供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化

8供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化

第一頁(yè)，共五十二頁(yè)。內(nèi)容提要

8.1供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)失靈

8.2供應(yīng)鏈的整合

8.3供應(yīng)鏈優(yōu)化方法

第二頁(yè)，共五十二頁(yè)。8.1供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)失靈

第三頁(yè)，共五十二頁(yè)。供應(yīng)鏈的失靈主要是由于供應(yīng)鏈不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)的目標(biāo)不一致造成的，同時(shí)也受到供應(yīng)鏈的不確定性因素的影響。供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)目標(biāo)不一致不確定性第四頁(yè)，共五十二頁(yè)。8.1.1供應(yīng)鏈不確定因素來(lái)源分析供應(yīng)鏈上成員企業(yè)的共同利益和目標(biāo)——最終客戶(hù)供應(yīng)鏈存在許多不確定因素——客戶(hù)需求預(yù)測(cè)不確定性定單信息傳遞中的失真現(xiàn)象（逐級(jí)放大）成員企業(yè)缺乏供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性第五頁(yè)，共五十二頁(yè)。鏈?zhǔn)椒磻?yīng)對(duì)事情結(jié)局的影響

——“差之毫厘，謬之千里”例：民謠掉了一枚鐵釘→損壞了一只馬蹄鐵→跌翻了一匹戰(zhàn)馬→摔傷了一位騎士→輸?shù)袅艘粓?chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)→亡掉了一個(gè)帝國(guó)第六頁(yè)，共五十二頁(yè)。8.1.2牛鞭效應(yīng)(bullwhipeffect)

供應(yīng)鏈?zhǔn)ъ`的結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect，或稱(chēng)長(zhǎng)鞭效應(yīng)），即“供應(yīng)鏈需求波動(dòng)放大效應(yīng)”（DemandAmplification）。供應(yīng)鏈中，需求信息以訂單形式進(jìn)行傳遞，但訂單是買(mǎi)方在對(duì)各種信息和猜測(cè)進(jìn)行處理后的結(jié)果，訂單數(shù)據(jù)經(jīng)常扭曲真實(shí)的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息，即訂單變化大于銷(xiāo)售變化，并且越往上游走這種扭曲會(huì)越大。第七頁(yè)，共五十二頁(yè)。寶潔公司管理人員在考察其嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時(shí)驚奇地發(fā)現(xiàn)，雖然嬰兒對(duì)產(chǎn)品的消費(fèi)比較穩(wěn)定，零售商那里銷(xiāo)售波動(dòng)也不大，但廠家從經(jīng)銷(xiāo)商那里得到的訂單卻出現(xiàn)大幅波動(dòng)，同一時(shí)期廠家向原材料供應(yīng)商的訂貨量波動(dòng)幅度就更大?；萜展疽舶l(fā)現(xiàn)，代理商收到的訂貨量的變動(dòng)比客戶(hù)需求量的變動(dòng)要大，而匯總到總公司的訂貨量的變動(dòng)則更大。第八頁(yè)，共五十二頁(yè)。寶潔公司的尿布供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)

零售商對(duì)顧客的銷(xiāo)量零售商對(duì)批發(fā)商的訂單批發(fā)商對(duì)制造商的訂單制造商對(duì)供應(yīng)商的訂單第九頁(yè)，共五十二頁(yè)。在南方的一個(gè)小鎮(zhèn)上，居民喜歡在下班后到酒吧中休閑娛樂(lè)。鎮(zhèn)上有很多類(lèi)似的啤酒館，每天的啤酒銷(xiāo)量大致相當(dāng)，每種品牌的啤酒銷(xiāo)量也比較穩(wěn)定。酒吧老板們每天從零售商那里進(jìn)貨，啤酒銷(xiāo)量低于某一個(gè)數(shù)量的時(shí)候，就開(kāi)始訂貨，補(bǔ)足到庫(kù)房能容納的數(shù)量。他們這樣經(jīng)營(yíng)，一直沒(méi)有出現(xiàn)什么問(wèn)題。有一天，某個(gè)酒吧的客人開(kāi)始爭(zhēng)相喝一種“情人”牌的啤酒，庫(kù)存不足導(dǎo)致脫銷(xiāo)。酒吧胡老板緊急向零售商加訂平時(shí)需求量的20%，但仍然不能滿(mǎn)足需求。

