現(xiàn)代公司權(quán)力教訓(xùn)教材

公司權(quán)力——中國企業(yè)家、經(jīng)理人了、MBA必讀核心案例庫與人手一冊的實(shí)戰(zhàn)教科書！公司權(quán)力

第一頁，共二百零八頁。了解權(quán)力才能善用權(quán)力

了解權(quán)力才能執(zhí)行權(quán)力第二頁，共二百零八頁。海峽兩岸四位企管大師傾情作序！招商銀行行長馬蔚華中國式管理大師曾仕強(qiáng)中國咨詢名家彭劍鋒國際管理大師楊望遠(yuǎn)第三頁，共二百零八頁。５０多位名人名家推薦與點(diǎn)評：傳媒名家:秦朔、劉東華、喻國明知名學(xué)者:李羅力、金巖石、余明陽管理大師:曾仕強(qiáng)、余世維、楊望遠(yuǎn)咨詢名家:彭劍鋒、王璞、袁岳實(shí)戰(zhàn)名家:杜建君、朱玉童、胡紅衛(wèi)培訓(xùn)名師:汪中求、楊思卓、白崇賢企業(yè)名家:孫建一、茅理祥、林國芳第四頁，共二百零八頁。經(jīng)理人雜志社社長于紹文作為中國第一部深刻揭示公司權(quán)力的專著，李朝曙的《公司權(quán)力》一書必將深刻影響你或你公司的未來！第五頁，共二百零八頁。中國企業(yè)家雜志社社長劉東華

李朝曙的《公司權(quán)力》一書是一次寶貴的探索，希望這種探索能夠?qū)χ袊髽I(yè)與中國企業(yè)家的真正長大成人起到獨(dú)特的、不可替代的作用。第六頁，共二百零八頁。

著名執(zhí)行力專家

余世維教授

執(zhí)行力就是選擇一個(gè)既有意愿又有能力的人來做接班人，把權(quán)力下授給他。在授權(quán)前要做很多準(zhǔn)備工作，最后真正從授權(quán)轉(zhuǎn)到分權(quán)。做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，要隨時(shí)準(zhǔn)備公司的接班人，哪怕是退休、死亡、調(diào)職都不致使公司癱瘓。李秘書長的《公司權(quán)力》一書對于授權(quán)、企業(yè)接班人等方面都有精彩的闡述。第七頁，共二百零八頁。

著名企業(yè)文化專家與人力資源專家

彭劍鋒教授

將企業(yè)家的創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為公司宗旨和政策，明確、系統(tǒng)地傳遞給管理層，由管理層規(guī)范地運(yùn)作，是一個(gè)“權(quán)力智慧化的過程”，也是一個(gè)企業(yè)接班人的培養(yǎng)過程。李朝曙秘書長將自己的智慧與權(quán)力的智慧充分結(jié)合編寫這本著作，對中國企業(yè)可以說是一種貢獻(xiàn)。第八頁，共二百零八頁。著名精細(xì)化管理專家

汪中求揮霍權(quán)力，再成功終究只是一個(gè)大的獨(dú)裁者，文明社會需要的是科學(xué)用權(quán)的管理專家。相信《公司權(quán)力》一書可以給你一些不同的啟示。第九頁，共二百零八頁。寧波方太廚具有限公司董事長茅理翔集權(quán)與分權(quán)結(jié)合是現(xiàn)階段中國民營企業(yè)的權(quán)力模式?，F(xiàn)代管理從某一角度來說，就是權(quán)力的分配與制衡。但一切的權(quán)力安排要充分有利于形成公司合力，并能超越對手的、強(qiáng)大的綜合競爭力！希望《公司權(quán)力》可以給你更多的認(rèn)識。

第十頁，共二百零八頁?！豆緳?quán)力》五大卓越貢獻(xiàn)，幫助中國企業(yè)與企業(yè)家成長！第十一頁，共二百零八頁?！豆緳?quán)力》五大實(shí)戰(zhàn)工具、迅速提升公司權(quán)力商業(yè)價(jià)值！

管理實(shí)戰(zhàn)專家李朝曙十年扛鼎之作！一張王牌，三個(gè)權(quán)力場，五個(gè)階段，七大步驟，九條法則五大實(shí)戰(zhàn)工具全面破譯神秘的公司權(quán)力，讓您如虎添翼！

第十二頁，共二百零八頁。貢獻(xiàn)一：獨(dú)家透視柳傳志、李東升、任正非、王石如何精心打造聯(lián)想、TCL、華為、萬科等一流企業(yè)董事會、董事長、經(jīng)理人、嫡系及制度等公司權(quán)力總裁王牌；第十三頁，共二百零八頁。貢獻(xiàn)二：深度揭秘紅塔、微軟、萬和等企業(yè)破解國企如官場、民企如賭場、外企似戰(zhàn)場的三種公司權(quán)力游戲內(nèi)幕；第十四頁，共二百零八頁。貢獻(xiàn)三：首次分解中國式權(quán)力的潛龍、見龍、淵龍、飛龍、亢龍、五大公司權(quán)力圖騰階段；第十五頁，共二百零八頁。貢獻(xiàn)四：詳盡重組百度、美的、遠(yuǎn)大、娃哈哈、慧聰、比亞迪、國美、宏基、長江、通用著名企業(yè)謀權(quán)攬權(quán)、威權(quán)固權(quán)、掌權(quán)控權(quán)、分權(quán)授權(quán)、配權(quán)享權(quán)、集權(quán)逞權(quán)、交權(quán)扶權(quán)七大公司權(quán)力步驟；第十六頁，共二百零八頁。貢獻(xiàn)五：完全破譯華為、萬科、沃爾瑪、中興、華為公司降落傘、山大王、親兄弟、潛文化、淮南橘、不對稱、夾心餅、天花板、明星秀九大公司權(quán)力法則；第十七頁，共二百零八頁。目錄序言馬蔚華：管理國際化與企業(yè)基業(yè)長青——從國際化談管理變革與公司權(quán)力…………………...1曾仕強(qiáng)：持經(jīng)達(dá)權(quán)，公司權(quán)力是安人的藝術(shù)——從中國式管理領(lǐng)悟公司權(quán)力………..5彭劍鋒：企業(yè)家思維與領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型——企業(yè)轉(zhuǎn)型期的公司權(quán)力運(yùn)作………...7楊望遠(yuǎn)：君權(quán)神授到天賦人權(quán)——從管理的標(biāo)準(zhǔn)化談公司權(quán)力……….………………..9李朝曙：權(quán)力人生—談公司權(quán)力的人生哲學(xué)………………….11

第十八頁，共二百零八頁。第一章牌在誰的手里……………1很多企業(yè)家更多的是對于這種貪權(quán)之惡的馴服，適應(yīng)乃至極力縱容和維護(hù)。在這種心態(tài)下，很多企業(yè)家走不出貪權(quán)的人性之惡，其終極目標(biāo)，便是保持自己的權(quán)力和意志的實(shí)行，自然不能容納別人分享自己的權(quán)力，也不能容忍別人奪走自己的光環(huán)。在很多民營企業(yè)，僅僅是產(chǎn)權(quán)明晰是不夠的，權(quán)力還必須多元化。因?yàn)橹挥卸嘣?，才能有制約，才能保證企業(yè)家不至于頭腦發(fā)熱，一失足成千古恨。史玉柱在總結(jié)巨人失敗教訓(xùn)時(shí)對此深有感觸，巨人之所以成也史玉柱，敗也史玉柱，與史玉柱在企業(yè)內(nèi)一手遮天是分不開的。第十九頁，共二百零八頁。1.牌在董事會手里：………………2董事會是公司斗爭的火藥桶……………………..2最流行的三種公司治理模式：日本模式、美國模式、德國模式……………..3中國企業(yè)董事會的四種模式：難以改變家天下的實(shí)質(zhì)………42.牌在董事長（老板）手里……………………..7“一人獨(dú)大”現(xiàn)象的根源：中國的經(jīng)理人還沒有長大…….……7柳傳志的權(quán)力戰(zhàn)略：馬韁仍然緊握在手中…….11李東生的權(quán)力掌握:一山不容二虎 …………………12黃宏生的權(quán)力危機(jī):至今仍牢牢掌握著權(quán)力………………….143.牌在經(jīng)理人手里……………...16總經(jīng)理的權(quán)力在增大：保姆要為主人當(dāng)家……16職業(yè)經(jīng)理人的游戲規(guī)則：經(jīng)理人和老板都有一個(gè)心理放大的過程…………18業(yè)務(wù)核心的命運(yùn)：企業(yè)主感覺到很大的威脅…………………20萬科權(quán)力分配的法寶：職業(yè)經(jīng)理人制度………214.牌在嫡系手里………………...235.牌在制度手里………………...25組織變革是權(quán)力再分配：互信建設(shè)是需要制度基礎(chǔ)的………25ERP本質(zhì)是一種權(quán)利再分配：ERP是一把手工程…………..27第二十頁，共二百零八頁。第二章如何了解發(fā)現(xiàn)權(quán)力磁場在中國民營企業(yè)，權(quán)力分配的模式與差別比較大，就好像進(jìn)賭場一樣要憑自己的運(yùn)氣。大多數(shù)民營企業(yè)都是家族企業(yè)，中國的家族式企業(yè)，已經(jīng)形成了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。但是隨著進(jìn)一步發(fā)展，一些家族企業(yè)陳舊的權(quán)力模式開始束縛企業(yè)的前進(jìn)，家族企業(yè)中如何使用職業(yè)經(jīng)理人、職業(yè)經(jīng)理人如何適應(yīng)家族式企業(yè)，即如何分配權(quán)力的問題，已經(jīng)成為一個(gè)重要課題。第二十一頁，共二百零八頁。第二章如何了解發(fā)現(xiàn)權(quán)力磁場1.國企如對弈……………..30國企領(lǐng)導(dǎo)者的特殊性……………………..……..…….30國企董事長與總經(jīng)理的矛盾叢生 ……………..31企業(yè)家為何紛紛落馬？…………………..31國有企業(yè)權(quán)力分配與體制改革：MBO是重要的渠道之一………………332.民企如賭場……………..35民企的先天缺陷導(dǎo)致權(quán)力紛爭嚴(yán)重……………………..35理順權(quán)力關(guān)系，才能理順管理關(guān)系………37制衡只是外因，內(nèi)因才是沖突最根本的原因…………..38民營企業(yè)權(quán)力的傳承：“傻子瓜子”集團(tuán)公司為什么不歡而散………40“萬和核心控股”模式——家族企業(yè)的另類繼承…….42權(quán)力向一線傾斜：朋友的富豪車是怎樣賠的…………443.外企如戰(zhàn)場…………….44面對權(quán)力失衡，微軟陳永正可以一統(tǒng)江湖嗎？…….45

第二十二頁，共二百零八頁。第三章如何調(diào)整權(quán)力節(jié)奏——權(quán)力游戲的五個(gè)階段…49

辦事必須依靠權(quán)力。公司權(quán)力游戲，其實(shí)指的就是獲得與運(yùn)用權(quán)力的過程。權(quán)力的威力，也只有在使用過程中才能體現(xiàn)出來。古往今來，謀權(quán)、攬權(quán)、固權(quán)最終目的都是為了辦成大事。善用權(quán)者，治國則天下治，治民則四海安；濫用權(quán)者，行而無威，久之無效，必然失權(quán)。如何善用權(quán)而不失權(quán)，正是權(quán)力的真正價(jià)值所在，也是古今中外都在研究的課題。第二十三頁，共二百零八頁。1.《易經(jīng)》與權(quán)力游戲……………….

