聯(lián)想集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)案例分析

-.z聯(lián)想集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)案例分析摘要隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國(guó)改革開(kāi)放三十多年的開(kāi)展,有一批中國(guó)知名企業(yè)已經(jīng)成長(zhǎng)到一定規(guī)模,在日本、韓國(guó)企業(yè)之后,他們都相繼開(kāi)場(chǎng)了國(guó)際化擴(kuò)*和兼并收購(gòu)的行動(dòng),向著自己國(guó)際化的目標(biāo)靠近,比較著名的企業(yè)如TCL、聯(lián)想、海爾、華為等。但中國(guó)企業(yè)在以跨國(guó)并購(gòu)的方式走出國(guó)門(mén)的過(guò)程中,都分別遇到了各種各樣的困難和挑戰(zhàn)。本文以著名科技公司聯(lián)想集團(tuán)的兩個(gè)跨國(guó)并購(gòu)案例為切入點(diǎn),闡述其跨國(guó)并購(gòu)和整合的過(guò)程,運(yùn)用分析、比較、歸納的方法,找出聯(lián)想集團(tuán)在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中面臨的問(wèn)題及其成功的經(jīng)歷或失敗的教訓(xùn)，并從案例中抽取一些普適性的經(jīng)歷教訓(xùn)，推而廣之，為其他中國(guó)企業(yè)所借鑒，促進(jìn)其跨國(guó)并購(gòu)的成功從而推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展。這兩個(gè)案例是本文論述的主要事實(shí)依據(jù)。關(guān)鍵詞:中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)國(guó)際化戰(zhàn)略AbstractUnderthetendofeconomicglobalizationandover30yearsdevelopmentafterreformingandopeningtotheoutsideworld,therehasbeenalotoffamousenterprisesgrowingintoacertainscale.FollowingafterJapanandSouthKorea,theyhavestartede*pansionandmergersallaroundtheworldtoapproachtotheirinternationaltarget.SomeofthemtypicallyareLenovo,TCL,Haier,Huaweiect.However,duringtheprocessofgoingoutofthecountryinaM&Away,theChineseenterpriseshaveeacrossavarietyofchallengesanddifficulities.ThisessayfromLenovoGroup,theworld-famoustechnologypany,withitstwoM&Acasestudies,penetrateddeeplyintothetopic,e*patiatedtheprocessofM&A,bymeansofanalysis,parisonandinduction,soastofindouttheissuestheyfacedalonethewayofM&Aandtheelementsofsuccessandfailure,aswellastheuniversallyapplicablee*periences.Throughspreadingthementionsabove,otherChineseenterprisescandrawalessonfromit,soastoimprovethewayofM&A,aswellasthedevelopmentofeconomy.Thesetwocasesarethemainbasisofthisessay.KeyWords：Chineseenterprises，MergersandAcquisitions，Internationalstrategy目錄一、緒論3〔一〕研究背景及意義3〔二〕文獻(xiàn)綜述3〔三〕中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)情況3二、案例介紹3〔一〕聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)概況3〔二〕聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)案例介紹3〔三〕聯(lián)想收購(gòu)摩托羅拉案例介紹3三、案例分析3〔一〕案例分析的目的意義和根本思路3〔二〕聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)案例分析3〔三〕聯(lián)想收購(gòu)摩托羅拉案例分析3四、結(jié)論3〔一〕聯(lián)想集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)給我國(guó)制造業(yè)企業(yè)的啟示3〔二〕我國(guó)制造業(yè)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中存在的問(wèn)題3〔三〕解決我國(guó)制造業(yè)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中問(wèn)題的對(duì)策3參考文獻(xiàn)3-.z聯(lián)想集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)案例分析緒論〔一〕研究背景及意義跨國(guó)公司的兼并與收購(gòu)是全球經(jīng)濟(jì)一體化的產(chǎn)生和開(kāi)展的根本表現(xiàn)。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的歷史潮流。經(jīng)濟(jì)全球化作為跨國(guó)公司作用的結(jié)果，同時(shí)又為跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了挑戰(zhàn)。一方面，各國(guó)企業(yè)面臨著更為廣闊的市場(chǎng)空間和巨大的市場(chǎng)潛力，這些都為擴(kuò)大市場(chǎng)份額和企業(yè)規(guī)模以及拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供了機(jī)遇。另一方面，企業(yè)面臨全球*圍內(nèi)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，原有的市場(chǎng)格局將不可防止地受到影響，各國(guó)企業(yè)不得不加快擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、搶占市場(chǎng)份額的行動(dòng)以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)生并購(gòu)行為?？鐕?guó)并購(gòu)〔Cross-BorderMergersandAcquisitions，M&A〕，即一國(guó)企業(yè)為了到達(dá)*種目的，通過(guò)取得另一國(guó)企業(yè)的全部資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的局部資產(chǎn)〔或股份〕，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的控制權(quán)轉(zhuǎn)移到自己手中的行為?？鐕?guó)并購(gòu)是國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)的擴(kuò)展與延伸，是各國(guó)企業(yè)與企業(yè)之間跨越國(guó)界的兼并與收購(gòu)活動(dòng)，也是現(xiàn)今跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的主要形式之一。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國(guó)改革開(kāi)放三十多年的開(kāi)展，有一批中國(guó)知名企業(yè)已經(jīng)成長(zhǎng)到一定規(guī)模，在日本、韓國(guó)企業(yè)之后，他們都相繼開(kāi)場(chǎng)了國(guó)際化擴(kuò)*和兼并收購(gòu)的行動(dòng)，向著自己國(guó)際化的目標(biāo)靠近，比較著名的企業(yè)如TCL、聯(lián)想、海爾、華為等。但中國(guó)企業(yè)在以跨國(guó)并購(gòu)的方式走出國(guó)門(mén)的過(guò)程中，都分別遇到了各種各樣的困難和挑戰(zhàn)。聯(lián)想集團(tuán)作為名列世界?財(cái)富?500強(qiáng)的全球第三大個(gè)人電腦廠(chǎng)商，其并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)距今已有十年之久。