集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座

華彩咨詢機(jī)構(gòu)二00三年十二月舜宇集團(tuán)管理現(xiàn)實(shí)狀況診療匯報(bào)集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第1頁序言此次深入診療，使華彩咨詢愈加客觀地認(rèn)識(shí)到舜宇集團(tuán)當(dāng)前在發(fā)展中存在問題和亟待處理矛盾，并重點(diǎn)在發(fā)展戰(zhàn)略、母子企業(yè)管控、組織架構(gòu)、人力資源管理體系等四個(gè)方面進(jìn)行剖析，為后續(xù)個(gè)性化處理方案設(shè)計(jì)把好脈發(fā)覺問題并不是診療最終目標(biāo)，診療是為了經(jīng)過發(fā)覺問題，幫助舜宇集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到這些問題背后根源，明確當(dāng)前階段應(yīng)做“正確事”，共同尋找個(gè)性化處理方案，為使集團(tuán)在新發(fā)展階段把握機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)本身使命和戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。華彩咨詢將從診療出來問題表現(xiàn)、問題剖析和問題處理思緒三個(gè)方面對(duì)診療結(jié)果進(jìn)行闡述，以幫助舜宇集團(tuán)愈加好地認(rèn)識(shí)和處理問題。在診療出來問題方面，華彩在此只提供處理思緒框架，詳細(xì)處理方案，華彩將會(huì)在此次項(xiàng)目所界定范圍內(nèi)另作詳盡闡述集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第2頁目錄一、概述背景介紹診療目標(biāo)診療方法以正確態(tài)度對(duì)待診療問題二、診療結(jié)論與分析總體結(jié)論發(fā)展戰(zhàn)略診療結(jié)論母子企業(yè)管控診療結(jié)論組織結(jié)構(gòu)診療結(jié)論人力資源診療結(jié)論財(cái)務(wù)管理診療結(jié)論營銷管理診療結(jié)論領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)診療結(jié)論根源分析三、處理思緒及提議發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃初步思緒框架母子企業(yè)管控處理思緒框架組織結(jié)構(gòu)處理思緒框架人力資源管理體系處理思緒框架集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第3頁一、概述集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第4頁背景介紹－－舜宇集團(tuán)介紹舜宇集團(tuán)是以鏡頭加工為關(guān)鍵，當(dāng)代光學(xué)和光機(jī)成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)國內(nèi)最大光學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，集團(tuán)占地面積19萬平方米，員工余人，年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售額3.8億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1個(gè)億；在“年中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)排序”中，舜宇集團(tuán)名列“中國儀器儀表行業(yè)最大經(jīng)營規(guī)模鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)100家第3名”，經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)多年居浙江省光學(xué)儀器行業(yè)第一名舜宇集團(tuán)自1984年貸款6萬元?jiǎng)?chuàng)建以來，在王文鑒總裁率領(lǐng)下，把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，不停探索建立當(dāng)代化企業(yè)管理體制，經(jīng)過1988年“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，1994年股份制改造，到1999年“兩個(gè)新轉(zhuǎn)變”，舜宇集團(tuán)不停創(chuàng)新，銳意進(jìn)取，共同創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)突破式發(fā)展舜宇集團(tuán)以人為本制度創(chuàng)新，“治兵不知九變之術(shù)，民知王利，不能得人之用矣”和“錢聚人散”，促使企業(yè)內(nèi)部集聚各種要素迸發(fā)出前所未有活力，極大帶動(dòng)了科技創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，從而拓展出一個(gè)面向全球遼闊市場(chǎng)舜宇集團(tuán)以王文鑒總裁為關(guān)鍵團(tuán)體不停思索企業(yè)未來發(fā)展，探索企業(yè)健康，穩(wěn)定，連續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)“基業(yè)常青”集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第5頁舜宇集團(tuán)經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期，成長(zhǎng)久和第一階段發(fā)展期，在傳統(tǒng)光學(xué)和當(dāng)代光學(xué)上實(shí)現(xiàn)了可連續(xù)發(fā)展84年99年96年94年02年01年改制成立浙大余姚光電儀器總集團(tuán)開始大規(guī)模引進(jìn)人才創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)久第一階段發(fā)展期創(chuàng)新進(jìn)取之路集團(tuán)成立95年改組成立浙江舜宇集團(tuán)有限集團(tuán)300多骨干取得股權(quán)88年提出兩大轉(zhuǎn)變第二次量化配股97年經(jīng)過ISO9002認(rèn)證提出兩個(gè)新轉(zhuǎn)變第三次量化配股00年中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)排序第三實(shí)現(xiàn)銷售額2.67億LCD列入年國家重點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目03年88年兩大轉(zhuǎn)變：1、由單一光學(xué)元部件轉(zhuǎn)向光學(xué)元部件與整機(jī)開發(fā)同時(shí)并舉；2、由單一國內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國內(nèi)，外市場(chǎng)同時(shí)并舉；99年兩大新轉(zhuǎn)變：1、由傳統(tǒng)光學(xué)轉(zhuǎn)變?yōu)閭鹘y(tǒng)光學(xué)與當(dāng)代光學(xué)并舉；2、由產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營并舉資料起源：華彩信息研究中心：舜宇集團(tuán)資料整理邀請(qǐng)華彩進(jìn)行管理咨詢集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第6頁項(xiàng)目背景－－世界光學(xué)行業(yè)掃描舜宇集團(tuán)近些年快速發(fā)展除了苦練內(nèi)功，做好內(nèi)部管理這篇文章外，也得益于世界光學(xué)行業(yè)整體連續(xù)升級(jí)和快速發(fā)展大背景集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第7頁美、德、日在光儀上從80年代開始不停進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，主動(dòng)讓出了傳統(tǒng)光學(xué)市場(chǎng)空間美國傳統(tǒng)光學(xué)儀器工業(yè)已萎縮，不少企業(yè)并轉(zhuǎn)，但美國巧妙地避開了勞務(wù)費(fèi)用高、傳統(tǒng)光學(xué)工藝落后短處，憑借其科技和資金方面優(yōu)勢(shì)，調(diào)整了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)展技術(shù)密集當(dāng)代光學(xué)儀器，開拓新領(lǐng)域

日本更是一個(gè)對(duì)新技術(shù)敏感國家，為了保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品中不停引入高新技術(shù)，80年代日本已成為一個(gè)“電子大國”，充分利用電子技術(shù)優(yōu)勢(shì)，加速對(duì)傳統(tǒng)光學(xué)儀器工業(yè)改造和產(chǎn)品更新，尤其加強(qiáng)獨(dú)創(chuàng)性技術(shù)開發(fā)，促進(jìn)光學(xué)儀器工業(yè)轉(zhuǎn)變德國原光學(xué)工業(yè)含有高度專業(yè)化和生產(chǎn)技術(shù)柔性化，不停注入新技術(shù)、新原理、新工藝。在集成光學(xué)、纖維光學(xué)、全息技術(shù)、激光技術(shù)等方面應(yīng)用取得很大進(jìn)展，在80年代應(yīng)用新技術(shù)和新原理推出一批新奇電子工業(yè)用檢測(cè)儀器、超聲顯微鏡、激光掃描顯微鏡等，都是德國首先實(shí)現(xiàn)商品化

世界三大光學(xué)儀器制造國憑借在高新技術(shù)突破，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不停占領(lǐng)光電儀器高端階段集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第8頁光學(xué)儀器國內(nèi)市場(chǎng)、國際市場(chǎng)連續(xù)增加國內(nèi)市場(chǎng)需求分析預(yù)計(jì)到年光學(xué)儀器需求量將超出400萬臺(tái)，其中雙筒和天文望遠(yuǎn)鏡產(chǎn)量到達(dá)200萬臺(tái)左右。其中顯微鏡是一個(gè)量大面廣產(chǎn)品，在國內(nèi)因?yàn)轱@微鏡無可替換作用及其應(yīng)用領(lǐng)域不停擴(kuò)大，同時(shí)因?yàn)檫^去添置光學(xué)儀器產(chǎn)品有已經(jīng)老化，更多是已經(jīng)落后，當(dāng)前普遍進(jìn)入了更新?lián)Q代高峰期。而伴隨生活水平提升，人們對(duì)于消遣娛樂需求將逐步提升，望遠(yuǎn)鏡、數(shù)碼相機(jī)、LCD投影儀等休閑消遣產(chǎn)品銷路看好

因?yàn)閲夤鈱W(xué)儀器生產(chǎn)廠商對(duì)于傳統(tǒng)光學(xué)向當(dāng)代光學(xué)轉(zhuǎn)型，留出巨大市場(chǎng)需求，造成我國光學(xué)儀器出口量增加趨勢(shì)，預(yù)測(cè)“十五”末出口額從現(xiàn)在國際市場(chǎng)擁有率5％提升到7％。出口主要市場(chǎng)仍集中于發(fā)達(dá)國家和地域，美、日、歐及東南亞仍為我們主要出口地。同時(shí)，主動(dòng)開拓中東、非洲、拉美、東歐及獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)，提升國際市場(chǎng)擁有率。

國外市場(chǎng)需求分析集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第9頁所以，舜宇集團(tuán)當(dāng)前成功主要來自于找準(zhǔn)并發(fā)揮了自己在全球行業(yè)中比較優(yōu)勢(shì)和不停推進(jìn)體制創(chuàng)新和應(yīng)變能力發(fā)揮了自己在全球行業(yè)比較優(yōu)勢(shì)1、自80年代中期以來，以望遠(yuǎn)系統(tǒng)，攝影系統(tǒng)和顯微系統(tǒng)這三大系統(tǒng)為主導(dǎo)傳統(tǒng)光學(xué)儀器開始步入成熟期，以美國，日本，德國為首光學(xué)生產(chǎn)商避開了勞務(wù)費(fèi)用高、傳統(tǒng)光學(xué)工藝落后短處，憑借其科技和資金方面優(yōu)勢(shì)，調(diào)整了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)展技術(shù)密集當(dāng)代光學(xué)儀器；2、同國際光學(xué)生產(chǎn)商，舜宇集團(tuán)努力做到在技術(shù)上各領(lǐng)風(fēng)騷，并在勞動(dòng)力資源上占據(jù)相當(dāng)優(yōu)勢(shì)，占據(jù)國際光學(xué)生產(chǎn)商放棄市場(chǎng)；3、同國內(nèi)光學(xué)生產(chǎn)商，舜宇集團(tuán)在于技術(shù)上領(lǐng)先，在于掌握了含有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)關(guān)鍵技術(shù)；不停推進(jìn)體制創(chuàng)新和應(yīng)變能力1、舜宇集團(tuán)從1994年建立股份合作制，接著建立了規(guī)范股份有限集團(tuán)，以后建立當(dāng)代化管理企業(yè)集團(tuán)。體制創(chuàng)新推進(jìn)了科技創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新，闖出了一條產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合科技創(chuàng)新之路，聚集了一支來自于五湖四海人才隊(duì)伍，拓出了一個(gè)接軌與全球化經(jīng)濟(jì)遼闊市場(chǎng)。

