn)行進(jìn)行支持和監(jiān)管的指導(dǎo)思想，以“一盤棋”的方式進(jìn)行整體設(shè)計(jì)。以下是對全過程工程咨詢組織及運(yùn)行的一些經(jīng)驗(yàn)和做法。公司層面的應(yīng)對方案為激發(fā)全過程工程咨詢服務(wù)模式的優(yōu)勢、潛力及創(chuàng)造價(jià)值，提出以項(xiàng)目管理思維為核心、以數(shù)字化平臺為載體、技術(shù)經(jīng)濟(jì)融合的全過程工程咨詢整體解決方案的“P.TE”全過程工程咨詢核心價(jià)值。圍繞全咨項(xiàng)目的組織及運(yùn)行，從公司維度進(jìn)行改革和創(chuàng)新，提出了企業(yè)層面全咨項(xiàng)目管理方案建議。設(shè)立公司全咨項(xiàng)目管理中心對全咨項(xiàng)目實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一管理，在公司高層領(lǐng)導(dǎo)層面（或基于全過程工程咨詢技術(shù)委員會(huì)）設(shè)立全咨項(xiàng)目管理中心，用以管理公司重點(diǎn)全咨項(xiàng)目，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)公司各類資源，為全咨項(xiàng)目提供保障，從宏觀層面協(xié)調(diào)解決全咨項(xiàng)目運(yùn)行中面臨的困難，化解跨部門間協(xié)作的各項(xiàng)難題。設(shè)立總咨詢師管理部在部門層面設(shè)立總咨詢師管理部，便于統(tǒng)一對總咨詢師進(jìn)行培訓(xùn)、指導(dǎo)、選拔和管理，同時(shí)負(fù)責(zé)建立全咨項(xiàng)目間的經(jīng)驗(yàn)交流渠道和互幫機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)全咨項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的沉淀、共建及共享。生產(chǎn)、監(jiān)管、技術(shù)支持“三管齊下”生產(chǎn)的目的是按期保質(zhì)完成既定任務(wù)和目標(biāo)；監(jiān)管的目的是從公司層面監(jiān)督項(xiàng)目是否有按公司要求開展生產(chǎn)活動(dòng)；技術(shù)支持的目的是基于的技術(shù)底蘊(yùn)對全咨項(xiàng)目進(jìn)行持續(xù)賦能?？傋稍儙熦?fù)責(zé)制全咨項(xiàng)目運(yùn)行需要總咨詢師進(jìn)行統(tǒng)籌管理，才能保證項(xiàng)目運(yùn)行的整體性和連貫性。對全咨總咨詢師實(shí)行競聘考核上崗，推行總咨詢師負(fù)責(zé)制。一方面，對總咨詢師進(jìn)行充分授權(quán)；另一方面，公司對總咨詢師實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)督和管理。專項(xiàng)咨詢專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化在技術(shù)咨詢、造價(jià)咨詢、工程監(jiān)理等方面積累了大量的工作經(jīng)驗(yàn)，為將工作積累和經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，形成規(guī)模效益和經(jīng)驗(yàn)共享，采取了集群管理和專業(yè)對口支援的策略。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)行機(jī)制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力和整體性是全咨項(xiàng)目推進(jìn)的有力保障，需要摒棄各專業(yè)團(tuán)隊(duì)因分屬不同部門而帶來各自為政、貌合神離的做法，將對各專業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理權(quán)限下放至全咨項(xiàng)目部，實(shí)現(xiàn)全咨項(xiàng)目部的獨(dú)立運(yùn)行。