歷經(jīng)十年的吸納與消化，聯(lián)想集團(tuán)一步一步摸著石頭過(guò)河，無(wú)論是成功的經(jīng)歷還是失誤的教訓(xùn)，對(duì)中國(guó)企業(yè)的其他跨國(guó)并購(gòu)行為，包括國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的投資并購(gòu)，都具有重要的參考價(jià)值。因此，對(duì)聯(lián)想集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)案例的研究在理論和現(xiàn)實(shí)上都具有重要意義?！捕澄墨I(xiàn)綜述近些年來(lái)隨著我國(guó)改革開(kāi)放的開(kāi)展和對(duì)外開(kāi)放的拓展與延伸，跨國(guó)并購(gòu)成為學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)，許多專(zhuān)家學(xué)者紛紛投身于該課題的研究，從而增加了相關(guān)文獻(xiàn)的數(shù)量。其中主要涉及跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)動(dòng)因及目的、行為合理性等方面。在并購(gòu)動(dòng)因動(dòng)機(jī)及目的方面，馬向東在?近年來(lái)的銀行跨國(guó)并購(gòu)與我國(guó)銀行業(yè)的國(guó)際化?中指出跨國(guó)并購(gòu)是全球化經(jīng)營(yíng)策略的需要，目的在于擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模及市場(chǎng)份額，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。葉琴在?跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因及其理論分析?中做出了綜合性解釋?zhuān)J(rèn)為跨國(guó)并購(gòu)是多動(dòng)因推動(dòng)、綜合平衡的結(jié)果。和葉琴一樣做出綜合性解釋的，還有田祖海和王永樂(lè)，他們?cè)?企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)建立和諧社會(huì)的責(zé)任?中提出跨國(guó)并購(gòu)是東道國(guó)因素、跨國(guó)公司內(nèi)在需求和國(guó)際宏觀(guān)背景這三方面因素共同作用的結(jié)果。也有學(xué)者從內(nèi)外因方面分別分析了跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因，如楊超在?外資并購(gòu)動(dòng)因淺析?中指出，推動(dòng)外資并購(gòu)的因素既有投資環(huán)境日趨完善、中國(guó)市場(chǎng)潛力巨大以及經(jīng)濟(jì)全球化程度大大提高等外在因素，也有分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施品牌戰(zhàn)略等內(nèi)在因素。同時(shí)，還有不少學(xué)者對(duì)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)?fù)赓Y的動(dòng)因以及外資并購(gòu)中國(guó)企業(yè)的動(dòng)因進(jìn)展了深入的研究。沈士勇在?外資并購(gòu)中國(guó)企業(yè)的深層動(dòng)因?中指出，由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展程度及特殊國(guó)情等因素，跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)還存在國(guó)家利益、人口和資源這三方面動(dòng)因。在行為合理性方面，陳濤、金祎東、鄧平在?跨國(guó)并購(gòu)的雙贏之道——基于協(xié)同和競(jìng)價(jià)機(jī)制的分析?中在資源理論的根底上，探討了跨國(guó)并購(gòu)中價(jià)值的創(chuàng)造和分配機(jī)制問(wèn)題，指出從本質(zhì)上而言，買(mǎi)賣(mài)雙方的資源互補(bǔ)態(tài)勢(shì)決定了能否成功并購(gòu)。而薛敬孝、韓燕在?FDI并購(gòu)與新建比較?中基于對(duì)20世紀(jì)90年代以來(lái)的跨國(guó)并購(gòu)與新建投資兩種外資流入的比較，發(fā)現(xiàn)流入興旺國(guó)家與開(kāi)展中國(guó)家的國(guó)際直接投資方式有所不同，及前者主要采用并購(gòu)方式而后者主要采用新建投資方式?！踩持袊?guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)情況我國(guó)企業(yè)的對(duì)外投資主要源于我國(guó)的改革開(kāi)放，并且與我國(guó)外貿(mào)體制改革嚴(yán)密相關(guān)。盡管中國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)在全球化的浪潮中沒(méi)能起到其應(yīng)該有的作用，但中國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)也還是在緩慢地開(kāi)展著。對(duì)圖形的簡(jiǎn)單分析可以使我們更深切地了解我國(guó)2000年之后的跨國(guó)并購(gòu)的演進(jìn)和歷史。圖1顯示了2000年至2003年，無(wú)論是跨國(guó)并購(gòu)購(gòu)置還是出售，都處于較低水平。2001年中國(guó)參加WTO以后，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)購(gòu)置的數(shù)額呈逐漸增加的趨勢(shì)。2007年由于次貸危機(jī)的影響，大局部中國(guó)企業(yè)呈觀(guān)望態(tài)度，跨國(guó)并購(gòu)購(gòu)置驟減到22億美元，但隨后全球*圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的爆發(fā)，又為中國(guó)企業(yè)創(chuàng)造了以較低本錢(qián)進(jìn)展跨國(guó)并購(gòu)的時(shí)機(jī)，根據(jù)WorldInvestmentReport2021的相關(guān)數(shù)據(jù)，2021年上半年，中國(guó)企業(yè)進(jìn)展跨國(guó)并購(gòu)購(gòu)置的金額就高達(dá)265億美元。2021年以后，中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的購(gòu)置與出售整體均呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，且跨國(guó)并購(gòu)購(gòu)置的數(shù)額比出售的要高出許多。從以下圖中也可以看出，我國(guó)吸收的跨國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y比我國(guó)對(duì)其他國(guó)家的跨國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y要低。圖1中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的購(gòu)置與出售(2000一2021)資料來(lái)源：根據(jù)WorldInvestmentReport數(shù)據(jù)繪制二、案例介紹〔一〕聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)概況聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化開(kāi)展的大型企業(yè)集團(tuán)和富有創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司。從1996年開(kāi)場(chǎng)，聯(lián)想電腦市場(chǎng)銷(xiāo)量一直位居中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位；2004年，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBMPC〔Personalputer，個(gè)人電腦〕事業(yè)部；2021年，聯(lián)想電腦銷(xiāo)售量升居世界第一，成為全球最大的PC生產(chǎn)廠(chǎng)商。2021年10月，聯(lián)想集團(tuán)宣布該公司已經(jīng)完成對(duì)摩托羅拉移動(dòng)的收購(gòu)。聯(lián)想集團(tuán)在2021年10月30日，被小米公司超過(guò)，成為僅次于三星蘋(píng)果和小米公司的第四大智能手機(jī)制造商。〔二〕聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)案例介紹2004年12月8日上午9時(shí)許，聯(lián)想集團(tuán)在正式向外界宣布，以總價(jià)12.5億美元的現(xiàn)金加股票收購(gòu)業(yè)界領(lǐng)軍企業(yè)IBM的個(gè)人電腦部門(mén)。2005年1月27日，聯(lián)想股東批準(zhǔn)通過(guò)了此次并購(gòu)。