……………….502.第一個(gè)階段:潛龍勿用、低調(diào)積累….…………………53寶潔CEO拉弗里新官上任溫柔革命三把火……………..553.第二個(gè)階段:見龍?jiān)谔?、被人賞識……………………55微軟CEO鮑爾默激情洋溢….……………574.第三個(gè)階段:或躍在淵、進(jìn)退有道…………………58中海油CEO傅成玉幾進(jìn)幾出的歷練……………………60陳永正成功破解微軟魔咒….……………61“狼道”與“羊道”哪個(gè)才是“非常道”？………………….625.第四個(gè)階段:飛龍?jiān)谔?、登上頂峰?………………646.第五個(gè)階段:亢龍有悔、守業(yè)更難………………….66央視標(biāo)王今安在？….………………..68改變豪賭本性，把“后悔”改成“前悔”………………….69錯(cuò)誤的人生經(jīng)歷＝博士后….……………71用財(cái)富回報(bào)社會：為良心而反思………72第二十四頁，共二百零八頁。第四章如何登上權(quán)力巔峰——權(quán)力游戲的七大步聚….75權(quán)力斗爭,變幻莫測,今日雄踞高位,號令天下,明日囚處陋室,聽命于人,這樣的事情,在權(quán)力場上是屢見不鮮的.那種達(dá)則意氣凌人,窮則灰心絕望的人,十個(gè)有十個(gè)會權(quán)力斗爭的風(fēng)波中被淘汰,只有那種處變不驚,善于忍耐的人,才可能獲得最后的勝利.…………

……90

第二十五頁，共二百零八頁。1.第一步：謀權(quán)攬權(quán)……………………76謀權(quán)：方洪波為何在美的高歌猛進(jìn)？…………………76攬權(quán)：身價(jià)10億美元百度老總的遠(yuǎn)見卓識……………77威權(quán)：什么是任正非執(zhí)掌華為的權(quán)力法寶？…………792.第二步：威權(quán)固權(quán)…………………..79固權(quán)：商界女性的固權(quán)之道………

…..81掌權(quán)：宗慶后、張躍及王傳福的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)………

…..853.第三步：掌權(quán)控權(quán)……………

……..85控權(quán)：老板需要第三只眼睛嗎？…………………

……………….88分權(quán)：“分久必合，合久必分”……

…90

4.第四步：分權(quán)授權(quán)……………………90授權(quán)：一位好的經(jīng)理總是有一副憂煩的面孔——在他的助手臉上…94配權(quán)：如何讓核心員工真正成為企業(yè)的主人？…….965.第五步：配權(quán)享權(quán)……………………96享權(quán)：慧聰郭凡生造100個(gè)百萬富翁，王傳福的比亞迪有40名千萬富翁……………97集權(quán)：任正非有一句名言：“華為永遠(yuǎn)都實(shí)行中央集權(quán)”……………996.第六步：集權(quán)逞權(quán)…………….………99交權(quán)：柳傳志比施振榮高在哪里？………………….1017.第七步：交權(quán)扶權(quán)……………………101扶權(quán)：退休？還是退而不休？……………………..103

第二十六頁，共二百零八頁。

第五章權(quán)力游戲的九大法則……107一位成功的企業(yè)家，他未必對權(quán)力游戲感興趣，但他最終必須能順應(yīng)公司權(quán)力游戲的規(guī)律，否則他將不能掌控這個(gè)企業(yè)。無疑，最頂級的公司權(quán)力游戲是公司所有權(quán)與控制權(quán)的爭奪，股權(quán)越大權(quán)力越大，而控制權(quán)主要體現(xiàn)為可撤換最高管理部門，參與公司董事會，在諸如合并、展業(yè)、公司的擴(kuò)大和利潤戰(zhàn)略的大規(guī)模改變等問題上影響重大決策等等，基本上可歸為公司治理結(jié)構(gòu)層面的權(quán)力游戲。

第二十七頁，共二百零八頁。1.權(quán)力游戲真的有金科玉律嗎？……………………1082.第一大法則：降落傘法則…………110降落傘法則一：外來和尚難念經(jīng)…………………….110十年來十名最成功的“空降兵”…………111降落傘法則二：“空降兵”不宜掌大權(quán)

——這些知名企業(yè)有一個(gè)始終堅(jiān)持的原則…………………112白與黑：團(tuán)隊(duì)跳槽，接收不接收？………………….113降落傘法則三：“空降兵”生來就是準(zhǔn)備被包圍的——突圍就是核心技能………116降落傘法則四：“空降兵”活不長——怎樣降低高達(dá)90％的陣亡率？…………….1183、第二大法則：山大王法則大王法則一：一山不容二虎——為何另一山可容百虎？……….122山大王法則二：投資者與操盤手的囚徒困境——如何突破“零和游戲”？…………125山大王法則三：英雄從來都是被利用的——英雄被利用的六種類型1264.第三大法則：親兄弟法則……………128親兄弟法則一：權(quán)力影響來自幫派“嫡系”——諸葛亮為何不斬關(guān)羽？……………128親兄弟法則二：庸人集團(tuán)的破壞力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于建設(shè)力

——“元老派”與“新秀派”的“明和暗斗” ……………129第二十八頁，共二百零八頁。5.第四大法則：潛文化法則……………131潛文化法則一：文化有很大的沖擊力

——為何中興“以和為貴”而華為卻“是非不分”？ ……………131潛文化法則二：潛規(guī)則有時(shí)大于顯規(guī)則——人與制度哪一個(gè)更重要？1336.第五大法則：淮南橘法則……………139淮南橘法則一：外企規(guī)則在國企民企沒法玩兒

——空降兵能夠適應(yīng)地面戰(zhàn)嗎？…………139淮南橘法則二：權(quán)力游戲受到環(huán)境的影響——沃爾瑪為何開始收進(jìn)場費(fèi)了？…1417.第六大法則：不對稱法則……………143不對稱法則一：胳膊抗不過大腿——俄羅斯首富為何斗不過總統(tǒng)普京……………143不對稱法則八大經(jīng)典案例……………1458.第七大法則：夾心餅法則……………149夾心餅法則一：將在外，軍權(quán)有所不授？——區(qū)域高層為何突然離職？…………149夾心餅法則二：區(qū)域割據(jù)，三權(quán)分立——“換人如換刀”……1519.第八大法則：天花板法則……………153天花板法則一：站在天花板之間——英雄人物有多少選擇的權(quán)力？…………15310.第九大法則：明星秀法則…………155明星秀法則一：個(gè)人品牌代表權(quán)力——任正非如何低調(diào)打造個(gè)人品牌？…………155明星秀法則二：個(gè)人品牌超越權(quán)力——王石可以在珠峰領(lǐng)導(dǎo)萬科嗎？……………156

第二十九頁，共二百零八頁。后記一：讓人困惑的權(quán)力——光環(huán)背后的公司政治與權(quán)力運(yùn)作………………157后記二：權(quán)力的游戲——從游戲規(guī)則談公司權(quán)力…………159附錄一：中國式管理大師曾仕強(qiáng)教授經(jīng)權(quán)之道八大法則162附錄二：中國人民大學(xué)教授彭劍鋒關(guān)于接班人問題…165鳴謝….…………………169

第三十頁，共二百零八頁。序言

招商銀行行長馬蔚華

序

管理國際化與企業(yè)基業(yè)長青——從國際化談管理變革與公司權(quán)力

一、世界級企業(yè)通常是那些基業(yè)長青的企業(yè)，他們是民族精神和國家榮譽(yù)賴以傳遍世界的最有效的載體。中國崛起需要造就一批基業(yè)長青的企業(yè)。

第三十一頁，共二百零八頁。二、管理國際化是企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的根本，我們必須向國外基業(yè)長青企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)國際化公司治理與公司權(quán)力的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，形成企業(yè)快速而有效的執(zhí)行力，打造“百年老店”。

企業(yè)國際化的內(nèi)容和手段是非常豐富的，既包括機(jī)構(gòu)國際化、業(yè)務(wù)國際化、產(chǎn)品和服務(wù)的國際化，也包括股權(quán)國際化、管理國際化、人才國際化。當(dāng)前，我國企業(yè)國際化的關(guān)鍵是管理的國際化，沒有管理的國際化，其他任何國際化都不可能實(shí)現(xiàn)。

招商銀行行長馬蔚華

序

第三十二頁，共二百零八頁。三、我國企業(yè)管理國際化的重點(diǎn)是在創(chuàng)新公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，積極創(chuàng)新管理理念，主動(dòng)適應(yīng)國際化的經(jīng)營環(huán)境，積極引進(jìn)國際先進(jìn)的管理方法和管理技術(shù)，尊重和遵從國際游戲規(guī)則，快速進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

招商銀行行長馬蔚華

序

第三十三頁，共二百零八頁。（一）創(chuàng)新管理理念，培育企業(yè)的核心價(jià)值觀，塑造一流的理念和文化，造就一流的組織，吸引一流的人才，是企業(yè)基業(yè)長青的根本，也是正確運(yùn)用公司權(quán)力的基礎(chǔ)與保證。

（二）適應(yīng)國際化的經(jīng)營環(huán)境，積極進(jìn)行企業(yè)組織架構(gòu)變革，通過組織創(chuàng)新不斷擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的疆域，擴(kuò)大提高公司治理與公司權(quán)力的效率與效益。

招商銀行在已有的國際化探索實(shí)踐中，不斷完善和重塑總、分行之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，將以分行區(qū)域管理為主的組織體制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榧饶馨l(fā)揮分行積極性，又能充分整合全行資源優(yōu)勢的扁平化組織體制，逐步構(gòu)建以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向，適應(yīng)產(chǎn)品創(chuàng)新和市場細(xì)分要求的高效率的組織架構(gòu)。我們還在個(gè)人銀行業(yè)務(wù)組織管理體制上進(jìn)行了事業(yè)部制的改革探索，成功后將把事業(yè)部制擴(kuò)展到每一個(gè)業(yè)務(wù)管理?xiàng)l線。招商銀行行長馬蔚華

序

第三十四頁，共二百零八頁。（三）引進(jìn)國際先進(jìn)的管理方法和管理技術(shù)，夯實(shí)現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)，將管理的科學(xué)性和藝術(shù)性結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)公司權(quán)力的規(guī)范化和科學(xué)化運(yùn)用。