啤酒案例與牛鞭效應(yīng)第十頁(yè)，共五十二頁(yè)。第二天，胡老板不得不再加大訂量是平時(shí)需求量的1.5倍。不妙的是，上一級(jí)的零售商面臨著眾多的酒吧同樣的需求暴漲。于是，眾多零售商開(kāi)始向批發(fā)商加大訂量，結(jié)果被告知，目前"情人"牌啤酒已經(jīng)脫銷(xiāo)，增加的訂量不可能短期馬上補(bǔ)足，只能補(bǔ)足現(xiàn)在增訂量的50%，也就是說(shuō)，胡老板要求增加100箱，卻只能拿到50箱，因?yàn)橹圃焐滩豢赡荞R上增加產(chǎn)量。制造商在兩周以后才開(kāi)始加班訂貨、生產(chǎn)、運(yùn)輸和配送，但怎么增產(chǎn)，也不能滿(mǎn)足需求。而經(jīng)銷(xiāo)商們（酒吧和零售商）不愿意喪失千載難逢的大好銷(xiāo)售時(shí)機(jī)，仍然加大增訂的量，提升至平時(shí)需求量的1倍，甚至2倍！胡老板也開(kāi)始要求增加150箱，甚至200箱！但啤酒總是遲遲不能按照訂量到達(dá)這樣的情況維持了整整8個(gè)星期。第十一頁(yè)，共五十二頁(yè)。突然有一天，胡老板的客人的口味又恢復(fù)了常態(tài)“情人”牌啤酒不再受歡迎，銷(xiāo)量驟然跌回原來(lái)的水平。恰在這時(shí)，胡老板前幾周加訂的“情人”牌啤酒都給補(bǔ)足了，胡老板的庫(kù)房都裝不下了！這么多天遲遲不來(lái)、癡癡等待的啤酒來(lái)得卻不是時(shí)候！胡老板損失慘重，望著這些啤酒發(fā)愣。

和胡老板同樣遭遇的有酒吧老板們（零售商們）、批發(fā)商們，還有配送商們，其中損失最大的是"情人"牌啤酒制造商。第十二頁(yè)，共五十二頁(yè)。牛鞭效應(yīng)——是指由于供應(yīng)鏈的固有屬性，鏈中企業(yè)對(duì)信息的曲解沿著下游向上游逐級(jí)放大的現(xiàn)象。第十三頁(yè)，共五十二頁(yè)。沿供應(yīng)鏈，訂貨變動(dòng)性增加消費(fèi)量客戶(hù)零售商批發(fā)商制造商供應(yīng)商第十四頁(yè)，共五十二頁(yè)。牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因——需求信號(hào)處理短缺配給博弈批量訂單價(jià)格波動(dòng)第十五頁(yè)，共五十二頁(yè)。8.2供應(yīng)鏈的整合第十六頁(yè)，共五十二頁(yè)。處理不確定性的三個(gè)步驟——減少不確定性，如通過(guò)發(fā)現(xiàn)新數(shù)據(jù)來(lái)源、尋找先進(jìn)的指數(shù)、試著在產(chǎn)品中使用通用部件。避免不確定性，如通過(guò)壓縮前置期、按訂單生產(chǎn)、延期成形、增加柔性。如果前述做法無(wú)效，可以這樣：用庫(kù)存作為緩沖：庫(kù)存太多遠(yuǎn)沒(méi)有庫(kù)存太少帶給供應(yīng)鏈的代價(jià)大。保持富余的能力。第十七頁(yè)，共五十二頁(yè)。8.2.1供應(yīng)鏈中的信息共享供應(yīng)鏈的復(fù)雜性決定了SCM離不開(kāi)企業(yè)間的基于信息系統(tǒng)的信息共享。供應(yīng)鏈信息共享不是所有信息的共享，而是部分信息共享，而另一部分信息需要保密。這是由供應(yīng)鏈上成員企業(yè)間的又競(jìng)爭(zhēng)又合作性質(zhì)所決定的。第十八頁(yè)，共五十二頁(yè)。庫(kù)存信息共享