收購(gòu)協(xié)議包含聯(lián)想將會(huì)獲利IBM個(gè)人電腦臺(tái)式與筆記本電腦的全球業(yè)務(wù)，包括客戶(hù)、分銷(xiāo)、經(jīng)銷(xiāo)和直銷(xiāo)渠道，并且聯(lián)想擁有原來(lái)IBM個(gè)人電腦在大和〔日本〕和羅利〔美國(guó)北卡羅來(lái)納州〕的研發(fā)中心、制造工廠(chǎng)以及遍布全球的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和效勞中心。聯(lián)想集團(tuán)在完成收購(gòu)后獲得了IBM和IBM-Think品牌的5年無(wú)償使用的權(quán)利，并對(duì)世界著名商標(biāo)Think擁有永久使用權(quán)。在此次并購(gòu)?fù)瓿芍螅?lián)想在全球個(gè)人電腦的市場(chǎng)份額從之前的第九位上升至僅次于戴爾和惠普的第三位，成為全球第三大個(gè)人電腦廠(chǎng)商。聯(lián)想集團(tuán)以17.5億美元收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，成為新聯(lián)想。收購(gòu)的代價(jià)包括在一定期限內(nèi)支付給IBM6.5億美元的現(xiàn)金、6億美元的聯(lián)想集團(tuán)股票，并且要承擔(dān)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的全部5億美元債務(wù)。其中6億美元股票包括以每股2.675港元〔12月6日停牌前的價(jià)格〕向IBM發(fā)行最多8.21億股(占比8.9%)新股和9.21億股(占比10%)無(wú)投票權(quán)股份總共18.9%。而聯(lián)想的股權(quán)也隨之發(fā)生了變化。并購(gòu)前，公眾股份為43%，其余57%為聯(lián)想控股；并購(gòu)后，公眾流通股占35%，聯(lián)想持有約46%的股份，而IBM控股約19%成為聯(lián)想集團(tuán)第二大股東?！踩陈?lián)想收購(gòu)摩托羅拉案例介紹2021年10月30日，聯(lián)想集團(tuán)與谷歌共同向外界公布，聯(lián)想正式完成從谷歌收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)，成為全球第三大智能手機(jī)廠(chǎng)商。聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官楊元慶表示，在加強(qiáng)全球第三大智能手機(jī)廠(chǎng)商地位的同時(shí)，向前兩名對(duì)手發(fā)起強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。聯(lián)想將以全資子公司的形式運(yùn)營(yíng)摩托羅拉，其總部將繼續(xù)設(shè)在美國(guó)芝加哥。收購(gòu)?fù)瓿珊?，將有?500名來(lái)自全球的員工參加聯(lián)想，其中包括在美國(guó)的約2800名員工，他們專(zhuān)責(zé)設(shè)計(jì)、籌劃、銷(xiāo)售和支持摩托羅拉的卓越產(chǎn)品。此次交易的收購(gòu)總額約為29.1億美元〔可有假設(shè)干在交割后的調(diào)整〕，其中包括約6.6億美元現(xiàn)金，以及519，107，215股新發(fā)行的聯(lián)想普通股股份(總值7.5億美元，約占4.7%的聯(lián)想股份)已在交易完成時(shí)交給谷歌。余下15億美元將以三年期本票支付。此外，聯(lián)想已向谷歌支付約2.28億美元的額外現(xiàn)金補(bǔ)償，這主要是摩托羅拉在交割時(shí)持有的現(xiàn)金和運(yùn)營(yíng)資金。三、案例分析〔一〕案例分析的目的意義和根本思路1、案例分析的目的和意義由于跨國(guó)并購(gòu)的方式看似可以把實(shí)現(xiàn)“夢(mèng)想〞的過(guò)程大大縮短，因而近年來(lái)引發(fā)極大的關(guān)注。中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)有成功的案例，但失敗的案例所占比重遠(yuǎn)超于成功案例。失敗的案例如明基西門(mén)子并購(gòu)案，對(duì)此案例各界評(píng)論人士均進(jìn)展過(guò)不少反思:需要儲(chǔ)藏更豐厚的資金；防止選擇擁有過(guò)多歷史遺產(chǎn)的公司。但是導(dǎo)致這一失敗的問(wèn)題終究是什么?問(wèn)題的核心:整合一家國(guó)際性公司終究需要什么?技巧、經(jīng)歷之外，更主要的是人才儲(chǔ)藏。如果不能在關(guān)鍵崗位布置足夠數(shù)量的、價(jià)值觀(guān)統(tǒng)一的管理者，并購(gòu)終將陷入被動(dòng)。而在收購(gòu)前過(guò)于樂(lè)觀(guān)的、整合中因情怯而對(duì)外方管理層管控不嚴(yán)，則讓整合不可防止的失控。國(guó)際化是一門(mén)“行的學(xué)問(wèn)〞，而非“知的學(xué)問(wèn)〞。及時(shí)深諳理論上國(guó)際化的種種教訓(xùn)，行動(dòng)時(shí)仍有太多會(huì)被現(xiàn)實(shí)矯正的局部。但另一角度言之，前人所經(jīng)歷的教訓(xùn)絕非一歷史偶然，更需要審慎待之?？偨Y(jié)教訓(xùn)是為了再次出發(fā)。因此我們本文的目的和意義是希望通過(guò)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)先行者的經(jīng)歷，使其他中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中布分重視評(píng)估工作的重要性，為并購(gòu)做好充足的準(zhǔn)備。2、案例分析的根本思路本文從全球跨國(guó)并購(gòu)概況和中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的概況出發(fā)，論述了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)己經(jīng)成為一種不可阻擋的趨勢(shì)。而聯(lián)想集團(tuán)作為跨國(guó)并購(gòu)的先行者，其經(jīng)歷對(duì)未來(lái)有意向進(jìn)展跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一筆非常珍貴的財(cái)富。本文以聯(lián)想集團(tuán)旗下的兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)集團(tuán)，即PC業(yè)務(wù)集團(tuán)和移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)為出發(fā)點(diǎn)，介紹了兩個(gè)集團(tuán)并購(gòu)的背景、動(dòng)因、并購(gòu)預(yù)期、并購(gòu)過(guò)程中遇到的問(wèn)題和阻力，并運(yùn)用國(guó)際生產(chǎn)折衷理論來(lái)分析其可行性與必要性。層層深入，逐步分析并購(gòu)整合中常見(jiàn)的問(wèn)題如文化沖突、核心技術(shù)沖突、本錢(qián)控制、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的整合、人才的培養(yǎng)、資金等一系列己經(jīng)存在的問(wèn)題，并從兩家公司的實(shí)際出發(fā)，分析其應(yīng)對(duì)策略?！捕陈?lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)案例分析１.理論分析國(guó)際生產(chǎn)折衷理論即通過(guò)企業(yè)對(duì)外直接投資所能夠利用的是所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)，只有當(dāng)企業(yè)同時(shí)具備這三種優(yōu)勢(shì)時(shí)，才完全具備了對(duì)外直接投資的條件。折衷理論的核心是所有權(quán)特定優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化特定優(yōu)勢(shì)和區(qū)位特定優(yōu)勢(shì)。?所有權(quán)特定優(yōu)勢(shì)包括兩個(gè)方面，一是由于獨(dú)占無(wú)形資產(chǎn)所產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)，另一是企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)所產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)。早在2000年，聯(lián)想集團(tuán)PC業(yè)務(wù)就已經(jīng)占據(jù)了中國(guó)市場(chǎng)30%的份額，其在世界中低端PC市場(chǎng)具有細(xì)分市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和制造本錢(qián)優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想集團(tuán)用6.5億美元的現(xiàn)金及價(jià)值6億美元的股票收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)，也說(shuō)明聯(lián)想集團(tuán)具有相當(dāng)?shù)馁Y金實(shí)力。