總之，“合抱之木，生于毫末”，國內(nèi)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青，必須順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的趨勢，積極實(shí)施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，而要實(shí)現(xiàn)國際化發(fā)展又必須首先從管理國際化入手，管理國際化是造就我國基業(yè)長青企業(yè)的基礎(chǔ)和必然途徑。對于大多數(shù)成長中的中國企業(yè)來說，管理的國際化其中就包括調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)以及促進(jìn)公司權(quán)力、組織架構(gòu)的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化。

招商銀行行長馬蔚華

序

第三十五頁，共二百零八頁。持經(jīng)達(dá)權(quán)，公司權(quán)力是安人的藝術(shù)

世界上有變的部分，也有不變的部分，這就叫“易”。易是變，不易還是變，叫做變中不易，這就是一切一切都在變，但是有一種東西不變，這個(gè)東西就是“變”。只有“變”是不變的，其他的一切都變。不過有長期、短期而已。長期不變的就是不易，即“經(jīng)”；瞬息萬變，經(jīng)常在變的叫做“權(quán)”，這就是變化無窮。

中國式管理大師曾仕強(qiáng)教授序第三十六頁，共二百零八頁。管理有絕對部分，也有相對的部分，絕對的部分叫“經(jīng)”，相對的部分“權(quán)”，也就是原則不變，方式可變。從事管理的人要記?。喊踩说哪康氖遣荒茏兊?，不管什么環(huán)境都要使他安，但是環(huán)境在變，所以方法就要跟著時(shí)代改變。安人的目的不變，叫“?！?；安人的方法要變，叫“變”。所以要有常有變。常的部分又叫“經(jīng)”，變的部分又叫“權(quán)”，所以管理又從安人之道引伸出一個(gè)“經(jīng)權(quán)之道”。中國式管理大師曾仕強(qiáng)教授序第三十七頁，共二百零八頁。中國式管理就是合理化管理。可是在合理化之外，還要注意安人，我們叫做人性化管理。中國人最講“仁”和“義”?！叭省笔前踩酥?，就是用仁心去安人；“義”是經(jīng)權(quán)之道，就是恰到好處，管理的最高境界就是做到“恰到好處”。

中國式管理大師曾仕強(qiáng)教授序第三十八頁，共二百零八頁。簡而言之，以不變應(yīng)萬變，用不變的原則，應(yīng)付萬變的現(xiàn)象，這就是經(jīng)權(quán)。原則不能變，目標(biāo)不能變，管理要求安人不能變，其他都是萬變的。用這種不變的原則，來應(yīng)付萬變的現(xiàn)象，不管怎么變，都會命中目標(biāo)。中國人最懂得持經(jīng)達(dá)權(quán)。我們不能有經(jīng)無權(quán)，有經(jīng)無權(quán)的人太固執(zhí)、太呆板，而有權(quán)無經(jīng)是亂變。要避免有權(quán)無經(jīng)，也要避免有經(jīng)無權(quán)。我們中國人最了不起，有經(jīng)有權(quán)，有不變的部分，也有變的部分，不變的部分要堅(jiān)持，變的部分要放手，抓住目標(biāo)，放手讓部屬去發(fā)揮，這樣，我們的管理就會有很大的功效。

中國式管理大師曾仕強(qiáng)教授序第三十九頁，共二百零八頁。企業(yè)家思維與領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型

——企業(yè)轉(zhuǎn)型期的公司權(quán)力運(yùn)作

內(nèi)外環(huán)境的不同，使兩代企業(yè)家所需要的素質(zhì)和能力也不一樣。第一代領(lǐng)導(dǎo)人是個(gè)人魅力型的企業(yè)領(lǐng)袖，個(gè)人力量大于組織力量，第二代領(lǐng)導(dǎo)人是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，依靠的是組織力量；第一代領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人意志決定企業(yè)意志，大權(quán)獨(dú)攬，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則要善于授權(quán)賦能，整合集體智慧；第一代領(lǐng)導(dǎo)人憑直覺憑經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)更像是一種藝術(shù)，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則需要以科學(xué)管理建立理性權(quán)威，又需要有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，需要科學(xué)與藝術(shù)的完美結(jié)合；第一代領(lǐng)導(dǎo)人是經(jīng)驗(yàn)型的，第二代領(lǐng)導(dǎo)人是學(xué)習(xí)型的。

中國人民大學(xué)教授、華夏基石咨詢集團(tuán)總裁彭劍鋒序第四十頁，共二百零八頁。君權(quán)神授到天賦人權(quán)

——從管理的標(biāo)準(zhǔn)化談公司權(quán)力

我們以為：權(quán)力得至法制，依法方能賦權(quán)，并非存于某人手上；但法制是死的，必須人來執(zhí)行法制賦予的權(quán)力。也可說，權(quán)力來源非天、非神、非人，故并無授與及收回的爭議，依法即有執(zhí)法權(quán)，逆法或違法即不得行事。但由于各人智識、心態(tài)水平不一，加上皆想自圓其說，乃使得權(quán)力多采多姿、陰晴圓缺、愛恨交織、留連猶疑、捉摸不定、……化為天上人間的游戲。

國家能否長久昌盛，企業(yè)能否永續(xù)發(fā)展，授權(quán)賦能將是關(guān)鍵分水嶺。經(jīng)長期觀察數(shù)千家企業(yè)發(fā)展，得出一大趨勢，符合者可大可久，不符合者做不大，即使做大必不久。即三級授權(quán)，茲簡述之，可自行診斷：臺灣國際管理大師、美國東西方大學(xué)客座教授楊望遠(yuǎn)序第四十一頁，共二百零八頁。1.標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)：凡有標(biāo)準(zhǔn)者，第一線員工得依標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，無需請示核準(zhǔn)，結(jié)果若符標(biāo)準(zhǔn)，亦無需報(bào)告。此部分須達(dá)80%以上。2.職掌授權(quán)：標(biāo)準(zhǔn)未盡事宜，第二線主管得依職掌判行，以補(bǔ)標(biāo)準(zhǔn)不足，是為隨機(jī)應(yīng)變之彈性。此部分占15%左右，過猶不及。3.目標(biāo)授權(quán)：凡無標(biāo)準(zhǔn)無職掌者，經(jīng)營者得依目標(biāo)決行，以利行動(dòng)發(fā)展，是為權(quán)變。此部分須在5％以下。由此可證：企業(yè)組織可扁平化，只需三層，反而大幅減少扭曲、延誤、內(nèi)斗內(nèi)耗，及僵化、老化、退化，權(quán)力問題也豁然開朗。臺灣國際管理大師、美國東西方大學(xué)客座教授楊望遠(yuǎn)序第四十二頁，共二百零八頁。權(quán)力人生——談公司權(quán)力的人生哲學(xué)

一、運(yùn)用與支配時(shí)間是最大的權(quán)力

一個(gè)人最大的權(quán)力是運(yùn)用與支配時(shí)間的權(quán)力，支配自己的時(shí)間，也支配別人的時(shí)間，誰支配的有效時(shí)間越多，誰支配的時(shí)間價(jià)值高，誰就比較容易成功。在這一個(gè)時(shí)間，你做什么事，怎么做，做得怎么樣，決定了下一個(gè)時(shí)間你將得到什么，失去什么，超越什么。有時(shí)候決定升遷，有時(shí)決定財(cái)富，有時(shí)候決定權(quán)力，有時(shí)決定你的幸福，有時(shí)候甚至決定生死！人一輩子斗來斗去其實(shí)都斗錯(cuò)了，人最大的敵人是時(shí)間，掌握與運(yùn)用權(quán)力的訣竅就是把敵人變成朋友，讓時(shí)間實(shí)現(xiàn)價(jià)值。作者自序第四十三頁，共二百零八頁。一個(gè)人能否成功，一個(gè)企業(yè)家能否成功，不在于他的權(quán)力是否足夠多，而在于他是否能夠善用這些現(xiàn)有的權(quán)力。為什么回到十年前大家的權(quán)力都是一樣的，甚至有很多人擁有的比你差很多，而今天大家的差別那么大呢？就是對權(quán)力的運(yùn)用與策略不同。人生到處知何似，應(yīng)似飛鴻踏雪泥，泥上偶爾留指爪，鴻飛哪付計(jì)東西。生命沒有長到可以在某一天浪費(fèi)你的權(quán)力，也沒有短到讓你在某一天必須馬上揮霍你的權(quán)力。本來地球上出現(xiàn)你我。作者自序第四十四頁，共二百零八頁。人只有一次生命，為了這一生，用好每一天。成功與失敗、得意與失意，掌權(quán)與失權(quán)，對于歷史的長河不過是轉(zhuǎn)瞬之間，對于我們自己，也不過是過眼煙云。和平與發(fā)展，安全與快樂才是我們永恒不變的主題。如果快一點(diǎn)掌握權(quán)力，慢一點(diǎn)踐踏權(quán)力，多一點(diǎn)善用權(quán)力，少一點(diǎn)踐踏權(quán)力，得意時(shí)慎用權(quán)力，失意是珍惜權(quán)力，才可以使生命的價(jià)值最大化，可以讓每一個(gè)人的生命更有意義。作者自序第四十五頁，共二百零八頁。二、感謝與珍惜是善用權(quán)力的不二法門感謝、珍惜這四個(gè)字在這里也正是善用權(quán)力永恒的法則。感謝就會用全力去付出，珍惜才能讓權(quán)力發(fā)揮最大的價(jià)值。

以協(xié)調(diào)超越領(lǐng)導(dǎo)，用服務(wù)代替管理，在我母親身上發(fā)揮得淋漓盡致，也幫助我形成了基本的價(jià)值觀。

企業(yè)家與領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)其實(shí)不需要那么多廢話與嗦，正確的理念與行為方式，可以輕松超越很多華麗的語言與文字。作者自序第四十六頁，共二百零八頁。我們現(xiàn)在的企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人，有時(shí)候連十多歲的小孩也不如，不敢主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，遇事喜歡拖拉，更無法確保權(quán)力的正確運(yùn)用與執(zhí)行力的提升。

即使是我至愛的親人，也難免會一時(shí)糊涂，致你于狼狽不堪而不顧，影響你的生活事業(yè)而無愧，而你竟然樂此不疲，無怨無悔。我們又何必因?yàn)橐粋€(gè)同事或朋友一時(shí)的冒犯或誤解而耿耿于懷？這樣想來，很多的傷害，我們終究是可以諒解的。我們回到權(quán)力的話題來看，權(quán)力斗爭又相煎何急？縱使有誤解，我們一笑了之，大動(dòng)干戈，也大可不必。