2、率先（1988）在同行業(yè)提出由單一光學(xué)元部件轉(zhuǎn)向光學(xué)元部件與整機(jī)開發(fā)同時(shí)并舉；由單一國內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國內(nèi)，外市場(chǎng)同時(shí)并舉；3、率先（1998）在同行業(yè)提出由傳統(tǒng)光學(xué)轉(zhuǎn)變?yōu)閭鹘y(tǒng)光學(xué)與當(dāng)代光學(xué)并舉；由產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營并舉善于創(chuàng)新和抓住機(jī)會(huì)舜宇集團(tuán)成為中國光學(xué)生產(chǎn)商領(lǐng)頭羊集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第10頁背景介紹－－項(xiàng)目開啟背景華彩企業(yè)與舜宇集團(tuán)就發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、母子企業(yè)管控體系、組織架構(gòu)和人力資源管理體系等方面達(dá)成了咨詢合作意向，此項(xiàng)目于十一月二十四日正式開啟以華彩企業(yè)白萬綱總裁為咨詢項(xiàng)目小組等一行六人，于十一月二十四日至二十九日對(duì)舜宇集團(tuán)進(jìn)行了調(diào)研診療，發(fā)覺舜宇集團(tuán)含有一些普遍存在于江浙民營企業(yè)中共性問題，還有一些基于舜宇集團(tuán)光學(xué)行業(yè)背景、發(fā)展歷史以及領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)而產(chǎn)生非常個(gè)性問題華彩咨詢項(xiàng)目小組歷時(shí)六天，對(duì)舜宇集團(tuán)及子企業(yè)34位高中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了深入個(gè)人訪談，進(jìn)行了2場(chǎng)集體訪談，發(fā)放內(nèi)部調(diào)研問卷3類，從領(lǐng)導(dǎo)人及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體格調(diào)、發(fā)展戰(zhàn)略及管理、母子企業(yè)管控、組織架構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化、財(cái)務(wù)管理等縱向?qū)用鎸?duì)舜宇集團(tuán)進(jìn)行了深入診療，深入剖析舜宇集團(tuán)存在問題及背后根源，為后續(xù)設(shè)計(jì)舜宇集團(tuán)個(gè)性化處理方案奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第11頁此次診療主要目標(biāo)幫助集團(tuán)決議層梳理基于未來集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，深入分析各子企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)實(shí)狀況深入分析集團(tuán)現(xiàn)行母子企業(yè)管控體系現(xiàn)實(shí)狀況深入分析集團(tuán)組織架構(gòu)現(xiàn)實(shí)狀況及對(duì)未來發(fā)展支撐能力深入分析集團(tuán)人力資源體系現(xiàn)實(shí)狀況及對(duì)未來發(fā)展支撐能力經(jīng)過對(duì)集團(tuán)內(nèi)部系統(tǒng)全方面地診療，使集團(tuán)員工明確在集團(tuán)當(dāng)前快速良好發(fā)展態(tài)勢(shì)下，為深入把握行業(yè)發(fā)展機(jī)遇，迎接未來挑戰(zhàn)，必須強(qiáng)化一些當(dāng)前短板，變革在意識(shí)上不足，為續(xù)集團(tuán)個(gè)性化處理方案設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)支持集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第12頁診療方法介紹華彩一行六人，于11月24日至11月29日，對(duì)舜宇集團(tuán)分別就發(fā)展戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)、母子企業(yè)管控、組織架構(gòu)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化等方面存在問題和可行處理方法等兩個(gè)層面進(jìn)行診療華彩顧問從領(lǐng)導(dǎo)人及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體格調(diào)、發(fā)展戰(zhàn)略、母子企業(yè)管控、組織架構(gòu)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、執(zhí)行力等層面來進(jìn)行了解、歸納和總結(jié)華彩顧問們以掌握業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況，了解領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體）思緒和水平，了解員工業(yè)務(wù)水平和面臨難題，了解企業(yè)軟環(huán)境，掌握管理制度和流程等原因?yàn)槠拭?，?duì)舜宇集團(tuán)總部和子企業(yè)34位高中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了深入個(gè)人訪談，進(jìn)行了2場(chǎng)集體訪談和3場(chǎng)互動(dòng)式培訓(xùn)，發(fā)放內(nèi)部調(diào)研問卷3類華彩顧問在此次診療深度范圍內(nèi)，進(jìn)行了必要文本資料搜集、整理、分析和研究，以對(duì)舜宇集團(tuán)現(xiàn)實(shí)狀況有個(gè)較為系統(tǒng)了解華彩顧問采取了先普查再重點(diǎn)追查方法。也就是說，先按華彩長(zhǎng)久經(jīng)驗(yàn)和管理規(guī)律對(duì)舜宇集團(tuán)中高層訪談一遍，從中找出異常問題點(diǎn)，再回頭去找其它相關(guān)人員訪談來進(jìn)行印證對(duì)照。在此基礎(chǔ)上了解中高層對(duì)此問題態(tài)度和處理提議，再來綜合，重新找出深度問題點(diǎn)，如此重復(fù)追查集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第13頁以正確態(tài)度對(duì)待診療出問題企業(yè)發(fā)展本身就是一個(gè)不停發(fā)覺問題、處理問題、突破瓶頸過程，企業(yè)中出現(xiàn)問題有可能是員工素質(zhì)反應(yīng)，可能是管理層能力問題，有可能是領(lǐng)導(dǎo)人管理格調(diào)影響，也可能是體制和機(jī)制原因，但最終必須持有正確態(tài)度去對(duì)待問題問題是發(fā)起變革前奏，沒有問題就沒有進(jìn)步！問題是昨天權(quán)宜之計(jì)留下后遺癥，因?yàn)槲覀冊(cè)谶h(yuǎn)期和近期方案之間必須進(jìn)行取舍，必須在我們資源尺度之內(nèi)選擇！問題引發(fā)沖突和浪費(fèi)，搞亂我們思緒和注意力，一定要抓住關(guān)鍵問題！回避問題是最浪費(fèi)和無用！集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第14頁二、舜宇集團(tuán)診療結(jié)論與分析集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第15頁舜宇集團(tuán)診療系統(tǒng)邏輯圖歷史沿革領(lǐng)導(dǎo)人及領(lǐng)導(dǎo)層格調(diào)集團(tuán)治理董事會(huì)治理母子企業(yè)管控體系組織架構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源管理體系研發(fā)采購生產(chǎn)市場(chǎng)物流銷售服務(wù)集團(tuán)內(nèi)部系統(tǒng)集團(tuán)外部環(huán)境集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第16頁1、總體結(jié)論集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第17頁總體結(jié)論（1/2）舜宇集團(tuán)是經(jīng)典“能人治理”型集團(tuán)，在務(wù)實(shí)、勤奮、誠信、富有學(xué)習(xí)精神領(lǐng)導(dǎo)人率領(lǐng)下，審時(shí)度勢(shì)，前瞻性地不停適時(shí)進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型，把握住了行業(yè)發(fā)展中一個(gè)個(gè)機(jī)會(huì)，把企業(yè)帶到了今天在國內(nèi)同業(yè)中最大規(guī)模令人矚目標(biāo)地位集團(tuán)老總及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體在一個(gè)非常有個(gè)性文化環(huán)境中，形成了一個(gè)表面法治但實(shí)際上人治管理機(jī)制，以個(gè)人權(quán)威、行政命令、人際關(guān)系加集團(tuán)制度進(jìn)行管控，由此掩蓋了管理機(jī)制不完善集團(tuán)老總含有超強(qiáng)學(xué)習(xí)能力和領(lǐng)悟能力，危機(jī)意識(shí)強(qiáng)烈，在駕馭企業(yè)發(fā)展時(shí)，能夠高瞻遠(yuǎn)矚、統(tǒng)籌規(guī)劃，但其超前管理理念和發(fā)展思緒與企業(yè)詳細(xì)實(shí)操運(yùn)行之間，少了一個(gè)能夠快速領(lǐng)會(huì)和轉(zhuǎn)化階層，個(gè)人洞察力沒有很好形成集體洞察力，堅(jiān)實(shí)人才梯隊(duì)沒能建立起來，形成了戰(zhàn)略思緒與實(shí)際運(yùn)作兩張皮集團(tuán)向管理要效應(yīng)，在內(nèi)部集約管理上結(jié)果顯著，但在營銷和研發(fā)兩個(gè)步驟上微弱成為制約集團(tuán)深入發(fā)展瓶頸集團(tuán)決議層在母子企業(yè)管控上認(rèn)識(shí)誤區(qū)，使集團(tuán)在發(fā)展過程中歷經(jīng)了幾次大組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型，而且因?yàn)橹卫斫Y(jié)構(gòu)、法律架構(gòu)、管控設(shè)計(jì)等很多方面系統(tǒng)規(guī)劃不足，使集團(tuán)在母子企業(yè)管控上出現(xiàn)了集團(tuán)部門虛設(shè)、各子企業(yè)諸候割據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況，是當(dāng)前集團(tuán)主要表象問題根源之一集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第18頁總體結(jié)論（2/2）母子企業(yè)管控組織架構(gòu)人力資源管理企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)人格調(diào)在母子企業(yè)管控上認(rèn)識(shí)片面，并因歷史原因形成了如今法理結(jié)構(gòu)、法律架構(gòu)管控模式，造成為當(dāng)前集團(tuán)總部職能虛設(shè)、子企業(yè)各自為政、集團(tuán)資源難以有效共享局面，是當(dāng)前集團(tuán)很多問題源頭因?yàn)槟缸悠髽I(yè)管控體系沒理順，現(xiàn)有組織架構(gòu)部分職能不健全，職能劃分不到位；權(quán)責(zé)利不相匹配，隱性高度集權(quán)造成授權(quán)不夠充分，中層有職無權(quán)；缺乏與分權(quán)授權(quán)相配套控制約束體系人力資源戰(zhàn)略缺失，人力資源管理系統(tǒng)性不強(qiáng)，沒有上升到戰(zhàn)略高度。績(jī)效考評(píng)不到位，薪酬激勵(lì)體系公平性不高，員工發(fā)展和培訓(xùn)體系未得到足夠重視，沒有和企業(yè)長(zhǎng)久戰(zhàn)略發(fā)展需求結(jié)合起來市場(chǎng)政治型企業(yè)家，對(duì)外含有敏銳感覺，能充分整合政府、政策資源、對(duì)內(nèi)能充分調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性，含有極高領(lǐng)導(dǎo)威望即使一直推行企業(yè)文化活動(dòng)，但當(dāng)前效果不是很顯著,灰色文化依然較多，企業(yè)尤其是母子企業(yè)間凝聚力不強(qiáng)，提議依據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略需求去定向強(qiáng)行塑造一個(gè)新型企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略有著較為清楚使命、愿景、關(guān)鍵價(jià)值觀和定位，而且各子企業(yè)也都制訂各自發(fā)展戰(zhàn)略，但對(duì)整個(gè)集團(tuán)未來發(fā)展，研究不夠，系統(tǒng)性不強(qiáng)集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第19頁2、管理體系診療結(jié)論集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第20頁從舜宇集團(tuán)活動(dòng)價(jià)值鏈分析，能夠發(fā)覺當(dāng)前制約集團(tuán)深入發(fā)展主要短板企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈培訓(xùn)績(jī)效考評(píng)員工發(fā)展酬勞激勵(lì)總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律政府利潤(rùn)利潤(rùn)生產(chǎn)經(jīng)營市場(chǎng)銷售服務(wù)對(duì)內(nèi)物流對(duì)外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供給原材料搬運(yùn)倉儲(chǔ)庫存控制生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護(hù)設(shè)施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合定價(jià)渠道選擇銷售隊(duì)伍大客戶管理企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理工藝技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量發(fā)展關(guān)鍵技術(shù)采購策略選擇供給商采購質(zhì)量控制跟蹤供給商關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程主要短板次要短板當(dāng)前很好集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第21頁戰(zhàn)略規(guī)劃：集團(tuán)即使制訂了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，但在內(nèi)部宣貫不夠，只有6%員工表示非常了解；員工認(rèn)為企業(yè)主要優(yōu)勢(shì)是市場(chǎng)前景看好和領(lǐng)導(dǎo)人高瞻遠(yuǎn)矚你了解現(xiàn)在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)嗎？你認(rèn)為集團(tuán)優(yōu)勢(shì)是什么？數(shù)據(jù)起源：《舜宇集團(tuán)內(nèi)部調(diào)查問卷》統(tǒng)計(jì)分析集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第22頁舜宇集團(tuán)在管理機(jī)制和秩序上表現(xiàn)為人治大于法治，制度流于形式，計(jì)劃、檢核、控制、反饋體系不健全，管理上缺乏必要規(guī)范性，職能部門服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)在日常管理中，上下級(jí)間指令和匯報(bào)是否存在越級(jí)現(xiàn)象？你所在部門是否制訂工作計(jì)劃？數(shù)據(jù)起源：《舜宇集團(tuán)內(nèi)部調(diào)查問卷》統(tǒng)計(jì)分析集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第23頁舜宇集團(tuán)管理制度缺乏導(dǎo)向性、系統(tǒng)性、延續(xù)性、剛性，規(guī)范、激勵(lì)和約束員工效用不強(qiáng)，且不健全管理機(jī)制上人治而非法制是根本原因現(xiàn)行管理制度不能表達(dá)管理者管理思想和管理導(dǎo)向性，俗話說：力有不逮，正是制度發(fā)揮效用之時(shí)。不過制度編撰成了文抄工因制度發(fā)揮不出應(yīng)有效用，所以高管層不得不在日常管理上浪費(fèi)大量時(shí)間，越是管詳細(xì)，對(duì)制度破壞性越大，有效管理制度和管理秩序越難形成，如此以往形成了惡性循環(huán)粗放式管理方式，管理成了發(fā)覺一個(gè)問題，給出一個(gè)命令，采取一次行動(dòng)，而沒有對(duì)所發(fā)生問題、所采取辦法進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，形成固定方法