銷(xiāo)售數(shù)據(jù)共享

銷(xiāo)售預(yù)測(cè)信息共享

訂單狀態(tài)跟蹤信息共享

物品能力信息共享

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)信息共享

其他信息的共享

供應(yīng)鏈信息共享的類(lèi)型——第十九頁(yè)，共五十二頁(yè)。技術(shù)問(wèn)題合作伙伴不純的信息共享動(dòng)機(jī)非合作的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題共享信息的可信度問(wèn)題共享信息的時(shí)機(jī)問(wèn)題信息共享的效率問(wèn)題信息共享與保密問(wèn)題供應(yīng)鏈信息共享的障礙——第二十頁(yè)，共五十二頁(yè)。8.2.2供應(yīng)鏈整合的模式第三方模式上下游企業(yè)將共享的產(chǎn)品信息、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)或訂單數(shù)據(jù)等傳遞給第三方，第三方將這些數(shù)據(jù)集成并進(jìn)行統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)上下游企業(yè)間的信息共享。同時(shí)，第三方也可作為一個(gè)交易平臺(tái)提供相應(yīng)的交易服務(wù)，如第三方可通過(guò)提供一個(gè)電子界面，使供應(yīng)鏈成員獲取瀏覽信息目錄并提交購(gòu)買(mǎi)訂單且將該訂單分發(fā)給相應(yīng)分銷(xiāo)商等服務(wù)。第二十一頁(yè)，共五十二頁(yè)。直接互聯(lián)模式這種模式下供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)成員獨(dú)自管理各自信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，并通過(guò)IP地址限制、用戶(hù)口令和密碼技術(shù)等手段實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中對(duì)接節(jié)點(diǎn)成員間的信息共享。

第二十二頁(yè)，共五十二頁(yè)。信息中心模式供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)成員將需要共享的信息傳遞給某一信息中心，中心在對(duì)這些信息進(jìn)行集成和統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上為相關(guān)節(jié)點(diǎn)成員提供信息共享服務(wù)，并實(shí)施供應(yīng)鏈的集成運(yùn)作。

第二十三頁(yè)，共五十二頁(yè)?；诠?yīng)鏈的信息協(xié)同不管是蘋(píng)果線上店還是蘋(píng)果線下體驗(yàn)店，都是實(shí)現(xiàn)全面的信息協(xié)同。同樣，ZARA的全球門(mén)店每天的數(shù)據(jù)都會(huì)在每天下班后同步到西班牙的全球信息中心。所以，全渠道模式的軟肋在整個(gè)供應(yīng)鏈的信息協(xié)同，本質(zhì)上是以信息來(lái)代替庫(kù)存。

目前國(guó)美在線已經(jīng)建起了一個(gè)共同體，在訂單、庫(kù)存、結(jié)算、商品推廣、消費(fèi)者數(shù)據(jù)等方面實(shí)現(xiàn)了充分的協(xié)同。實(shí)現(xiàn)了自身線上與線下的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)自身與供應(yīng)商的協(xié)同，使得資源得到最優(yōu)利用，讓收集的數(shù)據(jù)作用得到最大化發(fā)揮。國(guó)美供應(yīng)鏈的變革整合第二十四頁(yè)，共五十二頁(yè)。高效的顧客反應(yīng)缺乏協(xié)作擁有協(xié)作多余的文件檔案太多的不必要服務(wù)錯(cuò)誤的配送缺貨條款“戰(zhàn)爭(zhēng)”存貨水平太高重復(fù)勞動(dòng)商品過(guò)剩協(xié)作使得整個(gè)供應(yīng)鏈能夠?qū)崿F(xiàn)高效的顧客反應(yīng)第二十五頁(yè)，共五十二頁(yè)。8.3供應(yīng)鏈優(yōu)化方法第二十六頁(yè)，共五十二頁(yè)。8.3.1供應(yīng)鏈優(yōu)化

供應(yīng)鏈優(yōu)化的目的是要去除供應(yīng)鏈流程中的非增值環(huán)節(jié)，即凡是對(duì)消費(fèi)者沒(méi)有附加價(jià)值的所有浪費(fèi)，都必須從供應(yīng)的通路上排除，以達(dá)到最佳效益。