作者自序第四十七頁，共二百零八頁。如果我們企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人在不可回避的企業(yè)戀愛中，能夠相信謀事在人、成事在天，對待同事本著緣是天意、份是人為的心態(tài)。像我們對待感情一樣，不過于追求結(jié)果的完美與理想化，那么這種過程也是難能可貴，完全可以像戀人一樣，成為一種經(jīng)典與傳奇，值得珍惜與感謝一生?？墒强纯次覀兒芏嗟钠髽I(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人，雖然合作時(shí)并沒有全心付出，甚至同床異夢，分手時(shí)卻是相互的指責(zé)與抱怨，甚至本書中同為家族企業(yè)打理的夫妻二人因?yàn)闄?quán)力之爭，也反目成仇對簿公堂，也可能為逞一時(shí)之權(quán)，或魚死網(wǎng)破，兩敗俱傷；或鋃鐺入獄，行同陌路。較老板與職業(yè)經(jīng)理人之爭有過之而無不及。早知如此，何必當(dāng)初，本是同根生，相煎何太急。作者自序第四十八頁，共二百零八頁。簡單才能實(shí)用，返璞容易歸真。選擇什么，就將得到什么；播種什么、將收獲什么。選擇了朋友，得到了友誼；選擇學(xué)習(xí)，得到了思想。而如果你選擇了責(zé)任，你一定會得到權(quán)力。最后，我想對權(quán)力感到困惑的人們說，：你根本不必憂慮與困惑，不管你是誰，權(quán)力根本不值得你用珍貴生命去賭博，也不值得用你寶貴的信用去游戲。用你憂慮的時(shí)間去珍惜與感謝吧！用你困惑的時(shí)間去服務(wù)與工作吧！

作者自序第四十九頁，共二百零八頁。第一章牌在誰的手里

第五十頁，共二百零八頁。1牌在董事會手里：董事會是公司斗爭的火藥桶

決定企業(yè)未來命運(yùn)的主要因素是什么？牽動(dòng)著公司內(nèi)部爭斗的導(dǎo)火線到底是什么？誰決定公司權(quán)力在內(nèi)部的分配？當(dāng)我們對公司內(nèi)部運(yùn)作進(jìn)行總結(jié)時(shí)，我們不難發(fā)現(xiàn)，一切都是“因董事會而戰(zhàn)”，一切也都是在“為董事會而戰(zhàn)”。我們有足夠的理由將放大鏡的鏡片對準(zhǔn)董事會。所有利益交織在一起的董事會稱得上是公司斗爭的火藥桶：董事會席位之爭、表決票數(shù)之爭、經(jīng)理人的任免之爭等等，所有這一切中的任何一條都足以成為一個(gè)“開火”的理由。當(dāng)費(fèi)奧莉納黯然地對著惠普說再見的時(shí)候，很多人認(rèn)為她是惠普收購康柏后董事會斗爭的犧牲品，王志東“要和董事會斗爭到底”的口號也沒能挽救他被驅(qū)逐出新浪的命運(yùn)。第五十一頁，共二百零八頁。三權(quán)分立：給豪門家族里的君主們一定約束最流行的三種公司治理模式：日本模式、美國模式、德國模式三種模式各有其優(yōu)缺點(diǎn)。三者都體現(xiàn)了決策權(quán)、經(jīng)營控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)三種權(quán)力配置，只不過是權(quán)力配置的方式，分權(quán)的組織形式、側(cè)重點(diǎn)及權(quán)力行使方式不同而已。三種治理模式體現(xiàn)其保護(hù)的股東利益也不盡相同，在德國模式中對員工利益的保護(hù)比日本、美國模式更為強(qiáng)列。

第五十二頁，共二百零八頁。中國企業(yè)董事會的四種模式：難以改變家天下的實(shí)質(zhì)

北京大學(xué)光華管理學(xué)院的田利輝教授認(rèn)為，中國家族企業(yè)從大權(quán)在握到子承父業(yè)，家族手中的上市公司，盡管有股份流通在外，卻始終改變不了家天下的實(shí)質(zhì)。家族企業(yè)的企業(yè)家自我檢討容易，實(shí)施起來卻并不輕松。公司治理的實(shí)際狀況與企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān)。一個(gè)快速成長的企業(yè)，很難在公司治理上步步到位，特別是市場變化快，如果嚴(yán)格遵守規(guī)則，必須等股東大會通過才能開展大的動(dòng)作，很可能已錯(cuò)過時(shí)機(jī)了。從另一個(gè)角度看，對企業(yè)崛起作出巨大貢獻(xiàn)的老總們，位高權(quán)重也常常是歷史的必然。從封建制到議會制，公司治理的收益，更多體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展壯大以后，它減少了個(gè)人意志的隨意性和掠奪性，增加了企業(yè)穩(wěn)健成長的機(jī)會。

第五十三頁，共二百零八頁。2牌在董事長（老板）手里“一人獨(dú)大”現(xiàn)象的根源：中國的經(jīng)理人還沒有長大。北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎教授說，公司治理結(jié)構(gòu)的核心問題是經(jīng)理人應(yīng)該對誰負(fù)責(zé)。一是經(jīng)理人向股東負(fù)責(zé)的股東導(dǎo)向型；二是經(jīng)理人本身擁有非常大自主權(quán)的經(jīng)理人導(dǎo)向型；三是勞工導(dǎo)向型；四是國家導(dǎo)向型；五是利益相關(guān)者導(dǎo)向型。第五十四頁，共二百零八頁。企業(yè)教父在一些企業(yè)具有很高的威望，教父與教而不“父”，不僅是一種制度上的差別，更是一種對于人性的洞察能力和順應(yīng)能力的差別。很多國內(nèi)企業(yè)家，甚至是一些已經(jīng)走向國際化的企業(yè)家，都希望既“教”且“父”，混合了英雄與獨(dú)夫的雙重基因。深究這種既“教”且“父”的人性之源，其實(shí)在于人性中對權(quán)力的貪欲，貪權(quán)是人性中惡的一面，而在現(xiàn)代社會，需要的是一種對于人性的超越和解構(gòu)。在某種意義上說，TCL總裁李東生當(dāng)年容許萬明堅(jiān)的獨(dú)立，表現(xiàn)出的不僅是在企業(yè)治理上的質(zhì)的飛躍，更是一種對于人性的超越而非馴從。TCL的泛宏基演義，柳傳志分槽喂馬，王石禪讓，都必將煥發(fā)出耀眼的光芒。而對于所有國內(nèi)企業(yè)來說，只有完成人性的超越和企業(yè)制度的雙重轉(zhuǎn)變，才能真正走向強(qiáng)大。第五十五頁，共二百零八頁。柳傳志、李東生、黃宏生作為最優(yōu)秀的企業(yè)家，他們牢牢控制著公司權(quán)力，無一不是權(quán)力運(yùn)用的高手。先看柳傳志，一篇聯(lián)想20年的文章詳細(xì)記載了聯(lián)想的權(quán)力更迭過程，柳傳志先是拿下科學(xué)家倪光南，借倪光南腦中的知識積累了第一桶金，倪光南后因?yàn)榧夹g(shù)投資和柳傳志意見相左而交惡，最后狀告柳傳志不成，被“掃地出門”。接著南下香港搞定商人呂譚平，然后催生出孫宏斌、楊元慶和郭為這幾個(gè)“少帥”敢打敢拼的勁頭，聯(lián)想一躍成為中國的標(biāo)桿性企業(yè)，柳傳志也成為令人尊敬的“教父級企業(yè)家”。孫宏斌下臺，楊元慶、郭為被扶上戰(zhàn)馬。馬韁仍然緊握在柳傳志手中。柳傳志的權(quán)力戰(zhàn)略：馬韁仍然緊握在手中第五十六頁，共二百零八頁。實(shí)際上，從創(chuàng)維股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，創(chuàng)維仍然牢牢掌握在黃宏生手里。公開資料顯示，黃宏生及其家族成員共持股39.3％的公司股份，同時(shí)黃宏生手上還有1250萬股的購股權(quán)，仍然是創(chuàng)維的最大股東，官司纏身的黃宏生至今任牢牢掌握著權(quán)力。黃宏生的權(quán)力危機(jī):至今仍牢牢掌握著權(quán)力第五十七頁，共二百零八頁。

李東生的權(quán)力掌握:一山不容二虎

再看李東生，從吳士宏、杜建君、萬明堅(jiān)的相繼離開，波瀾不驚，反復(fù)證明了一個(gè)真理，TCL的權(quán)力完全牢牢掌握在李東生手里，萬明堅(jiān)企圖打破這一規(guī)則，自然不可避免輕松出局?！叭f明堅(jiān)下課在很大程度上意味著，在TCL兩大風(fēng)云人物的交鋒中，最終以李東生的全面勝利而告終?！盩CL集團(tuán)內(nèi)部人士如此評價(jià)萬明堅(jiān)的離職。第五十八頁，共二百零八頁。3牌在經(jīng)理人手里

歷史將證明，中國要在21世紀(jì)成為世界經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)國，就必須擁有一批優(yōu)秀的經(jīng)理人。企業(yè)實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離的一個(gè)重要措施是引入職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)進(jìn)行管理。但是，職業(yè)經(jīng)理人市場是一個(gè)特殊的人力資本市場，在一定意義上，這是一個(gè)“職業(yè)”企業(yè)家的雇傭市場，涉及到企業(yè)家精神的甄別和激發(fā)以及企業(yè)在剩余權(quán)利的重新安排上。家族企業(yè)的高速發(fā)展帶來對職業(yè)經(jīng)理人需求增長，但是在缺乏信任的情況下引入職業(yè)經(jīng)理人是不成功的。第五十九頁，共二百零八頁。總經(jīng)理的權(quán)力在增大：保姆要為主人當(dāng)家現(xiàn)代企業(yè)股權(quán)分散使經(jīng)理人的地位凸顯，而使越來越多的投資者退居幕后，王石賣萬科就充分說明了這一點(diǎn)，在許多企業(yè)里的主從關(guān)系已經(jīng)悄然發(fā)生了變化，加上員工持股的關(guān)系，保姆當(dāng)主人的家在很多企業(yè)已經(jīng)成為事實(shí)，但是隨著人力資本地位的提升，人力資本和貨幣資本之間的矛盾也變得越來越突出。很多企業(yè)并沒有協(xié)調(diào)好貨幣資本的出資人與人力資本的職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系，沒有處理好兩者之間存在的矛盾，最終給企業(yè)帶來了巨大的損失。近年來，市場上頻繁發(fā)生職業(yè)經(jīng)理人與貨幣出資人摩擦出火的事件。無論是貨幣出資人，還是職業(yè)經(jīng)理人，都存在著很多的問題。第六十頁，共二百零八頁。由于經(jīng)理人地位急劇上升，有人用這樣一則對聯(lián)來形容經(jīng)理人，上聯(lián)是：錢多、事少、離家近；下聯(lián)是：位高、權(quán)重、責(zé)任輕。橫批：職業(yè)經(jīng)理人。雖說這種說法有些夸張，但是的確形象描述了經(jīng)理人待遇優(yōu)厚、位高權(quán)重、不擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。佟景國先生說，很多企業(yè)不是戰(zhàn)略原因死的，也不是戰(zhàn)略沒有需求了，也不是企業(yè)真的沒有錢了，而是讓自己給折騰死的，企業(yè)成了內(nèi)部權(quán)力斗爭的犧牲品。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的副總往往會成為內(nèi)部權(quán)力斗爭的始作俑者與核心人物，如果沒有這些惡性的權(quán)力斗爭，深圳還能有更多的中興、華為。很多高科技企業(yè)，就是大家總打仗，把企業(yè)搞垮了。