管理制度與其說是管理上需要，不如說是經(jīng)營上短期需要，如因ISO9000、GMP認(rèn)證需要而急忙拼湊制度，與實(shí)際管理現(xiàn)實(shí)狀況出入較大，所以這套管理制度體系實(shí)際成了給人看，要么沒有實(shí)操性，要么沒有在企業(yè)內(nèi)部很好落實(shí)，更無從談很好執(zhí)行，只能是留于紙面，應(yīng)付檢驗(yàn)，所以出現(xiàn)制度與實(shí)際相脫節(jié)現(xiàn)象也就不足為怪了

問題剖析你認(rèn)為集團(tuán)管理制度能否得到嚴(yán)格執(zhí)行？你認(rèn)為集團(tuán)管理制度健全嗎？數(shù)據(jù)起源：《舜宇集團(tuán)內(nèi)部調(diào)查問卷》統(tǒng)計(jì)分析集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第24頁母子企業(yè)管控現(xiàn)實(shí)狀況集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第25頁母子企業(yè)管控上矛盾－－集團(tuán)總部與子企業(yè)之間貌合神離不一樣思索集團(tuán)總部各子企業(yè)現(xiàn)在每個(gè)子企業(yè)都有自己獨(dú)立經(jīng)營權(quán)了，資源把控在他們手上，翅膀漸漸硬了，不那么聽話了好管理理念、制度條例一到下面就卡殼了，推不下去，真讓人頭痛一集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第26頁舜宇集團(tuán)母子企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)實(shí)狀況舜宇光學(xué)股份有限集團(tuán)總裁薪酬管理委員會(huì)規(guī)劃發(fā)展委員會(huì)董事會(huì)股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書總裁秘書室財(cái)務(wù)管理中心投資管理中心人力資源管理中心工程技術(shù)中心營銷管理中心集團(tuán)集團(tuán)辦公室寧波舜宇儀器有限集團(tuán)寧波舜宇科技有限集團(tuán)余姚舜宇塑配有限集團(tuán)成都中科舜宇光電科技有限集團(tuán)上?？埔拦鈱W(xué)工程有限集團(tuán)余姚舜宇機(jī)電制造有限集團(tuán)寧波舜宇進(jìn)出口有限集團(tuán)舜宇認(rèn)為：集團(tuán)集團(tuán)不采取事業(yè)部制而采取子企業(yè)制主要是為了確保集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)在法律上含有獨(dú)立性，防止風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第27頁舜宇集團(tuán)母子企業(yè)管控體系現(xiàn)實(shí)狀況——“法律皮”：貌合神離股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)委托委托委托監(jiān)督監(jiān)督母集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)委托委托委托監(jiān)督監(jiān)督子企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)控制制度匯報(bào)制度母集團(tuán)即使依據(jù)集團(tuán)法設(shè)置了完善治理結(jié)構(gòu)，但實(shí)際并未按此操作，集團(tuán)董事會(huì)和經(jīng)理層實(shí)際上“合二為一”了子企業(yè)董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）不擔(dān)任母集團(tuán)董事光學(xué)子企業(yè)部分中層擔(dān)任集團(tuán)董事董事會(huì)基本變成了集團(tuán)高層辦公會(huì)監(jiān)事會(huì)基本上沒有發(fā)揮功效集團(tuán)集團(tuán)董事長(zhǎng)不兼任子企業(yè)董事長(zhǎng)子企業(yè)董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理子企業(yè)董事由母集團(tuán)董事兼任在子企業(yè)經(jīng)營班子中，除總經(jīng)理一人進(jìn)入子企業(yè)董事會(huì)外，其它組員標(biāo)準(zhǔn)上不進(jìn)入董事會(huì)實(shí)際上子企業(yè)董事會(huì)變成了經(jīng)營層，集團(tuán)董事會(huì)代行了子企業(yè)董事會(huì)職能每個(gè)人在這部戲中均飾演了兩個(gè)以上角色，不過沒有劇本使他們明白自己何時(shí)該飾演什么角色！集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第28頁舜宇集團(tuán)母子企業(yè)管控體系現(xiàn)實(shí)狀況——“行政皮”：管控乏術(shù)業(yè)務(wù)單元（子企業(yè)）：舜宇集團(tuán)最高管理層職能部室管理現(xiàn)實(shí)狀況總裁秘書室集團(tuán)集團(tuán)辦公室人力資源中心財(cái)務(wù)管理中心營銷管理中心投資管理中心工程技術(shù)中心

股份子企業(yè)

全資子企業(yè)

合資子企業(yè)當(dāng)前實(shí)際為空部門上傳下達(dá)，文書檔案，行政后勤等

其它外圍子企業(yè)集團(tuán)薪酬、集團(tuán)管理人員考查任免，子企業(yè)人事指導(dǎo)和服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營評(píng)定監(jiān)控，子企業(yè)財(cái)務(wù)情況，合并報(bào)表，歷史遺留問題處理詳細(xì)職能爭(zhēng)論不一，未實(shí)際推行職能投資項(xiàng)目審核、評(píng)定與監(jiān)控，當(dāng)前詳細(xì)工作不多實(shí)質(zhì)為一個(gè)研究光學(xué)引擎項(xiàng)目小組集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第29頁舜宇集團(tuán)管理體系規(guī)劃職能與實(shí)際推行情況“脫節(jié)”：規(guī)劃決議體系、監(jiān)管協(xié)調(diào)體系（1/3）規(guī)劃決議體系監(jiān)管協(xié)調(diào)體系集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略擬訂、修訂與決議集團(tuán)集團(tuán)投資項(xiàng)目可行性論證與決議集團(tuán)集團(tuán)資產(chǎn)重組、并購可行性認(rèn)證與決議子企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略審核與同意子企業(yè)董事會(huì)、股東大會(huì)提案審核與同意集團(tuán)集團(tuán)與子企業(yè)相關(guān)人事安排決議對(duì)子企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況評(píng)定與監(jiān)控對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)展情況評(píng)定與監(jiān)控對(duì)由集團(tuán)集團(tuán)決定、推薦各類管理人員工作業(yè)績(jī)考評(píng)與監(jiān)控集團(tuán)集團(tuán)與子企業(yè)之間相關(guān)事務(wù)協(xié)調(diào)子企業(yè)與子企業(yè)之間相關(guān)事務(wù)協(xié)調(diào)規(guī)劃功效負(fù)責(zé)部門實(shí)際推行情況管理體系：股東大會(huì)、董事會(huì)董事會(huì)規(guī)劃發(fā)展委員會(huì)財(cái)務(wù)管理中心投資管理中心人力資源中心股東大會(huì)、董事會(huì)總裁財(cái)務(wù)管理中心投資管理中心人力資源中心集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第30頁舜宇集團(tuán)管理體系規(guī)劃職能與實(shí)際推行情況“脫節(jié)”：人事管理體系、信息管理體系（2/3）人事管理體系信息管理體系集團(tuán)集團(tuán)薪酬制度制訂、修訂集團(tuán)集團(tuán)各級(jí)管理人員考查與任免由集團(tuán)集團(tuán)推薦、派任各子企業(yè)管理人員考查與任免由子企業(yè)任免副部長(zhǎng)以上管理人員預(yù)先考查集團(tuán)集團(tuán)、子企業(yè)各級(jí)管理人員業(yè)務(wù)考評(píng)與考評(píng)檔案建立與集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)各類外部信息采集與整理各子企業(yè)固定資產(chǎn)投資情況信息搜集與整理各子企業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售與財(cái)務(wù)情況信息搜集與整理規(guī)劃功效負(fù)責(zé)部門實(shí)際推行情況管理體系：股東大會(huì)、董事會(huì)董事會(huì)薪酬管理委員會(huì)總裁人力資源中心財(cái)務(wù)管理中心董事會(huì)規(guī)劃發(fā)展委員會(huì)財(cái)務(wù)管理中心投資管理中心工程技術(shù)中心營銷管理中心集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第31頁舜宇集團(tuán)管理體系規(guī)劃職能與實(shí)際推行情況“脫節(jié)”：經(jīng)營服務(wù)體系（3/3）經(jīng)營服務(wù)體系各子企業(yè)含有共同事項(xiàng)服務(wù)由集團(tuán)集團(tuán)供給時(shí)含有規(guī)模效應(yīng)事項(xiàng)服務(wù)規(guī)劃功效負(fù)責(zé)部門實(shí)際推行情況管理體系：工程技術(shù)中心財(cái)務(wù)管理中心營銷管理中心集團(tuán)辦公室集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第32頁舜宇集團(tuán)既定功效發(fā)揮情況低高發(fā)揮程度服務(wù)功效協(xié)調(diào)功效監(jiān)控功效決議功效投資功效主要性程度低高詳細(xì)功效對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有子企業(yè)或新設(shè)子企業(yè)進(jìn)行投資對(duì)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)或資產(chǎn)實(shí)施重組對(duì)集團(tuán)外部資產(chǎn)實(shí)施購并與重組集團(tuán)管理模式與集團(tuán)集團(tuán)管理體系、機(jī)構(gòu)設(shè)置決議項(xiàng)目投資決議，集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算、融資利潤(rùn)分配決議由集團(tuán)決定人事任免決議集團(tuán)統(tǒng)一采取制度決議對(duì)子企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況評(píng)定與監(jiān)控對(duì)由集團(tuán)集團(tuán)決定、推薦各類管理人員工作業(yè)績(jī)考評(píng)與監(jiān)控對(duì)集團(tuán)集團(tuán)與子企業(yè)相關(guān)事項(xiàng)協(xié)調(diào)子企業(yè)與子企業(yè)相關(guān)事項(xiàng)協(xié)調(diào)各子企業(yè)含有共同需要事項(xiàng)服務(wù)由集團(tuán)集團(tuán)集中提供時(shí)，含有規(guī)模效應(yīng)事項(xiàng)服務(wù)中集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第33頁子企業(yè)主要職能權(quán)限現(xiàn)實(shí)狀況光學(xué)集團(tuán)儀器集團(tuán)科技集團(tuán)研發(fā)自行研發(fā)自行研發(fā)自行研發(fā)生產(chǎn)獨(dú)立采購、生產(chǎn)獨(dú)立采購、生產(chǎn)獨(dú)立采購、生產(chǎn)營銷自行銷售駐外辦事處將收歸集團(tuán)營銷管理中心自行銷售采購自行采購自行采購自行采購人力資源自行招聘，集團(tuán)人力資源中心指導(dǎo)自行招聘，集團(tuán)人力資源中心指導(dǎo)自行招聘，集團(tuán)人力資源中心指導(dǎo)財(cái)務(wù)獨(dú)立財(cái)務(wù)審批權(quán)獨(dú)立財(cái)務(wù)審批權(quán)獨(dú)立財(cái)務(wù)審批權(quán)各子企業(yè)權(quán)限為高度分權(quán)！集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第34頁問題一：怎樣“擰成一股繩”？