項(xiàng)目參與人員分類管理根據(jù)全咨項(xiàng)目的特性及需要，項(xiàng)目參與人員主要分為常駐、工作任務(wù)、后臺支持三個(gè)類型，針對不同類型人員進(jìn)行分類管理。某全過程工程咨詢項(xiàng)目組織運(yùn)行圖全咨項(xiàng)目層面的應(yīng)對方案項(xiàng)目的工作推進(jìn)需要不同板塊、不同層面協(xié)同完成，需要通盤考慮各參建單位及人員、進(jìn)度、投資、質(zhì)量、安全、協(xié)調(diào)等方面的整合。全過程工程咨詢單位需要充分發(fā)揮其在項(xiàng)目統(tǒng)籌及服務(wù)集成上的優(yōu)勢，將整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行有機(jī)串聯(lián)和協(xié)同，保障項(xiàng)目推進(jìn)及管理目標(biāo)的達(dá)成，實(shí)現(xiàn)各參建單位的互利共贏。工程建設(shè)項(xiàng)目的成功是匯集項(xiàng)目參與者的集體智慧和付出，個(gè)人發(fā)揮的能量始終有限，充分發(fā)揮不同單位、不同崗位的作用是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。在全咨項(xiàng)目運(yùn)營中首次提出“群策管理”的理念，目的在于激發(fā)項(xiàng)目活力，以主動(dòng)作為、主動(dòng)思考、主動(dòng)解決問題為導(dǎo)向，激發(fā)項(xiàng)目人員參與管理。全咨服務(wù)應(yīng)以“滿足業(yè)主需求，服務(wù)于項(xiàng)目推進(jìn)，解決項(xiàng)目問題”為服務(wù)宗旨，輸出的是經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)服務(wù)，管理上要求全咨人員主動(dòng)融入到甲方管理體系，以建設(shè)單位視角和思路開展項(xiàng)目工作。為了解決建設(shè)單位和項(xiàng)目面臨的各類問題，對全咨項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)了三個(gè)管理層級，主要分為統(tǒng)籌層、協(xié)作層及實(shí)施層。統(tǒng)籌層一一以目標(biāo)為導(dǎo)向，統(tǒng)籌管理。統(tǒng)籌層主要由建設(shè)單位領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)主代表及全咨總咨詢師組成，主要職責(zé)是對項(xiàng)目工作的開展進(jìn)行整體統(tǒng)籌管理，制定工作目標(biāo)和分配工作任務(wù)，以目標(biāo)為導(dǎo)向檢查項(xiàng)目推進(jìn)情況。全咨總咨詢師服務(wù)于建設(shè)單位領(lǐng)導(dǎo)層及業(yè)主代表，充當(dāng)其管理副手和B角，為項(xiàng)目的運(yùn)行和統(tǒng)籌提供專業(yè)意見和協(xié)同管理。協(xié)作層一一專業(yè)協(xié)同、專業(yè)管控。協(xié)作層主要由建設(shè)單位各職能部門、業(yè)主工程師、政府主管部門及全咨工作組組成，是項(xiàng)目的中堅(jiān)管理力量，主要職責(zé)是對各專業(yè)版塊進(jìn)行直接管理和協(xié)同，在統(tǒng)籌層的領(lǐng)導(dǎo)和工作任務(wù)分配下，完成各項(xiàng)管理任務(wù)和目標(biāo)。全咨工作組服務(wù)于建設(shè)單位對應(yīng)的職能部門或工程師，充當(dāng)其管理副手和B角，以完成具體管理和咨詢工作為導(dǎo)向，通力板塊間的協(xié)作和配合，又好又快地完成項(xiàng)目管理和咨詢?nèi)蝿?wù)。實(shí)施層一一科學(xué)分工、有效執(zhí)行。