第六十一頁，共二百零八頁。職業(yè)經(jīng)理人的游戲規(guī)則：經(jīng)理人和老板都有一個(gè)心理放大的過程職業(yè)經(jīng)理人階層本來是應(yīng)企業(yè)所有者的需求而出現(xiàn)的。職業(yè)經(jīng)理人是相對于企業(yè)的股東或所有者而言的，他們是借助于他們所受到的專業(yè)訓(xùn)練或擁有的專業(yè)技能而走上管理崗位的人。所有者的職能是提供資本，而經(jīng)理人的職能是運(yùn)營資本。職業(yè)經(jīng)理人是管理分工的結(jié)果，所以企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間存在著天然的矛盾，即委托——代理矛盾。第六十二頁，共二百零八頁。業(yè)務(wù)核心的命運(yùn)：企業(yè)主感覺到很大的威脅通常情況下，權(quán)力經(jīng)常往市場集中，往研發(fā)上，往核心技術(shù)上集中，還有往財(cái)務(wù)方面集中，以及往管理上集中，這是企業(yè)橫向權(quán)力流動(dòng)的一般規(guī)律。由于核心因素對企業(yè)成功的決定性太大，而且企業(yè)家老板本人并不能判斷核心業(yè)務(wù)發(fā)展會怎么樣，這樣的情況下，給他們一定的決策權(quán)。另外也是變相來制衡，但是核心業(yè)務(wù)的權(quán)力一旦失控，往往使企業(yè)主感覺到很大的威脅，為了避免造成被動(dòng)局面，第一件事就是杯酒釋兵權(quán)，所以核心業(yè)務(wù)也很容易成為權(quán)力斗爭的犧牲品，這也是權(quán)力的雙刃劍的一種表現(xiàn)形式。第六十三頁，共二百零八頁。萬科權(quán)力分配的法寶：職業(yè)經(jīng)理人制度

萬科的成功得益于王石建立了完善的職業(yè)經(jīng)理人制度，職業(yè)經(jīng)理承擔(dān)了公司的主要管理任務(wù)。根據(jù)職業(yè)經(jīng)理的級別及所擔(dān)負(fù)職責(zé)的不同，公司根據(jù)計(jì)劃授權(quán)體系對不同職業(yè)經(jīng)理給予相應(yīng)程度的授權(quán)：如戰(zhàn)略參與權(quán)、信息知情權(quán)、專業(yè)管轄范圍內(nèi)的決策權(quán)、人力物力財(cái)力的分配與使用權(quán)，使責(zé)任與權(quán)力對等，增強(qiáng)了職業(yè)經(jīng)理的責(zé)任感和使命感。授權(quán)不僅是企業(yè)經(jīng)營管理的需要，更重要的是表示了公司重視職業(yè)經(jīng)理作用和地位的態(tài)度，公司還為那些在工作中表現(xiàn)出色的職業(yè)經(jīng)理提供了廣闊的發(fā)展空間，即前面提到的優(yōu)勝劣汰，能上能下。正是因?yàn)槿f科有了職業(yè)經(jīng)理人的制度，王石才敢在外面消遙自在，萬科才得以獨(dú)步天下。

第六十四頁，共二百零八頁。4牌在嫡系手里

空降兵的到來，一方面是為企業(yè)輸入新鮮血液，另一方面，也是為趙勇培養(yǎng)自己的嫡系隊(duì)伍。因?yàn)樵谝粋€(gè)組織中，如果擁有權(quán)力的管理者沒有自己所謂的嫡系部隊(duì)，是很難開展工作的，值得注意的只是一個(gè)度的把握，和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的衡量。嫡系本身并無對錯(cuò)之分。

第六十五頁，共二百零八頁。5牌在制度手里

組織變革是權(quán)力再分配：互信建設(shè)是需要制度基礎(chǔ)的組織變革實(shí)際上是權(quán)限的再分配，不論是傳統(tǒng)的金字塔型，還是流行的扁平化結(jié)構(gòu)，只要組織、流程、規(guī)范、職責(zé)所構(gòu)建的企業(yè)等級形式還存在，權(quán)力分配問題就永遠(yuǎn)是我們心中想說而又說不得的“達(dá)摩克斯之劍”。矩陣式管理是最適合于企業(yè)從單一業(yè)務(wù)演變?yōu)楦叨葟?fù)雜業(yè)務(wù)的管理模型，被無數(shù)的跨國企業(yè)充分演繹成功。最為關(guān)鍵的就是矩陣式管理意味著“削權(quán)”，意味著兼顧“專業(yè)化”和“靈活性”，每個(gè)分公司主管從什么都管變?yōu)橹还?0%，同時(shí)還要與業(yè)務(wù)線主管緊密協(xié)作。顯然，矩陣式管理模式的推行對每個(gè)人的觀念和意識都產(chǎn)生了巨大的挑戰(zhàn)。如果這種觀念和意識轉(zhuǎn)變不到位，矩陣式管理就會形同虛設(shè)。第六十六頁，共二百零八頁。ERP本質(zhì)是一種權(quán)利再分配：ERP是一把手工程ERP是英文EnterpriseResoursePlanning的縮寫，中文意思是企業(yè)資源規(guī)劃。它是一個(gè)以管理會計(jì)為核心的信息系統(tǒng)，識別和規(guī)劃企業(yè)資源，從而獲取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客戶付款。換言之，ERP將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對采購、生產(chǎn)、成本、庫存、分銷、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、人力資源進(jìn)行規(guī)劃，從而達(dá)到最佳資源組合，取得最佳效益。第六十七頁，共二百零八頁。因此ERP也常被稱為是頭腦工程，或是一把手工程。當(dāng)系統(tǒng)建立時(shí)，它必然對原有平衡的權(quán)利體系進(jìn)行一次新的重新組合。而對于這一過程中所產(chǎn)生的“破壞力”，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)能協(xié)調(diào)平衡。我國企業(yè)中有太多人治的內(nèi)容，手工操作的隨意性是企業(yè)中能上能下的可調(diào)控的“法寶”，所以才會發(fā)生ERP系統(tǒng)必須改頭換面才能在中國大地上銷售，軟件廠商必須將使原有的成熟系統(tǒng)軟件改編成適合企業(yè)實(shí)際需求的，有一定彈性的，可修改的，甚至依舊是兩本賬的手工系統(tǒng)的計(jì)算機(jī)化翻版。

而CIO與CEO之間的協(xié)調(diào)和溝通往往是系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的焦點(diǎn)，擺在CIO和CEO之間就有一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的權(quán)力重組問題。

第六十八頁，共二百零八頁。第二章

如何了解發(fā)現(xiàn)權(quán)力磁場——國企、民企、外企游戲的差異第六十九頁，共二百零八頁。1、國企如對弈國企領(lǐng)導(dǎo)者的特殊性中國的國有企業(yè)，脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，有很強(qiáng)的特殊性。雖然現(xiàn)在企業(yè)一直處于深化改革之中，但國企文化的改造卻不是一日之功，這種文化對各級管理人員影響至深，已形成了一定的思維慣性。企業(yè)是追求利潤的經(jīng)濟(jì)組織，管理者必須以做事為第一要?jiǎng)?wù)，管理者只爭權(quán)不做事，企業(yè)早晚要垮掉。

國有資產(chǎn)宏觀管理體制的構(gòu)建，是政府與企業(yè)之間關(guān)系定位的反應(yīng)。國企的特點(diǎn)在于董事長、董事不是真正意義的出資人，他們的個(gè)人利益與企業(yè)利益相分離。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員依然是“干部”，他們的權(quán)力來自上級機(jī)關(guān)的授予。一些人習(xí)慣用“政治思維”來管理經(jīng)濟(jì)。第七十頁，共二百零八頁。

國企董事長與總經(jīng)理的矛盾根源

國有企業(yè)董事長與總經(jīng)理之間經(jīng)常出現(xiàn)矛盾，這種矛盾的產(chǎn)生并非偶然現(xiàn)象，而是有其深刻的體制根源。董事會與總經(jīng)理之間職責(zé)不清，不存在天然的權(quán)力邊界是最主要的原因。由于總經(jīng)理只是受董事會的委托代為行使部分權(quán)力，總經(jīng)理的權(quán)力來源于董事會的“授予”；而國有企業(yè)董事難以獨(dú)立行使自己的董事權(quán)力。第七十一頁，共二百零八頁。董事職權(quán)從本質(zhì)上說是一種權(quán)力，是一種在其位則必行其事的權(quán)力。德國社會學(xué)家、政治學(xué)家馬克斯·韋伯對權(quán)力下了一個(gè)具有普遍意義的定義，即“權(quán)力是把一個(gè)人的意志強(qiáng)加于其他人的行為之上的能力”。權(quán)力是指“某一人通過做或不做某一給定的行為從而改變某種給定的法律關(guān)系的能力”。

法國著名哲人孟德斯鳩曾對國家權(quán)力制衡原理說過一句名言：“絕對的權(quán)力導(dǎo)致絕對的腐敗?！?/p>

企業(yè)家為何紛紛落馬？第七十二頁，共二百零八頁。國有企業(yè)權(quán)力分配與體制改革：MBO是重要的渠道之一

正如“現(xiàn)代管理之父”彼得·德魯克所指明的那樣，企業(yè)不是單純的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它也是社會和政治實(shí)體。企業(yè)，這一現(xiàn)代文明的支柱和主要載體，要得以建立，首先要解決兩個(gè)重大問題，

一個(gè)是“經(jīng)營管理者的統(tǒng)治一定要合法化”，另一個(gè)就是“個(gè)人一定要有地位和職能”。

第七十三頁，共二百零八頁。MBO(ManagementBuy-outs)，即管理層收購。公司經(jīng)理層收購公司的股份，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、相應(yīng)的控制權(quán)格局以及公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。就典型MBO而言，管理層不僅要收購公司的股份，而且要收購大部分股份，使自己成為公司的控股股東?；诖耍芾韺佑捎诰佑诳毓晒蓶|地位，就依法完全控制了公司股東會，從而享有了公司的最高控制權(quán)。