假設(shè)有A和B兩家集團(tuán)，并將它們視為一個(gè)系統(tǒng)，均與外部市場(chǎng)進(jìn)行著交易。它們與市場(chǎng)交易有以下三種情況：A和B分別從本身利益最大化角度與市場(chǎng)發(fā)生交易A和B作為一個(gè)整體與市場(chǎng)發(fā)生交易，追求這個(gè)整體利潤(rùn)最大化A和B經(jīng)過協(xié)調(diào)，在本身所擅長(zhǎng)領(lǐng)域與市場(chǎng)發(fā)生交易ⅠⅡⅢ

以上那種情形能夠?qū)崿F(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)收益最大化呢？在第Ⅰ種情形下，A和B能夠充分發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)和主動(dòng)性，但往往追求個(gè)體利益最大化并不能造成共同利益最大化。第Ⅱ種情形下，即使目標(biāo)取向是追求整體利益最大化，不過A和B畢竟是獨(dú)立主體，統(tǒng)一管理往往挫傷了個(gè)體主動(dòng)性和靈活性。而第三種情況下則兼顧了發(fā)揮個(gè)體主動(dòng)性和靈活性，同時(shí)又經(jīng)過協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮專業(yè)化分工和規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)，從而愈加有利于實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)最大利益。母子企業(yè)管理必要性理由就是：經(jīng)過對(duì)市場(chǎng)和組織兩種協(xié)調(diào)方式進(jìn)行合理地利用，實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”整體功效。

舜宇集團(tuán)當(dāng)前面臨最大問題是怎樣使各子企業(yè)資源進(jìn)行整合，經(jīng)過集團(tuán)整體協(xié)調(diào)，在本身所擅長(zhǎng)領(lǐng)域與市場(chǎng)發(fā)生交易，降低交易成本，創(chuàng)造最正確效益！真正地?cái)Q成一股繩，形成協(xié)力！集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第35頁問題二：怎樣“下成一盤棋”？政府發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)代企業(yè)制度母子企業(yè)發(fā)展模式集團(tuán)組織制度集團(tuán)產(chǎn)權(quán)制度集團(tuán)管理制度母子企業(yè)管理集團(tuán)管理模式集團(tuán)治理模式集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集團(tuán)職能戰(zhàn)略舜宇集團(tuán)母子企業(yè)管理體系應(yīng)以“協(xié)同”為關(guān)鍵，提升母子企業(yè)之間兼容性，從而使集團(tuán)經(jīng)營真正下成一盤棋：戰(zhàn)略協(xié)同管理協(xié)同文化協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同資源協(xié)同集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第36頁問題三：怎樣“持平一桿秤”？

母子企業(yè)之間分權(quán)問題是母子企業(yè)管理基礎(chǔ)問題，管控廣度和深度都是與母子企業(yè)間集權(quán)和分權(quán)把握相關(guān)聯(lián)。集權(quán)與分權(quán)就象一桿天秤上兩個(gè)重物，怎樣在他們之間找到平衡，是母子企業(yè)管理成功關(guān)鍵。要準(zhǔn)確把握集權(quán)和分權(quán)“度”，關(guān)鍵是要能夠?qū)ふ业接绊懩缸悠髽I(yè)管理模式關(guān)鍵原因。按母子企業(yè)經(jīng)營情況文化結(jié)構(gòu)組建模式發(fā)展戰(zhàn)略控制素質(zhì)對(duì)母集團(tuán)影響程度發(fā)展階段財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型擴(kuò)張期穩(wěn)定型緊縮型混合型決議機(jī)制管理能力大小能夠預(yù)見早期成長(zhǎng)久成熟期集權(quán)視詳細(xì)情況而定分權(quán)相融在集權(quán)與分權(quán)管理模式選擇前提下，依據(jù)集團(tuán)集團(tuán)詳細(xì)情況和詳細(xì)相關(guān)影響原因而酌情考慮集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合管理模式，這也是國際流行管理模式

依據(jù)舜宇集團(tuán)規(guī)模和成長(zhǎng)階段，以及子企業(yè)之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度，當(dāng)前對(duì)子企業(yè)分權(quán)程度過大，沒有充分發(fā)揮集團(tuán)資源整合優(yōu)勢(shì)和降低內(nèi)部交易成本。集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第37頁問題四：怎樣“拆開一堵墻”？股權(quán)/利潤(rùn)激勵(lì)經(jīng)理努力程度績(jī)效規(guī)模市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上崗競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)資源經(jīng)理能力競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)財(cái)務(wù)機(jī)制競(jìng)聘機(jī)制治理機(jī)制利潤(rùn)收益激勵(lì)機(jī)制舜宇集團(tuán)母子企業(yè)管理體系本應(yīng)建立規(guī)范集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)，但因?yàn)椤胺ㄖ巍眻?zhí)行不力，錯(cuò)誤地在董事會(huì)組員安排中加入“人治”模式來填補(bǔ)，沒想到所以在集團(tuán)集團(tuán)與子企業(yè)之間形成了一堵墻，不但使“法治”失去了效力，反而成為“人治”障礙，詳細(xì)表現(xiàn)在：子企業(yè)董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)是很好權(quán)力制衡模式，舜宇卻將此合二為一集團(tuán)集團(tuán)董事會(huì)應(yīng)由集團(tuán)層面董事組成，舜宇卻讓子企業(yè)中層參加，而且子企業(yè)之間力量不均有效集團(tuán)治理機(jī)制應(yīng)是經(jīng)理利潤(rùn)收益激勵(lì)機(jī)制、經(jīng)理聘選機(jī)制和企業(yè)財(cái)務(wù)資本機(jī)制有機(jī)結(jié)合。企業(yè)“人治”應(yīng)是一個(gè)閉環(huán)逐層放大和反饋激勵(lì)系統(tǒng)（而不但僅是權(quán)力系統(tǒng)），并在系統(tǒng)內(nèi)和“法治”無縫鏈接。每個(gè)子企業(yè)是一個(gè)小激勵(lì)系統(tǒng)，集團(tuán)集團(tuán)是一個(gè)大激勵(lì)系統(tǒng)。母子企業(yè)管理就是創(chuàng)建或營造這么激勵(lì)系統(tǒng)環(huán)境，使每個(gè)子企業(yè)發(fā)揮更大效能，集團(tuán)取得更大整體收益。集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第38頁問題五：怎樣“架起一座橋”？治理駕馭管理，管理實(shí)現(xiàn)治理戰(zhàn)略管理是聯(lián)絡(luò)治理與管理橋梁

集團(tuán)治理模式集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)環(huán)境信息管理戰(zhàn)略管理層股東會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理中間管理層作業(yè)管理層集團(tuán)管理模式集團(tuán)治理與管理相統(tǒng)一系統(tǒng)模型

舜宇集團(tuán)董事會(huì)下屬規(guī)劃發(fā)展委員會(huì)虛設(shè)，各子企業(yè)分別制訂各自發(fā)展戰(zhàn)略，沒有基于戰(zhàn)略協(xié)同建立整個(gè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理體系，從而無法在治理和管理之間建立起連接橋梁，這也是造成在“集權(quán)與分權(quán)”問題上難舍難分原因之一。集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第39頁問題六：怎樣“織成一道網(wǎng)”？

競(jìng)爭(zhēng)者 敏感性 股東關(guān)系 資金充分性 金融市場(chǎng)

災(zāi)難性損失 獨(dú)立／政治 法律 行政管理 行業(yè) 信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán)完整性 相關(guān)性可得到性基礎(chǔ)設(shè)施

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣 利率流動(dòng)性 結(jié)算再投資 信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變

廉政風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無授權(quán)使用商譽(yù)

授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通

營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時(shí)間 資源商品定價(jià) 過失或損失符合性 業(yè)務(wù)中止健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險(xiǎn)

營運(yùn)價(jià)格 協(xié)議投入衡量結(jié)盟 完整性和準(zhǔn)確性管理匯報(bào)決議信息風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃 完整性和準(zhǔn)確性會(huì)計(jì)信息 財(cái)務(wù)匯報(bào)評(píng)價(jià)稅收 審計(jì)投資評(píng)定 管理匯報(bào)

戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計(jì)劃生命周期環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)舜宇集團(tuán)應(yīng)該按照以下“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模型”設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部管理及風(fēng)險(xiǎn)控制體系，織成一道風(fēng)險(xiǎn)防范之網(wǎng)，來全方面降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；而不是經(jīng)過高度分權(quán)讓子企業(yè)成為獨(dú)立經(jīng)營法人實(shí)體來分解風(fēng)險(xiǎn)！集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第40頁舜宇集團(tuán)母子企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及治理結(jié)構(gòu)處理思緒集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第41頁舜宇集團(tuán)母子企業(yè)管控體系設(shè)計(jì)基于以下“四化”標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)：強(qiáng)化母子企業(yè)治理，強(qiáng)化監(jiān)督控制，強(qiáng)化教授治企，強(qiáng)化關(guān)鍵人才管理、強(qiáng)化投融資管理功效，強(qiáng)化母集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)功效，強(qiáng)化母集團(tuán)營銷管理功效。弱化標(biāo)準(zhǔn)：弱化子企業(yè)戰(zhàn)略管理功效，弱化子企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)功效，弱化子企業(yè)營銷管理功效，弱化子企業(yè)關(guān)鍵人才管理功效，弱化子企業(yè)投融資管理功效。虛化標(biāo)準(zhǔn)：虛化子企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。同化標(biāo)準(zhǔn)：戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財(cái)務(wù)協(xié)同，營銷協(xié)同，研發(fā)協(xié)同，文化協(xié)同集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第42頁舜宇集團(tuán)母子企業(yè)管控模式選擇要素分析各種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部關(guān)聯(lián)性程度集團(tuán)資源整合要求財(cái)務(wù)管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響原因純財(cái)務(wù)保留操作高全球低資產(chǎn)