實(shí)施層主要由被業(yè)主和全咨單位管理的參建單位組成，主要職責(zé)是完成合同約定的各項(xiàng)工作任務(wù)，服從協(xié)作層的管理。該層級運(yùn)行的好壞決定于全咨單位對項(xiàng)目管理的整體策劃和實(shí)施管控水平，如目標(biāo)設(shè)定是否合理、招采合約策劃是否科學(xué)、實(shí)施層工作界面是否清晰、現(xiàn)場管理是否到位等諸多方面。注：數(shù)據(jù)來源于某項(xiàng)目線上任務(wù)追蹤系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)全咨項(xiàng)目部層面的應(yīng)對方案全咨項(xiàng)目部是咨詢企業(yè)提供咨詢服務(wù)的最終載體，團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的好壞將直接表現(xiàn)在服務(wù)的效果上，是企業(yè)對外形象的最直接體現(xiàn)。項(xiàng)目部層面的組織運(yùn)行應(yīng)是基于公司、項(xiàng)目維面的整體布局及安排下，重點(diǎn)解決人員、成本及工作協(xié)同等內(nèi)部矛盾及問題。為此，在全咨項(xiàng)目部層面運(yùn)行提出“四項(xiàng)原則”及“兩個(gè)保障”，具體如下。全咨項(xiàng)目部運(yùn)行的“四項(xiàng)原則”專業(yè)覆蓋、一專多能原則。根據(jù)項(xiàng)目需求，首先保證人員全專業(yè)覆蓋，同時(shí)結(jié)合咨詢團(tuán)隊(duì)基本構(gòu)架，優(yōu)化人力資源配置和投入，特別關(guān)注前臺咨詢團(tuán)隊(duì)的人員穩(wěn)定性，盡量選擇一專多能的人員，以保持人員穩(wěn)定，并降低成本。集體決策、人崗匹配原則。項(xiàng)目的運(yùn)行需要團(tuán)隊(duì)的智慧，共同推進(jìn)項(xiàng)目。各崗位配備的員工應(yīng)具備完成崗位職責(zé)的各項(xiàng)能力，并需要對配備人員有具體的考核措施。總體咨詢成本最低、資源共享原則。人力成本是咨詢項(xiàng)目的主要成本之一，項(xiàng)目人力資源調(diào)配應(yīng)統(tǒng)籌兼顧、提升效率、降低成本，需要綜合考慮不同職級、不同崗位和不同技能的人員組合，提高人力資源的利用效率。持續(xù)賦能原則。全咨項(xiàng)目部組建應(yīng)貫徹團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的思想和原則，通過公司或集體對不同崗位進(jìn)行賦能，幫助提升能力和解決各類問題。全咨項(xiàng)目部運(yùn)行保障措施僅通過前述系統(tǒng)的組織和運(yùn)行方案策劃，是無法實(shí)現(xiàn)全咨項(xiàng)目良好運(yùn)行的目標(biāo)的。所有的方案策劃均需從業(yè)人員實(shí)踐和落地，但人是一個(gè)獨(dú)立的、有思想的、認(rèn)識不一的個(gè)體，因此，還需深入研究和制定全咨項(xiàng)目部內(nèi)部管理的保障措施。筆者認(rèn)為，可以從崗位職責(zé)和工作方式兩個(gè)方面著手，解決項(xiàng)目部運(yùn)行的問題。事跟人走——明確崗位職責(zé)。全咨團(tuán)隊(duì)正式組建后，首先明確各崗位權(quán)責(zé)及工作邊界，將全咨項(xiàng)目各項(xiàng)管理事務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)切分，讓個(gè)人和具體事務(wù)進(jìn)行對應(yīng)，包含各崗位的權(quán)利分配、任務(wù)分配、服務(wù)對象等內(nèi)容，同時(shí)設(shè)立不同層級的監(jiān)督、管理及審查權(quán)限，通過管理流線引導(dǎo)事務(wù)走向。人跟事走——全咨工作方式升維。針對明確崗位職責(zé)可能導(dǎo)致項(xiàng)目運(yùn)行效率不高、內(nèi)部存在推諉的問題，提出通過對工作方式升維來解決前述矛盾。