第七十四頁，共二百零八頁。2民企如賭場民企的先天缺陷導(dǎo)致權(quán)力紛爭嚴(yán)重在中國民營企業(yè)，權(quán)力分配的模式與差別比較大，就好像進(jìn)賭場一樣要憑自己的運(yùn)氣。大多數(shù)民營企業(yè)都是家族企業(yè)，中國的家族式企業(yè)，已經(jīng)形成了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。但是隨著進(jìn)一步發(fā)展，一些家族企業(yè)陳舊的權(quán)力模式開始束縛企業(yè)的前進(jìn)，家族企業(yè)中如何使用職業(yè)經(jīng)理人、職業(yè)經(jīng)理人如何適應(yīng)家族式企業(yè)，即如何分配權(quán)力的問題，已經(jīng)成為一個(gè)重要課題。第七十五頁，共二百零八頁。

理順權(quán)力關(guān)系，才能理順管理關(guān)系

第一，建設(shè)權(quán)力平臺。做成一個(gè)好的企業(yè)，需要道德人品皆優(yōu)的人才，作為一個(gè)企業(yè)老板，即使他的水平再高，能力再強(qiáng)，他一個(gè)人發(fā)揮的能量也有限。一個(gè)企業(yè)如果沒有合理的權(quán)力分配體系，發(fā)展到一定程度就會人才流失。科學(xué)的管理體系要求的是各司其職，團(tuán)隊(duì)按計(jì)劃作戰(zhàn)，權(quán)力均衡分配。

第二，突破老板權(quán)力的圍城。中國的大多企業(yè)文化往往是企業(yè)的創(chuàng)始人建立的，可以說中國私人企業(yè)文化大多是老板文化，它對企業(yè)初期發(fā)展起到過至關(guān)重要的作用。但是，如果這個(gè)文化本來就有缺陷、不健全，如果企業(yè)文化變成絕對的老板文化，再變成絕對的個(gè)人崇拜文化，老板變成了企業(yè)的神，這個(gè)企業(yè)內(nèi)部就沒有人再敢挑戰(zhàn)了，沒有挑戰(zhàn)，就沒有發(fā)展。

第七十六頁，共二百零八頁。第三，建立職業(yè)經(jīng)理人信用環(huán)境與評價(jià)體系。目前，民營企業(yè)的所有者在選擇經(jīng)理人員時(shí)的一個(gè)基本準(zhǔn)則通常是，所選擇的經(jīng)理人員首先必須是可信的，如果不可信，那么經(jīng)營管理能力越強(qiáng)，可能對于企業(yè)所有者造成的損害也就越大。第七十七頁，共二百零八頁。制衡只是外因，內(nèi)因才是沖突最根本的原因據(jù)調(diào)查顯示，全世界家族企業(yè)的平均壽命只有24年，正應(yīng)了那句“富不過三代”的老話。家族企業(yè)中30%能夠生存到第二代，只有10%能夠“活”過第三代，淘汰率相當(dāng)高。幾乎所有的家族企業(yè)，都面臨著一個(gè)如何長遠(yuǎn)發(fā)展的問題。在不少家族企業(yè)中，裙帶關(guān)系相當(dāng)嚴(yán)重，領(lǐng)導(dǎo)者任人惟親。在這里，往往是家族邏輯超越了利益至上的商業(yè)原則。比如愛多VCD的胡志標(biāo)和陳天南，兩人同為創(chuàng)業(yè)者，但作為一把手的胡志標(biāo)重用太太林瑩，不聽取異議，最終導(dǎo)致企業(yè)散伙。第七十八頁，共二百零八頁。民營企業(yè)權(quán)力的傳承：“傻子瓜子”集團(tuán)公司

為什么不歡而散家族企業(yè)的繼任問題是家族企業(yè)成長與發(fā)展過程中一個(gè)極為重要的問題，企業(yè)的成敗盛衰在很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)家長對企業(yè)接班人的選擇、培養(yǎng)與交接。在美國發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)中，家族企業(yè)的經(jīng)營績效同樣引人注目。研究表明，如果能夠較好地解決財(cái)富接班的問題，由家族控制的公司的經(jīng)營業(yè)績要?jiǎng)龠^非家族控制的競爭對手。而且，家族企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)中所起的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般人的想象。據(jù)家族公司研究所的調(diào)查，家族企業(yè)對美國新增崗位的貢獻(xiàn)率達(dá)78%，占美國雇員人數(shù)的60%，占美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的50%。在中國，這些比例更高。

第七十九頁，共二百零八頁。3外企如戰(zhàn)場在規(guī)范管理的外資企業(yè)，權(quán)力的分配是公平合理的，碰到規(guī)范的企業(yè)就像參加了正規(guī)軍，內(nèi)部各負(fù)其責(zé)、井然有序。不規(guī)范的外企，管理是雜亂無序的，就像進(jìn)了土匪窩，可能山頭林立，拉幫結(jié)派各色人等混雜其中。權(quán)力向一線傾斜：朋友的富豪車是怎樣賠的。面對權(quán)力失衡，微軟陳永正可以一統(tǒng)江湖嗎？第八十頁，共二百零八頁。第三章

如何調(diào)整權(quán)力節(jié)奏——權(quán)力游戲的五個(gè)階段第八十一頁，共二百零八頁。1、《易經(jīng)》與權(quán)力游戲

中國是一個(gè)有悠久歷史的民族，傳統(tǒng)文化對權(quán)力的影響很深，權(quán)力運(yùn)用與中國傳統(tǒng)文化瑰寶《易經(jīng)》也有很密切的聯(lián)系。比如權(quán)力的核心是柔與剛，權(quán)力運(yùn)用離不開兩個(gè)字：恩和威。有恩無威，人不畏懼，權(quán)力的行使也就大打折扣；有威無恩，人人離心，失去凝聚力，權(quán)力將形同虛設(shè)。

乾卦曰：“潛龍勿用，下也。見龍?jiān)谔铮瑫r(shí)舍也。終日乾乾，行事也?；蜍S在淵，自試也。飛龍?jiān)谔欤现我??？糊堄谢?，窮之災(zāi)也。乾元用九，天下治也?！?/p>

第八十二頁，共二百零八頁。通俗地講，整個(gè)的乾卦就像一條龍，正如權(quán)力游戲的不同階段一樣。這條龍有一個(gè)發(fā)展過程，開始這條龍?jiān)谒锝袧擙垼粷撛谒锩娼凶鰸擙埼鹩?；到了第二階段露出水面，叫做見龍?jiān)谔?；龍往天上飛，要飛還沒有飛上天的時(shí)候，剛到上不著天，下不著地，掛在半空中。這個(gè)時(shí)候雖然它是一條龍，但隨時(shí)有摔跤的危險(xiǎn)，隨時(shí)都可以摔下來變成蟲，叫做或躍在淵。一直飛到九五的時(shí)候，便是飛龍?jiān)谔?。清太祖努爾哈赤之死，掀起了一場暗藏殺機(jī)的汗位之爭：大貝勒代善、二貝勒阿敏、三貝勒莽古爾泰、四貝勒皇太極都在覬覦這一令人眼紅的位置。但斗爭的結(jié)果，卻是皇太極由于權(quán)謀與智慧高出一籌，最終登上了夢寐以求的汗位，飛龍?jiān)谔?。第八十三頁，共二百零八頁。一旦飛龍?jiān)谔斓睦硐雽?shí)現(xiàn)了以后，人就會驕傲，得意忘形，覺得自己無所不能，失去了厚德載物的精神，知進(jìn)而不知退，知存而不知亡，不會居安思危，這時(shí)候很很危險(xiǎn)，叫做亢龍有悔。劉伯溫雖以奇謀異策被后世稱為文臣第一，但實(shí)際上作為一個(gè)文士，他既沒有武將手中的兵權(quán)，也不加入其他官吏形成的山頭。所以，建國后，在新政府中，他的作用降低了，實(shí)力也削弱了。再加上朱元璋猜忌殺害功臣的苗苧已起，權(quán)臣中爭權(quán)奪勢的暗流澎湃，熟知亢龍有悔的劉伯溫明智地選擇了遠(yuǎn)離權(quán)力的保身之道。第八十四頁，共二百零八頁。2、第一個(gè)階段:潛龍勿用、低調(diào)積累

盡管你是一條龍，可是在沒有成功資本之前，你不要急于表現(xiàn)自己。孟子說：“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行弗亂其所為?！贝藭r(shí)，你的任務(wù)是樹立人格，磨煉自己的意志，積累自己的資源。一個(gè)人是不是一條龍，在于是不是有自強(qiáng)不息的精神，就是你在這個(gè)最困難的時(shí)期必須集中精力去做的。此時(shí)樹立一個(gè)不可動(dòng)搖的意志，必然有出頭之日。權(quán)力的運(yùn)用正是如此。暫時(shí)沒有掌握權(quán)力的時(shí)候，謀定而后動(dòng)，不要過于急切地表現(xiàn)出對權(quán)力的欲望，要先提升自己的能力，建立自己的人脈，了解足夠的信息，蓄勢而發(fā)，不可輕舉妄動(dòng)。

第八十五頁，共二百零八頁。3、第二個(gè)階段:見龍?jiān)谔铩@得賞識

當(dāng)你務(wù)實(shí)低調(diào)地在自己的崗位上做出一定的成績之后，要想進(jìn)一步發(fā)展，就需要有領(lǐng)導(dǎo)提拔你。曾國藩在十年京官生涯之中，以匹夫之勇，血誠之心，關(guān)注時(shí)事，謀求施展抱負(fù)的用武之地。他之所以能在眾多的官員中脫穎而出，是因?yàn)樗米屪罡呓y(tǒng)治者發(fā)現(xiàn)自己。他犯顏直諫，把矛頭對準(zhǔn)了當(dāng)朝皇帝，顯露了赤膽忠心和過人的膽識，因而一舉成名，引起了廣泛的關(guān)注，為后來得到重用打好了基礎(chǔ)。所以，當(dāng)你還沒有得到一個(gè)好的位子，這個(gè)時(shí)候你要好好地提高自己的道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)修養(yǎng)，以便被人所發(fā)現(xiàn)。第八十六頁，共二百零八頁。

微軟CEO鮑爾默激情洋溢

鮑爾默在出任微軟總裁一職時(shí)，他的名字并不為公眾所熟知，他做事一直是非常低調(diào)的，但是在蓋茨把權(quán)杖交給鮑爾默以后，近幾年間明顯開始顯露鋒芒。雖然鮑爾默已快滿50歲了，但看過他現(xiàn)場“表演”的人，還是很難相信，這位已經(jīng)是3個(gè)孩子的父親的中年人，居然還會有如此四溢的激情。他似乎天生就是銷售明星和演說家，來回走動(dòng)、大聲喊叫都不足以宣泄他的熱情。如果身臨其境，你的情緒很難不被他異乎尋常的煽動(dòng)性所感染。因?yàn)橐婟堅(jiān)谔锏孽U爾默，現(xiàn)在最需要的是展示自己的實(shí)力與激情。