第二十七頁(yè)，共五十二頁(yè)。8.3.2快速反應(yīng)（QR）——美國(guó)紡織品行業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化方法20世紀(jì)70年代后半期，美國(guó)的纖維紡織業(yè)出現(xiàn)了大幅度萎縮的趨勢(shì)，紡織品進(jìn)口大幅度上升，到80年代初，進(jìn)口產(chǎn)品幾乎占據(jù)了美國(guó)紡織品市場(chǎng)的40%。1984年美國(guó)84家大型企業(yè)結(jié)成了“愛(ài)國(guó)貨運(yùn)動(dòng)協(xié)會(huì)”，該協(xié)會(huì)在積極宣傳美國(guó)國(guó)產(chǎn)品的同時(shí)，委托克特·薩爾蒙公司調(diào)查、研究提升美國(guó)纖維產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的方法。第二十八頁(yè)，共五十二頁(yè)?？颂亍に_爾蒙公司的研究報(bào)告表明，美國(guó)纖維產(chǎn)業(yè)的主要問(wèn)題是，盡管在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)存在著生產(chǎn)效率比較高的現(xiàn)象，但是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈的效率卻非常低。報(bào)告提出通過(guò)信息的共享以及生產(chǎn)商與零售商之間的合作，確立起能對(duì)消費(fèi)者的需求做出迅速響應(yīng)的QR體制。在克特·薩爾蒙公司的倡導(dǎo)下，從1985年開(kāi)始美國(guó)纖維行業(yè)開(kāi)始大規(guī)模開(kāi)展QR運(yùn)動(dòng)，正式掀起了供應(yīng)鏈構(gòu)筑的高潮。第二十九頁(yè)，共五十二頁(yè)。QR的含義QR是指在供應(yīng)鏈中，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營(yíng)信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫(kù)存，提高客戶(hù)服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈管理方法。第三十頁(yè)，共五十二頁(yè)。以沃爾瑪公司為例，其QR系統(tǒng)具有以下兩個(gè)特點(diǎn)：大力推廣和使用EDI系統(tǒng)、條碼技術(shù)和POS技術(shù)。針對(duì)預(yù)定的庫(kù)存目標(biāo)水準(zhǔn)，供應(yīng)商受托進(jìn)行自動(dòng)或近于自動(dòng)的補(bǔ)充供應(yīng)活動(dòng)。第三十一頁(yè)，共五十二頁(yè)。8.3.3有效客戶(hù)反應(yīng)（ECR）體系ECR首先出現(xiàn)在美國(guó)食品雜貨行業(yè)，是美國(guó)食品雜貨行業(yè)開(kāi)展供應(yīng)鏈體系構(gòu)造的一種實(shí)踐。ECR在美國(guó)食品雜貨行業(yè)得到全面認(rèn)可和實(shí)踐的原因1.零售業(yè)態(tài)間的競(jìng)爭(zhēng)激化。2.日益膨脹的促銷(xiāo)費(fèi)用和大量進(jìn)貨造成成本高昂、消耗增加的壓力。3.構(gòu)建新型的供應(yīng)鏈管理體系的需要。第三十二頁(yè)，共五十二頁(yè)。

ECR的戰(zhàn)略主要集中在以下四個(gè)領(lǐng)域：

有效的店鋪空間安排（efficientstoreassortment）有效的補(bǔ)貨（efficientreplenishment)有效的促銷(xiāo)（efficientpromotions）有效的新產(chǎn)品引入（efficientnewproductintroduction）第三十三頁(yè)，共五十二頁(yè)。貫穿供應(yīng)鏈各方的4個(gè)核心過(guò)程信息零售商供應(yīng)商批發(fā)商生產(chǎn)廠家消費(fèi)者新產(chǎn)品投入促銷(xiāo)活動(dòng)商品齊全商品補(bǔ)充信息

圖ECR的供應(yīng)鏈過(guò)程第三十四頁(yè)，共五十二頁(yè)。在ECR實(shí)踐中，商品分類(lèi)管理和店鋪空間管理具有十分重要作用。商品分類(lèi)管理按賣(mài)場(chǎng)、部門(mén)、大類(lèi)、品種等合理布置商品，從而有效地進(jìn)行貨架和賣(mài)場(chǎng)管理。店鋪空間管理是指店鋪的空間安排、各類(lèi)商品的展示比例、商品在貨架上的布置、客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)路徑等進(jìn)行優(yōu)化管理。第三十五頁(yè)，共五十二頁(yè)。ECR與QR的比較ECR主要以食品行業(yè)為對(duì)象，其主要目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。而QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標(biāo)是對(duì)客戶(hù)的需求做出快速反應(yīng)，并快速補(bǔ)貨。第三十六頁(yè)，共五十二頁(yè)。ECR與QR的比較二者共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過(guò)合作追求物流效率化。具體表現(xiàn)在如下三個(gè)方面：貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享商品供應(yīng)方進(jìn)一步涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量的物流服務(wù)企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過(guò)EDI來(lái)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無(wú)紙化第三十七頁(yè)，共五十二頁(yè)。8.3.4供應(yīng)商管理庫(kù)存什么是VMI