這些都說(shuō)明了聯(lián)想集團(tuán)具有企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)所產(chǎn)生的交易性所有權(quán)優(yōu)勢(shì)。?內(nèi)部化特定優(yōu)勢(shì)，是指跨國(guó)公司運(yùn)用所有權(quán)特定優(yōu)勢(shì)，以節(jié)約或消除交易本錢(qián)的能力。內(nèi)部化的根源在于外部市場(chǎng)失效。鄧寧把市場(chǎng)失效分為構(gòu)造性市場(chǎng)失效和交易性失效兩類(lèi)，構(gòu)造性市場(chǎng)失效是指由于東道國(guó)貿(mào)易壁壘所引起的市場(chǎng)失效，交易性市場(chǎng)失效是指由于交易渠道不暢或有關(guān)信息不易獲得而導(dǎo)致的市場(chǎng)失效。由于聯(lián)想集團(tuán)的中國(guó)背景，美國(guó)對(duì)其拓展美國(guó)市場(chǎng)持保存態(tài)度，這也就相當(dāng)于設(shè)置了“貿(mào)易壁壘〞，由此所引起的構(gòu)造性市場(chǎng)失效是內(nèi)部化的根源，因此聯(lián)想集團(tuán)具有內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)。?區(qū)位特定優(yōu)勢(shì)是東道國(guó)擁有的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)只能適應(yīng)和利用這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。它包括要素本錢(qián)因素、市場(chǎng)特征因素、貿(mào)易壁壘因素、政府政策因素以及投資環(huán)境因素。在要素本錢(qián)方面，美國(guó)的勞動(dòng)力質(zhì)量要比我國(guó)高很多，而且擁有很多極具經(jīng)歷的管理人才，這便是美國(guó)作為東道國(guó)所擁有的區(qū)位特定優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想集團(tuán)要積極利用這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)鄧寧的總結(jié)，所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)是決定國(guó)際企業(yè)行為和國(guó)際直接投資的三個(gè)最根本的要素。這說(shuō)明了國(guó)際企業(yè)要對(duì)外直接投資，必須同時(shí)具備所有權(quán)、內(nèi)部化和區(qū)位三種優(yōu)勢(shì)，也說(shuō)明如果國(guó)際企業(yè)要同時(shí)擁有三種優(yōu)勢(shì)所帶來(lái)的收益，那就必須選擇國(guó)際直接投資方式才能從事有利的海外直接投資活動(dòng)。由以上的分析我們得知，聯(lián)想集團(tuán)具有所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)，即聯(lián)想集團(tuán)擁有對(duì)外直接投資的條件并且須選擇國(guó)際直接投資方式才能更好的從事海外直接投資活動(dòng)。而跨國(guó)并購(gòu)又是國(guó)際直接投資的一種重要方式，所有聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)是必要且可行的。在鄧寧的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論中，需求條件是“鉆石體系〞的重要組成局部。較之于國(guó)內(nèi)，興旺國(guó)家消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)更加興旺，消費(fèi)者更加理性而內(nèi)行，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品更加“挑剔〞，消費(fèi)者與生產(chǎn)銷(xiāo)售商的互動(dòng)機(jī)制更加健全，一些預(yù)期型需求也往往首先發(fā)自興旺國(guó)家。消費(fèi)全球化是經(jīng)濟(jì)全球化的重要組成局部，而消費(fèi)全球化是由興旺國(guó)家引領(lǐng)的。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的制成品來(lái)說(shuō)，由于興旺國(guó)家的消費(fèi)示*以及強(qiáng)勢(shì)消費(fèi)文化的輻射，獲得興旺國(guó)家消費(fèi)者的認(rèn)可往往也就獲得了全球消費(fèi)者的認(rèn)可。聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)，在歐美國(guó)家市場(chǎng)需求條件下生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售當(dāng)?shù)鼗?，一方面，可以通過(guò)美國(guó)需求條件的積極作用培育企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品得到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的真正認(rèn)可，從而在歐美國(guó)家真正扎根；另一方面，以消費(fèi)者為中心的理念和做法又可以反響至國(guó)內(nèi)，進(jìn)而提高聯(lián)想集團(tuán)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)穩(wěn)固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也有十分重要的作用。?２.并購(gòu)動(dòng)因在并購(gòu)之前，聯(lián)想集團(tuán)雖為中國(guó)第一大PC廠(chǎng)商，但存在著缺乏切入價(jià)值鏈高端的戰(zhàn)略資源的問(wèn)題，如自主核心技術(shù)、自主國(guó)際知名品牌、自主國(guó)際銷(xiāo)售渠道、高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才等方面與其他全球PC生產(chǎn)商相比有較大差距。聯(lián)想集團(tuán)自主培育戰(zhàn)略資源和引進(jìn)戰(zhàn)略資源都面臨困境：如由于產(chǎn)品生命周期的縮短以及興旺國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)技術(shù)成果的壟斷及保護(hù)，聯(lián)想集團(tuán)開(kāi)發(fā)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)核心技術(shù)既受資金、高級(jí)智力資源短缺等的制約，也面臨技術(shù)過(guò)時(shí)和侵權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)；而通過(guò)合資經(jīng)營(yíng)、技術(shù)許可貿(mào)易等方式難以引進(jìn)真正的核心技術(shù)。在這種情況下，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)獲得核心技術(shù)、國(guó)際知名品牌、國(guó)際銷(xiāo)售渠道、高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才等戰(zhàn)略資源成為聯(lián)想集團(tuán)實(shí)現(xiàn)國(guó)際價(jià)值鏈位次躍升的有效途徑。所以聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)ＩＢＭ的動(dòng)因是開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)、提升品牌知名度以及獲取核心技術(shù)。３.并購(gòu)過(guò)程中遇到的問(wèn)題在聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門(mén)的過(guò)程中，聯(lián)想集團(tuán)遇到了國(guó)際政治方面的問(wèn)題。美國(guó)等西方國(guó)家大肆宣傳聯(lián)想的中國(guó)背景，并且以國(guó)家平安的幌子對(duì)其進(jìn)展種種障礙，盡管聯(lián)想集團(tuán)最后終于成功通過(guò)美國(guó)政府法律的審查，但受意識(shí)形態(tài)和國(guó)家關(guān)系上的糾紛的干擾，聯(lián)想在歐美國(guó)家的業(yè)務(wù)拓展受到很大影響。在并購(gòu)后的具體的整合過(guò)程中，聯(lián)想集團(tuán)也遇到了各個(gè)方面的問(wèn)題，如品牌遷移的問(wèn)題、信息系統(tǒng)的對(duì)接、中外員工文化上的差異、本錢(qián)控制、供應(yīng)鏈的整合、運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變、國(guó)際職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)、資金等一系列問(wèn)題。