第八十七頁，共二百零八頁。

寶潔CEO拉弗里新官上任溫柔革命三把火

中國有句古話：新官上任三把火。很多人可能會認(rèn)為在世界500強(qiáng)任職CEO只是人生榮譽(yù)的一種體現(xiàn)，因?yàn)檫@些企業(yè)巨人們——特別是那些具有百年以上歷史的商業(yè)航母，早已擁有成熟的管理模式與穩(wěn)定的公司架構(gòu)，在位者似乎無需過分操心。然而，像寶潔(P&G)這樣有悠久歷史的企業(yè)在前幾年也走到了懸崖的邊緣。寶潔CEO的拉弗里(AlanGeorgeLafley)卻能挽狂瀾于既倒，并將寶潔盤活。2005年1月28日寶潔宣布以570億美元收購吉列轟動(dòng)了業(yè)界，也將這位溫文爾雅的CEO推向了前臺?？梢哉f，拉弗里帶給寶潔的變革是前所未有的。拉弗里的成功在于新官上任三把火，通過一些系列行之有效的策略，使業(yè)界對他刮目相看。第八十八頁，共二百零八頁。4第三個(gè)階段:或躍在淵、進(jìn)退有道權(quán)力有進(jìn)退之道，不同的人有不同的謀權(quán)途徑，但有一點(diǎn)是最重要的：采用不正當(dāng)手段，走上邪路的人，最后肯定反受其禍。有時(shí)候，拍板的人自己永不會主動(dòng)提出方案，提出方案的沒有拍板的權(quán)力。因此，要定下一件事，往往上要有人說．下要有人聽，上下結(jié)合方能奏效。中層領(lǐng)導(dǎo)難做就是這個(gè)道理。對上頭來說是中層干部，你有領(lǐng)導(dǎo)，你是個(gè)被領(lǐng)導(dǎo)者；下面的還有你的員工，對于員工來說你又是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。你剛剛從下面的職工里面提拔上來，提拔成中層干部，別人還不太尊敬你；完成上級的任務(wù)有時(shí)候完成不好，經(jīng)常受到責(zé)怪。這就叫上不在天，下不在田，左右為難，搞得不好就下去了，好就上來了，這個(gè)時(shí)候要終日乾坤，要警惕自己、敬德修業(yè)。對領(lǐng)導(dǎo)一些不正當(dāng)?shù)臎Q策，要提出合理的建議；有了功勞以后，千萬不說是自己的功勞，要謙虛一點(diǎn)。做中層的干部很難，但是卻是最好磨煉自己的時(shí)機(jī)。

第八十九頁，共二百零八頁。

中海油CEO傅成玉幾進(jìn)幾出的歷練與美國人談一筆185億美元的生意絕不是一件輕松的事情，盡管最終結(jié)果不如人意，但中國海洋石油有限公司試圖并購美國優(yōu)尼科公司，使海內(nèi)外各界把關(guān)注的目光投向了這一事件的中心人物

：中國海洋石油總公司總經(jīng)理兼中國海洋石油有限公司董事長、首席執(zhí)行官傅成玉。石油巨人的握手引起了全世界的矚目。而在一波三折的并購過程中，傅成玉在前期所表現(xiàn)出的鎮(zhèn)定，以及在后期所表現(xiàn)出的信心都給人留下了深刻的印象。翻開傅成玉的履歷，會發(fā)現(xiàn)其職業(yè)生涯的每一步仿佛都是在為這筆大買賣做著鋪墊。具有遠(yuǎn)見的傅成玉在其早期的職業(yè)生涯中經(jīng)受了各種鍛煉，正是職業(yè)經(jīng)理人不斷成長的精彩寫照與成功案例。第九十頁，共二百零八頁。陳永正成功破解微軟魔咒微軟中國區(qū)總裁總是面臨一個(gè)無言的結(jié)局，那就是他們的任期總是難以超越一個(gè)兩年的魔咒。而陳永正正在用實(shí)際行動(dòng)破解微軟中國區(qū)總裁任期只有兩年的魔咒。雖然比爾·蓋茨的考題總是讓人傷透腦筋，但是在執(zhí)掌微軟中國區(qū)的第二財(cái)年即將結(jié)束時(shí)，陳永正的答卷讓人滿意。陳永正已經(jīng)成為微軟中國的權(quán)力掌控者，并正用“陳氏法則”重塑微軟中國。第九十一頁，共二百零八頁?！袄堑馈迸c“羊道”哪個(gè)才是“非常道”？山窮水復(fù)疑無路，柳暗花明又一村，權(quán)力處在發(fā)展階段，我們需要用柔性的方法來處理與協(xié)調(diào)。殘酷的競爭令“狼文化”大行其道，“狼文化”認(rèn)為你得有狼性、要夠狠，才能和別人競爭，以吃掉主義為教義來解決所有的競爭。與“狼道”相悖的是“羊道”，即“柔性管理”。

第九十二頁，共二百零八頁。5第四個(gè)階段:飛龍?jiān)谔臁⒌巧享敺?/p>

到了一定的時(shí)候，時(shí)來運(yùn)轉(zhuǎn)了，就可順利達(dá)到事業(yè)的巔峰。這也許是偶然的，實(shí)際上也是必然的，每一個(gè)人都有出頭之日，有職、有權(quán)，有責(zé)?！霸茝凝?，風(fēng)從虎”，有了龍就有云來圍，必須有。老虎一叫，山風(fēng)就來了。這是一種同聲相應(yīng)，同氣相求的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)的威信在于群眾對你的威信，這一點(diǎn)很重要。上下同心，組成一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)你手下的員工向著你預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。此時(shí)，不要以為九五至尊，而失去德，有了這個(gè)君德，必然有這個(gè)君位。正好這個(gè)君德和君位那個(gè)時(shí)候在你的身上體現(xiàn)出來以后就會大有作為。

第九十三頁，共二百零八頁。6第五個(gè)階段:亢龍有悔、守業(yè)更難

中國有句古話：“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”，從權(quán)力學(xué)的角度而言，我們也可以說，“得權(quán)難，守權(quán)更難”。守權(quán)之所以艱難，一個(gè)重要的原因在于，權(quán)力斗爭中人際關(guān)系太復(fù)雜了。權(quán)力結(jié)構(gòu)如同一座金字塔，無論處在這個(gè)塔的任何部位，每一個(gè)人都面臨著幾個(gè)方面的關(guān)系，包括上對下的關(guān)系，下對上的關(guān)系，以及同一層次之間的關(guān)系。任何一個(gè)方面的關(guān)系處理得不恰當(dāng)，都會影響到權(quán)力的穩(wěn)固甚至得失。對掌握權(quán)力的人來說，關(guān)系學(xué)實(shí)在是一門至關(guān)重要的學(xué)問。第九十四頁，共二百零八頁。

央視標(biāo)王今安在？

談到守業(yè)，就不能不想到我們昔日風(fēng)光一時(shí)的一大批民營企業(yè)，巨人、三株、秦池，更不能不想到秦池、愛多一批批前赴后繼的標(biāo)王。央視廣告招標(biāo)經(jīng)歷了一次次的蕭條與火爆，每年都是你方唱罷我登場，標(biāo)王更替盡顯商海滄桑，留下了無數(shù)的遺憾，也造就了一夜的輝煌。第九十五頁，共二百零八頁。

改變豪賭本性，把“后悔”改成“前悔”

中國的一些企業(yè)家盡管經(jīng)歷過失敗，但是在東山再起的時(shí)候，并不吸取教訓(xùn)，一而再，再而三故技重施，有錯(cuò)不改，其中最典型的就是中國民營企業(yè)家的賭博心態(tài)，盡管毀掉了一批批的企業(yè)驕子，但還是有人趨之若鶩，其中誘惑力就是短期的巨大的利益與市場機(jī)會。

談到有賭博性格的企業(yè)家，不能不提到以IT起家，毀于巨人大廈，還債重出江湖建立保健品王國的史玉柱，“生性豪賭”是人們對于史玉柱成功的解讀。而后其出擊資本市場，讓媒體紛紛猜測：目前對史玉柱而言，安全性是否會成為更重要的砝碼？

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錯(cuò)誤的人生經(jīng)歷＝博士后幸好這個(gè)世界上，也有一些人痛改前非，能夠卷土重來，給我們犯過錯(cuò)誤的企業(yè)家或經(jīng)理人一些安慰與希望。在西方社會，不少有“前科”的經(jīng)濟(jì)名人重獲自由后仍然功成名就，甚至可能比入獄前更加成功。人們應(yīng)該還記得舉世震驚的巴林銀行倒閉的故事，但是今天再描述這個(gè)故事續(xù)集的時(shí)候，給我們的是完全不同的啟示，因?yàn)楣适碌闹魅斯珓?chuàng)造了另一個(gè)傳奇。第九十七頁，共二百零八頁。

用財(cái)富回報(bào)社會：為良心而反思

擁有權(quán)力，然后用合法取得的財(cái)富來回報(bào)社會，這種形式也最為人們認(rèn)可，是權(quán)力的最高境界。和許多媒體評選的世界富豪排名一樣，微軟公司董事長比爾·蓋茨名列金融時(shí)報(bào)雜志最具影響力億萬富翁的榜首。49歲的蓋茨累積的財(cái)富已達(dá)466億美元，是名副其實(shí)的全球第一富豪。但微軟公司生產(chǎn)的窗口操作系統(tǒng)幾乎獨(dú)占全球市場，以及蓋茨及妻子梅琳達(dá)·蓋茨（MelindaGate）主持的基金會所作的慈善捐款，才真正展現(xiàn)他對世界的影響力。擁有270億美元的比爾與梅琳達(dá)·蓋茨基金會，致力于改善貧窮國家的衛(wèi)生與生活水準(zhǔn)，把對抗艾滋病、瘧疾、B型肝炎列為首要目標(biāo)。蓋茨已宣布，三個(gè)子女不會繼承他的大筆遺產(chǎn)，這筆財(cái)富要留給全社會。

第九十八頁，共二百零八頁。第四章

如何登上權(quán)力的巔峰——權(quán)力游戲的七大步驟

第九十九頁，共二百零八頁。1第一步：謀權(quán)攬權(quán)

獲得權(quán)力的關(guān)鍵在于謀權(quán)。曾國藩在滿漢關(guān)系極其敏感的清代中后期，所以能先后得到統(tǒng)治者的青睞，是他的赤膽忠心與謀慮打動(dòng)了人。天底下,有誰不喜歡忠心的人呢？本來咸豐皇帝對這個(gè)書生氣很重的家伙不是很放心，但是曾國藩的一次次表現(xiàn)使他打消了顧慮，開始授予曾國藩實(shí)權(quán)。謀權(quán)必須有好的忍耐心，忍耐不是聽天由命，逆來順受，那種“忍受”，是弱者的人生哲學(xué)。忍耐是以堅(jiān)強(qiáng)的意志，為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)而等待時(shí)機(jī)。它與“忍受”最大的不同之處是有所行動(dòng)，有所作為。這種行動(dòng)、作為，表現(xiàn)在兩方面，一是暗中積蓄力量，一是偽裝表面的行為，前者為忍、后者為詐。