供應(yīng)廠家在銷(xiāo)售商的允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略，并擁有控制權(quán)；而銷(xiāo)售商在為供應(yīng)廠家提供方便的同時(shí)，自己不設(shè)庫(kù)存，減少資金占用，減少積壓風(fēng)險(xiǎn)，集中精力專(zhuān)門(mén)致力于市場(chǎng)銷(xiāo)售。第三十八頁(yè)，共五十二頁(yè)。

VMI是一種供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的合作性策略，該策略的關(guān)鍵原則是：（1）合作性原則。供貨廠家和銷(xiāo)售商都要有較好的合作精神，相互信任與信息透明是很重要的。（2）互惠原則。VMI不是關(guān)于如何分配或誰(shuí)來(lái)支付成本的問(wèn)題，而是關(guān)于減少成本，使雙方成本都減少的問(wèn)題。第三十九頁(yè)，共五十二頁(yè)。

（3）目標(biāo)一致性原則。雙方在觀念上要一致，明白各自的責(zé)任，如庫(kù)存放在哪里，什么時(shí)候、什么條件下動(dòng)用，是否要管理費(fèi)等要在協(xié)議中具體規(guī)定。（4）連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方協(xié)調(diào)互動(dòng)，不斷改進(jìn)，消除浪費(fèi)，共享利益。第四十頁(yè)，共五十二頁(yè)。供應(yīng)商管理庫(kù)存的模型VMInVMI2VMI1用戶(hù)下游庫(kù)存供應(yīng)商上游組織供應(yīng)商上游組織供應(yīng)商上游組織VMI模型

第四十一頁(yè)，共五十二頁(yè)。戰(zhàn)略伙伴間的框架協(xié)議價(jià)值分配與利益沖突技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享信息組織與溝通性物流均衡化供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間要處理的關(guān)系第四十二頁(yè)，共五十二頁(yè)。

VMI的實(shí)施自愿和協(xié)調(diào)原則客戶(hù)至上原則目標(biāo)一致原則成本最小原則VMI實(shí)施的原則第四十三頁(yè)，共五十二頁(yè)。VMI實(shí)施的具體內(nèi)容建立供應(yīng)商和需求方合作協(xié)議權(quán)力轉(zhuǎn)讓和機(jī)構(gòu)調(diào)整構(gòu)建信息系統(tǒng)為最終客戶(hù)建檔建立監(jiān)督機(jī)制第四十四頁(yè)，共五十二頁(yè)。8.3.5協(xié)作計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨

協(xié)作計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨的目標(biāo)和內(nèi)涵供應(yīng)鏈中的信息共享是CPFR系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。CPFR首先在沃爾瑪及其供應(yīng)商WarnerLambert之間得到實(shí)施。在原來(lái)的信息共享機(jī)制下，沃爾瑪通過(guò)與其供應(yīng)商共享POS數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)滯銷(xiāo)商品的削減、迅速進(jìn)行補(bǔ)貨等功能，供應(yīng)商也能有效地控制本企業(yè)的產(chǎn)品銷(xiāo)售。

第四十五頁(yè)，共五十二頁(yè)。第四十六頁(yè)，共五十二頁(yè)。CPFR的目標(biāo)是開(kāi)發(fā)一組業(yè)務(wù)流程，使供應(yīng)鏈中的成員能夠?qū)崿F(xiàn)功能合作，從而顯著地改善預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度，降低成本，減小庫(kù)存總量，發(fā)揮出供應(yīng)鏈的全部效率。CPFR提供了連接業(yè)務(wù)計(jì)劃和保證同步運(yùn)行的流程，使供應(yīng)鏈從初始供應(yīng)商到最終客戶(hù)得到集成，為改善企業(yè)利益和向客戶(hù)提供更大價(jià)值帶來(lái)了新的機(jī)會(huì)。通過(guò)CPFR，貿(mào)易伙伴共享他們未來(lái)事務(wù)的計(jì)劃，并利用一個(gè)基于例外的流程來(lái)處理偏移計(jì)劃的改