由此歐美市場(chǎng)開(kāi)場(chǎng)出現(xiàn)虧損，全球供應(yīng)鏈的整合差強(qiáng)人意，新推出的產(chǎn)品并沒(méi)有得到市場(chǎng)的認(rèn)可，隨著2021年國(guó)際金融危機(jī)的爆發(fā)，聯(lián)想在并購(gòu)方面的缺乏也逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。4.并購(gòu)中問(wèn)題產(chǎn)生的原因在資金方面，聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)IBM前便定下收購(gòu)成功的基調(diào)，因此在談判中喪失了主動(dòng)權(quán)，最終以17.5億美元完成并購(gòu)，付出了過(guò)于高昂的代價(jià)。而IBM的PC部門(mén)在之前一直處于虧損狀態(tài)，聯(lián)想此次并購(gòu)又花費(fèi)巨大，因此在資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面留下了隱患，日后用于的生產(chǎn)運(yùn)作的資金十分的匱乏，以至于后面聯(lián)想出現(xiàn)十年來(lái)的第一次虧損，資金出現(xiàn)問(wèn)題。在文化整合方面，聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)是弱勢(shì)文化企業(yè)對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化企業(yè)的并購(gòu)，實(shí)施并購(gòu)企業(yè)的文化很難得到被并購(gòu)企業(yè)及社會(huì)的認(rèn)可。由于國(guó)外對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的認(rèn)同度低，加上IBM具有悠久的歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，其員工往往對(duì)自身文化的認(rèn)同度很高，而輕視聯(lián)想企業(yè)文化，就造成了文化磨合的困難性。聯(lián)想并購(gòu)IMB全球PC業(yè)務(wù)后，方案用三年時(shí)間完成對(duì)IBMPC業(yè)務(wù)的整合，開(kāi)場(chǎng)的18個(gè)月主要針對(duì)采購(gòu)、渠道等環(huán)節(jié)，管理層啟用IBM原有人馬，文化的整合停留在加強(qiáng)溝通、改用英語(yǔ)為官方語(yǔ)言、跨文化培訓(xùn)等。楊元慶在并購(gòu)第一天對(duì)中國(guó)員工特別強(qiáng)調(diào)三個(gè)詞：坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)。上述舉措說(shuō)明聯(lián)想充分意識(shí)到了自身的弱勢(shì)困境，也正是由于弱勢(shì)困境的存在，聯(lián)想至今不敢對(duì)IBMPC業(yè)務(wù)進(jìn)展深層次的整合。5.并購(gòu)結(jié)果從圖2和圖3我們可以直觀(guān)的了解到聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)后的第一年即2005財(cái)年至2021財(cái)年的一些贏利情況。圖2聯(lián)想集團(tuán)2005財(cái)年至2021財(cái)年?duì)I業(yè)收入資料來(lái)源：根據(jù)聯(lián)想集團(tuán)公布的財(cái)務(wù)報(bào)表繪制圖3聯(lián)想集團(tuán)2005財(cái)年至2021財(cái)年EBITDA(除利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷(xiāo)前經(jīng)營(yíng)溢利)資料來(lái)源：根據(jù)聯(lián)想集團(tuán)公布的財(cái)務(wù)報(bào)表繪制從上面的圖2和圖3可以看出，在2021財(cái)年聯(lián)想集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入和除利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷(xiāo)前經(jīng)營(yíng)溢利均呈下降趨勢(shì)，聯(lián)想電腦的市場(chǎng)銷(xiāo)售額直線(xiàn)下降15億美元，虧損高達(dá)2.26億美元。并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)使聯(lián)想集團(tuán)遭受了十年來(lái)的第一次虧損，給聯(lián)想集團(tuán)帶來(lái)了許多難題和挑戰(zhàn)，同時(shí)此舉也給聯(lián)想集團(tuán)帶來(lái)了機(jī)遇與資源，使聯(lián)想擺脫了困境并且的國(guó)際化程度迅速躍升至一個(gè)前所未有的高度。并購(gòu)之后，新聯(lián)想的品牌知名度、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人力資源管理、經(jīng)營(yíng)管理方式、國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等與并購(gòu)之前不可同日而語(yǔ)。圖4直觀(guān)的展示了2005-2021年聯(lián)想、戴爾和惠普這三大個(gè)人電腦生產(chǎn)商的出貨量情況。近年來(lái)由于個(gè)人電腦整體需求和市場(chǎng)的萎縮、iPad等便攜替代產(chǎn)品的持續(xù)增長(zhǎng)，以及歐洲債務(wù)危機(jī)的蔓延削弱了興旺國(guó)家對(duì)PC的需求〔主打歐洲市場(chǎng)的宏碁降幅高達(dá)-19%〕，全球個(gè)人電腦銷(xiāo)量連續(xù)下降。在全球個(gè)人電腦廠(chǎng)商均處于下滑困境中時(shí)，聯(lián)想?yún)s逆勢(shì)而上，2021年銷(xiāo)量同比上漲19.7%，在2021年第三季度超越DELL成為全球第二大PC廠(chǎng)商。聯(lián)想集團(tuán)保持良好的增長(zhǎng)勁頭于2021年在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷(xiāo)量均在下降時(shí)取得2.1%的銷(xiāo)量增長(zhǎng)，這也使它一下躍居全球PC的第一把交椅。圖4全球PC三大生產(chǎn)商出貨量情況〔2005-2021〕資料來(lái)源：根據(jù)Gartner與IDC報(bào)告繪制從靜態(tài)的全球市場(chǎng)份額角度看，圖5顯示聯(lián)想市場(chǎng)份額與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾和惠普的差距在減小，并于2021年趕超惠普，成為全球第一大PC生產(chǎn)商；從動(dòng)態(tài)的增長(zhǎng)速度看，聯(lián)想市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)速度明顯超過(guò)其他兩大PC生產(chǎn)商。圖5全球PC三大生產(chǎn)商市場(chǎng)占有率情況〔2005-2021〕資料來(lái)源：根據(jù)Gartner與IDC報(bào)告繪制聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)、IBM-Think品牌及相關(guān)專(zhuān)利、遍布全球的PC客戶(hù)以及分銷(xiāo)渠道、一流的國(guó)際管理團(tuán)隊(duì)等戰(zhàn)略性資源，獲取企業(yè)亟需的戰(zhàn)略性資源,實(shí)現(xiàn)其國(guó)際價(jià)值鏈位次的躍升,一躍參加國(guó)際高端PC供應(yīng)商行列。聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)獲取了其相關(guān)核心技術(shù)，并提升了聯(lián)想在歐美市場(chǎng)的品牌知名度，從而開(kāi)拓了國(guó)際市場(chǎng)，根本完成了其并購(gòu)目標(biāo)。由此可見(jiàn)，此次并購(gòu)的結(jié)果是成功的。6.并購(gòu)啟示通過(guò)以上分析我們可以了解到，并購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)使得聯(lián)想集團(tuán)不僅擁有了優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)和眾多專(zhuān)利以及強(qiáng)大的品牌號(hào)召力來(lái)拓展全球市場(chǎng)，而且獲得了在北美和歐洲的市場(chǎng)與渠道，在全球市場(chǎng)份額穩(wěn)定增長(zhǎng)，快速開(kāi)展為一家國(guó)際化的PC廠(chǎng)商。因此，聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門(mén)是成功的，并且對(duì)于整個(gè)中國(guó)民族工業(yè)而言，具有深遠(yuǎn)意義。