經(jīng)營低低當(dāng)?shù)馗呱唐?/p>

經(jīng)營高舜宇集團(tuán)位置集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第43頁光電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與機(jī)遇對(duì)舜宇集團(tuán)母子企業(yè)管理模式影響分析總集團(tuán)作決議子企業(yè)作決議管理方法光電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與機(jī)遇決議制訂機(jī)遇很大要求有規(guī)模效應(yīng)機(jī)遇較大，子企業(yè)有關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)遇不確定機(jī)遇較小，行業(yè)穩(wěn)定行業(yè)完全成熟控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬服從總集團(tuán)決議經(jīng)過預(yù)算制訂以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制訂預(yù)算，經(jīng)總部同意后即生效，下屬將負(fù)擔(dān)更多職責(zé)舜宇集團(tuán)位置集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第44頁依據(jù)前述分析，舜宇集團(tuán)應(yīng)采取混合集權(quán)型（操作型）母子企業(yè)管控體系董事會(huì)總經(jīng)理提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)投資融資委員會(huì)參股子企業(yè)控股子企業(yè)控股子企業(yè)各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部研發(fā)中心營銷中心財(cái)務(wù)部采購部投資部審計(jì)部參股子企業(yè)控股子企業(yè)主要優(yōu)點(diǎn)：資源共享：當(dāng)前舜宇規(guī)模并不大，保持適度集權(quán)有利于充分發(fā)揮和利用母集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)。資源整合：整合集團(tuán)內(nèi)部資源，充分利用和共享內(nèi)部資源，降低內(nèi)部交易成本和重置成本，實(shí)現(xiàn)整體效益提升。規(guī)模效應(yīng)：充分發(fā)揮舜宇集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。聯(lián)合作戰(zhàn)：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同、管理協(xié)同，突出集團(tuán)整體戰(zhàn)略功效，提升集團(tuán)整體作戰(zhàn)能力，降低內(nèi)部管理成本。轉(zhuǎn)移定價(jià)，稅務(wù)策劃等。集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第45頁舜宇集團(tuán)母子企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案一：“航母式”舜宇光學(xué)股份有限集團(tuán)總裁發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書集團(tuán)集團(tuán)辦公室財(cái)務(wù)管理中心戰(zhàn)略投資中心人力資源管理中心產(chǎn)品研發(fā)中心營銷管理中心審計(jì)中心寧波舜宇儀器有限集團(tuán)寧波舜宇科技有限集團(tuán)余姚舜宇塑配有限集團(tuán)成都中科舜宇光電科技有限集團(tuán)上?？埔拦鈱W(xué)工程有限集團(tuán)余姚舜宇機(jī)電制造有限集團(tuán)寧波舜宇進(jìn)出口有限集團(tuán)人力資源委員會(huì)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)舜宇集團(tuán)集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第46頁“航母式”特點(diǎn)特征采取混合集權(quán)型母子企業(yè)組織形式，屬直線職能制，重大經(jīng)營決議權(quán)和管理權(quán)集中于總部集團(tuán)集團(tuán)無經(jīng)營實(shí)體，將各子企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)功效、營銷管理功效集中于總部，對(duì)集團(tuán)及各子企業(yè)關(guān)鍵關(guān)鍵資源實(shí)施集中控制和開發(fā)、利用完善董事會(huì)下屬專業(yè)委員會(huì)職能，增設(shè)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，提升董事會(huì)決議水平和質(zhì)量改設(shè)戰(zhàn)略投資中心，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理和投資管理功效強(qiáng)化人力資源中心職能，將全部子企業(yè)中層及以上干部、集團(tuán)關(guān)鍵技術(shù)人員“選、用、育、留”權(quán)進(jìn)行集中，加強(qiáng)集團(tuán)人事控制功效設(shè)計(jì)審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)中心，將財(cái)務(wù)與審計(jì)分開，加強(qiáng)集團(tuán)審計(jì)監(jiān)控職能財(cái)務(wù)管理中心設(shè)置內(nèi)部銀行或結(jié)算中心，實(shí)施集團(tuán)統(tǒng)一資金調(diào)度，提升資金使用效率優(yōu)點(diǎn)有利于整合集團(tuán)資源，提升整體作戰(zhàn)能力，真正形成航母或航母戰(zhàn)斗群有利于整合整個(gè)集團(tuán)管理，加強(qiáng)對(duì)子企業(yè)管控，降低管理成本有利于舜宇集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施和管理有利于防范風(fēng)險(xiǎn)組織結(jié)構(gòu)清楚，適合于舜宇集團(tuán)管理現(xiàn)實(shí)狀況，易于平穩(wěn)過渡缺點(diǎn)因?yàn)樽悠髽I(yè)一些重大權(quán)限將收歸集團(tuán)，可能引發(fā)內(nèi)部人心動(dòng)蕩，尤其是子企業(yè)經(jīng)營層因?yàn)楦髯悠髽I(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)和客戶群體存在較大差異，營銷管理職能整合難度較大需突破子企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)障礙詳細(xì)說明集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第47頁舜宇集團(tuán)母子企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案二：“旗艦式”總裁發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書行政管理中心財(cái)務(wù)管理中心戰(zhàn)略投資中心人力資源管理中心產(chǎn)品研發(fā)中心營銷管理中心審計(jì)中心寧波舜宇儀器有限集團(tuán)寧波舜宇科技有限集團(tuán)余姚舜宇塑配有限集團(tuán)成都中科舜宇光電科技有限集團(tuán)上?？埔拦鈱W(xué)工程有限集團(tuán)余姚舜宇機(jī)電制造有限集團(tuán)寧波舜宇進(jìn)出口有限集團(tuán)人力資源委員會(huì)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)光學(xué)制造中心舜宇光學(xué)股份有限集團(tuán)集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第48頁“旗艦式”特點(diǎn)特征將“舜宇光學(xué)股份有限集團(tuán)”作為旗艦企業(yè)，控股其它子企業(yè)，并代行集團(tuán)總部功效一樣采取混合集權(quán)型母子企業(yè)組織形式，屬直線職能制，重大經(jīng)營決議權(quán)和管理權(quán)集中于旗艦企業(yè)將各子企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)功效、營銷管理功效集中于旗艦企業(yè)，對(duì)各子企業(yè)關(guān)鍵關(guān)鍵資源實(shí)施集中控制和開發(fā)、利用完善董事會(huì)下屬專業(yè)委員會(huì)職能，增設(shè)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，提升董事會(huì)決議水平和質(zhì)量改設(shè)戰(zhàn)略投資中心，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理和投資管理功效強(qiáng)化人力資源中心職能，將全部子企業(yè)中層及以上干部、集團(tuán)關(guān)鍵技術(shù)人員“選、用、育、留”權(quán)進(jìn)行集中，加強(qiáng)集團(tuán)人事控制功效設(shè)計(jì)審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)中心，將財(cái)務(wù)與審計(jì)分開，加強(qiáng)集團(tuán)審計(jì)監(jiān)控職能財(cái)務(wù)管理中心設(shè)置內(nèi)部銀行或結(jié)算中心，實(shí)施集團(tuán)統(tǒng)一資金調(diào)度，提升資金使用效率優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)集團(tuán)及各子企業(yè)股權(quán)及資產(chǎn)有較大調(diào)整，可能影響上市籌備工作股份集團(tuán)職能部門同時(shí)推行旗艦企業(yè)和其它子企業(yè)部分管理職能，加大了管理難度集團(tuán)全部資產(chǎn)均置于上市集團(tuán)內(nèi)，內(nèi)部信息披露不再有保留詳細(xì)說明有利于整合集團(tuán)資源，以旗艦企業(yè)為龍頭，起到行業(yè)性管理作用處理了集團(tuán)董事長(zhǎng)不能兼任上市集團(tuán)董事長(zhǎng)難題經(jīng)過旗艦集團(tuán)上市融資渠道，充分利用資本市場(chǎng)融資功效，發(fā)展集團(tuán)其它產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第49頁舜宇集團(tuán)建立規(guī)范集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮集團(tuán)董事會(huì)決議水平，實(shí)現(xiàn)教授治企

集團(tuán)董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)人力資源委員會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)秘書*研究規(guī)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃研究規(guī)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)體系制訂或?qū)徟瘓F(tuán)財(cái)務(wù)方案評(píng)定總經(jīng)理業(yè)績(jī)決定總經(jīng)理薪酬和任免審核部門總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理任免審核重大戰(zhàn)略審核重大投資項(xiàng)目1名外部獨(dú)立董事其它組員由內(nèi)部董事?lián)瓮獠开?dú)立董事為主1名外部獨(dú)立董事其它組員由內(nèi)部董事**擔(dān)任人員組成2-3人2-3人2-3人提議人數(shù)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)

資料起源: 華彩分析注：董事會(huì)秘書可由董事或高管人員兼任監(jiān)控內(nèi)部財(cái)務(wù)體系審核財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)外部獨(dú)立董事為主委員會(huì)主席由獨(dú)立董事?lián)?-3人主要職責(zé)集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第50頁集團(tuán)董事會(huì)設(shè)計(jì)應(yīng)遵照以下標(biāo)準(zhǔn)原因董事會(huì)應(yīng)保持其獨(dú)立性董事會(huì)選擇并評(píng)定管理層董事會(huì)負(fù)責(zé)核查管理層不正當(dāng)行為董事會(huì)負(fù)責(zé)為管理層提供方向性提議和指導(dǎo)董事會(huì)組員應(yīng)對(duì)相關(guān)行業(yè)和集團(tuán)含有一定了解現(xiàn)有集團(tuán)董事會(huì)組員部分來自于子企業(yè)層面，且來自于同一子企業(yè)實(shí)際操作保持二分之一左右董事為獨(dú)立董事選舉含有董事會(huì)所需技能外部董事集團(tuán)董事會(huì)組員應(yīng)由集團(tuán)層面股東擔(dān)任（不在子企業(yè)任職）增加外部獨(dú)立董事名額董事會(huì)組員應(yīng)有豐富經(jīng)驗(yàn)董事會(huì)組員結(jié)構(gòu)應(yīng)能代表集團(tuán)利益集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第51頁子企業(yè)董事會(huì)設(shè)計(jì)應(yīng)具備以下標(biāo)準(zhǔn)原因董事會(huì)應(yīng)建立權(quán)力制衡機(jī)制董事會(huì)選擇并評(píng)定管理層董事會(huì)負(fù)責(zé)核查管理層不正當(dāng)行為董事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)控管理層董事會(huì)組員應(yīng)對(duì)相關(guān)行業(yè)和集團(tuán)含有一定了解加強(qiáng)集團(tuán)控制激勵(lì)子企業(yè)管理層實(shí)際操作董事長(zhǎng)由集團(tuán)董事兼任董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分離選舉含有董事會(huì)所需技能董事子企業(yè)董事會(huì)中集團(tuán)董事人數(shù)應(yīng)超出半數(shù)以上適當(dāng)增加子企業(yè)內(nèi)部董事名額總經(jīng)理能夠由子企業(yè)董事兼任董事會(huì)組員應(yīng)有豐富經(jīng)驗(yàn)董事會(huì)組員結(jié)構(gòu)應(yīng)能代表集團(tuán)利益集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第52頁由子企業(yè)股東會(huì)將其管理權(quán)限委托給集團(tuán)相關(guān)職能部門，或修訂子企業(yè)章程給予明確，從而虛化子企業(yè)治理結(jié)構(gòu)子企業(yè)股東會(huì)或股東大會(huì)子企業(yè)董事會(huì)母集團(tuán)相關(guān)部門授權(quán)授權(quán)子企業(yè)總裁授權(quán)授權(quán)正當(dāng)性：子企業(yè)是獨(dú)立法人，母集團(tuán)相關(guān)部門對(duì)子企業(yè)實(shí)施管控最少應(yīng)該推行以下兩類法律程序中一個(gè)，以取得正式授權(quán)：清理并修訂各子企業(yè)章程;經(jīng)過各子企業(yè)股東會(huì)，簽署母子企業(yè)運(yùn)行管控合約。集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第53頁母集團(tuán)也能夠經(jīng)過與業(yè)務(wù)單元/子企業(yè)簽署協(xié)議，保留一些最主要領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力總則雙方就法律關(guān)系和事實(shí)關(guān)系認(rèn)可該控股子企業(yè)在財(cái)務(wù)上，經(jīng)營上及組織上為母集團(tuán)一部分

1.經(jīng)營管理該企業(yè)被置于集團(tuán)母集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下，亦即母集團(tuán)有權(quán)在一些情況下給經(jīng)營者下達(dá)指令該企業(yè)原有獨(dú)立法律形式不受影響，企業(yè)主要經(jīng)營決議權(quán)由其董事會(huì)行使該企業(yè)最高經(jīng)營者由母集團(tuán)任命2.利潤(rùn)上交該企業(yè)按此協(xié)議有義務(wù)將其盈余按一定百分比上交集團(tuán)母集團(tuán)…………N.生效使用期、解約