具體做法是將工程管理內(nèi)容分解為具體工作任務(wù)，明確牽頭人，自動(dòng)匹配項(xiàng)目資源，以解決問題為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)資源的傾斜。例如，某項(xiàng)目針對解決計(jì)價(jià)模式爭議這一工作事項(xiàng)，的建議做法是明確成本工程師為牽頭人，匹配總咨詢師、設(shè)計(jì)咨詢師、合約工程師、公司后臺專家等相關(guān)資源，協(xié)助牽頭人解決工程問題，為專業(yè)人員賦能，讓專業(yè)人員快速高效地完成任務(wù)，減少過程管理環(huán)節(jié)和行政干預(yù)因素的影響。此種全咨工作方式的升維，旨在倡導(dǎo)從業(yè)人員從項(xiàng)目整體層面出發(fā)，做好項(xiàng)目的各項(xiàng)工作，但也對咨詢從業(yè)人員提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，同時(shí)也增加了從業(yè)人員的工作量和協(xié)調(diào)量，是對傳統(tǒng)專項(xiàng)咨詢服務(wù)思維和工作模式的徹底顛覆。四全過程工程咨詢服務(wù)發(fā)展的建議及展望塑造富有特色的項(xiàng)目文化文化是項(xiàng)目對外宣傳的媒介、對內(nèi)管理的“指揮棒”。對于具有代表性的全過程工程咨詢項(xiàng)目，建議建立屬于項(xiàng)目的特有文化，用文化帶動(dòng)和影響項(xiàng)目咨詢從業(yè)人員，打破專業(yè)間屏障，實(shí)現(xiàn)不同咨詢板塊的文化相融和資源整合。例如，深圳金融科技研究院項(xiàng)目，圍繞打造行業(yè)內(nèi)全咨服務(wù)標(biāo)桿項(xiàng)目，項(xiàng)目部通過內(nèi)部培訓(xùn)、階段總結(jié)及反思等方面的文化熏陶和交流，對外聯(lián)合各參建單位共同發(fā)起成立項(xiàng)目臨時(shí)黨支部，充分發(fā)揮黨員帶頭攻堅(jiān)的先鋒模范和示范作用，對外宣傳上主動(dòng)承擔(dān)項(xiàng)目宣傳冊、宣傳PPT、宣傳視頻等宣傳材料的制作，得到了建設(shè)單位的高度評價(jià)和認(rèn)可?！皹I(yè)主–咨詢–承包方”新三角關(guān)系的全咨價(jià)值全過程工程咨詢是集成化建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施的典型模式，當(dāng)建設(shè)單位選擇全過程工程咨詢服務(wù)后，就形成了業(yè)主、全過程工程咨詢、承包方的三方責(zé)任主體，建設(shè)項(xiàng)目呈現(xiàn)出三邊治理的組織結(jié)構(gòu)。新三角關(guān)系的建立，將會(huì)打破原來固有的咨詢服務(wù)模式和工作方式。全過程工程咨詢不能僅是輸出經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)服務(wù)，更是要以建設(shè)單位視角和思路開展項(xiàng)目工作，以承包方生產(chǎn)客觀需要分析問題，從項(xiàng)目整體出發(fā)，解決建設(shè)單位和項(xiàng)目面臨的各類問題并推動(dòng)項(xiàng)目建設(shè)，在項(xiàng)目實(shí)踐中不斷展現(xiàn)全咨服務(wù)價(jià)值，逐步讓市場認(rèn)可和廣泛接受全過程工程咨詢服務(wù)模式。重視全咨人才培養(yǎng)全過程工程咨詢模式是集成化較高的服務(wù)模式，對全咨從業(yè)人員的專業(yè)、統(tǒng)籌、管控、協(xié)調(diào)、知識寬度等方面均有較高要求，但咨詢企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)是普遍存在人才儲備不足、水平偏低的情況，需要不斷挖掘和培養(yǎng)全咨服務(wù)人才。全過程工程咨詢對人才的需求主要有三大類：第一類是咨詢專業(yè)性人才；第二類是項(xiàng)目復(fù)合型人才；第三類是跨行業(yè)、板塊的特殊型人才。專業(yè)性人才主