在以前，我們所理解的跨國(guó)并購(gòu)是國(guó)外巨頭為了翻開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)而進(jìn)展的對(duì)外鄉(xiāng)企業(yè)的收購(gòu)，但通過(guò)聯(lián)想我們得知，我們也能夠以國(guó)際并購(gòu)?fù)瓿善髽I(yè)國(guó)際化然后走向全球。而聯(lián)想在處于弱勢(shì)困境中對(duì)IBM的文化整合所采取的漸進(jìn)式的整合方式，以及在并購(gòu)后通過(guò)贊助奧運(yùn)會(huì)提升聯(lián)想在全球的品牌認(rèn)知度，由此到達(dá)與IBM品牌完美對(duì)接等方面都是聯(lián)想在此次并購(gòu)中帶來(lái)的啟示。聯(lián)想國(guó)際化以及并購(gòu)后的改造和整合的經(jīng)歷和歷程對(duì)于走向世界的其他中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)均有十分重要的借鑒意義，對(duì)后面將要進(jìn)展跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響?！踩陈?lián)想收購(gòu)摩托羅拉案例分析在2004年，聯(lián)想集團(tuán)為了拓展其個(gè)人電腦業(yè)務(wù)收購(gòu)了IBM的PC部門(mén)。十年后，聯(lián)想集團(tuán)為了拓展其移動(dòng)業(yè)務(wù)從谷歌收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)。下面筆者便從聯(lián)想十年前收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)的經(jīng)歷教訓(xùn)來(lái)分析此次收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)的活動(dòng)。聯(lián)想通過(guò)收購(gòu)摩托羅拉獲取了企業(yè)亟需的專(zhuān)利、品牌、市場(chǎng)等戰(zhàn)略性資源，實(shí)現(xiàn)其國(guó)際價(jià)值鏈位次的躍升。聯(lián)想在收購(gòu)后擁有因收購(gòu)帶來(lái)的2000個(gè)專(zhuān)利，同時(shí)聯(lián)想將可以使用21000個(gè)穿插授權(quán)的專(zhuān)利，解決了聯(lián)想手機(jī)進(jìn)入成熟市場(chǎng)的專(zhuān)利保護(hù)問(wèn)題，為聯(lián)想進(jìn)軍歐美市場(chǎng)獲得了通行證，最大程度防止可能存在的專(zhuān)利壁壘。作為美國(guó)和拉美的第三大安卓智能手機(jī)廠(chǎng)商，摩托羅拉移動(dòng)的品牌資產(chǎn)依然強(qiáng)大。美國(guó)和拉美等國(guó)人民傾向于蘋(píng)果、三星、摩托羅拉和LG等品牌，而聯(lián)想智能手機(jī)對(duì)北美市場(chǎng)是有企圖的，收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)，借成熟品牌曲線(xiàn)進(jìn)入是個(gè)很好的捷徑。摩托羅拉在全球市場(chǎng)內(nèi)的品牌影響力和品牌效應(yīng)，將會(huì)大幅加快聯(lián)想進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的步伐。研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售當(dāng)?shù)鼗?，產(chǎn)品得到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的真正認(rèn)可，一方面，可以在興旺國(guó)家真正扎根，另一方面，對(duì)開(kāi)辟開(kāi)展中國(guó)家市場(chǎng)也有高屋建瓴之效。摩托羅拉多年來(lái)與全球各地運(yùn)營(yíng)商、渠道商的嚴(yán)密合作關(guān)系，而運(yùn)營(yíng)商渠道占據(jù)了主要市場(chǎng)，這可以幫助聯(lián)想集團(tuán)移動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)軍歐美市場(chǎng)。同時(shí)，此次收購(gòu)也存在著一些問(wèn)題。第一，同之前收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)一樣，此次聯(lián)想收購(gòu)摩托羅拉也出現(xiàn)了預(yù)設(shè)交易成功、信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題，使得跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)付出沉重代價(jià)。早在2年前谷歌宣布收購(gòu)摩托羅拉后不久,楊元慶就和谷歌董事長(zhǎng)施密特表達(dá)了聯(lián)想接手的意愿，最終以29億美元的價(jià)格買(mǎi)下被谷歌拿去黃金局部17000項(xiàng)專(zhuān)利、剩下的2000項(xiàng)專(zhuān)利和目前持續(xù)虧損的有形資產(chǎn)局部，這是有些不劃算的。第二，整合文化差異依舊是一個(gè)難題。聯(lián)想并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)也是弱勢(shì)文化企業(yè)對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化企業(yè)的并購(gòu)，實(shí)施并購(gòu)企業(yè)的文化可能存在難以得到被并購(gòu)企業(yè)及社會(huì)的認(rèn)可的問(wèn)題。對(duì)于聯(lián)想和摩托羅拉來(lái)說(shuō)，文化差異是必然存在的，在人事、行政等方面的管理和調(diào)度也不盡一樣，如何能在最短的時(shí)間內(nèi)到達(dá)最正確的整合效果，這是聯(lián)想亟待解決的。希望聯(lián)想集團(tuán)可以借鑒十年前并購(gòu)后整合IBM的PC部門(mén)的經(jīng)歷，考慮運(yùn)用漸進(jìn)式文化整合來(lái)解決這一難題。四、結(jié)論〔一〕聯(lián)想集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)給我國(guó)制造業(yè)企業(yè)的啟示1.實(shí)施并購(gòu)企業(yè)需要具有一定的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)早在2000年，聯(lián)想集團(tuán)PC業(yè)務(wù)就已經(jīng)占據(jù)了中國(guó)市場(chǎng)30%的份額，其在世界中低端PC市場(chǎng)具有細(xì)分市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和制造本錢(qián)優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想集團(tuán)用6.5億美元的現(xiàn)金及價(jià)值6億美元的股票收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)，也說(shuō)明聯(lián)想集團(tuán)具有相當(dāng)?shù)馁Y金實(shí)力。綜觀(guān)跨國(guó)公司理論的各個(gè)流派和學(xué)說(shuō)，無(wú)不強(qiáng)調(diào)所有權(quán)優(yōu)勢(shì)的重要作用，如壟斷優(yōu)勢(shì)理論中的企業(yè)特定優(yōu)勢(shì)，國(guó)際生產(chǎn)折衷理論中的資產(chǎn)性所有權(quán)優(yōu)勢(shì)和交易性所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，小規(guī)模技術(shù)理論中的小規(guī)模技術(shù)優(yōu)勢(shì)，局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)外直接投資理論中的局部技術(shù)優(yōu)勢(shì)、局部規(guī)模優(yōu)勢(shì)、企業(yè)整合優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)細(xì)分優(yōu)勢(shì)等。毋容置疑，一定的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)對(duì)外直接投資的必要條件。就跨國(guó)并購(gòu)而言，我國(guó)制造業(yè)企業(yè)所擁有的優(yōu)勢(shì)是局部的、相對(duì)的、杠桿式的。這些優(yōu)勢(shì)包括規(guī)模優(yōu)勢(shì)、制造本錢(qián)優(yōu)勢(shì)、細(xì)分市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)等。只有具有一定的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，我國(guó)的制造業(yè)企業(yè)才能順利進(jìn)展跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)。