解約時(shí)間要求、理由舉例集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第54頁3、組織結(jié)構(gòu)診療結(jié)論集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第55頁舜宇集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)實(shí)狀況及存在主要問題舜宇光學(xué)股份有限集團(tuán)總裁薪酬管理委員會(huì)規(guī)劃發(fā)展委員會(huì)董事會(huì)股東會(huì)集團(tuán)集團(tuán)辦公室投資管理中心人力資源管理中心營銷管理中心工程技術(shù)中心財(cái)務(wù)管理中心寧波舜宇儀器有限集團(tuán)寧波舜宇科技有限集團(tuán)余姚舜宇塑配有限集團(tuán)成都中科舜宇光電科技有限集團(tuán)上?？埔拦鈱W(xué)工程有限集團(tuán)余姚舜宇機(jī)電制造有限集團(tuán)寧波舜宇進(jìn)出口有限集團(tuán)舜宇集團(tuán)不采取事業(yè)部制而采取子企業(yè)形式，有歷史原因-光電集團(tuán)主要是為了確保集團(tuán)下屬企業(yè)在法律上含有獨(dú)立性，躲避風(fēng)險(xiǎn)，便于指標(biāo)考評(píng)和快速發(fā)展。監(jiān)事會(huì)人才評(píng)價(jià)委員會(huì)集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第56頁舜宇集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)實(shí)狀況及存在主要問題總裁薪酬管理委員會(huì)規(guī)劃發(fā)展委員會(huì)董事會(huì)股東會(huì)集團(tuán)集團(tuán)絕大部分股份是有26個(gè)注冊(cè)自然人股東代表著402個(gè)自然人股東利益股權(quán)結(jié)構(gòu)影響了集團(tuán)母集團(tuán)對(duì)子企業(yè)治理和管理。監(jiān)事會(huì)人才評(píng)價(jià)委員會(huì)-子企業(yè)部分中層擔(dān)任集團(tuán)董事-但各子企業(yè)人數(shù)不均-各子企業(yè)董事長(zhǎng)/總經(jīng)理不擔(dān)任母集團(tuán)董事，但因管理執(zhí)行原因不得不列席集團(tuán)董事會(huì)-集團(tuán)董事會(huì)變成了集團(tuán)董事長(zhǎng)/總裁辦公會(huì)，隨招隨開。-沒有財(cái)務(wù)技術(shù)營銷等教授加入董事會(huì)。監(jiān)事會(huì)基本上沒有發(fā)揮功效-規(guī)劃發(fā)展委員會(huì)形同虛設(shè)-各子企業(yè)分別制訂各自發(fā)展戰(zhàn)略-沒有基于整合集團(tuán)資源共享，使集團(tuán)利益最大化協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略和管理體系集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第57頁舜宇集團(tuán)職能部門組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)實(shí)狀況和功效及存在主要問題總裁薪酬管理委員會(huì)規(guī)劃發(fā)展委員會(huì)董事會(huì)股東會(huì)集團(tuán)集團(tuán)辦公室投資管理中心人力資源管理中心營銷管理中心工程技術(shù)中心財(cái)務(wù)管理中心-上傳下達(dá)，文書檔案，行政后勤等。-要有涉外人員貯備監(jiān)事會(huì)人才評(píng)價(jià)委員會(huì)-經(jīng)營評(píng)定監(jiān)控審計(jì)子企業(yè)財(cái)務(wù)情況，合并報(bào)表-處理結(jié)束舜宇曾投資但已萎縮消亡集團(tuán)賬目-缺乏專業(yè)財(cái)務(wù)審計(jì)稽核人才-投資項(xiàng)目審核、評(píng)定與監(jiān)控，詳細(xì)工作不多。-對(duì)光電行業(yè)缺乏全方位系統(tǒng)了解跟蹤-集團(tuán)薪酬、集團(tuán)管理人員考查任免-對(duì)子企業(yè)人事指導(dǎo)和服務(wù)不多-各子企業(yè)自行招聘培訓(xùn)，不利于人才貯備和流動(dòng)-詳細(xì)職能爭(zhēng)論不-一未實(shí)際開展工作-缺乏營銷教授人才，對(duì)光電行業(yè)缺乏全方位系統(tǒng)了解跟蹤-實(shí)質(zhì)為研究光學(xué)引擎項(xiàng)目組-缺乏光電教授人才，對(duì)國際光電著名企業(yè)缺乏全方面系統(tǒng)了解跟蹤集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第58頁組織現(xiàn)象（尤其在集團(tuán)總部）：領(lǐng)導(dǎo)越俎代庖；中層有職無權(quán)；員工無所是從領(lǐng)導(dǎo)越俎代庖中層有職無權(quán)員工無所是從領(lǐng)導(dǎo)一竿子插到底，取代部門職能大事小事都要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)想讓小牛耕田，卻不給小牛下田主要領(lǐng)導(dǎo)分工不明，下級(jí)不知該向誰匯報(bào)中層明確了對(duì)應(yīng)職責(zé)，卻沒有對(duì)應(yīng)權(quán)力下屬工資增減，連直接上司都不知道事業(yè)迷茫，主動(dòng)性下降工作日趨被動(dòng)，依賴心漸重沒有信任感職責(zé)分工不明確各人自掃門前雪職業(yè)方向不明，感到?jīng)]有前途心態(tài)浮躁忠誠度下降問題一問題二問題三主要表現(xiàn)管理人員對(duì)權(quán)力與職責(zé)是否相匹配回答？數(shù)據(jù)起源：內(nèi)部訪談，《舜宇集團(tuán)內(nèi)部調(diào)查問卷》統(tǒng)計(jì)分析集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第59頁組織結(jié)構(gòu)：沒有有效授權(quán)，造成責(zé)權(quán)利不對(duì)等，中層管理不能有效地推行職權(quán)執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)層次不能適應(yīng)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展需求，業(yè)務(wù)部門與管理部門之間脫節(jié)中層管理功效未凸顯部門職能職責(zé)不清楚架構(gòu)與戰(zhàn)略，制度之間關(guān)系脫節(jié)組織設(shè)計(jì)授權(quán)責(zé)權(quán)利不對(duì)等命令體系依賴權(quán)威和關(guān)系考評(píng)體系缺乏有效監(jiān)控激勵(lì)沒有有效控制體系，不放心授權(quán)管理工作使企業(yè)較難靠機(jī)制運(yùn)行部門間相互推諉工作任務(wù)任務(wù)多而雜，缺乏焦點(diǎn)和重心影響管理造成影響加劇組織運(yùn)行無序員工認(rèn)為原因是：數(shù)據(jù)起源：《舜宇集團(tuán)內(nèi)部調(diào)查問卷》統(tǒng)計(jì)分析集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第60頁集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第61頁影響舜宇集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)給組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)啟示影響舜宇集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)對(duì)于組織機(jī)構(gòu)啟示完善集團(tuán)股份體制加強(qiáng)對(duì)子企業(yè)管理，集團(tuán)資源整合共享規(guī)范科學(xué)管理，授權(quán)和控制體系營銷體系與生產(chǎn)制造部門親密協(xié)作建立基于發(fā)展戰(zhàn)略人力資源管理體系建立高效研發(fā)團(tuán)體有效激勵(lì)體系母子企業(yè)關(guān)系集團(tuán)資源整合共享集團(tuán)職能部門形同虛設(shè)市場(chǎng)客戶信息搜集反饋分析共享營銷體系和人才研發(fā)技術(shù)能力各類高級(jí)人才和專業(yè)人才集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第62頁舜宇集團(tuán)組織架構(gòu)重建設(shè)計(jì)思緒處理集團(tuán)股份制問題作為法律依據(jù)理順集團(tuán)母子企業(yè)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化集團(tuán)職能部門，使之制度化，規(guī)范化，確保集團(tuán)對(duì)子企業(yè)管控，使集團(tuán)利益最大化整合集團(tuán)資源共享，確保信息順暢流動(dòng)，為集團(tuán)久遠(yuǎn)連續(xù)發(fā)展提供全方面科學(xué)系統(tǒng)決議集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第63頁舜宇集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)重建設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)遵照組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基本標(biāo)準(zhǔn)，充分考慮未來集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略需求，整合集團(tuán)資源共享，使集團(tuán)利益最大化，設(shè)計(jì)全方面控制管理體系，加強(qiáng)對(duì)子企業(yè)管理控制表達(dá)“教授治企”理念，處理現(xiàn)有組織問題，在完善集團(tuán)整體治理體系基礎(chǔ)上，強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃和投資管理、人力資源開發(fā)與規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算審計(jì)稽核體系大力強(qiáng)化集團(tuán)技術(shù)研發(fā)體系和營銷管理體系，對(duì)光電行業(yè)和國際著名企業(yè)進(jìn)行全方位和系統(tǒng)了解跟蹤，結(jié)合集團(tuán)能力與之聯(lián)盟，提升本身技術(shù)水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)“名配角”戰(zhàn)略,做到“做實(shí)，做強(qiáng)，做大“目標(biāo)集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第64頁舜宇集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)形式選擇職能型嚴(yán)格按職能劃分，分工明確，便于控制，適合用于需要規(guī)范企業(yè)組織易與舜宇集團(tuán)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)銜接，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡產(chǎn)品型又稱產(chǎn)品事業(yè)部型，業(yè)務(wù)部門圍繞某一類或某一產(chǎn)品建立，每個(gè)事業(yè)部都是利潤(rùn)中心，適合用于多元化經(jīng)營企業(yè)；因舜宇集團(tuán)當(dāng)前沒有多元化發(fā)展，因而對(duì)舜宇集團(tuán)現(xiàn)實(shí)狀況并不適用，易造成組織機(jī)構(gòu)臃腫市場(chǎng)/地域/客戶型按市場(chǎng)/地域/客戶劃分，圍繞客戶群建立業(yè)務(wù)部門；適用跨行業(yè)、跨區(qū)域發(fā)展企業(yè)；對(duì)舜宇集團(tuán)并不適用。項(xiàng)目型產(chǎn)品-職能型矩陣組織，業(yè)務(wù)單元依據(jù)產(chǎn)品來組織，并負(fù)責(zé)各自損益各職能部門人員雙重匯報(bào)體系，對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)要求嚴(yán)格對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理要求非常高，企業(yè)必須具備足夠合格產(chǎn)品經(jīng)理人才是舜宇集團(tuán)未來組織結(jié)構(gòu)發(fā)展方向之一圍繞特定項(xiàng)目設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，適合用于項(xiàng)目型企業(yè)不適合用于舜宇集團(tuán)適用性比較客戶-職能型矩陣組織，業(yè)務(wù)單元依據(jù)客戶群組織，并負(fù)責(zé)各自損益各職能部門人員雙重匯報(bào)體系，對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)要求嚴(yán)格服務(wù)于特定客戶群，對(duì)舜宇集團(tuán)不適用集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第65頁舜宇集團(tuán)組織架構(gòu)初步設(shè)計(jì)示意圖舜宇光學(xué)股份有限企業(yè)舜宇科技股份有限企業(yè)總裁發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)人力資源委員會(huì)(提名、薪酬委員會(huì)）財(cái)務(wù)委員會(huì)董事會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)秘書辦戰(zhàn)略投資中心集團(tuán)辦公室人力資源管理中心研發(fā)中心財(cái)務(wù)部信息部營銷管理中心舜宇儀器股份有限企業(yè)舜宇進(jìn)出口有限企業(yè)監(jiān)事會(huì)副總裁研發(fā)副總裁審計(jì)部財(cái)務(wù)副總裁營銷副總裁集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第66頁舜宇光學(xué)股份有限企業(yè)組織架構(gòu)初步設(shè)計(jì)示意圖總經(jīng)理董事會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)秘書辦總經(jīng)理辦公室行政人力資