謀權(quán)：方洪波為何在美的高歌猛進(jìn)？第一百頁，共二百零八頁。

攬權(quán)：身價(jià)10億美元百度老總的遠(yuǎn)見卓識

權(quán)力斗爭,變幻莫測，今日雄踞高位，號令天下，明日囚處陋室，聽命于人，這樣的事情，在權(quán)力場上是屢見不鮮的。那種達(dá)則意氣凌人，窮則灰心絕望的人，十個(gè)有十個(gè)會在權(quán)力斗爭的風(fēng)波中被淘汰；只有那種處變不驚，善于忍耐的人，才有可能獲得最后的勝利。我們常在影片中看到的士兵在上司茫然無從時(shí)奪得指揮權(quán)即屬此類。1940年5月10日，當(dāng)丘吉爾接任張伯倫成為英國首相后，他寫道：“當(dāng)我凌晨三時(shí)就寢時(shí)，覺得有一種深切的寬慰感，我終于得到在整個(gè)舞臺上擔(dān)任導(dǎo)演的權(quán)限。我覺得似乎是在與命運(yùn)一道前進(jìn)，而過去的全部生活只不過是為這一刻、這一考驗(yàn)的到來作準(zhǔn)備而已。

第一百零一頁，共二百零八頁。2第二步：威權(quán)固權(quán)

威權(quán)就是在攬權(quán)以后建立與權(quán)力相符合的權(quán)威地位，也許成為皇帝一樣的人是每個(gè)人的本能欲望，路易十四說：朕即天下。叔孫通為漢高祖劉邦制定了禮儀，原來粗簡的朝見儀式，被制作得奢華而且繁復(fù)，當(dāng)每個(gè)大臣由引導(dǎo)官帶領(lǐng)在劉邦面前磕頭的時(shí)候，這個(gè)曾經(jīng)欲“大丈夫當(dāng)如此也”的無賴說，現(xiàn)在我才體會到當(dāng)皇帝的快樂。在中國公司的管理者中這一點(diǎn)表現(xiàn)得更加突出。普公司之下莫非王土，率土之濱莫非王臣。老板個(gè)人的喜好和厭惡，甚至能決定一個(gè)員工的評價(jià)高低。越是會鉆營和拍馬屁、做表面功夫的人，越會得到老板的喜歡，只要老板欣賞，土豆也能變金磚。

威權(quán)：什么是任正非執(zhí)掌華為的權(quán)力法寶？第一百零二頁，共二百零八頁。

固權(quán)：商界女性的固權(quán)之道

權(quán)力的威力，也只有在使用過程中才能體現(xiàn)出來。謀權(quán)、攬權(quán)、固權(quán)，最終目的就是為了辦成大事，也是權(quán)力的真正價(jià)值所在。善用權(quán)者，經(jīng)國則天下治，治民則四海安，濫用權(quán)者，行而無威，久之無效，必然失權(quán)。如何善用權(quán)而不失權(quán)，即如何固權(quán)，正是古今都在研究的課題。同樣的權(quán)力，放在不同的人手中，就會有不同的效果。其中恩威并舉是固權(quán)的法寶，而固權(quán)之初以施恩最為有效與穩(wěn)妥。康熙是中國歷史上最善于運(yùn)用權(quán)力的皇帝，其特點(diǎn)在于他始終用恩惠來服人，讓別人始終記得他的好處，這一招對講義氣的武將最管用。平定三藩之亂時(shí)收服王輔臣，就是一篇用權(quán)的杰作。慈禧雖然是一個(gè)女流之輩，但論起她擅權(quán)的手段來，可以說比起歷史上任何一位野心家來說都不遜色。在攫取權(quán)力寶座，實(shí)現(xiàn)了垂簾聽政之后，她為了逞威作福，大肆擅權(quán)，逐漸將權(quán)力集中到自己一人手中，使朝廷大臣只知道一切都聽從太后的旨意，而不敢有絲毫違抗。

第一百零三頁，共二百零八頁。3第三步：掌權(quán)控權(quán)

權(quán)力如果用得好，用得恰到好處，會愈來愈大，愈來愈有威力。左宗棠善于謀權(quán)、掌權(quán)，他從來都不把對手看作“攔路虎”，而是在緊張與輕松之間擊敗對手。所謂掌權(quán)，實(shí)際上是上司駕馭下屬的一種管理行為。掌權(quán)的前提是必須掌握足夠的信息，皇帝要想有效地掌握朝廷和各地的動(dòng)態(tài)，就必須能獲取準(zhǔn)確充分的信息。古代沒有電訊和高速的交通設(shè)施，信息的獲取和掌握必須依靠人的傳遞。因此朱元璋采取的是廣樹耳目，建立情報(bào)網(wǎng)的辦法。朱元璋是個(gè)多疑的人，又是個(gè)專權(quán)的人，他要掌握權(quán)力，又對其他人不放心，所以他建立了自己的信息渠道，以便不被下屬蒙蔽。深謀遠(yuǎn)慮才能成大功。掌權(quán)：宗慶后、張躍及王傳福的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)第一百零四頁，共二百零八頁。

控權(quán)：老板需要第三只眼睛嗎？控制指的權(quán)力的運(yùn)用收放自如，無法控制的權(quán)力是最危險(xiǎn)的，輕則使人身敗名裂，重則使國家傾危。為人上者不但要控制自己的權(quán)力，抑制權(quán)力欲的膨脹；更要制衡手下的權(quán)力。不給權(quán)則無法辦事，給權(quán)太多則尾大不掉。高明的領(lǐng)導(dǎo)者，既要有寬容的心胸，要有制衡的手段，兩者缺一不可。在兵法權(quán)謀中，人的作用非常微妙，一方面，兵法權(quán)謀非常注重“人和”，爭取人心，但是，這個(gè)爭取人心是帶有很強(qiáng)的目的性的，人在這個(gè)時(shí)候，更多地是充當(dāng)兵法權(quán)謀背后所要達(dá)到的目的之中的一種工具。

第一百零五頁，共二百零八頁。4第四步：分權(quán)授權(quán)

《孫子兵法》中決定勝負(fù)的有“道、天、地、將、法”五大因素，“道”獨(dú)排第一。在古今中外的兵法中，有很多關(guān)于自然、社會規(guī)律的論述，這就是所謂的“道”。很多偉大的企業(yè)家，都是達(dá)到悟“道”境界的。在國內(nèi)，柳傳志、張瑞敏等企業(yè)家，也在“道”的方面頗有所得。而對于真正的企業(yè)家來說，不僅應(yīng)熟悉各種管理之方法和手腕等“術(shù)”的東西，更應(yīng)該明“道”，并以“道”來統(tǒng)領(lǐng)“術(shù)”，達(dá)到“道術(shù)合一”。在“道”之外，兵法權(quán)謀中更多的，則是“術(shù)”的東西，集中在具體操作層面上，并且?guī)Ш軓?qiáng)的目的性和功利性?！氨粎捲p”，“利而誘之”，“亂而取之”等，表現(xiàn)出的是一種以智取勝的傾向，正所謂“兵者，詭道也”，最后形成一種謀略型文化。分權(quán)：“分久必合，合久必分”第一百零六頁，共二百零八頁。

授權(quán)：一位好的經(jīng)理總是有一副憂煩的面孔

——在他的助手臉上有人統(tǒng)計(jì)過，從曾國藩門下崛起的人，囊括了晚清政治、文化、科技領(lǐng)域人才的三分之二。原來，曾國藩有一個(gè)培養(yǎng)人才、籠絡(luò)人才的秘訣。等他把人才放出去，這些人爭得的權(quán)力和利益，同時(shí)也就是他的權(quán)力和利益。權(quán)力就像雪球一，越滾越大。分權(quán)之后必須授權(quán)，否則管理者無法有效執(zhí)行權(quán)力。授權(quán)，是每一個(gè)管理者都要做好的一件事情，因?yàn)楣疽l(fā)展，就意味著公司要不斷培養(yǎng)人才，培養(yǎng)人才首先第一步就要學(xué)會授權(quán)，如果不授權(quán)，所有的工作都是你一個(gè)人來做，那么公司永遠(yuǎn)不會有能夠替代你位置的人。授權(quán)是對風(fēng)險(xiǎn)的把握，要適當(dāng)合理的授權(quán)，就要有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意識和責(zé)任。授權(quán)是適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，就必須了解下屬的能力。不能說將一項(xiàng)新的工作放手讓新手去做，自己都沒有搞清楚就授權(quán)，到時(shí)候再把這個(gè)責(zé)任推掉，這不能算是授權(quán)，而是推卸責(zé)任。中國人最善于打太極拳，其中比較高的境界是借力打力以柔克剛。但很多公司的管理者在工作中非常善于打太極拳，不管上級對他進(jìn)行什么授權(quán)，他都能一層一層地把責(zé)任剝離出來再推出去，而把利益留下來，我們在授權(quán)的時(shí)候要防止這一點(diǎn)。

第一百零七頁，共二百零八頁。5第五步：配權(quán)享權(quán)

企業(yè)發(fā)展到一定階段，分權(quán)與授權(quán)完成后，企業(yè)需要配權(quán)與享權(quán)，所謂配權(quán)，即包括權(quán)力即位置的分配，也包括權(quán)益分配。當(dāng)然往往兩者是同時(shí)分配的。郭凡生這個(gè)以14.8萬元資產(chǎn)起家，12年間發(fā)展成為價(jià)值超10億元的中國頂極商務(wù)信息服務(wù)商，慧聰郭凡生和他的慧聰打造了知識經(jīng)濟(jì)的業(yè)界神話。慧聰12年來穩(wěn)坐商務(wù)信息服務(wù)資訊行業(yè)的頭把金交椅。他被稱為“中國商務(wù)信息服務(wù)第一人”，他更被譽(yù)為“中國分類廣告之父”。創(chuàng)造這一切又一個(gè)重要的因素，那就是慧聰?shù)墓蓹?quán)分配體系。慧聰章程中明確說明：任何人的分紅不得超過總數(shù)的10％，股東分紅不得超過總數(shù)的30％，每年分紅的70％給不占有股份的員工。比亞迪總裁王傳福說，在很早的時(shí)候，他就想到股權(quán)過于集中于個(gè)人，并不利于公司的穩(wěn)定發(fā)展。這么多年來，他看透了民營企業(yè)的衰敗，最主要的問題都是一股獨(dú)大造成的。作為民營企業(yè)家應(yīng)該有廣闊的胸襟，應(yīng)該讓員工真正參與到企業(yè)的發(fā)展中來，讓核心員工真正成為企業(yè)的主人，讓他們充分分享公司的權(quán)益。

配權(quán)：如何讓核心員工真正成為企業(yè)的主人？第一百零八頁，共二百零八頁。

享權(quán)：慧聰郭凡生造100個(gè)百萬富翁，王傳福的

比亞迪有40名千萬富翁

北京大學(xué)張維迎教