2.“借力〞在制造業(yè)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中不可或缺并發(fā)揮重要作用聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)借中介組織之力，聘用了麥肯錫和美國(guó)威嘉律師事務(wù)所的并購(gòu)參謀為其游說(shuō)美國(guó)有關(guān)政府部門(mén)的人員。由于我國(guó)大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)實(shí)力有限、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)歷史短、經(jīng)歷缺乏、缺乏諳熟跨國(guó)并購(gòu)實(shí)務(wù)的專(zhuān)門(mén)人才、信息不對(duì)稱(chēng)以及跨國(guó)并購(gòu)本身的復(fù)雜性等原因，我國(guó)制造業(yè)企業(yè)在實(shí)施逆向跨國(guó)并購(gòu)中需要在不同程度上進(jìn)展“借力〞?！敖枇Θ暭仁俏覈?guó)企業(yè)充分利用社會(huì)分工的表達(dá)，也在一定程度上躲避了并購(gòu)中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和弱勢(shì)困境。3.漸進(jìn)式文化整合是符合我國(guó)制造業(yè)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)實(shí)選擇國(guó)際上關(guān)于跨國(guó)并購(gòu)有一個(gè)“七七定律〞，即70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，其中70%的并購(gòu)失敗于并購(gòu)后的文化整合。聯(lián)想集團(tuán)能夠在并購(gòu)后的十年一躍成為全球第一大PC廠(chǎng)商與其實(shí)行漸進(jìn)式文化整合有很大關(guān)系。由于聯(lián)想外鄉(xiāng)化精耕自作的強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性文化與IBM全球化系統(tǒng)駕駁的嚴(yán)謹(jǐn)企業(yè)文化都已經(jīng)根深蒂固,貿(mào)然推進(jìn)一步到位的激進(jìn)式整合必然會(huì)加劇文化沖突,為此,聯(lián)想集團(tuán)制定了三階段漸進(jìn)式文化整合方案。第一階段,聯(lián)想在“求同存異〞的根底上,力求保持IBM公司人員隊(duì)伍和市場(chǎng)的穩(wěn)定,維持了IBM原有企業(yè)文化。在第二階段聯(lián)想始大幅度調(diào)整與改革,隨著人員重組、機(jī)制改革和投資構(gòu)造變化,雙方接觸層面進(jìn)一步加大,較為順利地進(jìn)入了文化整合與融合的第三階段。聯(lián)想并購(gòu)后整合經(jīng)歷告訴我們,跨文化整合需要一定的時(shí)間進(jìn)展磨合,中國(guó)企業(yè)相對(duì)于歐美企業(yè)在文化地位和管理方式上處于弱勢(shì),釆取漸進(jìn)平穩(wěn)的推進(jìn)式整合是一種較好的跨文化整合模式。漸進(jìn)式文化整合是處于弱勢(shì)困境的我國(guó)制造業(yè)企業(yè)逆向跨國(guó)并購(gòu)中的現(xiàn)實(shí)選擇。4.預(yù)設(shè)交易成功、信息不對(duì)稱(chēng)、道德風(fēng)險(xiǎn)等可能使跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)付出沉重代價(jià)聯(lián)想為并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)付出了17.5億美元的代價(jià)，還出讓了18.9%的股權(quán)。事實(shí)上，PC業(yè)務(wù)由于連年虧損，已經(jīng)成為IBM剝離的對(duì)象，如果策略得當(dāng)，聯(lián)想完全可以付出更少的代價(jià)便完成并購(gòu)。我國(guó)一些企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)前，便定下收購(gòu)成功的基調(diào)，在談判中喪失了主動(dòng)權(quán)，被迫付出高昂的代價(jià)。我國(guó)制造業(yè)企業(yè)在進(jìn)展跨國(guó)并購(gòu)時(shí)應(yīng)小心預(yù)防預(yù)設(shè)交易成功、信息不對(duì)稱(chēng)、道德風(fēng)險(xiǎn)等可能帶來(lái)的損失。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和中國(guó)改革開(kāi)放三十多年來(lái)的開(kāi)展，中國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)也逐漸開(kāi)展起來(lái)，中國(guó)企業(yè)開(kāi)場(chǎng)以跨國(guó)并購(gòu)的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。時(shí)至今日，中國(guó)已經(jīng)開(kāi)展成為一個(gè)跨國(guó)并購(gòu)大國(guó)，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的主要途徑之一便是跨國(guó)并購(gòu)。下面筆者從聯(lián)想集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)的案例中來(lái)分析一下我國(guó)制造業(yè)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中存在的問(wèn)題以及解決問(wèn)題的對(duì)策?！捕澄覈?guó)制造業(yè)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中存在的問(wèn)題1、并購(gòu)本錢(qián)高，失敗率高，并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)時(shí)，IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)處在虧損之中，而聯(lián)想用17.5億美元的高價(jià)獲得了IBM和IBM-Think品牌的5年無(wú)償使用的權(quán)利，以及其研發(fā)中心、制造工廠(chǎng)與遍布全球的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和效勞中心。由此可見(jiàn)，在制造業(yè)領(lǐng)域，中國(guó)企業(yè)為了獲得品牌和技術(shù)支付了很高的并購(gòu)費(fèi)用。雖然我國(guó)制造業(yè)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)規(guī)模很大、數(shù)量很多，但在并購(gòu)的質(zhì)量以及競(jìng)爭(zhēng)力上差強(qiáng)人意，我國(guó)制造業(yè)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)根本上處于初級(jí)階段。和許多國(guó)際知名企業(yè)相比，我國(guó)制造業(yè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念、技術(shù)、品牌方面都存在較大差距，只能靠資金來(lái)彌補(bǔ)缺乏，因此競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)且存在著嚴(yán)重的失敗現(xiàn)象。世界經(jīng)濟(jì)論壇公布的?2021—2021全球競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告?顯示，按主要反映公司績(jī)效和商業(yè)環(huán)境的微觀(guān)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)衡量，中國(guó)內(nèi)地競(jìng)爭(zhēng)力排名第二十八位。不可否認(rèn)，我國(guó)企業(yè)與興旺國(guó)家的企業(yè)相比，在競(jìng)爭(zhēng)力方面還存在著較大的差距。2、法律、體制、制度方面不完善我國(guó)關(guān)于企業(yè)并購(gòu)在公司法、證券法等中有一些零散的規(guī)定，但是這對(duì)于不斷在變化著的企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)來(lái)說(shuō)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。同時(shí)有些法規(guī)尚未開(kāi)展成為正規(guī)的法律，存在許多紕漏之處，制造業(yè)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)不可防止的被人為操縱干擾。制造業(yè)企業(yè)在進(jìn)展跨國(guó)并購(gòu)的決策審批時(shí)程序繁瑣，這會(huì)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的順利進(jìn)展產(chǎn)生影響。