源部光學(xué)鏡頭生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部營銷中心證券法務(wù)部監(jiān)事會(huì)技術(shù)部光學(xué)平面生產(chǎn)部特種光學(xué)生產(chǎn)部光電信息生產(chǎn)部生產(chǎn)副總經(jīng)理營銷副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第67頁4、人力資源管理診療結(jié)論集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第68頁舜宇集團(tuán)人力資源管理體系整體評(píng)價(jià)人力資源規(guī)劃功效規(guī)劃母集團(tuán)人力資源規(guī)劃等同于子工資人力資源規(guī)劃之和子企業(yè)人力資源規(guī)劃分析方法和規(guī)劃內(nèi)容缺失功效實(shí)施情況低高接班人管理沒有接班人管理計(jì)劃培訓(xùn)管理薪酬管理績(jī)效管理招聘管理晉升管理建立了培訓(xùn)學(xué)校，含有較完全培訓(xùn)管理制度含有較為科學(xué)人力資源薪酬管理制度績(jī)效管理等同于考評(píng)，考核功效流于形式招聘功效俱全，但缺乏科學(xué)選聘體系晉升通道基本通暢，任人為能集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第69頁舜宇集團(tuán)人力資源管理體系上存在問題結(jié)構(gòu)化分析人力資源管理上關(guān)鍵問題人力資源戰(zhàn)略缺失人力資源管理缺乏體系人力資源管理操作上執(zhí)行不妥人力資源管理層次問題人力資源管理評(píng)價(jià)問題人力資源管理功效問題人力資本認(rèn)識(shí)不全專才和通才認(rèn)識(shí)不全沒有形成正常人才蓄水池沒有建立科學(xué)人力資源素質(zhì)模型沒有形成以光學(xué)群落為關(guān)鍵評(píng)價(jià)方法對(duì)怎樣獲取高級(jí)人才方法不多力度不夠?qū)W習(xí)型組織認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第70頁集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)不很清楚，造成人力資源戰(zhàn)略缺失1、全球化競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度加緊，外部環(huán)境變得愈加復(fù)雜2、對(duì)產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)，當(dāng)前資源情況缺乏系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)分析3、戰(zhàn)略思索集中于集團(tuán)王文鑒總裁，集體洞察力差，組織智商差3、人才匱乏，戰(zhàn)略分析能力差4、沒有建立戰(zhàn)略制訂、反饋、調(diào)整、摧毀機(jī)制戰(zhàn)略目標(biāo)不很清楚人力資源戰(zhàn)略缺失1、沒有形成系統(tǒng)人力資源理念2、沒有形成關(guān)鍵人力資源價(jià)值觀3、缺乏對(duì)人力資源戰(zhàn)略了解4、沒有形成企業(yè)對(duì)于未來人力資源發(fā)展定位集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第71頁集團(tuán)在母子企業(yè)管控失衡，造成人力資源管理缺失1、集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)不合理2、集權(quán)和分權(quán)失衡3、隱性人治代替表象上法治4、沒有利用戰(zhàn)略管理紐帶將治理和管理連接起來母子企業(yè)管控失衡人力資源管理難以有效實(shí)施1、集團(tuán)人力資源中心僅僅作為一個(gè)服務(wù)部門2、各種人力資源管理政策和制度，難以在子企業(yè)執(zhí)行3、未能發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同效用，人力資源整合缺乏4、缺乏對(duì)子企業(yè)有效指導(dǎo)，監(jiān)督5、缺乏整體系統(tǒng)人力資源規(guī)劃6、績(jī)效考評(píng)等同績(jī)效管理集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第72頁法治不能有效實(shí)施造成實(shí)際上人力資源操管理作走形1、政出多頭，責(zé)任不明確2、行政命令，代替制度3、越級(jí)管理，越級(jí)申述法治不能有效實(shí)施人力資源管理操作走形1、考評(píng)流于形式，大鍋飯傾向2、制度無法實(shí)施或?qū)嵤┳冃?、政策和辦法無法下達(dá)集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第73頁舜宇集團(tuán)人力資源管理陷于日常事務(wù)，管理層次低人力資源管理成為戰(zhàn)略規(guī)劃一個(gè)部分，時(shí)刻隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制訂有顯著影響作用人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制訂有顯著影響作用人力資源管理依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求來實(shí)現(xiàn)功效人力資源管理限于日常事務(wù)，招聘，薪酬等一體化結(jié)合人力資源總監(jiān)雙向結(jié)合單向結(jié)合行政事務(wù)性結(jié)合人力資源管理部人事部行政部人力資源管理類型職能部門人力資源管理發(fā)展階段舜宇集團(tuán)人力資源管理層次集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第74頁舜宇集團(tuán)在績(jī)效操作上主要情況績(jī)效管理與集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)績(jī)效管理上重結(jié)果輕過程績(jī)效觀念上視績(jī)效管理為績(jī)效考評(píng)集團(tuán)、子企業(yè)、部門與個(gè)人績(jī)效無法聯(lián)動(dòng)等戰(zhàn)略面上與人力資源其它模塊缺乏有機(jī)聯(lián)絡(luò)績(jī)效管理流程不清楚、不公開、不透明忽略員工對(duì)績(jī)效管理參加沒有建立績(jī)效監(jiān)控、溝通和反饋機(jī)制績(jī)效指標(biāo)體系導(dǎo)向偏面等管理面上績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)技術(shù)缺乏人力資源部門對(duì)考評(píng)方法支持不夠在績(jī)效管理過程運(yùn)作技術(shù)缺乏技術(shù)面上績(jī)效操作上主要情況集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第75頁執(zhí)行力層次低，無法有效落實(shí)集團(tuán)政策從整個(gè)業(yè)務(wù)管理流程上有效實(shí)施執(zhí)行力表現(xiàn)形式有效管理節(jié)奏把握，經(jīng)過管理活動(dòng)實(shí)施經(jīng)過管理活動(dòng)去實(shí)施對(duì)詳細(xì)可操作性制度能夠去實(shí)施業(yè)務(wù)管理型活動(dòng)型要求型執(zhí)行力類型例子執(zhí)行力不一樣層次舜宇集團(tuán)執(zhí)行力層次節(jié)奏型打卡，招聘，發(fā)工資，保險(xiǎn)經(jīng)營計(jì)劃，績(jī)效管理，季度考評(píng)，年度計(jì)劃，戰(zhàn)略反思（有規(guī)律執(zhí)行，但不系統(tǒng)）突擊式地抓重點(diǎn)集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第76頁舜宇集團(tuán)人力資源管理成熟度等級(jí)低－重復(fù)級(jí)項(xiàng)目成熟度級(jí)別關(guān)鍵流程區(qū)域開發(fā)個(gè)人能力團(tuán)體合作＆企業(yè)文化建設(shè)激勵(lì)與考評(píng)提升生產(chǎn)率優(yōu)化級(jí)連續(xù)改進(jìn)個(gè)人/部門連續(xù)進(jìn)行局部流程優(yōu)化，以提升團(tuán)體和個(gè)人能力改進(jìn)考評(píng)指標(biāo)體系，使流程全局最優(yōu)化流程/技術(shù)連續(xù)創(chuàng)新定量級(jí)HR產(chǎn)能管理固化業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)固化操作技巧提升部門間配合水平；對(duì)部門/項(xiàng)目組放開人事權(quán)定量考評(píng)已固化操作技巧人力資源產(chǎn)能管理定性級(jí)流程清楚化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化操作技能分析團(tuán)體建設(shè)參加性文化建設(shè)鍛煉隊(duì)伍職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源規(guī)劃重復(fù)級(jí)管理可控培訓(xùn)與發(fā)展溝通與協(xié)調(diào)薪資福利考評(píng)工作環(huán)境招聘初始級(jí)管理開啟略略略略集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第77頁人力資源戰(zhàn)略缺失人力資源操作走形1、難以吸引優(yōu)異人才加盟2、難以有效激勵(lì)員工，塑造高績(jī)效企業(yè)環(huán)境3、難以有效提升員工能力，提升員工績(jī)效；4、難以進(jìn)行有效市場(chǎng)開拓；5、難以進(jìn)行有效研究開發(fā)；6、難以對(duì)整個(gè)集團(tuán)資源進(jìn)行整合，優(yōu)化資源配置7、大學(xué)生流失率高8、領(lǐng)導(dǎo)接班人匱乏，對(duì)未來發(fā)展組成巨大威脅“三缺失”造成集團(tuán)人力資源目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)人力資源管理難實(shí)施集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第78頁“三低”造成集團(tuán)人力資源管理功效無法實(shí)現(xiàn)管理層次低管理成熟度低1、績(jī)效管理等同與績(jī)效考評(píng)2、績(jī)效考評(píng)無法實(shí)現(xiàn)，考與不考一個(gè)樣3、培訓(xùn)制度健全，培訓(xùn)活動(dòng)極少開展4、無法與集團(tuán)戰(zhàn)略互動(dòng)，幫助實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略5、人力資源政策和制度傳達(dá)不暢6、無法及時(shí)招到適當(dāng)人才執(zhí)行力低集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第79頁績(jī)效管理為人力資源管理最微弱功效績(jī)效管理招聘管理薪酬管理培訓(xùn)管理人才評(píng)價(jià)管理接班人管理人力資源規(guī)劃總分績(jī)效管理10000102招聘管理212222213薪酬管理201222211培訓(xùn)管理20010227人才評(píng)價(jià)管理20021218接班人管理10000102人力資源規(guī)劃20001115注：0代表橫向比縱向做差，1代表變量者做一樣，2代表橫向比縱向做得好對(duì)于舜宇人來說，人力資源工作當(dāng)前最主要是處理績(jī)效管理集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第80頁五個(gè)基本要素國際大量成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出“業(yè)績(jī)理念”為各領(lǐng)先企業(yè)成功基礎(chǔ)使命/理想目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)反饋績(jī)效管理5個(gè)基本要素對(duì)領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)杠桿各方面均需在“普通”水平以上2杠桿中需最少各有首先到達(dá)“卓越”水平人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營運(yùn)管控與計(jì)劃/流程獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿卓越良好普通+“業(yè)績(jī)理念”指紋可供選擇控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)“杠桿”集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第81頁人才結(jié)構(gòu)：銷售人員百分比過?。槐究萍耙陨细邔W(xué)歷人才過少；這將制約集團(tuán)未來戰(zhàn)略發(fā)展舜宇集團(tuán)員工專業(yè)結(jié)構(gòu)舜宇集團(tuán)員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)舜宇集團(tuán)員工年紀(jì)結(jié)構(gòu)25歲以下43%數(shù)據(jù)起源：舜宇集團(tuán)招股說明書集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第82頁員工認(rèn)為集團(tuán)高管層管理人員優(yōu)勢(shì)是知識(shí)豐富、年富力強(qiáng)和較強(qiáng)管理能力、開拓創(chuàng)新；認(rèn)為集團(tuán)未來人才應(yīng)突出領(lǐng)導(dǎo)才能、戰(zhàn)略眼光、職業(yè)素質(zhì)、復(fù)合型、創(chuàng)新型和勇于負(fù)擔(dān)責(zé)任、國際化等員工認(rèn)為集團(tuán)高管層管理人員優(yōu)勢(shì)數(shù)據(jù)起源：《舜宇集團(tuán)內(nèi)部調(diào)查問卷》統(tǒng)計(jì)分析、9月26日人力資源專題研討會(huì)員工認(rèn)為集團(tuán)未來人才價(jià)值取向集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第83頁績(jī)效管理：集團(tuán)沒有建立起有效以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)經(jīng)營和管理系統(tǒng)

詳細(xì)表現(xiàn)年底評(píng)定就是員工自我總結(jié)，然后由領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)價(jià)或者干脆沒有總結(jié)，由領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)記憶中平時(shí)表現(xiàn)進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)因?yàn)闆]有建立起有效目標(biāo)管理體系，大多數(shù)人不知道考評(píng)什么，怎樣考評(píng)少數(shù)試行考評(píng)部門和崗位，因?yàn)榭荚u(píng)指標(biāo)界定不清楚，或無法代表關(guān)鍵績(jī)效原因而效果甚微管理人員績(jī)效基本沒有和薪酬掛鉤生產(chǎn)車間即使依據(jù)超產(chǎn)獎(jiǎng)和收率進(jìn)行考評(píng)，但因?yàn)楹托匠陹煦^太少，力度不夠，起不到激勵(lì)效果沒有建立有效淘汰機(jī)制

主要問題把總結(jié)當(dāng)成考評(píng)沒有建立起目標(biāo)管理體系考評(píng)結(jié)果沒有薪酬有效掛鉤，起不到顯著激勵(lì)效果員工反應(yīng)：干好干壞一個(gè)樣；干與不干一個(gè)樣。干得越多犯錯(cuò)越多！我干了，誰知道？集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第84頁員工發(fā)展：重使用，不重培育集團(tuán)沒有些人才發(fā)展規(guī)劃個(gè)人發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)人才培養(yǎng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)只重使用人，不重培養(yǎng)人企業(yè)沒有為員工制訂個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃集團(tuán)發(fā)展前景好了，員工卻看不到個(gè)人發(fā)展前景沒有建立起完善培訓(xùn)管理體系沒有培訓(xùn)規(guī)劃專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)太少管理培訓(xùn)缺乏缺乏重點(diǎn)人才培養(yǎng)計(jì)劃沒有些人才梯隊(duì)建設(shè)機(jī)制人力資源“零”充裕骨干流失嚴(yán)重黃輔軍校現(xiàn)象集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第85頁員工當(dāng)前培訓(xùn)以新員工培訓(xùn)和專業(yè)技能培訓(xùn)為主，80%以上員工以為培訓(xùn)不夠。需求方面除專業(yè)技術(shù)、特殊技能培訓(xùn)外，另外還迫切需要管理技能、組織協(xié)調(diào)和溝通技能培訓(xùn)舜宇集團(tuán)員工參加培訓(xùn)情況舜宇集團(tuán)員工對(duì)當(dāng)前培訓(xùn)次數(shù)意見舜宇集團(tuán)員工迫切想要培訓(xùn)數(shù)據(jù)起源：《舜宇集團(tuán)內(nèi)部調(diào)查問卷》統(tǒng)計(jì)分析舜宇集團(tuán)員工對(duì)現(xiàn)有培訓(xùn)效果看法集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第86頁舜宇集團(tuán)員工培訓(xùn)與集團(tuán)發(fā)展未能很好結(jié)合起來，主要是一些基礎(chǔ)培訓(xùn)，培訓(xùn)不足使得集團(tuán)不能整體提升員工知識(shí)與技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力作用，無法滿足員工發(fā)展需求培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)管理知識(shí)培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)新員工入職培訓(xùn)潛能開發(fā)培訓(xùn)營銷技能培訓(xùn)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)新進(jìn)人員不能快速認(rèn)可企業(yè)文化，企業(yè)凝聚力弱化專業(yè)知識(shí)和技能不能滿足集團(tuán)發(fā)展對(duì)員工需求管理人員難以有效行使管理職能人際關(guān)系不夠融洽，協(xié)作受阻開發(fā)個(gè)人潛能少，難于滿足個(gè)人發(fā)展需要培訓(xùn)規(guī)劃和體系當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)加劇后，市場(chǎng)人員開拓力不足不能使新員工快速適應(yīng)企業(yè)環(huán)境和適應(yīng)本職員作缺乏發(fā)掘潛力，培養(yǎng)長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力培訓(xùn)規(guī)劃和培訓(xùn)體系集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第87頁建立起基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源管理模式，以人為本，重視績(jī)效外部環(huán)境原因勞動(dòng)法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)激烈程度勞動(dòng)力供給本企業(yè)所在地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展善內(nèi)部環(huán)境原因企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)者格調(diào)和經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)績(jī)效考評(píng)激勵(lì)培訓(xùn)和能力開發(fā)工資獎(jiǎng)金股權(quán)福利規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選人力資源管理過程以人為本、重視績(jī)效社會(huì)認(rèn)可、提升競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、提升服務(wù)意識(shí)集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第88頁舜宇集團(tuán)必須建立起系統(tǒng)完善、環(huán)環(huán)相扣人力資源管理體系崗位體系考評(píng)體系培訓(xùn)體系激勵(lì)體系知識(shí)管理工作人員（招聘）業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)KPI指標(biāo)績(jī)效考評(píng)浮開工資年底獎(jiǎng)勵(lì)技能培訓(xùn)能力定義能力測(cè)評(píng)能力分級(jí)能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓(xùn)組織（崗位）體系考評(píng)體系激勵(lì)（薪酬）體系培訓(xùn)體系知識(shí)積累，能力提升人力資源規(guī)劃功效：吸納功效---滿足集團(tuán)需求，吸納選拔各類有用人才維持功效---為集團(tuán)創(chuàng)造良好、健康、安全環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用激勵(lì)功效---調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，人盡其才開發(fā)功效---使員工素質(zhì)、能力不停提升，人才資本不停增值集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第89頁舜宇集團(tuán)應(yīng)從集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃和年度計(jì)劃為依據(jù)，分析、預(yù)測(cè)并制訂人力資源規(guī)劃，建立企業(yè)人才梯隊(duì)企業(yè)計(jì)劃過程人力資源規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃(長(zhǎng)久)宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃(中長(zhǎng)久)計(jì)劃方案所需資源組織策略開發(fā)新項(xiàng)目年度計(jì)劃(年度)目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對(duì)結(jié)果監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)對(duì)HR需求外部原因內(nèi)部供給分析分析問題企業(yè)對(duì)HR需求外部原因內(nèi)部供給分析預(yù)測(cè)需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供和所需資源凈需求量制訂行動(dòng)方案人員審核招聘提升與調(diào)動(dòng)組織變動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃工資與福利勞動(dòng)關(guān)系集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第90頁戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長(zhǎng)久績(jī)效要求描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃以年度為單位，確定經(jīng)營績(jī)效期望及行動(dòng)方案經(jīng)營檢討對(duì)年度績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評(píng)和管理愿景、使命、關(guān)鍵價(jià)值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功原因、年度目標(biāo)對(duì)年度目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行達(dá)成共識(shí)執(zhí)行績(jī)效監(jiān)控與檢驗(yàn)?zāi)甓仍\療總重點(diǎn)財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額客戶滿意度員工激勵(lì)和滿意度讓整個(gè)集團(tuán)參加建立戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理體系集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第91頁績(jī)效與薪酬激勵(lì)掛鉤，使目標(biāo)和回報(bào)之間關(guān)系透明化績(jī)效獎(jiǎng)金表格占基本工資％態(tài)度12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年提升幅度態(tài)度10%重視獎(jiǎng)勵(lì)KPI和能力分?jǐn)?shù)到達(dá)4優(yōu)異者績(jī)效不好得不到或得到極少獎(jiǎng)勵(lì)注123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第92頁將績(jī)效結(jié)果用于員工升遷決議，建立競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，以示公平合理態(tài)度12123關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)344主要帶頭人提升到高一級(jí)優(yōu)異者快速提升確保足夠激勵(lì)伎倆主要帶頭人提升到高一級(jí)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)性發(fā)展支持績(jī)效差警告提供有針對(duì)性發(fā)展支持失敗者退出失敗者退出失敗者警告退出績(jī)效差提供有針對(duì)性發(fā)展支持績(jī)效差警告提供有針對(duì)性發(fā)展支持績(jī)效差警告提供有針對(duì)性發(fā)展支持升遷表集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第93頁建立和績(jī)效管理相配套經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)管理體系、財(cái)務(wù)資本預(yù)算管理體系，以規(guī)范完善企業(yè)基礎(chǔ)管理集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計(jì)劃資本計(jì)劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程完成集團(tuán)經(jīng)營預(yù)算制訂關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制訂資本預(yù)算依據(jù)目標(biāo)評(píng)定業(yè)績(jī)經(jīng)營計(jì)劃績(jī)效管理投資管理流程集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第94頁薪酬激勵(lì)：重視精神層次激勵(lì)，巧妙利用激勵(lì)杠桿生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)滿足員工社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)需求，能夠經(jīng)過重視員工發(fā)展和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)行培訓(xùn)，塑造良好企業(yè)文化來實(shí)現(xiàn)。精神激勵(lì)杠桿使用，能有效地提升員工滿意度和忠誠度，降低人才流失。員工忠誠度提升，又能有效地降低信任危機(jī)，從而為成功地實(shí)施授權(quán)打下基礎(chǔ)。員工滿意度提升能極大地促進(jìn)內(nèi)部人才隊(duì)伍建設(shè)，形成良性循環(huán)。舜宇集團(tuán)員工認(rèn)為選擇職業(yè)時(shí)主要吸引原因數(shù)據(jù)起源：《舜宇集團(tuán)內(nèi)部調(diào)查問卷》統(tǒng)計(jì)分析集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第95頁建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)舜宇集團(tuán)人力資源開發(fā)培訓(xùn)人員培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式培訓(xùn)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、教練技術(shù)、財(cái)務(wù)管理、溝通能力管理思想、管理技術(shù)、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)銷售技能、市場(chǎng)研究、服務(wù)規(guī)范、產(chǎn)品知識(shí)項(xiàng)目管理能力、專業(yè)技術(shù)能力和綜合技術(shù)能力各項(xiàng)技術(shù)技能MBA教育專題培訓(xùn)講座、同業(yè)交流、總裁修煉MBA教育、自我學(xué)習(xí)和管理培訓(xùn)班專題講座、交流、案例研討脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定時(shí)技術(shù)交流、輪崗技術(shù)比武、輪崗職業(yè)經(jīng)理人水平職業(yè)化管理水平高超銷售技能、準(zhǔn)確及時(shí)市場(chǎng)分析、研究成為研發(fā)骨干、技術(shù)帶頭人到達(dá)綜合專業(yè)技能要求高中層管理者職能管理人員營銷人員研發(fā)人員工人集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第96頁對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行主動(dòng)引導(dǎo)，使個(gè)人發(fā)展方向與集團(tuán)發(fā)展方向融為一體個(gè)人發(fā)展構(gòu)想員工所感知企業(yè)發(fā)展BBBBAAAACCCC員工心態(tài)導(dǎo)向經(jīng)過科學(xué)績(jī)效考評(píng)、配合管理人員指導(dǎo)，給各類人員以明確努力方向，引導(dǎo)各類員工按集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需求不停提升自己能力和知識(shí)水平、職業(yè)素質(zhì)。為此，必須制訂：管理人員職業(yè)發(fā)展通道專業(yè)研發(fā)、技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展通道一線工人職業(yè)發(fā)展通道營銷人員職業(yè)發(fā)展通道集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第97頁當(dāng)前內(nèi)部人才梯隊(duì)與人才貯備沒有建立起來，不利于舜宇集團(tuán)久遠(yuǎn)發(fā)展集團(tuán)未來發(fā)展需求：拓寬經(jīng)營業(yè)務(wù)要求進(jìn)行人才貯備缺乏人才貯備缺乏人才梯隊(duì)有效人力資源經(jīng)常處于過分使用狀態(tài)，缺乏知識(shí)更新及技能提升集團(tuán)所急需人才經(jīng)常緊缺，市場(chǎng)供給較少不進(jìn)行人才貯備不利于企業(yè)久遠(yuǎn)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取優(yōu)異人力資源貯備戰(zhàn)略，進(jìn)行人才爭(zhēng)奪人才引進(jìn)不足，可供培養(yǎng)后備力量不足中堅(jiān)力量培養(yǎng)不足，后勁缺乏高級(jí)人才奇缺，難以招募和留用集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第98頁因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)科學(xué)崗位分析工作，造成招聘工作缺乏基礎(chǔ)，“人才”標(biāo)準(zhǔn)難以確定崗位分析招聘崗位設(shè)計(jì)和分析是人力資源工作開展基礎(chǔ)，以明確崗位工作職責(zé)和工作范圍以及對(duì)人員素質(zhì)要求招聘工作是一項(xiàng)建立在崗位設(shè)計(jì)與崗位分析基礎(chǔ)上系統(tǒng)性工作，離開了崗位設(shè)計(jì)與崗位分析，招聘工作不可能得到有效開展集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第99頁實(shí)際招聘沒有處理企業(yè)人才短缺現(xiàn)實(shí)狀況人力資源管理基礎(chǔ)微弱不能經(jīng)過招聘滿足企業(yè)用人需求招聘渠道單一招聘針對(duì)性不強(qiáng)人才市場(chǎng)上吸引力低內(nèi)部提撥較少，以外部招聘為主，而且主要起源是學(xué)生急需高級(jí)管理人才和技術(shù)人才引進(jìn)力度不夠地域、文化平臺(tái)等多重原因影響人才流入對(duì)特殊人才招聘力度不夠，因?yàn)閭€(gè)他人員引進(jìn)效果不理想而延緩了高薪聘請(qǐng)高素質(zhì)人才步伐缺乏招聘效果考評(píng)引進(jìn)人員質(zhì)量不高，不能滿足需要很多人才到了集團(tuán)轉(zhuǎn)一圈就離開了，原因是以為在沒有什么前途，一些離開員工認(rèn)為氣氛過于沉悶，像養(yǎng)老院。集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告專家講座第100頁考評(píng)結(jié)果是人力資源體系其它步驟主要基本資料起源員工有效性