3、制造業(yè)企業(yè)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策水平和整合能力不強(qiáng)我國(guó)一些制造業(yè)企業(yè)在進(jìn)展跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，缺少科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃作為指導(dǎo)方針，沒(méi)能清楚認(rèn)識(shí)到自身的缺點(diǎn)和長(zhǎng)處，以至于并購(gòu)的結(jié)果差強(qiáng)人意。與此同時(shí)，中西方企業(yè)文化之間差異巨大，在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)?fù)瓿珊?，常常存在著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理行為以及管理方式不被原企業(yè)員工認(rèn)同的現(xiàn)象，以至于企業(yè)內(nèi)人才流失，并購(gòu)的成效無(wú)法令人滿(mǎn)意。4、目標(biāo)企業(yè)的選擇存在問(wèn)題中國(guó)制造業(yè)企業(yè)在進(jìn)展跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，往往選擇一些連年虧損甚至瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，于是并購(gòu)后能否扭虧為盈成為一個(gè)難題。而且很多中國(guó)制造業(yè)企業(yè)在并購(gòu)前并未明確其收購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏明確具體的開(kāi)展目標(biāo)和規(guī)劃，以至于在對(duì)目標(biāo)企業(yè)的選擇上也不可防止的出現(xiàn)問(wèn)題。5、國(guó)際政治方面的因素的影響在聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門(mén)的案例中，美國(guó)等西方國(guó)家大肆宣傳聯(lián)想的中國(guó)背景，并且以國(guó)家平安的幌子對(duì)其進(jìn)展種種障礙，盡管聯(lián)想集團(tuán)最后終于成功通過(guò)美國(guó)政府法律的審查，但受意識(shí)形態(tài)和國(guó)家關(guān)系上的糾紛的干擾，聯(lián)想在歐美國(guó)家的業(yè)務(wù)拓展舉步維艱。中國(guó)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)大多為國(guó)有企業(yè)，通常更多的考慮政治層面的因素，海外并購(gòu)成為一種國(guó)家戰(zhàn)略，這限制了我國(guó)企業(yè)作為市場(chǎng)主體自由發(fā)揮的空間?！踩辰鉀Q我國(guó)制造業(yè)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中問(wèn)題的對(duì)策1、政府應(yīng)加強(qiáng)宏觀(guān)調(diào)控，促進(jìn)跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)一步開(kāi)展作為全球最大的開(kāi)展中國(guó)家，我國(guó)的市場(chǎng)化水平較低，大型企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力較弱，跨國(guó)并購(gòu)尚處于初步開(kāi)展階段，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)來(lái)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅需要制造業(yè)企業(yè)的努力也需要政府的指導(dǎo)和支持。為了對(duì)我國(guó)制造業(yè)企業(yè)海外并購(gòu)進(jìn)展統(tǒng)一管理以及宏觀(guān)調(diào)控，我國(guó)應(yīng)該建立全國(guó)性的對(duì)外投資管理機(jī)構(gòu)，使其可以順利、安康、持續(xù)、平穩(wěn)的開(kāi)展。同時(shí)也可以通過(guò)經(jīng)濟(jì)和法律等手段，增強(qiáng)對(duì)外投資的調(diào)控，從而使我國(guó)制造業(yè)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)更具目的性和方案性。2、從國(guó)內(nèi)開(kāi)展出發(fā)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力全球競(jìng)爭(zhēng)觀(guān)念最核心的內(nèi)容就是要求中國(guó)企業(yè)在全世界*圍內(nèi)謀求公司各項(xiàng)生產(chǎn)要素與資源的最正確配置，把折衷理論所講的企業(yè)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)全部發(fā)揮出來(lái)。西方大局部企業(yè)，是在經(jīng)歷了頻繁的國(guó)內(nèi)并購(gòu)之后才涉足跨國(guó)并購(gòu)的。相比較而言，目前中國(guó)尚未掀起國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)浪潮，在目標(biāo)企業(yè)的選擇、并購(gòu)的實(shí)施及并購(gòu)整合方面都缺乏相應(yīng)的經(jīng)歷。實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)不是為了并購(gòu)而并購(gòu)，而是企業(yè)自身進(jìn)一步開(kāi)展的需求。我國(guó)制造業(yè)企業(yè)要充分考慮外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自身的資源條件以及行業(yè)的開(kāi)展趨勢(shì)，確立科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和開(kāi)展戰(zhàn)略，成功的并購(gòu)活動(dòng)往往是要建立在強(qiáng)大而有效的公司根底上。所以制造業(yè)企業(yè)要在自身國(guó)內(nèi)開(kāi)展的根底上推進(jìn)企業(yè)體制改革，以公司法規(guī)定的法人治理來(lái)進(jìn)展運(yùn)作，注重引進(jìn)西方先進(jìn)管理技術(shù)和培訓(xùn)人才，從而使自身管理水平、研發(fā)能力以及技術(shù)不斷提升，所有權(quán)優(yōu)勢(shì)得以增強(qiáng)。3、完善我國(guó)在跨國(guó)并購(gòu)方面的的法律法規(guī)及制度體系到目前為止，我國(guó)有關(guān)企業(yè)并購(gòu)方面的法律體系還不夠完善，特別是在企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)方面缺少相關(guān)的法律法規(guī)，這給我國(guó)制造業(yè)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)了很多不必要的損失。制定相關(guān)法律法規(guī)能夠保障落實(shí)企業(yè)的自主權(quán)，這益于企業(yè)制訂其長(zhǎng)期開(kāi)展方案。為此我國(guó)要在吸取國(guó)外有關(guān)跨國(guó)并購(gòu)方面的立法經(jīng)歷的同時(shí)，立足于我國(guó)自身的實(shí)際情況，增強(qiáng)有關(guān)法制法律建立，盡快完善?海外投資保險(xiǎn)法?、?海外投資法?、?海外投資公司法?等法律，使我國(guó)制造業(yè)企業(yè)在進(jìn)展跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)時(shí)有章可循、有法可依，加緊跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)步入安康的、法制的開(kāi)展軌道的步伐。4、增強(qiáng)制造業(yè)企業(yè)自身的國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策水平和整合能力成功的跨國(guó)并購(gòu)，要求并購(gòu)方必須有出色的管理。第一，這樣能夠確保制造業(yè)企業(yè)在并購(gòu)中遇到困難時(shí)可以沉著應(yīng)對(duì)。第二，制造業(yè)企業(yè)可以更好的進(jìn)展并購(gòu)后的整合。整合是一個(gè)制造業(yè)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)能否成功的決定性因素，而跨國(guó)并購(gòu)整合的難度比國(guó)內(nèi)并購(gòu)整合大很多。所以制造業(yè)企業(yè)要認(rèn)真考慮整合風(fēng)險(xiǎn)，制定詳細(xì)的整合方案，確立適宜的整合策略和整合方案。與此同時(shí)，由于企業(yè)間的文化根底不同，